采購管理審計方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購管理審計方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購管理審計方案范文

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，公司內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)的建立已成為內(nèi)部管理體系中不可或缺的重要組成部分。公司內(nèi)部審計是確保公司管理活動制度化、規(guī)范化、精細(xì)化，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要監(jiān)督管理手段。內(nèi)部審計獨立行使審計監(jiān)督權(quán)，直接對公司總裁或董事會負(fù)責(zé)并報告工作。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計條件；內(nèi)部審計權(quán)責(zé)；內(nèi)部審計方法及要求；內(nèi)部審計項目；內(nèi)部審計程序

下面以本人審計管理經(jīng)驗淺淡內(nèi)部審計工作，如內(nèi)部審計條件、內(nèi)部審計權(quán)責(zé)、內(nèi)部審計方法及要求、內(nèi)部審計項目、內(nèi)部審計程序等。

一、從事內(nèi)部審計的工作人員，須具備條件：

從事內(nèi)部審計的工作人員，須具備良好的思想品德，堅持原則，有正義感； 通曉會計原理及其操作技能； 熟悉內(nèi)部審計準(zhǔn)則、程序和技術(shù)； 掌握本企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)知識，熟悉或完全掌握公司所有制度； 熟悉現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念； 對企業(yè)內(nèi)部控制及所屬專業(yè)有較深的理解；內(nèi)部審計人員應(yīng)進(jìn)行后續(xù)教育，主要內(nèi)容包含：專業(yè)知識、技能、各項法律、法規(guī)、政策的最新情況，從而具備與其從事審計工作相適應(yīng)的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)道德。

二、內(nèi)部審計人員和機(jī)構(gòu)的職權(quán)

從事內(nèi)部審計人員和機(jī)構(gòu)的職權(quán)有：要求涉及審計的公司、分廠、部門按時報送生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)收支計劃，成本、費用預(yù)算、決算，財務(wù)報表及有關(guān)的其他資料及附件列明的資料； 參加公司與審計事項相關(guān)的會議，召開與審計事項有關(guān)的會議；檢查有關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營和財務(wù)活動的資料、文件及現(xiàn)場勘察；對與審計事項有關(guān)的問題向有關(guān)系統(tǒng)和個人進(jìn)行調(diào)查，并取得證明材料；對正在進(jìn)行的違規(guī)、嚴(yán)重?fù)p失浪費行為，做出臨時制止決定；提出改善經(jīng)營管理的建議以及糾正、處理違反公司制度的事件并依據(jù)情節(jié)輕重出具處理意見。

三、內(nèi)部審計方法及要求

從單一、事后審計的傳統(tǒng)工作方法，逐步轉(zhuǎn)移到事前、事中審計，既要對企業(yè)單位的重大經(jīng)營決策，重點投資項目及占用資金數(shù)額較大的購銷業(yè)務(wù)實行事前審計，又要監(jiān)督、評價有關(guān)可行性理論資料、預(yù)算及經(jīng)濟(jì)合同的真實性、合理性、合法性、有效性，及時反饋信息防止失誤。另一方面，通過全過程的控制，通過微觀審計，找出薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，建立各項規(guī)章制度，完善內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化內(nèi)部管理。

四、一般性內(nèi)部審計項目

通常一般性內(nèi)部審計項目包括日常財務(wù)審計、管理審計、臨時性審計等工作，主要內(nèi)容有：負(fù)責(zé)對公司的財務(wù)憑證進(jìn)行抽查； 審閱公司月度財務(wù)報表、成本報表、費用報表等相關(guān)財務(wù)資料；審查營銷費用預(yù)算執(zhí)行情況；抽查物資采購價格的相對真實性、合理性；抽查營銷費用產(chǎn)生的真實性、合規(guī)性、合理性；對公司重要制度、關(guān)鍵流程執(zhí)行情況進(jìn)行審計；對重要關(guān)鍵控制點實行不定期抽查審計（如：銷貨及收款、采購及付款、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理、投資與融資管理、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等）。

五、立項審計項目

立項審計項目包括下轄各分子公司年度經(jīng)濟(jì)效益審計； 任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，對涉及授權(quán)的高管人員或其他重要崗位人員，任期、離任時經(jīng)濟(jì)目標(biāo)達(dá)成情況等方面的審計確認(rèn)；重要崗位履職情況審計；授權(quán)執(zhí)行情況審計；對公司內(nèi)部控制的健全性、有效性以及風(fēng)險管理進(jìn)行評審；開展各類專項審計工作和專項審計調(diào)查，其中，專項審計工作列舉部分內(nèi)容如下：

成本管理審計：成本管理審計主要審查成本數(shù)據(jù)核算、歸集的準(zhǔn)確性、合理合規(guī)性，提出成本關(guān)鍵控制點、合理控制成本費用的審計建議，審查成本管理是否起到了為生產(chǎn)、銷售提供決策依據(jù)的功能等。具體審計內(nèi)容包括生產(chǎn)統(tǒng)計報表與成本核算報表是否一致、成本核算報表與賬套數(shù)值是否一致、賬存與實物是否一致、在產(chǎn)品約當(dāng)數(shù)量是否合理或準(zhǔn)確、不良品或報廢返工品成本是否被重復(fù)計算或計算是否合理、物料價格是否準(zhǔn)確、費用分?jǐn)偸欠窈侠怼⑥D(zhuǎn)換得率是否異常、計算結(jié)果與配方是否合理、毛利率是否偏高或偏低等。

存貨管理審計：主要審查是否帳實相符、是否以假亂真比如碼空盒子或中間層放空等、是否有嚴(yán)格的賬齡管理如盤點時必須注意生產(chǎn)日期等、是否出現(xiàn)非正常條件下呆貨及不良品等，各項存貨是否在按照各項物資管理制度進(jìn)行管理等。

貨幣資金管理審計：主要審查資金是否有流失、帳實是否相符、資金報表是否準(zhǔn)確、存放是否超規(guī)定額度、銀行余額調(diào)節(jié)表是否每月按時編制、管理是否有效，是否在依照貨幣資金管理制度執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)等。

資產(chǎn)管理審計：主要審查各項資產(chǎn)是否帳實相符，是否存在資產(chǎn)流失，是否在按照資產(chǎn)管理制度的各項要求進(jìn)行管理等。具體審計內(nèi)容比如包括固定資產(chǎn)實物卡片與賬套數(shù)值是否一致、實物發(fā)生異動是否有辦理手續(xù)并及時維護(hù)賬套數(shù)值、資產(chǎn)申請購買和報廢是否符合審批規(guī)定、資產(chǎn)購置是否有閑置浪費現(xiàn)象、資產(chǎn)維護(hù)保養(yǎng)是否流于形式、資產(chǎn)入賬是否合理比如長期存在歸置于在建工程中未結(jié)轉(zhuǎn)或?qū)⒅Ц犊铐棜w置于個人借款中錯誤處理未及時轉(zhuǎn)入資產(chǎn)項目等。

往來帳管理審計：主要審查各往來帳是否核對清楚、是否存在壞賬風(fēng)險、是否有超授權(quán)發(fā)貨、是否有超授信規(guī)定時限未及時回款、是否在持續(xù)貫徹往來帳管理制度及授信管理辦法的各項要求等。

全面預(yù)算管理審計：主要審查預(yù)算執(zhí)行情況、數(shù)據(jù)核算是否準(zhǔn)確，進(jìn)而審查預(yù)算是否起到了控制費用、降低成本的功能等。審計內(nèi)容主要包括：預(yù)算執(zhí)行情況與實際核算情況差異、預(yù)算入賬與核算入賬是否一致性、預(yù)算臺賬或模塊數(shù)值是否準(zhǔn)確、財務(wù)預(yù)算控制是否有力、預(yù)算發(fā)生費用與實際收入或生產(chǎn)狀況是否發(fā)生偏離及有否及時予以糾正等。

銷售費用審計：主要審查各項費用報銷的真實性、合規(guī)性、及時性等；是否按制度執(zhí)行。審查范圍不低于20%的審查量，以記帳憑證數(shù)量為準(zhǔn)。

采購專項調(diào)查審計（含材料采購、物流運費、固定資產(chǎn)及其他采購等）

主要審查采購價格的真實性、合理性（與市場價相比），采購業(yè)務(wù)本身的合規(guī)性，是否執(zhí)行了公司的各項采購管理制度、驗收制度等。

工資、提成審計：主要審計工資計算的準(zhǔn)確性，提成的計算是否與績效考核方案一致，每名員工的工資是否與公司簽批的一致，工資、提成核算體系是否合理等。

人力資源審計：編制部分：主要審查各公司員工編制是否與公司簽批的相符，編制管理是否符合公司要求等；招聘部分：主要審查招聘進(jìn)的員工是否符合招聘制度要求等；績效考核部分：主要審查績效考核結(jié)果運用的合規(guī)性、合理性，調(diào)查員工對績效考核方案是否滿意，績效考核是否對推動工作起到了積極作用，是否達(dá)到了預(yù)設(shè)的激勵員工的目標(biāo)等。

五、內(nèi)部審計工作的主要程序

1.年度審計計劃由公司總裁或董事會批準(zhǔn)后，審計部門按月、周報批審計計劃（其中部分為公司交辦的審計項目），并體現(xiàn)在月、周工作計劃表內(nèi)；

2. 實施審計項目前，一般須先擬訂審計方案（對比較簡單的、經(jīng)常性的審計項目可以不擬定）；

3.審計方案擬定報批后，一般情況下須向被審計單位（者）送達(dá)審計通知書，特殊審計業(yè)務(wù)可在實施審計時送達(dá)；

4.組織實施審計工作：對內(nèi)部控制制度進(jìn)行符合性測試；根據(jù)對內(nèi)控制度的測試情況來確定實質(zhì)性測試具體審計方法；

實施審計時，內(nèi)部審計人員應(yīng)運用審核、觀察、詢問、計算、函證和分析性復(fù)核等方法，獲取審計證據(jù)（審計證據(jù)中由各單位提供的原始資料上要有被審計單位經(jīng)辦人、負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，如涉及貪污、挪用等保密的事項，可暫不確認(rèn)），并作詳細(xì)記錄，從而出具審計報告初稿；

5.與被審部門人員溝通審計結(jié)果和處理意見；

6.審計項目結(jié)束后,審計人員須于一周內(nèi)出具審計報告，被審計單位或部門人員應(yīng)自接到審計報告之日起2日內(nèi)對審計報告進(jìn)行回復(fù),如未回復(fù),視為對審計報告無異議，審計人員將審計報告與被審部門人員的回復(fù)意見一并上報公司管理決策層簽批；

7.公司簽批完審計報告后通知被審計單位（者）；

8.按審批意見執(zhí)行公司審批決定；

9.對審查過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷跟進(jìn)整改，開展后續(xù)審查；

第2篇：采購管理審計方案范文

關(guān)鍵詞：管理審計 內(nèi)涵式發(fā)展 受托責(zé)任 高校

黨的18大以來，國家對教育事業(yè)的認(rèn)識繼續(xù)深化，并把教育提高到民族振興和社會進(jìn)步基石的戰(zhàn)略高度，對教育事業(yè)的發(fā)展提出了更高層次要求。伴隨教育領(lǐng)域綜合改革工作的全面推進(jìn)，教育事業(yè)特別是高等教育事業(yè)已步入改革發(fā)展的新常態(tài)。目前，我國高等教育事業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出教育規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大、高校行政化傾向加劇、教育管理鏈條延伸、辦學(xué)資金籌集多元、校園開放程度提高、教育質(zhì)量不均衡、人才市場化程度不高等特點，這些特點和趨勢對高校新常態(tài)發(fā)展帶來新的復(fù)雜影響。

現(xiàn)階段下，在公共資金、國有資產(chǎn)、國有資源及領(lǐng)導(dǎo)干部履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況等方面承擔(dān)監(jiān)督職能的審計，如何在反腐、改革、法制和發(fā)展的主題下扮演更加出色的職能角色，如何更加有效地發(fā)揮國家利益捍衛(wèi)者、公共資金守護(hù)者、權(quán)力運行“緊箍咒”、反腐敗利劍和深化改革“催化劑”作用，特別是高校發(fā)展新常態(tài)下，內(nèi)部審計公認(rèn)的“確認(rèn)”與“咨詢”職能如何更好地扮演高校機(jī)體的“免疫系統(tǒng)”，更充分全面地參與高校治理，提升高等院校的核心發(fā)展競爭力，管理審計的現(xiàn)實探索意義顯而易見。

一、高校開展管理審計的驅(qū)動力分析

（一）理論驅(qū)動

1、受托管理責(zé)任驅(qū)動

由于審計直接產(chǎn)生于受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任這一基礎(chǔ)關(guān)系，在社會的發(fā)展變革中受托責(zé)任這一概念已然進(jìn)行了發(fā)展和延伸。從受托責(zé)任的發(fā)展軌跡探析，處于傳統(tǒng)審計關(guān)系中的“受托人”所承擔(dān)的受托關(guān)系已不局限于財務(wù)責(zé)任，全面承擔(dān)管理責(zé)任已成為“受托人”的現(xiàn)實職責(zé)所需，審查和評價受托管理責(zé)任就成為組織內(nèi)部審計活動發(fā)展的直接動因和理論必然。

本文將高校受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系進(jìn)行了解析，見圖1?？梢钥闯?，高校受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系可分為一級受托和二級受托。一級受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系中，高校校級領(lǐng)導(dǎo)班子受國家上級組織部門任命，全面參與高校治理，承擔(dān)高校管理的全面責(zé)任；二級受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系中，高校內(nèi)部黨政、院系、后勤、經(jīng)營產(chǎn)業(yè)及其他所屬單位負(fù)責(zé)人受高校組織人事部門任命，參與高校各項事業(yè)的經(jīng)營管理，其所承擔(dān)的也是各自職責(zé)范圍內(nèi)的全面性管理責(zé)任。因此，對高校兩級受托管理責(zé)任的監(jiān)督與評價就成為管理審計在高校開展的基本理論基礎(chǔ)。

2、高等教育內(nèi)涵式發(fā)展驅(qū)動

黨的十報告把“努力辦好人民滿意的教育”作為統(tǒng)領(lǐng)教育工作全局的指導(dǎo)方針，并特別提出“推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展”?？梢钥闯觯瑑?nèi)涵式發(fā)展已成為高等教育下一步改革發(fā)展的總理論指引。所謂“內(nèi)涵式發(fā)展”，就是側(cè)重于發(fā)展的質(zhì)量和效益，推動特色發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、開放發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。具體來說，高校內(nèi)涵式發(fā)展既要增強(qiáng)完善學(xué)校治理體系、優(yōu)化學(xué)校管理、突出學(xué)校文化，也要注重提升教育科研質(zhì)量、改善學(xué)生素質(zhì)、增強(qiáng)師資培訓(xùn)。緊緊依托內(nèi)涵式發(fā)展這一新常態(tài)主題，把內(nèi)涵式發(fā)展道路作為內(nèi)部審計服務(wù)高校的基本面和主渠道。這一新要求，使內(nèi)部審計過去僅停留在財務(wù)層面的審計關(guān)注已不能適應(yīng)新形勢，全面深入開展管理審計是必然選擇。

（二）實踐驅(qū)動

1、生存環(huán)境的現(xiàn)實驅(qū)動

伴隨高校體制機(jī)制的不斷健全與完善，尤其是近些年高校財務(wù)核算規(guī)范化活動縱深推廣，其財務(wù)核算整體水平得到提高，財務(wù)信息的真實性和完整性明顯改善，內(nèi)部審計專注于財務(wù)審查的生存空間日益被擠壓和縮小。另一方面，高校內(nèi)部審計長期專注傳統(tǒng)財務(wù)監(jiān)督，這種傳統(tǒng)模式表現(xiàn)出的靜態(tài)監(jiān)督、節(jié)點審查、“秋后算賬”等特點已無法適應(yīng)高校新常態(tài)，同時這種長期“監(jiān)督與被監(jiān)督”關(guān)系使內(nèi)部審計面臨的工作環(huán)境、人際及職業(yè)發(fā)展受到較大程度制約，審計人員面臨“四面楚歌”?；诖?，內(nèi)部審計迫切需要轉(zhuǎn)變理念、更新思路、拓新渠道，逐步改善自身生存環(huán)境，使審計人員工作“得心”、“順心”、“舒心”，管理審計為實現(xiàn)上述目標(biāo)拓展了生存空間與價值鏈。

2、實踐發(fā)展的現(xiàn)實驅(qū)動

十以來，國家把推進(jìn)國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化、推動依法治國提升為國家戰(zhàn)略，并從國家層面部署推進(jìn)各領(lǐng)域改革，大力氣整治和預(yù)防腐敗，這些新常態(tài)對內(nèi)部審計提供了新機(jī)遇。內(nèi)部審計作為國家審計體系的重要組成部分和組織內(nèi)部治理體系的重要部門，如何在新常態(tài)下迎接機(jī)遇、接受挑戰(zhàn)成為這一行業(yè)的現(xiàn)實課題。顯然，傳統(tǒng)財務(wù)審計、監(jiān)督型審計已不能滿足新形勢、新要求。如何從根本上適應(yīng)國家對內(nèi)部審計的新期待，內(nèi)部審計實踐需要全面革新，管理審計勢在必行。

二、高校實踐管理審計的主要方式與渠道

近些年，高校在辦學(xué)思路、辦學(xué)模式、學(xué)科優(yōu)化、人才培養(yǎng)、教學(xué)科研合作與管理、產(chǎn)學(xué)研一體化等方面進(jìn)行了不少探索，深刻把握高校的業(yè)務(wù)特征、具體環(huán)境、運作規(guī)律和資源特點，管理審計的開展才能有的放矢。

（一）評估高校內(nèi)部控制建設(shè)和實施工作

內(nèi)部控制是組織內(nèi)部治理體系的第一道屏障，通過分析評估高校內(nèi)部控制的建設(shè)和運行狀況，對于促進(jìn)高校健全完善內(nèi)部治理體系有著直接的現(xiàn)實價值。高校內(nèi)部控制系統(tǒng)的確認(rèn)和評估可以按照以下兩種模式開展：一是按照各業(yè)務(wù)類別開展評估，對高校財務(wù)管理內(nèi)控體系、固定資產(chǎn)管理內(nèi)控體系、采購招標(biāo)管理內(nèi)控體系、教學(xué)科研管理內(nèi)控體系、人才引進(jìn)培養(yǎng)內(nèi)控體系、招生錄取管理內(nèi)控體系、行政管理內(nèi)控體系等開展專項評估；二是以重要業(yè)務(wù)活動的運行單位為評估對象，對重要行政部門（如財務(wù)部、科研部、教務(wù)部、設(shè)備部、學(xué)生工作部等）、下屬教學(xué)單位（如科研中心、教學(xué)學(xué)院、實驗中心等）、相關(guān)后勤實體（如校辦企業(yè)、院辦企業(yè)、飯?zhí)?、交通管理中心等）以及其他相關(guān)單位進(jìn)行內(nèi)控評估。通過高校各層級、各系統(tǒng)的內(nèi)部控制評估，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的健全性建設(shè)和有效性執(zhí)行，為高校健康有效運轉(zhuǎn)提供基礎(chǔ)性保障。

（二）對高校重大管理活動開展風(fēng)險評估工作

風(fēng)險管理是組織內(nèi)部控制職能的延伸和拓展，是組織治理體系的第二道屏障。高校作為一個培養(yǎng)教育人才的組織機(jī)構(gòu)，也存在各種管理運營風(fēng)險，對風(fēng)險的及時評估與管控理應(yīng)成為高校內(nèi)涵式發(fā)展的方向之一。一般意義上，內(nèi)部審計承擔(dān)了對一個組織風(fēng)險的再確認(rèn)和再評估職責(zé)，但國內(nèi)高校普遍沒有設(shè)立獨立的風(fēng)險管理部門，高校對風(fēng)險管理的意識和職責(zé)還未能有效建立起來，因此，內(nèi)部審計目前應(yīng)直接從高校風(fēng)險的確認(rèn)、分析和評估入手，承擔(dān)起風(fēng)險管控的主力軍角色。風(fēng)險評估應(yīng)重點圍繞高校實體經(jīng)營管理、財務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、招標(biāo)采購管理、工程建設(shè)管理、預(yù)算執(zhí)行管理、教學(xué)科研管理、籌資投資管理、人力資源管理等重大管理活動，通過風(fēng)險評估，有效控制和降低高校管理風(fēng)險，實現(xiàn)和維護(hù)高校的權(quán)益價值。

（三）開展高校資源類評審工作

主要審查和評價高校各類經(jīng)費、經(jīng)營實體、人力資源、技術(shù)資源、品牌資源等管理及使用的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，挖掘資源使用潛力，堵塞資源管理漏洞，實現(xiàn)高校資源價值最大化。

1、經(jīng)費資源審查

高校近些年加快了跨越式發(fā)展的節(jié)奏和步伐，一方面招生規(guī)模逐年增加，另一方面分校區(qū)建設(shè)、老校區(qū)改造聚集釋放，很多高校都背負(fù)了較為沉重的貸款包袱，一些高校甚至由于資金緊張影響正常的教學(xué)與科研投入。對高校教育經(jīng)費、科研經(jīng)費、實體創(chuàng)收、貸款投資、專項基金、各種捐款等資金的效益性開展審查評價，對于提升經(jīng)費使用率、糾正經(jīng)費管理使用不當(dāng)具有直接作用，也是緩解高校資金緊張、建設(shè)節(jié)約型校園的有效途徑。

2、經(jīng)營實體審查

對高校校辦企業(yè)、院辦企業(yè)、對外合作企業(yè)、控股參股企業(yè)以及各種后勤服務(wù)實體的經(jīng)營管理情況進(jìn)行審查。主要審查經(jīng)營實體的發(fā)展是否有利于維護(hù)高校總體利益，經(jīng)營實體對高校各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況，經(jīng)營實體經(jīng)營管理的合法性及合規(guī)性，經(jīng)營實體資產(chǎn)的保值增值情況，高校對經(jīng)營實體的投入與產(chǎn)出情況分析，經(jīng)營實體對高校的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)分析，經(jīng)營實體經(jīng)營管理的優(yōu)化性建議，產(chǎn)學(xué)研發(fā)展模式的科學(xué)性、有效性及效益性評價等。通過審查，最大限度的發(fā)揮經(jīng)營實體對高校主業(yè)發(fā)展的反哺作用。

3、技術(shù)資源評審

對高校研發(fā)、引入、合作的技術(shù)類資源的保護(hù)和管理使用情況進(jìn)行評審，評審主要包括：是否納入學(xué)校統(tǒng)一管理，是否有利于維護(hù)學(xué)校的整體利益，是否做到技術(shù)的及時申報和有效保護(hù)，技術(shù)對外合作或市場化利用的合法性合規(guī)性，技術(shù)的合作模式、形式、權(quán)益分配是否科學(xué)合理有效，技術(shù)資源研發(fā)的投入與產(chǎn)出情況分析，技術(shù)的市場轉(zhuǎn)化情況評價等。通過對技術(shù)類資源的合理性評審，最大限度的發(fā)揮技術(shù)資源的價值優(yōu)勢。

4、人力資源評估

高校人力資源評估主要從教師和學(xué)生兩方面入手，一是對高校教學(xué)科研人員的整理性評估，可采取課件查閱、課堂隨聽、查閱備課記錄、考試抽樣等技術(shù)手段，對各項教學(xué)活動進(jìn)行評估，通過科研課題的申請數(shù)量、課題申請級別、科研經(jīng)費申請總額、科研經(jīng)費開支使用、科研成果級別、科研成果轉(zhuǎn)化、科研成果的獲獎及社會影響力等因素，評估科研情況。二是對高校學(xué)生（特別是畢業(yè)生）表現(xiàn)進(jìn)行分析，既可以對學(xué)生在校期間的到課率、課程成績、社會實踐活動、科研成果進(jìn)行統(tǒng)計分析，也可以采取問卷調(diào)查、面對面訪談、市場調(diào)研、電話回訪等形式對學(xué)生畢業(yè)后的知識掌握、社會能力、就業(yè)狀況、市場主體評價等方面進(jìn)行全面測評，并通過測評為高校教育科研活動的調(diào)整優(yōu)化提供支撐。

5、其他資源評價

一是對高校的圖書資源進(jìn)行評價，評價資源存量的合理性、資源投入、資源利用率和效果，并參照國家規(guī)定、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和兄弟院校進(jìn)行橫向數(shù)據(jù)對比，查找問題或不足；二是對大型設(shè)備類等固定資產(chǎn)資源進(jìn)行評價，評價資源的分布、產(chǎn)權(quán)、登記、管理及日常使用情況，提高固定資產(chǎn)管理使用效益。

（四）及時服務(wù)高校改革發(fā)展中面臨的熱點、難點和焦點事項，當(dāng)好高校管理班子的發(fā)展謀士和參謀助手角色

高校內(nèi)部審計的一大職責(zé)就是為管理層處置解決發(fā)展中遇到的重大戰(zhàn)略性事項提供決策信息和參考辦法。比如對辦學(xué)方針及方向的重大調(diào)整、學(xué)科的整合優(yōu)化、教學(xué)科研政策的調(diào)整、重點學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)方案、重大人才引進(jìn)、后勤社會化改革、經(jīng)營實體改革改制、教學(xué)單位整合、教職工福利待遇、對外經(jīng)濟(jì)合作等事項開展專項審計服務(wù)。

（五）密切跟蹤教育發(fā)展動態(tài)，創(chuàng)造性的開展審計咨詢工作，為高校內(nèi)涵式發(fā)展提供智力支持

內(nèi)部審計所具有的一大優(yōu)勢就是能夠以相對獨立客觀的身份從組織全局去思考現(xiàn)象、分析問題、找到原因、提出對策，內(nèi)部審計的咨詢與服務(wù)功能需要重視和加強(qiáng)。

1、配合高校重點改革

如開展高校行政體系的管理控制評估、財務(wù)管控的完善性建議、專項經(jīng)費的使用情況調(diào)查、教職員工的滿意度調(diào)查、校級工作的組織協(xié)調(diào)優(yōu)化建議、人員流動率分析評估、老師學(xué)生訴求分析、學(xué)生就業(yè)市場調(diào)研、學(xué)生綜合素質(zhì)評估、校園交通運行的合理化建議、校園飯?zhí)霉芾淼膬?yōu)化建議、教職員工對改善學(xué)校管理的建議收集與分析等。

2、推動高校精細(xì)化管理提升

如開展校級財務(wù)管理、賬務(wù)咨詢、工程管理、內(nèi)部控制建設(shè)、創(chuàng)收管理等方面的培訓(xùn)與宣傳工作，建立起動態(tài)的培訓(xùn)與溝通渠道，做到動態(tài)化服務(wù)；開通服務(wù)熱線、服務(wù)電話或服務(wù)郵箱，不定期收集匯總和解答高校各方面的咨詢性訴求。

三、高校開展管理審計的注意事項

（一）深刻分析各高校的具體環(huán)境，科學(xué)合理有序地推進(jìn)管理審計工作，做到財務(wù)審計和管理審計相互支撐、相互促進(jìn)

開展管理審計并不意味著要放棄財務(wù)監(jiān)督型審計，經(jīng)濟(jì)監(jiān)督仍然是高校審計部門責(zé)無旁貸的法定職責(zé)。一個高校開展管理審計的程度、廣度和深度需要結(jié)合高校的自身發(fā)展和內(nèi)審部門的實際現(xiàn)狀進(jìn)行安排，既要認(rèn)真分析高校的管理現(xiàn)狀、內(nèi)部控制、財務(wù)信息及依法治校等方面情況，也要冷靜分析內(nèi)部審計環(huán)境建設(shè)發(fā)展情況，如果上述情況較好，就可以增強(qiáng)管理審計的工作權(quán)重，反之，則需要漸進(jìn)式推進(jìn)管理審計工作。

（二）更新審計人員的思想理念、專業(yè)知識和技術(shù)水平

管理審計側(cè)重于對組織各類管理信息的綜合審查，這對審計人員在管理、內(nèi)控、風(fēng)險、市場、信息技術(shù)等專業(yè)方面提出了新要求，也對審計人員的思想意識、思考方式、分析能力、邏輯判斷能力提出了更高挑戰(zhàn)。審計人員只有不斷更新理念、更新觀念、攝取新知、敢于創(chuàng)新，不斷培養(yǎng)和提高自身的綜合能力，才能適應(yīng)管理審計的工作需要。

（三）主動開展審計宣傳，為管理審計創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境

長期以來，內(nèi)審部門都不同程度存在著重業(yè)務(wù)輕宣傳、重結(jié)果輕過程、重監(jiān)督輕服務(wù)現(xiàn)象，這種現(xiàn)象造成審計部門和被審計單位的關(guān)系長期處于“弦緊繃”、“背靠背”狀態(tài)，內(nèi)部審計環(huán)境始終得不到根本改善。審計人員要樹立起積極主動的審計營銷意識，逐步得到校內(nèi)外特別是高校管理層對審計工作的認(rèn)可與支持，不斷優(yōu)化審計環(huán)境，為管理審計實踐發(fā)展提供環(huán)境保障。

（四）建立高校管理審計的制度體系和實務(wù)框架指引

高校管理審計的制度與準(zhǔn)則缺失一定程度阻礙了管理審計的實踐發(fā)展，推動建立教育系統(tǒng)管理審計的工作標(biāo)準(zhǔn)和操作指南對指導(dǎo)和推動管理審計工作非常迫切和必要。各高校應(yīng)積極摸索管理審計的實務(wù)模式、行為規(guī)范和操作指引，為高校開展管理審計提供直接參考和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]王光遠(yuǎn).受托管理責(zé)任與管理審計[M].北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[2]國際內(nèi)部審計師協(xié)會修訂，中國內(nèi)部審計協(xié)會編譯.內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)[S].北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，2004

第3篇：采購管理審計方案范文

關(guān)鍵詞：竣工決算審計；不同工程組織模式；側(cè)重點

中圖分類號：F239.4 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

建設(shè)項目竣工決算審計是指建設(shè)項目正式竣工驗收前，由審計人員依法對建設(shè)項目竣工決算的真實性、合法性以及效益性進(jìn)行審計監(jiān)督，主要的目的是監(jiān)督檢查建設(shè)程序是否合法依規(guī)，保障建設(shè)資金合理、合法使用，正確評價投資效果，以利于總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗，不斷提高建設(shè)項目的管理水平。

一、投資項目竣工決算審計內(nèi)容

投資項目審計內(nèi)容主要包括：建設(shè)程序履行情況，法人責(zé)任制落實情況，建設(shè)資金籌措和使用情況，項目概算執(zhí)行及調(diào)整概算報批情況，招標(biāo)投標(biāo)執(zhí)行情況，合同訂立和履行情況，設(shè)計、施工、監(jiān)理以及質(zhì)量監(jiān)督情況，物資供應(yīng)管理情況，成本核算和財務(wù)管理情況，工程預(yù)結(jié)算情況，會計報表編制情況，資產(chǎn)交付、資金結(jié)余、建設(shè)收入及尾工工程情況等。

二、工程項目的組織模式及其特點

項目建設(shè)實施模式目前多采用傳統(tǒng)模式，即設(shè)計一招標(biāo)一建造模式（Design―Bid―Build―Method）或連續(xù)建設(shè)模式（Sequential Construction Approach）。工程項目組織的發(fā)承包模式有6種，分別是總分包模式、平行承包模式、聯(lián)合體承包模式、合作體承包模式、CM承包模式以及Partnering模式。其中，總分包模式是指建設(shè)單位將項目全過程或者某個階段（如設(shè)計或者施工）的全部工作發(fā)包給一家符合要求的總承包單位，由該總承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各專業(yè)分包單位的工作?？偡职Ｊ桨斯こ炭偝邪?、施工總承包等多種模式，其中有代表性的工程總承包模式有：設(shè)計-采購-施工（EPC）、設(shè)計-建造（DB）、設(shè)計、建造、運營（DBO）以及“交鑰匙”等。而平行承包模式，是指建設(shè)單位將設(shè)計、采購和施工分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、設(shè)備材料供應(yīng)商以及施工單位，并分別與其簽訂合同，各承包單位之間的關(guān)系是互相平行的。目前國內(nèi)企業(yè)建設(shè)項目大多采用EPC、施工總承包和平行承包模式，其特點是有利于工程項目的組織管理，有利于控制工程造價和工程質(zhì)量，有利于縮短建設(shè)工期，有利于擇優(yōu)選擇承包商。對于業(yè)主而言，也存在著可供選擇的總承包單位范圍小、合同金額高、業(yè)主組織管理和協(xié)調(diào)工作量大的弊端。

本文將就EPC、施工總承包和平行承包三種模式的共性和不同特點，探討分析企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目在進(jìn)行竣工決算審計時應(yīng)重點關(guān)注的問題。

三、企業(yè)投資項目竣工決算審計發(fā)現(xiàn)存在的問題

1.建設(shè)程序履行

無論組織模式如何，工程項目建設(shè)程序基本一致，即從策劃、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)、交付使用整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵守的工作次序，各個階段之間有著嚴(yán)格的先后順序，可以發(fā)生合理交叉，但不允許任意顛倒。投資項目前期工作包括項目建議書、可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計以及安全、環(huán)保等專項審批，后期包括一系列驗收工作。隨著相關(guān)法律制度的不斷健全，手續(xù)不齊的現(xiàn)象已經(jīng)大大減少，但是滯后造成的違規(guī)建設(shè)問題還是較為普遍。例如某電廠建設(shè)項目，2013年12月25日已經(jīng)開工建設(shè)， 2014年1月26日才取得《工程建設(shè)項目開工報告表》，2014年5月20日通過安全設(shè)施設(shè)計審查，明顯違背了先取得相關(guān)批復(fù)再進(jìn)行工程建設(shè)的程序。該項目2015年3月27日取得職業(yè)病防護(hù)設(shè)施竣工驗收，2015年10月25日取得安全設(shè)施竣工驗收，卻已經(jīng)在2014年7月25日開始了連續(xù)試運和投產(chǎn)使用，不僅違反了建設(shè)程序，也為安全生產(chǎn)埋下了隱患。

2.項目概算執(zhí)行及調(diào)整概算報批情況

經(jīng)批復(fù)的概算明_了工程項目的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和總投資費用，是項目執(zhí)行的依據(jù)，項目實施的內(nèi)容和費用，都應(yīng)與批復(fù)的概算相對應(yīng)，概算外工程內(nèi)容須報原審批部門審批后方可實施。

（1）EPC項目：EPC項目合同價款一般按照批復(fù)概算降點確定，通常情況下不會出現(xiàn)突破總概算的情況。審計時應(yīng)重點關(guān)注以下幾點：一是各單位工程、專業(yè)工程與概算相比是否存在明顯突破。是否存在因基礎(chǔ)設(shè)計深度不夠造成的重要內(nèi)容缺失、工程量明顯不實，各專業(yè)之間存在“填平補(bǔ)齊”現(xiàn)象；二是應(yīng)了解詳細(xì)設(shè)計階段是否發(fā)生重大變更，如果發(fā)生要依據(jù)合同條款予以費用調(diào)整合同價款；三是關(guān)注預(yù)備費的使用審批程序。某電廠項目批準(zhǔn)投資9499萬元，實際完成投資9725萬元，審計時發(fā)現(xiàn)雖然節(jié)約投資224萬元，但是動用了預(yù)備費147萬元，并未按照該企業(yè)管理制度辦理相關(guān)審批手續(xù)。

（2）施工總承包項目：施工總承包項目通常也是依據(jù)批復(fù)概算降點確定合同價款。審計時一是重點關(guān)注詳細(xì)設(shè)計與基礎(chǔ)設(shè)計內(nèi)容的重大差異，按照合同調(diào)整價款。如某單項工程，基礎(chǔ)設(shè)計中的配套系統(tǒng)管廊和變電所，在詳細(xì)設(shè)計階段列入了其它單元并已經(jīng)委托其它單位施工，并且也不在該項目的合同范圍內(nèi)，應(yīng)該調(diào)整合同價款。二是重點關(guān)注變更內(nèi)容，是否與批復(fù)概算內(nèi)容重復(fù)，是否履行了審批程序。某環(huán)境治理項目，工程經(jīng)濟(jì)簽證簽署了設(shè)備隔熱層襯里安裝，費用38萬元，經(jīng)核查，原批準(zhǔn)的基礎(chǔ)設(shè)計概算建安工程費中含有此項內(nèi)容，該簽證不應(yīng)另計費用。

（3）平行承包項目：平行承包項目通常依據(jù)圖紙，按照合同約定的計價方式計算費用。這類項目審計時的重點是與概算比對發(fā)生較大差異時要關(guān)注復(fù)核施工圖工程量計算是否真實準(zhǔn)確，計價依據(jù)是否按照合同執(zhí)行。

3.招標(biāo)投標(biāo)

招標(biāo)投標(biāo)管理是工程和采購管理中的重要環(huán)節(jié)。其目的是通過公平競爭，保證工程質(zhì)量和安全，實現(xiàn)投資最優(yōu)化。審計重點一是關(guān)注工程項目是否按照法律、規(guī)章的要求開展招投標(biāo)工作，是否存在應(yīng)招未招情況。EPC項目的設(shè)備、材料采購是否按照要求開展招投標(biāo)往往具有模糊性和隱蔽性，需加以關(guān)注和甄別。如某新建國有大型化工裝置采用EPC方式建設(shè)，EPC總承包商直接委托設(shè)備制造商制造換熱器和塔器，合同金額2796萬元，EPC總承包商認(rèn)為設(shè)備制造商是其全資子公司，屬于內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，不需要招標(biāo)，但是該行為與“重要設(shè)備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的必須招標(biāo)”的規(guī)定還是存在抵觸。二是關(guān)注招投標(biāo)程序是否合規(guī)，評委的組成、評比過程和記錄是否合規(guī)、完整。三是關(guān)注是否投標(biāo)人資質(zhì)是否符合要求，某電力項目審計時發(fā)現(xiàn)，該項目2013年6月初發(fā)放招標(biāo)文件，投標(biāo)的甲、乙兩家單位在工商部門2013年7月1日核準(zhǔn)的注冊信息中，甲乙兩家單位已經(jīng)合并屬于同一家電力建設(shè)集團(tuán)公司，并且甲單位出資比例占乙方資本的63%，存在同一集團(tuán)組織成員協(xié)同投標(biāo)的嫌疑；四是關(guān)注是否按照評標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人，評標(biāo)后是否按照中標(biāo)價格簽訂合同，發(fā)出中標(biāo)通知書后是否及時簽訂合同等。上述項目2013年7月13日發(fā)出中標(biāo)通知書，直到2014年4月才簽署合同，歷時9個月。

4.合同管理

合同是當(dāng)事雙方的契約，沒有合同，或者雙方行為約定不清楚容易給項目實施帶來隱患，甚至引起法律糾紛。 審計應(yīng)重點關(guān)注合同關(guān)鍵條款的完整性，例如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)度控制，設(shè)備主材的供應(yīng)主體和范圍，付款比例以及質(zhì)保金預(yù)留等；工程范圍、內(nèi)容界定清晰；結(jié)算依據(jù)規(guī)定細(xì)致完整，尤其是EPC和施工總承包項目。某EPC項目合同約定可調(diào)整價款部分執(zhí)行概算單價，辦理結(jié)算時發(fā)現(xiàn)大部分變更內(nèi)容無概算單價，無法正常辦理結(jié)算；合同的簽訂還要結(jié)合簽約雙方的管理制度和工作流程，形成共同約束作用。某建設(shè)單位針對承包商惡意高估冒算行為制訂了考核細(xì)則，將其列入建設(shè)合同條款中，一定程度上遏制了這種行為。合同條款中，還應(yīng)按照相關(guān)規(guī)定對承包分包等作出明確約定，杜絕違規(guī)分包轉(zhuǎn)包。

5.工程管理

工程管理包括設(shè)計、施工、監(jiān)理以及質(zhì)量監(jiān)督等內(nèi)容，是建設(shè)過程管理中最具體最直接的部分。設(shè)計管理審計重點關(guān)注設(shè)計圖紙數(shù)據(jù)是否完整、準(zhǔn)確。目前電儀專業(yè)的線纜敷設(shè)，設(shè)計圖紙大多沒有明確，給采購和結(jié)算帶來了困擾；設(shè)計變更過多對工程質(zhì)量造成影響，并造成造價失控。某工程結(jié)構(gòu)專業(yè)施工完成后，發(fā)現(xiàn)與管道位置重疊，拆除后重新實施，增加了費用也影響了工期。施工管理中要重點關(guān)注對施工組織方案和過程資料的審計，過程資料能夠真實反映建設(shè)項目是否受控、合規(guī)。施工組織設(shè)計和施工方案的審批質(zhì)量直接關(guān)系著工程質(zhì)量和費用。某建設(shè)項目設(shè)備安裝，120噸吊車即可滿足施工要求，因現(xiàn)場有一臺350噸吊車，施工單位在專項方案中明確了使用350噸吊車并獲得業(yè)主批準(zhǔn)。辦理結(jié)算時施工單位提出計算大吊車的費用，為此雙方爭議很大。如果在審批施工方案時業(yè)主明確無特殊原因不需要提高吊車噸位，或者施工單位可以統(tǒng)籌使用大吊車但不因此增加M用，是完全可以避免這種情況出現(xiàn)的。

6.采購管理

設(shè)備與主材占全部投資的50%以上，審計應(yīng)關(guān)注是否按照設(shè)計文件的要求進(jìn)行采購，是否按照規(guī)定采用招標(biāo)方式確定供應(yīng)商；材料的采購、發(fā)放數(shù)量是否經(jīng)過審核；是否建立了采購、出入庫臺賬；工程余料是否妥當(dāng)處置。要關(guān)注采購主體是否合規(guī)，是否符合合同要求。某信息工程施工簽訂了固定價包干合同，合同金額400萬元，包含了機(jī)柜、線纜等設(shè)備和主要材料的采購內(nèi)容，違反了該建設(shè)單位關(guān)于“所需物資實行甲方供料制或甲方供主料制，不得以工程總承包等形式外包物資采購”的規(guī)定。

7.結(jié)算管理

結(jié)算是竣工決算審計的核心工作之一。審計重點是要對整個項目的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性思考，重點加強(qiáng)對變更、工程經(jīng)濟(jì)簽證的審計，防止與設(shè)計圖紙內(nèi)容重復(fù)；對隱蔽工程、施工措施要注意審批程序是否合規(guī)，業(yè)主是否同意增加費用；施工聯(lián)絡(luò)單與施工簽證要對比審計，防止未實施內(nèi)容計算費用或重復(fù)計算費用。要注意簽證內(nèi)容與定額的對比，避免將工作量分散以后重復(fù)計算費用。對于EPC項目，要根據(jù)合同條款、對照概算分清范圍責(zé)任，避免范圍重復(fù)、責(zé)任不清少計或多計費用。對于施工總承包項目，還要注意計取變更費用的范圍。某建安工程施工總承包合同約定，變更內(nèi)容超過合同價款的10%計算費用，該項目安裝工程合同價款1890萬元，施工單位報審變更費用254萬元，經(jīng)審計實際變更內(nèi)容的費用只有84萬元，沒有達(dá)到合同條款約定的調(diào)整范圍，不予計取。

8.財務(wù)管理

第4篇：采購管理審計方案范文

【關(guān)鍵詞】 工程； 財務(wù)管理； 標(biāo)準(zhǔn)化； 模式

工程財務(wù)管理是個涉及面廣、周期長的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。工程成本控制單由財務(wù)部門來執(zhí)行十分困難，需要將財務(wù)管理與工程項目管理有機(jī)地結(jié)合起來，制定一套相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對各個流程、環(huán)節(jié)、事件加以協(xié)調(diào)和規(guī)范，從而更好地降低成本，提高效率，增強(qiáng)反應(yīng)的靈活性，確保工程按計劃高質(zhì)量地完成。

一、工程財務(wù)管理目前存在的問題

（一）工程管理過程中各部門的職責(zé)分工不明確，缺少執(zhí)行及考核標(biāo)準(zhǔn)的約束。

（二）缺少完整的組織體系和必要的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對工程建設(shè)過程中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，對工程已完工工作量進(jìn)行評估。

（三）財務(wù)部門沒有介入工程的全過程管理，對具體工程造價的構(gòu)成不了解，使得工程財務(wù)控制被動、滯后。

（四）工程項目在合同管理方面，還有待規(guī)范。有關(guān)合同缺少必要的約定事項，如日后出現(xiàn)糾紛埋下隱患。大部分合同仍采取預(yù)算招標(biāo)、費率招標(biāo)等方式，在技術(shù)層面已相對比較落后。

（五）工程物資招標(biāo)、價款支付、質(zhì)保金的留取以及工程物資的出入庫管理缺少規(guī)范的流程。

（六）工程結(jié)算、決算資料移交不及時，不全面，對財務(wù)編制財務(wù)決算，移交資產(chǎn)管理，審計部門進(jìn)行審計均帶來困難，同時也不利于資料檔案的歸檔。

（七）完工工程缺少評估機(jī)制，不利于工程項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核及對工程概算偏差的校正。

二、工程財務(wù)管理流程

針對以上有關(guān)問題，筆者深入研究現(xiàn)狀，分析形成問題的原因，并結(jié)合自身的實際，修改和完善相關(guān)制度，建立工程管理組織領(lǐng)導(dǎo)小組，對合同價款的支付、工程結(jié)算、工程決算等環(huán)節(jié)的流程重新加以梳理和規(guī)范。

財務(wù)部門作為工程財務(wù)管理的牽頭部門，以財務(wù)特有的視角對工程項目每個時期的工程造價進(jìn)行解讀。跟隨工程項目各個階段的計價標(biāo)準(zhǔn)的變化，加強(qiáng)對工程造價方面的控制。

（一）工程項目前期

財務(wù)部門全程參與工程前期管理、積極做好事前財務(wù)監(jiān)督。財務(wù)部門在工程前期管理工作中應(yīng)首先把握好幾個方面：

可行性研究階段：財務(wù)部門要對建設(shè)成本進(jìn)行分析，提出合理化建議，既保證項目切實可行，又避免投資的盲目性。

設(shè)計階段：財務(wù)部門參與設(shè)計方案的造價估算、設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制和審查。對設(shè)計方案進(jìn)行比選，對設(shè)計取費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查，避免盲目擴(kuò)大規(guī)模，虛列費用。

招投標(biāo)階段：參與招投標(biāo)全過程，履行財務(wù)監(jiān)督職能，保證公平、合理、經(jīng)濟(jì)、可行。

合同簽訂階段：配合內(nèi)部法律部門，嚴(yán)格執(zhí)行國家合同管理的有關(guān)法規(guī)，著重注意付款方式、進(jìn)度結(jié)算、項目結(jié)算等事項，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原則的基礎(chǔ)上，全面導(dǎo)入預(yù)算管理的理念，對工程成本實施預(yù)算管理模式。對工程成本費用進(jìn)行科學(xué)的分解，編制工程費用分解表。

（二）工程項目建設(shè)期

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，在工程管理工作中同樣得到了充分的體現(xiàn)，在工程項目建設(shè)期，工程財務(wù)管理以資金管理為重要內(nèi)容和手段，在工程建設(shè)、資產(chǎn)形成、交付使用的各個階段發(fā)揮著重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要內(nèi)容，工程項目建設(shè)周期長、管理過程復(fù)雜、資金量大。公司依據(jù)上級有關(guān)規(guī)定，對工程款項的申請、審定、支付制定了嚴(yán)格的操作規(guī)范。

工程項目在開工支付款項前，由工程管理部門依據(jù)批復(fù)概算編制工程費用分解表。財務(wù)部門通過對概算與分解表的對比審核及費用開支合理性的分析，在工程開工前即對工程開支有了總體上的把握。

工程支付資金實行月平衡、周調(diào)度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部門根據(jù)工程進(jìn)度計劃編制工程資金支付月度計劃，財務(wù)部門在每月30日前審定后報省公司財務(wù)部。

工程預(yù)付款及進(jìn)度款，嚴(yán)格按照《邢臺供電公司工程結(jié)算管理辦法》以及上級機(jī)關(guān)有關(guān)規(guī)定：

工程預(yù)付款實行按合同約定撥付，預(yù)付比例不低于合同金額的10％，不高于合同金額的30％，對重大工程項目，按年度工程計劃逐年預(yù)付。對于沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，財務(wù)部門不予預(yù)付工程款，杜絕以預(yù)付款為名轉(zhuǎn)移資金情況的發(fā)生。

工程進(jìn)度款執(zhí)行監(jiān)理審批制，嚴(yán)格按照監(jiān)理單位審核的月度工程進(jìn)度付款。堅持按月結(jié)算與支付。即實行按月支付進(jìn)度款，竣工后清算的辦法。工期一年以上的工程，在年終進(jìn)行工程盤點，辦理年度結(jié)算。項目負(fù)責(zé)單位根據(jù)工程管理部門、監(jiān)理部門簽字確認(rèn)工程進(jìn)度款結(jié)算單，開具發(fā)票向財務(wù)部門申請付款。

2.工程物資采購與領(lǐng)用管理

（1）工程物資的采購

對于符合《國家電網(wǎng)公司構(gòu)建兩級招標(biāo)管理體系實施意見（試行）》中規(guī)定的招標(biāo)采購范圍的工程物資，嚴(yán)格堅持由國家電網(wǎng)公司總部和網(wǎng)省公司統(tǒng)一招標(biāo)采購。

對于不符合國家電網(wǎng)公司總部和網(wǎng)省公司統(tǒng)一招標(biāo)采購范圍的物資，由本公司招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)招標(biāo)采購。嚴(yán)格按照《國家電網(wǎng)公司構(gòu)建兩級招標(biāo)管理體系實施意見（試行）》的要求，貫徹“公開、公平、公正”的原則，嚴(yán)格履行合法合規(guī)的程序，綜合考慮信譽(yù)、質(zhì)量、價格、到貨時間等因素，把好工程物資的采購關(guān)。

（2）工程物資價款支付及出入庫管理

為了實現(xiàn)物資價款的支付、工程物資的出入庫流程的信息化，公司組織研發(fā)了物流管理信息化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)涵蓋公司物資管理過程中的計劃、采購、合同、收付、庫存、查詢及統(tǒng)計分析等業(yè)務(wù)，涉及公司所有物資計劃申報、審批和資金結(jié)算部門。系統(tǒng)采用ERP理念，全面采用網(wǎng)上審批流程，邁出了物資管理業(yè)務(wù)的全過程、流程化、信息化的第一步。同時這一系統(tǒng)的研發(fā)，也進(jìn)一步規(guī)范和固化了工程物資價款支付以及物資出入庫整個流程。

在信息化物流系統(tǒng)中，對各環(huán)節(jié)的工作狀態(tài)、時間有直觀清晰的反映，并通過聲音提示，督促各環(huán)節(jié)待辦工作的進(jìn)行，也有助于發(fā)現(xiàn)管理中的問題，明確管理責(zé)任，落實考核。

每月月末，財務(wù)部門與物資管理部門進(jìn)行當(dāng)月物資結(jié)存稽核工作。物資管理部門應(yīng)定期對物資進(jìn)行日常盤點，并有盤點書面記錄。財務(wù)部門則要對結(jié)存物資實施定期或不定期抽查核實。

（3）工程決算的編制

工程竣工決算報告是綜合反映工程項目從籌建到竣工決算日的投資情況、建設(shè)成果和財務(wù)狀況的總結(jié)性文件，是考核工程概、預(yù)算執(zhí)行情況，分析工程建設(shè)成本，準(zhǔn)確核定新增資產(chǎn)價值的重要依據(jù)。

由于決算編制階段涉及的部門比較多，每一步驟出現(xiàn)拖延，都會影響決算的編制進(jìn)度。為每一環(huán)節(jié)限定時限，成為了必要的手段。目前公司結(jié)合上級有關(guān)精神，對工程結(jié)算、決算的具體時限要求如下：電源工程和220KV及以上電網(wǎng)工程項目應(yīng)在工程項目經(jīng)完工驗收后六個月內(nèi)編制完成，110KV及以下的電網(wǎng)工程和其他工程項目應(yīng)在工程項目經(jīng)完工驗收后三個月內(nèi)編制完成。

為了推動精益化管理，在上述各環(huán)節(jié)工作時限內(nèi)，應(yīng)進(jìn)一步將結(jié)算、審核、審計時間段進(jìn)行細(xì)分。如工程的土建部分結(jié)算根據(jù)實際可以提前進(jìn)行審核和審計，以減少工程決算編制階段的時間壓力。

工程竣工決算報告在上報審批前，必須經(jīng)內(nèi)部審計單位或中介機(jī)構(gòu)審計，并出具審計報告。其中：220KV及以上工程由省公司審計部組織審計，110KV及以下工程由各單位審計部負(fù)責(zé)審計，并出具審計報告。

工程決算編制階段，財務(wù)工程管理人員和資產(chǎn)管理人員到現(xiàn)場，核對設(shè)備清冊所列設(shè)備與實際設(shè)備是否相符，并拍照，為建立固定資產(chǎn)臺賬和編制固定資產(chǎn)卡片提供有利依據(jù)。對固定資產(chǎn)制定統(tǒng)一編號，與公司其他信息系統(tǒng)編號一致，方便與其他系統(tǒng)的連接，實現(xiàn)對固定資產(chǎn)的跟蹤與監(jiān)控，為實施固定資產(chǎn)全壽命管理，打造良好的開局。另外，核對不須安裝的機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)工器具及家具等資產(chǎn)的輔助臺賬與實際是否相符，并對這些資產(chǎn)的使用部門進(jìn)行登記，堅持“誰使用，誰負(fù)責(zé)”的原則，加強(qiáng)對工程中形成固定資產(chǎn)及流動資產(chǎn)的管理力度。

工程安裝費用、其它費用的分?jǐn)偸枪こ特攧?wù)決算編制的重要環(huán)節(jié)。財務(wù)人員要通過對工程概、預(yù)算、工程價款決算等依據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，以此為基礎(chǔ)確定不同資產(chǎn)的費用分?jǐn)?，從而合理、?zhǔn)確地反映每一固定資產(chǎn)價值。

三、竣工工程項目的評價體系

公司正在逐步完善對竣工工程項目的評價體系。評估體系按內(nèi)容劃分，主要有以下四個方面：

目標(biāo)評估：針對項目立項時原定決策目標(biāo)的正確性、合理性和實踐性進(jìn)行重新分析和評估。

項目前期工作和實施階段評估：主要通過評估項目前期工作和實施過程中的工作實績，分析和總結(jié)項目前期工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為今后加強(qiáng)項目前期工作和實施管理積累經(jīng)驗。

項目運營評估：通過項目投產(chǎn)后的有關(guān)實際數(shù)據(jù)資料測試與同類工程項目數(shù)據(jù)的偏離差異，并分析其原因。

項目影響評估：分析該項目對所在地區(qū)、所屬行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會方面的影響。

四、工程財務(wù)管理下一步的思路

對于工程財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展，我們做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上還存在著一定的不足，有一些做法還需要進(jìn)一步的驗證，管理理念還需進(jìn)一步創(chuàng)新。下一步筆者主要從以下幾個方面，完善工程財務(wù)管理工作。

（一）積極推廣限額設(shè)計和典型設(shè)計

限額設(shè)計是設(shè)計階段控制工程造價的重要手段，能促使設(shè)計單位加強(qiáng)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，能克服設(shè)計概、預(yù)算本身的失誤對工程造價帶來的負(fù)面影響。另外，推廣典型設(shè)計不但能夠提高設(shè)計質(zhì)量，而且能夠壓縮現(xiàn)場工作量，提高效率、節(jié)約成本。

（二）推廣設(shè)計監(jiān)理制度，加強(qiáng)設(shè)計變更管理

設(shè)計監(jiān)理制度的推行，能夠提高人們對設(shè)計工作的重視程度，從而使設(shè)計階段的造價控制得以有效的展開，同時也可以促進(jìn)設(shè)計單位建立完善的管理制度，提高設(shè)計人員的質(zhì)量意識和造價意識。另外，設(shè)計圖紙的變更越早造成的經(jīng)濟(jì)損失越?。环粗畡t損失越大。因此要盡量避免設(shè)計與施工相脫節(jié)的現(xiàn)象發(fā)生，由此減少設(shè)計變更的發(fā)生。對非發(fā)生不可的變更，盡量控制在設(shè)計階段，要做到“先算賬，后變更”，層層審批，有效控制工程造價。

（三）強(qiáng)化工程項目審計監(jiān)督

公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)工程項目審計制度建設(shè)，將審計監(jiān)督納入工程建設(shè)的全過程管理，尤其在強(qiáng)化合同簽訂、招投標(biāo)管理、工程結(jié)算和竣工決算環(huán)節(jié)的審計工作。各部門應(yīng)該注意歸納和分析審計底稿或報告中檢查出來的問題，認(rèn)真總結(jié)、堅決整改，有效地避免以后重蹈覆轍。

（四）引進(jìn)外部機(jī)構(gòu)，再造工程管理流程

引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，采用ERP的理念，對公司現(xiàn)有的工程管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的分析、整合。大力推動信息化進(jìn)程，通過技術(shù)手段實現(xiàn)現(xiàn)有的物流管理系統(tǒng)V6、生產(chǎn)MIS等系統(tǒng)的鏈接。努力拓寬信息系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，最大程度優(yōu)化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 國家電網(wǎng)公司. 國家電網(wǎng)公司輸變電工程結(jié)算管理辦法.

[2] 國家電網(wǎng)公司.電網(wǎng)建設(shè)工程投資審計業(yè)務(wù)指南（試行）.

[3] 國家電網(wǎng)公司.電力企業(yè)物資采購管理審計辦法.

[4] 國家電網(wǎng)公司.工程監(jiān)理表式.

[5] 國家電網(wǎng)公司.國家電網(wǎng)公司輸變電工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法.

[6] 華北電網(wǎng)有限公司.工程竣工決算報告編制辦法.

[7] 河北省電力公司.河北省電力公司基建工程項目結(jié)算管理辦法.

第5篇：采購管理審計方案范文

關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)；軟件項目管理；風(fēng)險評估

中圖分類號：TP311.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599 (2012) 08-0000-02

一、軟件項目管理

根據(jù)Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美元）的研究結(jié)果表明，有16%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項目需要補(bǔ)救的，34%的項目徹底失敗。而項目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120% ，項目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲 ，52.7% 的項目費用是原估算的189 %以上，只有16.2%項目按預(yù)算和進(jìn)度完成，平均時間超出量是原估算的222% ，在大公司，只有9% 的項目按預(yù)算，按進(jìn)度完成。而項目出現(xiàn)問題的主要原因包括組織方面出現(xiàn)問題，對需求缺乏管理，缺乏計劃和控制，估算錯誤。

時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。華羅庚：“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項目管理?！蓖晟频捻椖抗芾砹鞒?、規(guī)范和制度是構(gòu)建企業(yè)項目管理體系的重要組成部分，是企業(yè)項目管理成熟與否的其中一個重要標(biāo)志，也是項目經(jīng)理實現(xiàn)項目成功的重要制度保障。

軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期（從分析、設(shè)計、編碼到測試、維護(hù)全過程）都能在管理者的控制之下，以預(yù)定成本按期、按質(zhì)的完成軟件交付用戶使用。

二、軟件項目管理的內(nèi)容

項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。需要對相關(guān)過程進(jìn)行有效管理。項目管理由周期和階段組成，通常存在階段過渡點，它的成功取決于解決方案的成熟度，反映最高級別的戰(zhàn)術(shù)方法。項目生命周期是通常按順序排序而有時又相互交叉的各項目階段的集合。通常包括啟動項目、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目四個階段。而項目管理的五大過程組包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。項目管理的九大知識領(lǐng)域包括成本管理、質(zhì)量管理、范圍管理、時間管理、溝通管理、資源管理、采購管理、風(fēng)險管理。

軟件項目管理包括軟件度量、項目估算、進(jìn)度控制、人員組織、配置管理、項目計劃等。從軟件工程的角度來講，軟件開發(fā)分以下幾個階段：需求分析、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編碼、測試、安裝與維護(hù)。而在實際軟件項目管理中，會將項目跟蹤和控制管理、軟件風(fēng)險管理、軟件配置管理、項目策劃活動管理等引入到軟件開發(fā)的整個過程中。

（一）軟件項目管理的組織模式

軟件項目可分為項目型的開發(fā)項目，也可以跟產(chǎn)品項目組成完整的軟件產(chǎn)品項目。筆者之前所承接的軟件項目，主要以項目型的開發(fā)項目為主，這種項目針對性極強(qiáng)，針對客戶的需求度身定做，故在項目管理的組織架構(gòu)里面，客戶參與程度非常高。

1.項目管理委員會是項目管理的決策機(jī)構(gòu)，一般由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責(zé)：依照項目相關(guān)制度管理項目、監(jiān)督相關(guān)制度的執(zhí)行、對項目立項和撤銷進(jìn)行決策、任命項目管理小組組長、項目評審委員會、項目組組長。

2.項目管理小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，通常是由該公司的管理人員組成，其主要職責(zé)是：草擬項目管理的各項制度、組織項目階段評審、保存相關(guān)的文件和數(shù)據(jù)、提出優(yōu)化項目管理建議。

3.項目評審小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，一般由市場和技術(shù)專家組成，其主要職責(zé)是：評審項目可行性研究報告、評審市場計劃和階段報告、評審開發(fā)計劃和階段報告、評審項目總結(jié)報告。

4.軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組，兩組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通常是由技術(shù)和市場人員構(gòu)成。其主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

軟件項目的組織架構(gòu)不是一成不變的，需要根據(jù)項目實際情況進(jìn)行調(diào)整。有些大型項目涉及面廣，需要建立職責(zé)明確的矩陣式組織架構(gòu)，例如筆者參與的某電信系統(tǒng)的推廣項目的組織架構(gòu)，它設(shè)置了省、市兩級組織架構(gòu)，省公司負(fù)責(zé)管控、市公司負(fù)責(zé)推廣實施。省公司項目組里包括項目領(lǐng)導(dǎo)組、項目推進(jìn)組、總體組、專家組，下面還根據(jù)具體的專業(yè)設(shè)置了需求管控組、數(shù)據(jù)組、測試組、培訓(xùn)組、客戶服務(wù)組等。在市公司項目組里內(nèi)同樣設(shè)置了相應(yīng)的管理組與專業(yè)組。

（二）軟件項目管理的時間、質(zhì)量和成本管理

在項目管理中，需要平衡相互競爭的項目制約因素，包括但不限于范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險等。軟件項目管理的本質(zhì)就是對時間、質(zhì)量和成本的管理。

軟件項目管理的時間(Time)，項目時間管理包括保證項目按時完成的各個過程。這些過程包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度。項目時間相關(guān)的因素用進(jìn)度計劃描述，進(jìn)度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內(nèi)所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。

軟件項目管理的質(zhì)量(Quality)，項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活動，從而使項目滿足其預(yù)定的需求。它是指項目滿足明確或隱含需求的程度。

軟件項目管理的成本(Cost)，項目成本管理包括對成本進(jìn)行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成。它指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。

（三）軟件項目管理的風(fēng)險管理

風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)造成影響，如范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。墨菲定律：“凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯”。軟件項目管理有一定的風(fēng)險，為了最大限度地降低風(fēng)險發(fā)生的概率，必須提前警惕以防止損失，所以我們需要開展必要的風(fēng)險管理。

風(fēng)險可能有一種或多種起因，一旦發(fā)生可能有一項或多項影響，風(fēng)險的起因包括可能引起消極或積極結(jié)果的需求、假設(shè)條件、制約因素或某種狀況。項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程。風(fēng)險事件、風(fēng)險概率和風(fēng)險影響是風(fēng)險三要素，風(fēng)險管理就是要對三要素進(jìn)行識別、分析、應(yīng)對。

（四）軟件項目的風(fēng)險

軟件項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。常見的風(fēng)險有：

1.需求風(fēng)險，包括：需求已經(jīng)成為項目的基準(zhǔn),但用戶需求還在變；需求定義欠佳，容易擴(kuò)展項目范疇；添加額外的需求；需求定義含混部分比預(yù)期需要更多時間；用戶參與度不夠；缺少有效的需求變化管理過程。

2.技術(shù)風(fēng)險，包括：設(shè)計質(zhì)量低下，導(dǎo)致反復(fù)設(shè)計；代碼質(zhì)量低下，導(dǎo)致需要進(jìn)行額外的測試，修正錯誤或重新制作；模塊無法進(jìn)行有效集成，需要重新設(shè)計或制作；過高評估工具對計劃進(jìn)度的節(jié)省量。

3.人員風(fēng)險，包括：人員對軟件工具和環(huán)境的適應(yīng)；新增人員需要培訓(xùn)并逐漸與現(xiàn)有成員溝通，從而導(dǎo)致現(xiàn)有成員的工作效率降低；培訓(xùn)不能按時完成；成員間溝通不暢，導(dǎo)致接口出錯等；核心人員離職。

4.開發(fā)環(huán)境風(fēng)險，包括：設(shè)施未能及時到位；配套設(shè)施不齊全；開發(fā)工具未能及時到位；開發(fā)工具不如期望有效，開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或切換新的工具。

5.客戶風(fēng)險，包括：客戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計和重做；客戶對規(guī)劃、選型和規(guī)格的審核決策周期比預(yù)期的要長；客戶提供的組件質(zhì)量欠佳，導(dǎo)致額外的測試、設(shè)計和集成工作，以及額外的客戶關(guān)系管理工作；客戶答復(fù)的時間比預(yù)期長，如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時間。

三、優(yōu)化項目管理與變更控制

優(yōu)化項目管理可以通過需要健全設(shè)計變更審批制度，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)按照施工計劃，確實需要改變原設(shè)計施工過程中計劃，應(yīng)該是盡可能提前改變，因為變化越快，損失越少；每次更改之前，必須對項目的數(shù)量和成本變化分析。如果改變項目的成本超過總預(yù)算的，必須經(jīng)有關(guān)部門審查和批準(zhǔn)，并根據(jù)變化，以防止共增加設(shè)計內(nèi)容，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并增加項目成本的事情發(fā)生。

嚴(yán)格控制項目管理計劃變更，必須先制定一個完整的良好的測量，實施，管理機(jī)制，突出事前控制，并加強(qiáng)控制，完善售后服務(wù)控制。完善事件的控制手段，以避免變更設(shè)計研究所造成的損失。除非有特殊情況，一般的項目管理變更必須建立基準(zhǔn)施工方案，在此方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行變更，經(jīng)由項目管理審計師批準(zhǔn)，可以由業(yè)主實施后批準(zhǔn)了該項目程序。此外，項目管理的變化和變化的成本計劃聯(lián)系，所以項目的報告中描述的變化更改處理程序，還必須注明相應(yīng)的更改的價格，使業(yè)主對成本決策有所了解，避免成本失控。

四、計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目管理改進(jìn)策略

加強(qiáng)對項目的范圍管理，客戶項目的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的范圍定義的主要依據(jù)，按照鏈這一線索，以增強(qiáng)客戶的競爭優(yōu)勢和內(nèi)部管理效率為目的，為項目的系統(tǒng)集成公司所有業(yè)務(wù)的內(nèi)在價值，計算機(jī)信息系統(tǒng)集成主要關(guān)注的是效益和效率。因此，努力創(chuàng)造一個高效優(yōu)秀的項目團(tuán)隊，配備了一個專業(yè)和精通管理的經(jīng)理人團(tuán)隊，并篩選出具有高度的責(zé)任感員工。

五、結(jié)束語

軟件項目管理作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程在信息系統(tǒng)中扮演著重要的角色，分析了軟件項目的風(fēng)險，軟件項目管理的風(fēng)險管理以及軟件項目管理的組織模式，在信息系統(tǒng)的軟件項目管理過程的研究中需要整個過程需成一個可行的管理方法，在實踐中繼續(xù)驗證其科學(xué)性，不斷提高以此解決問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡海梅,趙志,李玉清,朱亞江,李瓊.基于信息系統(tǒng)的軟件項目管理[J].科技縱橫,2009