人力資源規(guī)劃的原則精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

摘要：目前國內外雖然對人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關性。在吸收國內外相關研究成果的基礎上，對基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業(yè)實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關概念

(一)人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內涵

1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務及業(yè)務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規(guī)劃。人力資源素質規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

1.充分考慮內外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內部和外部的變化。內部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

4.科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數(shù)量過剩、質量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設計

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

1.明確規(guī)劃的指導思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

2.確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標。總體目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述。人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內外部環(huán)境包括經濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

3.確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規(guī)劃；如為長期需求則進行對外招聘、內部調入、培訓、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調、工作再設計規(guī)劃。當上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結果與期望的產出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

[2]陳京民,韓松.人力資源規(guī)劃[M].上海:上海交通大學出版社,2006.

第2篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃原則

1.適應原則

人力資源規(guī)劃首先要考慮的是企業(yè)所面臨的內部環(huán)境與外部環(huán)境，只有將企業(yè)所面臨的環(huán)境關系解析清除，才能夠真正意義上為企業(yè)發(fā)展做規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模式中應將企業(yè)發(fā)展過程中可遇到的變化與風險考慮周全，并針對這些風險項做出應對策略。

2.目的原則

明確戰(zhàn)略性人力資源的規(guī)劃的目的所在，保證企業(yè)人力資源質量。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要面對的問題是人力資源保障，這也是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的核心目的。若人力資源供給得到保障，那么將會對人力資源規(guī)劃與開發(fā)產生更深層次的幫助。

3.發(fā)展原則

企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，以達到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。所以企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃要從員工與企業(yè)兩個方面進行考慮，以此能夠看出企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是與員工自身的發(fā)展相輔相成的，二者相互促進的關系模式是人力資源規(guī)劃的主要目標。企業(yè)切勿不能只注重自身的發(fā)展而忽視員工的發(fā)展，這將有損企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。只有嚴謹?shù)娜肆Y源規(guī)劃，才能夠使企業(yè)員工得到發(fā)展，以此能夠實現(xiàn)企業(yè)長期利益發(fā)展目標。

4.協(xié)作原則

戰(zhàn)略性人力資源模式是否足夠優(yōu)質，可以從企業(yè)內部是否協(xié)同統(tǒng)一進行分析，人力資源部門單打獨斗的工作形式是不能形成有效戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的。至此，人力資源部門在實施人力資源規(guī)劃時，需要將企業(yè)各個部門整合在一起，調動全體員工的積極性，以此才能將人力資源規(guī)劃落實到實處。

二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模式實施策略

1.針對企業(yè)發(fā)展各個階段實施戰(zhàn)略調整

社會經濟在不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的內外部環(huán)境也在發(fā)生變化，所以企業(yè)應針對不同環(huán)境調整發(fā)展戰(zhàn)略。由此來看，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應以企業(yè)環(huán)境為核心，及時做出應對策略，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

2.針對績效管理與人才塑造構建平臺

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應將員工績效作為核心問題，有效的搭建員工績效管理平臺，可以在員工在自身崗位上不斷成長，以此能夠實現(xiàn)自身與企業(yè)的共同發(fā)展。戰(zhàn)略性績效管理實質上就是將個人、部門與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、持續(xù)經營相結合，以實現(xiàn)員工技能與個人績效為核心，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標。

企業(yè)績效管理模式的構建應該將企業(yè)的經營目標與戰(zhàn)略決策為核心，將目標分解與行動計劃、責任分配和考核指標、績效咨詢與績效輔導、業(yè)績評估和薪酬激勵作為主要的構建模塊，以此實現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的與企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的結合，在這一過程中需要企業(yè)各個部門負責人明確人力資源規(guī)劃的重要性，并利用自身的職能帶動員工將戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃落實到實處。

3.針對人力資源規(guī)劃構建相應開發(fā)機制

（1）創(chuàng)新機制。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃應具順應社會的發(fā)展而建立改革創(chuàng)新機制，要做到崗位留人、環(huán)境留人、待遇留人及制度留人，有效的創(chuàng)新機制可以在企業(yè)經營過程中不斷納入新型人才。人才應用機制應實現(xiàn)人才引進及人才匹配，以企業(yè)宏偉的發(fā)展目標來吸引并凝聚人才，并且還可以納入有志之士在企業(yè)中實現(xiàn)自身理想。與此同時，企業(yè)應以健康積極的文化吸引人才，必要時可引進國外優(yōu)秀企業(yè)的管理模式與企業(yè)文化，并針對自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標結合國外文化精華來實現(xiàn)人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)員工“愛崗敬業(yè)”、“團結一心”的精神底蘊。最終實現(xiàn)企業(yè)每一個員工都有公共的發(fā)展觀、價值觀，以主人翁的姿態(tài)為企業(yè)可持續(xù)經營做奮斗。

第3篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

摘要：隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，電力企業(yè)的人力資源管理越來越成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要支撐，在此情況下，如何結合企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計針對性的人力資源管理規(guī)劃內容，就成為電力企業(yè)的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的設計策略、步驟及方法。

關鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 人才供求 管理效能

最近幾年，隨著二大電網(wǎng)企業(yè)“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網(wǎng)、智能電網(wǎng)建設工作的全面深入，電力企業(yè)的人力資源管理模塊已經成為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要支撐力量，其在企業(yè)管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規(guī)劃，企業(yè)更應該未雨綢繆，提前規(guī)劃未來五年企業(yè)在人力資源結構、人員數(shù)量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業(yè)文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網(wǎng)建設、市場交易及客戶服務等工作。

那么電力企業(yè)該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規(guī)劃具體策略呢？筆者根據(jù)多年工作經驗，總結出人力資源規(guī)劃1345體系，以供參考、借鑒。

一、人力資源規(guī)劃目的

人力規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)業(yè)績的必由之路，通過人力規(guī)劃，在三方面提高組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經濟性。具體到電力企業(yè)，主要目的在于下列幾點：

第一，規(guī)劃人力資源人員計劃。通過人力規(guī)劃一方面對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀予以分析，盤點現(xiàn)有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業(yè)人力資源的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和學習培訓計劃。

第二，促使人力資源合理運用。根據(jù)企業(yè)人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。并形成健全的人才引進、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發(fā)揮作用的制度環(huán)境和氛圍，為電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的人力資源保障

第三，提高人力資源管理效能。通過人力規(guī)劃對現(xiàn)有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業(yè)文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發(fā)揮最大化。

考慮到電力企業(yè)國企的特點，在進行具體的人力資源規(guī)劃過程中，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：

二、一框架

電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰(zhàn)略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業(yè)未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。

三、三個原則

原則一：充分考慮內部、外部環(huán)境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業(yè)面臨著復雜多變的市場環(huán)境與政策環(huán)境，人力資源規(guī)劃要充分考慮內外環(huán)境的變化，建立適當?shù)娜瞬艃?，并與人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發(fā)等模塊緊密接口。

原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業(yè)未來處于高速發(fā)展期，人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業(yè)的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發(fā)奠定基礎。

原則三：促使企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)，同時也要面向員工。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)出電力企業(yè)文化的人力資本管理理念。

四、四階段

在明晰了項目整體框架及規(guī)劃操作原則之后，電力企業(yè)應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。

1.調研診斷及人才供求分析階段

首先從電力企業(yè)員工隊伍現(xiàn)狀、人員結構特點入手，進行現(xiàn)有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發(fā)點，通過線性回歸分析、電力彈性系數(shù)預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現(xiàn)實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業(yè)可以實現(xiàn)的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數(shù)量、用人機制等。

2.人力資源提升與方案修訂、調整階段

通過對電力企業(yè)整體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的解讀，確定未來五年電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃總體愿景、使命、目標等；并據(jù)此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業(yè)的反復討論、修訂、最終形成可以下發(fā)的人力資源規(guī)劃整體方案。

五、五步驟

1.步驟一：管理現(xiàn)狀調研診斷

對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調研診斷是構建電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的開始，也是確保規(guī)劃切合電力企業(yè)客觀實際，做到規(guī)劃有理有據(jù)的關鍵環(huán)節(jié)。具體內容如下：

第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據(jù)；確定整體規(guī)劃設計原則和思路。

第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業(yè)現(xiàn)有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等。

第三，對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。

第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，尋找電力企業(yè)與先進電力企業(yè)人力資源管理的差距，為下一步整體規(guī)劃設計的制定尋求依據(jù)。

2.步驟二：人力資源供求分析

第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略進行解讀、定位以初步明確電力企業(yè)未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業(yè)人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。

第二，供給分析。企業(yè)人力資源供給來自兩個方面：一是企業(yè)內部人力資源供給。影響企業(yè)內部人力資源供給的因素：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。

第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業(yè)未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數(shù)”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。

3.步驟三：人力資源提升策略制定

第一，整體定位。電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標定位，應緊扣電力企業(yè)關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業(yè)客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數(shù)量、成本、效率、可持續(xù)發(fā)展指標，如表1所示。

第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現(xiàn)路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發(fā)、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業(yè)文化管理模塊：主要涉及企業(yè)文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：主要涉及員工職業(yè)通道設計、生涯規(guī)劃、學習路徑圖等內容。

4.步驟四：規(guī)劃支撐保障

在電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體定位、內容等已經制定之后，為保證人力資源規(guī)劃工作得以有效實施，還需要對電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃管理制度、方法、標準、流程進行優(yōu)化整合。

第4篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

關鍵詞：職業(yè)學校；人力資源；規(guī)劃；管理；模式

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2011）01-0109-01

一、中等職業(yè)學校人力資源規(guī)劃的制定原則

（一）開放性原則。開放性原則實際上強調的就是中等職業(yè)學校在制定學校發(fā)展中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在學校的專業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展上，也反映在學校產權制度方面。

（二）整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將學校中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將學校眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從學校的整體發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于中等職業(yè)學校的整體發(fā)展中考慮。

（三）科學性原則。中等職業(yè)學校人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、中等職業(yè)學校人力資源規(guī)劃存在的問題分析

（一）對學校人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內很多學校作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是需要某種專業(yè)教師而已，于是人力資源規(guī)劃就成了需求教師的規(guī)劃,最多加上師資培訓需求的調查和匯總。

（二）學校戰(zhàn)略目標不明確。一般中等職業(yè)學校缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在專業(yè)開設、教育教學研究、就業(yè)服務、學生職業(yè)規(guī)劃指導、學校管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作隨意性較大不。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、中等職業(yè)學校人力資源管理模式

針對教師的特征，學校應建立適應于教師需求和發(fā)展的管理模式。對教師的管理決不是對制度簡單的規(guī)定和執(zhí)行，而是要結合教師的需求和特點，建立一套能夠高效運行的管理模式。這種模式的建立應基于教師自我發(fā)展的需要、自主工作的需要、成就事業(yè)的需要、公平公正的需要以及尊重與參與的需要。

（一）對教師要“能吸引來、能留得住、能用得上”――建立科學合理的用人機制。學校應從自身實際出發(fā)，通過建立科學合理的用人機制來吸引和留住人才。首先，學校要與員工共同規(guī)劃其職業(yè)生涯，為優(yōu)秀人才提供更為廣闊的發(fā)展空間。其次，學校要擁有綜合的競爭能力和無限的發(fā)展?jié)摿Γ尳處熌軌蚩吹綄W校的未來，感受到自身的發(fā)展與學校息息相關。再次，學校要建立具有吸引力的薪酬制度和福利制度，讓教師在物質方面得到滿足，全身心地投入到教育教學工作中去，使學校獲得良好的聲譽，使自身的價值也得到實現(xiàn)和提高。最后，企業(yè)要為教師建立具有獨特魅力和親和力的工作氛圍，建立以人為本的軟環(huán)境，牢牢地吸引住員工，特別是專業(yè)學科帶頭人。

（二）激發(fā)教師的使命感、成就感――建立多元化的激勵機制。教師因其成就需求和精神需求遠遠高于對物質的需求，因而對其的激勵機制決不是建立在簡單的貨幣獎懲制度之上的，教師更注重那些非貨幣形式表現(xiàn)的獎勵。給予教師不斷提升的空間，注重個人價值的實現(xiàn)。最后，學?；诮處煶掷m(xù)不斷的學習能力，開展教育培訓，人才培養(yǎng)，使教師隨學校的發(fā)展新專業(yè)的開設，不斷地更新知識，同時學校也因教師的發(fā)展和知識的更新而不斷地壯大。

（三）科學地制定教師的行為規(guī)范――建立行之有效的約束機制。教師因其突出的個性，往往會給學校的管理帶來一定的困難。這就要求管理者應就團隊的日常管理規(guī)范與教師達成一致，即使教師不能贊同每一個細節(jié)，但也能愉快地接受這些規(guī)范。好的團隊領導者會在必要的時候提醒團隊的成員，不要忘記一些必要的價值觀念和行為標準。首先，要求教師建立一種牢固的團隊意識。其次，要培養(yǎng)教師間的協(xié)作精神，樂于與他人共事，能夠尋求知識的共享，尊重他人的想法，也能為他人給予必要的支持和幫助。再次，要有必要的時間觀念和做人的原則，不要因為張揚的個性，影響他人的工作。最后，做事要有正確的出發(fā)點，不要為追求個人的價值而損壞團隊或他人的利益。

（四）以人為本――營造有利于教師發(fā)展的內部環(huán)境。良好的內部環(huán)境有利于教師的發(fā)展。首先，要建立強大的學校文化，它可以激發(fā)教師的激情、熱情和潛能，從而為學校創(chuàng)造更大價值。其次，采用靈活的管理方法。對教師應當“引導”而不是“管理”，這就意味著要為教師營造更為寬松的工作環(huán)境，營造一種充滿和諧、關愛、樂趣的工作氣氛。最后，要建立高水平的教學團隊。一個具有親和力和凝聚力的教學團隊對學校的教學質量和發(fā)展起到至關重要的作用。人文關懷、引導、溝通、交流等管理手段已經打破了管理者與員工的界限，讓教師對學校產生更加牢固的歸屬感，以學校的發(fā)展為己任。

綜上所述，中等職業(yè)學校必須從教師的特征出發(fā)，重視學校人力資源的規(guī)劃，研究其需求，抓住其心理特點，構建科學管理模式，精心設計學校人力資源的規(guī)劃方案并組織實施，營造有利于教師發(fā)展的學校環(huán)境，建立有效的激勵機制和行為規(guī)范，充分調動教師的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其無限的工作潛能，實現(xiàn)其個人價值，以學校的自身魅力吸引教師加入到學校的發(fā)展中來。只有這樣中等職業(yè)學校才能在市場競爭中保持優(yōu)勢。

參考文獻

[1]崔穎，杜慶霞：知識型員工激勵機制途徑分析[J].人才資源開發(fā)，2006（8）。

第5篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

l、人力資源規(guī)劃也叫人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內的企業(yè)目標的活動。

人力資源規(guī)劃的缺乏對企業(yè)所造成的損害是極大的。企業(yè)常常由于缺乏人力資源計劃或對人力資源計劃不足而負擔無形的成本。不完善的人力資源計劃會導致職位的空缺而無法彌補，有時類似的職位一個部門在撤消而另一個部門卻在招聘，于是造成冗員，不得不解雇新聘的人員。南此，人力資源規(guī)劃是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的保證。同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。它著眼于為企業(yè)未來的經營或運作預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定與企業(yè)長期效益相適應的人事政策的過程。

2、人力資源規(guī)劃的主要目標在于使企業(yè)內部和外部人員的供應與特定時期氽業(yè)內部預計空缺的職位相吻合，并為企業(yè)未來發(fā)展所需人才作出安排。

（1）防止人員配置過?；虿蛔?。如果擁有過多員T，企業(yè)會因工資成本過高而損失經濟效益；如果工過少，又會由于企業(yè)不能滿足現(xiàn)有顧客需要而導致銷售收入減少，并有可能導致未來顧客損失。

（2）確保企業(yè)在適當?shù)臅r間、地點獲得適當數(shù)量并具備所需技能的員工。企業(yè)必須從技能、工作習慣、個性特征、招募時問等方面預汁其所需要的員工類型，這樣才能招聘到最適應企業(yè)需求的員工，并能有針對性地培訓員工，使他們能在企業(yè)需要的時候產生最高的工作績效。

（3）確保企業(yè)能夠對環(huán)境變化作出適當?shù)姆磻?。人力資源規(guī)劃過程要求對環(huán)境及企業(yè)內部的信息及變化情況予以充分重視和考慮，從而促使企業(yè)對環(huán)境狀態(tài)進行思索和評估，預測和規(guī)劃任何可能的變化，而不是被動地對這種情況做出反應，使企業(yè)總能比競爭對手先行一步。

（4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準。人力資源規(guī)劃為其他人力資源職能（如人員配置、培訓與開發(fā)、工作績效評價、薪酬等）確立了方向，并確保企業(yè)采用比較系統(tǒng)的觀點看待人力資源管理活動，理解人力資源計劃和體系之問的相互關系，以及某一職能領域的變化對另一職能領域所產生的影響。

二、影響人力資源規(guī)劃制定的因素

影響人力資源規(guī)劃制定的因素主要來自于以下幾方面：

1、經濟因素。市場的繁榮與蕭條對人力資源規(guī)劃會產生顯著影響，經濟增長、利率調整、通貨膨脹等兇素決定了人力資源的可獲得性，對工資高低、加班以及雇傭、裁員等決策都有直接的影響。

2、技術與設備條件。企業(yè)生產技術水平的提高、設備的更新，一方面會使企業(yè)所需要的人員數(shù)量減少，另一方而對人員的知識技術與技能的要求隨之提高。

3、氽業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面：一是在原有業(yè)務范圍內擴大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務或放棄舊的業(yè)務。這兩方而的變化對人力資源的增減都會產生影響。

4、企業(yè)文化。文化審查幫助企業(yè)了解員工的態(tài)度與行為，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的小群體和非正式群體，這對于人力資源的各項規(guī)劃制訂都具有重要的意義。

三、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原則

過去的人事管理巾缺乏動態(tài)的規(guī)劃和開發(fā)觀念，把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地收集信息，設定相關的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過去的規(guī)劃，是與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性。由于企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略目標、所處的外部環(huán)境及內部環(huán)境都處在發(fā)展的變化當中，為了使企業(yè)適應這些變化，人力資源的規(guī)劃必須不斷檢查、更新，以適應新的情況。人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、參考信息的動態(tài)性；

2、依據(jù)組織內外情境的動態(tài)變化，制定和調整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經常性；

3、執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；

4、具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；

5、對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。

四、制定人力資源規(guī)劃的程序和步驟

1、企業(yè)目標與戰(zhàn)略分析

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)的戰(zhàn)略想吻合，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，轉化為定量和定性的人力資源規(guī)劃。如企業(yè)在制定出擴大生產、提高綜合生產率的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，相應的人力資源規(guī)劃就應考慮增加人員、提高人員素質、進行相應的培訓等問題。因此，在制定人力資源規(guī)劃的準備工作中首先是對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析和調研，沒有確定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)不可能確定人力資源規(guī)劃。

2、提供人力資源信息

任何一項規(guī)劃或者是計劃要想做好，都必須充分的占有相關的信息。信息的質量決定著人力資源規(guī)劃的質量。由于影響企業(yè)人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準確地做出預測，就需要通過環(huán)境分析系統(tǒng)和員工信息系統(tǒng)收集和調查與之有關的各種信息。企業(yè)人力資源系統(tǒng)包括信息內容很多，主要有：人員調整狀況、人員的經驗、能力、知識、技能的要求、工資名單上的人員情況、員T的培訓、教育等情況。這些信息一方面來源于企業(yè)的人力資源信息系統(tǒng)，另一方而來源于崗位分析工作。

3、人員預測

人力資源規(guī)劃好比是一座橋梁，連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。這座橋梁不是對未來發(fā)展一廂情愿的設計，而是順應與尊重現(xiàn)實的因勢利導。在人力資源規(guī)劃中最關鍵性的一環(huán)是對人力資源需求與供給的預測，預測的質量決定著人力資源規(guī)劃的價值。在預測過程中，人力資源的需要明顯地是產量、銷量、稅收等商業(yè)要素，但并不是說產量增加，勞動力成比例的增加。員工人數(shù)還會受到改善技術、改進工作力方法、改進管理等非商業(yè)因素的影響。

4、執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控

在確定相應的人力資源汁劃后，應采取各種具體行動，如開始招聘、錄用、培訓、調任、提拔以及重新培訓等，從而將方案轉化為具體計劃、目標日期、時問進度安排和資源投入等操作的項目，并具體實施計劃，同時對計劃實施情況進行監(jiān)控。

5、評估人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。

（1）事前的結果預計。雖然人力需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預測結果進行初步評估。通常由專家及企業(yè)有關部門的主管人員組成評估組來完成評估工作，主要對人力資源規(guī)劃的效果、成本效益、可行性、不足以及可改進的方面進行評價。

（2）實施后的評價，主要包括以下幾點：

①實際招聘人數(shù)與預測的人員需求量的比較；

②勞動生產率的實際水平與預測水平的比較；

③實際的與預測的人員流動率的比較；

④實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較：

⑤實施行動方案后的實際結果與預測結果的比較；

⑥勞動力和行動方案的成本與預算額的比較；

第6篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

Abstract: An organization or enterprise to survive and development, have qualified personnel structure, high efficient, it must carry on human resource planning. Human resource planning in the human resources management activities of the stage as a whole, and for the next human resources management activities set the objectives, principles and methods. Human resources plan reliability are directly related to the human resources management work the success or failure of the whole. So, make good human resource planning is the enterprise human resources management department of a very important and meaningful work.

關鍵詞： 人力資源；管理；戰(zhàn)略；規(guī)劃；預測；灰色

Key words: Human resources；management；strategy；planning；forecast；gray

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）21-0154-02

1 人力資源規(guī)劃的含義及趨勢

1.1 含義 人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。簡單而言，人力資源規(guī)劃就是對組織中的“人事流”從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在什么時候需要人，需要多少人，需要具備什么樣技能的人。人力資源規(guī)劃根據(jù)時間的長短不同，可分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度規(guī)劃和短期規(guī)劃四種。長期規(guī)劃適合于大型企業(yè)，往往是5年至10年的規(guī)劃；中期規(guī)劃適合于大型、中型企業(yè)，一般的期限是2年至5年；年度規(guī)劃適合于所有的企業(yè)，它每年進行一次，常常是企業(yè)的年度發(fā)展規(guī)劃的一部分。短期規(guī)劃適用于短期內企業(yè)人力資源變動加劇的情況，是—種應急汁劃。人力資源規(guī)劃的目標是建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力；得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識和能力的人員；能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足；充分利用現(xiàn)有人力資源；減少企業(yè)在關鍵技術崗位對外部招聘的依賴性。

1.2 趨勢 由于企業(yè)組織內外環(huán)境變化的加劇，近幾年來西方國家企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃正在發(fā)生著變化，其人力資源規(guī)劃也在隨之發(fā)生著變化。企業(yè)正在使其人力資源規(guī)劃更適合于公司的簡練而較短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的人力資源規(guī)劃更注意關鍵性的環(huán)節(jié)，以確保人力資源規(guī)劃的實用性和相關餒。人力資源規(guī)劃更注意特殊環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)分析，更加明確地限定人力資源規(guī)劃的范圍。

2 人力資源規(guī)劃模型

2.1 灰色模型預測方法 一個系統(tǒng)、如果內部信息完全已知，可稱之為白色系統(tǒng)；內部信息完全未知，稱為黑色系統(tǒng)；如果部分已知，部分未知，則稱為灰包系統(tǒng)，信息木完全，是灰色系統(tǒng)的基本特征，它主要通過含行灰色系數(shù)（簡稱灰元）的灰色入程來描述。灰色系統(tǒng)在預測中的作用，是以經過一定入式處理后的時間序列為基礎，建立灰色預測模型的過程。盡管灰色過程的時間序列所顯示的現(xiàn)象是隨機的，但畢竟是有序的，因此這一數(shù)據(jù)集合具備潛在的規(guī)律，灰色預測通過鑒別系統(tǒng)因素之間發(fā)展趨勢的相異程度，即關聯(lián)分析，并對原始數(shù)據(jù)進行生成處理來尋找系統(tǒng)變動的規(guī)律，生成有較強規(guī)律性的數(shù)據(jù)序列，然后建立相應的微分方程模型，從而預測未來。目前常用的回歸分析法可建立經濟序列的各種函數(shù)方程，但是這種靜態(tài)的描述，難以反映經濟系統(tǒng)發(fā)展速度與已達到的經濟水平之間的動態(tài)關系。

第7篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

關鍵詞：人力資源；規(guī)劃；人力資源管理

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0133-01

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的概念及功能

1、企業(yè)人力資源規(guī)劃的定義。人力資源規(guī)劃，是企業(yè)為達成其組織目標，按照有關的人力資源政策、程序和慣例所進行的確保有適當數(shù)目的合格人才于適當時候擔任適當職務的計劃活動。它主要是從人力供給與人力需求兩個角度去預測在未來一段時間中企業(yè)所需人員的數(shù)量，以期實現(xiàn)人力供給與需求的平衡?？梢姡A測是人力資源規(guī)劃的前提。2、企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能。第一，人力資源規(guī)劃活動有助于預測未來企業(yè)人員短缺或過剩的情況，可以及早采取對策，以實現(xiàn)人力供給和需求的平衡，如果未來人員短缺。要及早制訂人員的招聘、培訓、晉升計劃，并按計劃及時從外部羅致人才，從內部挖潛，從而避免未來出現(xiàn)人手不足的情況；如果未來人力過剩，也要及早做出企業(yè)富余人員的安排計劃，并按計劃開展活動。第二，人力資源規(guī)劃活動有助于改善人力資源管理，有效利用現(xiàn)有的人力資源。擬訂人力資源規(guī)劃需要首先預測未來人力需求和未來人力供給，未來人力供給預測又分為企業(yè)內部人力供給預測和企業(yè)外部人力供給預測。在預測企業(yè)內部人力供給時，就要分析人員損耗和流動的情況，以及現(xiàn)有人力資源是否有效利用的情況，從而發(fā)現(xiàn)管理上的問題，繼而制定對策，改善管理，以留住現(xiàn)有優(yōu)秀人才，充分運用現(xiàn)有人力資源，提高內部人力供給水平。第三，人力資源規(guī)劃有助于吸引外部人才，留住內部人才，激勵員工上進。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的，它把企業(yè)未來若干年具有挑戰(zhàn)性的工作和發(fā)展機會展現(xiàn)在員工面前，由于升遷有望，因此有助于吸引外部人才和留住內部人才。員工們也會從中受到激勵，因而努力鉆研和改進自己的技術，提高自己的工作能力，并在工作中發(fā)揮潛能，創(chuàng)造更大績效。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序

1、收集有關信息資料，為人力需求和供給預測做好準備。為進行企業(yè)人力需求和供給的預測，首先要收集有關信息資料，其內容包括：企業(yè)內部生產經營與財務狀況、生產經營戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量、人力流失或損耗情況、現(xiàn)有人力資源有效運用情況、社會經濟形勢、當?shù)貏趧恿κ袌龅娜肆┙o狀況等，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定重要的基礎。2、預測企業(yè)人力需求和企業(yè)人力供給。根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和資料對企業(yè)人力供求進行預測，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇適合的預測方法進行人力需求預測，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃期內務時間點上的企業(yè)內部人員供給量，根據(jù)社會經濟形勢和當?shù)貏趧恿κ袌龅挠嘘P信息資料，預測出規(guī)劃期內各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量。在一般情況下，企業(yè)內部人力供給預測具有較高的準確度，因為內部人員的擁有量是比較透明的，而外部人力供給則有較大的不確定性。因此，企業(yè)在進行人力供給預測時，應該把重點放在內部人力供給的預測上，外部人力供給預測則應側重于所必需的關鍵人員，如高級專業(yè)技術人員、高級管理人員等。3、確定人員凈需求。人力需求和供給預測完成后，便可以比較預測的各規(guī)劃時間點上的供給與需求，確定人員在數(shù)量、質量、結構及分布不一致之處，以取得人力凈需求數(shù)。這里所說的“凈需求”，不僅包括所需人員的量，同時也包括所需人員的質(資格標準)和結構。因此確定人員凈需求，實際上既確定了“需要多少人”，也確定了“需要什么樣的人”，質和量的需要是對應的。這個凈需求數(shù)有三種可能的結果：一是0。表明企業(yè)在規(guī)劃期內人員需求與內部人員供給平衡。二是正數(shù)。則表明企業(yè)在規(guī)劃期內人員需求超過內部供給，人員方面存在著短缺。三是負數(shù)。表明企業(yè)在規(guī)劃期內人員需求小于供給，人員方面存在著過剩。4、制定企業(yè)人力資源管理的具體規(guī)劃。具體人力規(guī)劃包括：招聘規(guī)劃、培訓規(guī)劃、晉升規(guī)劃、調職規(guī)劃、工資規(guī)劃、精簡規(guī)劃等，在規(guī)劃指導下，通過招募征聘外界人才，培訓內部晉升者，適時晉升和調職等，從而使規(guī)劃期內各時間點上企業(yè)的人力需求與人力供給達到平衡。具體規(guī)劃中要有指導性和原則性的政策，也要有可操作的具體措施。通過供求預測最后所得出的凈需求數(shù)量的差異，決定了規(guī)劃中所采取政策和措施的不同。如果凈需求是正數(shù)，即在規(guī)劃某一時期內某些崗位人員短卻情況。

結論：企業(yè)是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。本文通過對企業(yè)人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)分析，為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展和企業(yè)競爭力的提升奠定了重要的基礎。

作者單位：盛旺汽車零件部件（昆山）有限公司

參考文獻：

[1]伍珂霞.對人力資源規(guī)劃評價指標的探索[J].商場現(xiàn)代化,2005年第10期.

第8篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；績效考核管理；企業(yè)管理；人才儲備

1企業(yè)人力資源管理規(guī)劃工作的主要內容

人力資源規(guī)劃工作的主要特征是針對企業(yè)的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發(fā)展計劃，保證企業(yè)相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規(guī)劃將企業(yè)員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統(tǒng)籌調配，具有前瞻性與延續(xù)性，通過企業(yè)人員獲取、配置、使用、保護等多環(huán)節(jié)的管理工作達到提升企業(yè)組織效率與人才儲備水平的目的。

1.1預測組織結構

國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業(yè)生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業(yè)或行業(yè)發(fā)展的可能變化態(tài)勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續(xù)人力資源規(guī)劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展需求的必要條件。

1.2制定供求計劃

企業(yè)人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：（1）企業(yè)升級轉型或產業(yè)調整中相應新增業(yè)務所需要的人員數(shù)量與能力等；（2）企業(yè)人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；（3）企業(yè)內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。

1.3制定征聘補充計劃

企業(yè)人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環(huán)節(jié)需要解決的主要問題包含以下三方面：（1）企業(yè)內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；（2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；（3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。

1.4制定培訓計劃

人力資源培養(yǎng)工作是企業(yè)留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業(yè)的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業(yè)未來發(fā)展，在技能與知識結構等方面進行重點培養(yǎng)。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：（1）崗位知識與技能的培養(yǎng)，從員工本質工作出發(fā)圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；（2）拓展能力培養(yǎng)，當前各領域的發(fā)展日新月異，人才適應行業(yè)發(fā)展變化的創(chuàng)新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業(yè)培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發(fā)展，提升其工作效率。

1.5制定使用計劃

人力資源的合理利用是確保人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮效率的要點所在，企業(yè)應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發(fā)展意愿出發(fā)，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：（1）職位功能及職位重組；（2）工作指派及調整；（3）升職及選調；（4）職務豐富化；（5）人力檢查及調節(jié)等。

2國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀及原因分析

2.1國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業(yè)的國有企業(yè)當中，進行科學的人力資源規(guī)劃能夠幫助國企更好地適應新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業(yè)的發(fā)展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現(xiàn)在以下四個方面：（1）部分國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作的系統(tǒng)性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統(tǒng)計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規(guī)劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；（2）國企內部人力資源規(guī)劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協(xié)調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規(guī)劃雙向合作難以開展；（3）人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行不力，在相應的規(guī)劃指導方案制定后，企業(yè)下發(fā)到相應職管部門后缺乏系統(tǒng)性的執(zhí)行管理規(guī)定，頒布實施規(guī)劃管理方案后對于實際執(zhí)行的效果缺乏監(jiān)督反饋，未形成有效的閉環(huán)反饋修正模式，上層制定的人力資源規(guī)劃落實到基層后的實際效果相當有限；（4）人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性不足，不能站在行業(yè)發(fā)展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發(fā)展缺乏持續(xù)性。

2.2國有企業(yè)人力資源規(guī)劃問題原因分析

在國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：（1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發(fā)揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現(xiàn)代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規(guī)劃管理工作在部分環(huán)節(jié)存在著一定的銜接滯后性；（2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現(xiàn)實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環(huán)節(jié)依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規(guī)劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；（3）員工的思維轉變不適應現(xiàn)代人力資源管理理論，當前的社會發(fā)展強調協(xié)同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規(guī)劃信息缺失或誤差問題的產生；（4）人力資源管理規(guī)劃工作需要較強的專業(yè)水平，能夠對行業(yè)發(fā)展進行深入的研究，同時對企業(yè)現(xiàn)有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業(yè)人才與機構相對缺乏，國有企業(yè)難以借助這些資源開展管理工作。

3國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理中績效考核的應用研究

績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的優(yōu)秀經營管理模式。

3.1建立健全科學的績效考核體系

出于全面控制人力資源規(guī)劃管理效果的考慮，在執(zhí)行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執(zhí)行可從以下三方面考慮：（1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業(yè)員工的實際工作行為量化為數(shù)據(jù)，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優(yōu)缺點進行考量，根據(jù)企業(yè)生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；（3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監(jiān)督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。

3.2營造績效考核的制度環(huán)境

在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業(yè)生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發(fā)揮出應有的效力。因此，國有企業(yè)應充分利用養(yǎng)老、醫(yī)療、待業(yè)保險制度，結合企業(yè)特點與能力，鋪開企業(yè)人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發(fā)揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現(xiàn)有人員的再開發(fā)、再培訓等工作，對國有企業(yè)獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業(yè)應制定相應的員工發(fā)展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業(yè)培訓員工的積極性，又促使了企業(yè)員工提高技能。

3.3完善企業(yè)經營者選拔、管理機制

國有企業(yè)選拔、招聘企業(yè)經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業(yè)董事會公開招聘，對所有的企業(yè)經營者實行統(tǒng)一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業(yè)連成共同體。對于企業(yè)經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發(fā)企業(yè)經營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵，即通過給予企業(yè)經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。

4結語

綜上所述，人力資源規(guī)劃管理工作是一項科學而系統(tǒng)的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，制定出行之有效的規(guī)劃方案，借助組織架構優(yōu)化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協(xié)調等方面內容的實施，形成系統(tǒng)全面的人力資源規(guī)劃發(fā)展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發(fā)揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展打下良好的人力資源儲備基礎。

作者:赫明松 單位:中鐵九局集團有限公司

參考文獻:

[1]王銀海．論我國國有企業(yè)人力資源績效考核問題與對策[J]．中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．國有企業(yè)人力資源績效考核問題探討[J]．人才資源開發(fā)，2010，（12）．

[3]陸愛秋．國有企業(yè)人力資源績效考核體系的完善研究[J]．市場論壇，2009，（6）．

第9篇：人力資源規(guī)劃的原則范文

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文一：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃探究

【摘 要】被西方譽為頂級商業(yè)布道師和商業(yè)教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。

【關鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃;SWOT;企業(yè)應用

一、企業(yè)戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。

二、人力資源環(huán)境分析

通過對內部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環(huán)境包括：1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源;2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人力資源部門的目標應與企業(yè)總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現(xiàn);3.企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產業(yè)結構、產業(yè)政策、產業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

(1)需求預測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

(2)供給預測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內部人力資源分析。

四、制定人力資源規(guī)劃方案

規(guī)劃流程：

五、評價和控制規(guī)劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大，年營業(yè)額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面，使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經營。特許經營已成為21世紀發(fā)展的必然趨勢，是創(chuàng)業(yè)者最酷的經營方式。只要操作規(guī)范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢?

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過?；蚨倘鼻闆r。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產品，產品更新?lián)Q代速度較快。

總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，獲得企業(yè)最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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[3]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文二：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結，同時對基于現(xiàn)代知識經濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

1.人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過企業(yè)管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產業(yè)。而這些新興產業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在任人唯親，任人為近的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業(yè)僅2.96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

4.在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調整

由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

(1)初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

(2)成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經營戰(zhàn)略，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――人才資質模型，并把它逐漸發(fā)展成為包括萬科通用資質模型、萬科領導力資質模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業(yè)的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有房地產界的黃埔軍校的美譽。

(3)成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的再生。戰(zhàn)略方向的調整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內容。

2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經提出過基業(yè)長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于造鐘而不是報時。

造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4.提高人力資源管理者的素質

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

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