企業(yè)盈利的模式精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)盈利的模式范文

要研究盈利模式的創(chuàng)新，首先要對(duì)它的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行細(xì)致的分析。當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的特征以及促使新產(chǎn)業(yè)的形成，一些優(yōu)秀的、頭腦始終保持高度清醒且喜歡關(guān)注新知識(shí)的企業(yè)家們絕不會(huì)放過如此好的機(jī)會(huì)，他們打破行業(yè)陳規(guī)，推出新的產(chǎn)品、新的經(jīng)營規(guī)則、新的利潤來源、新能力的形成，按照新的邏輯配置企業(yè)資源，尋找新的合作伙伴，形成新的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)模型，最后將傳統(tǒng)的盈利模式徹底顛覆，形成人們難以想象的新盈利模式。這個(gè)新盈利模式的產(chǎn)生過程如圖1所示。通過以上的分析可以看出，盈利模式創(chuàng)新的外在驅(qū)動(dòng)力表現(xiàn)在：

（1）高新技術(shù)的推動(dòng)。技術(shù)創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來超額利潤，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和相應(yīng)的超額利潤的持續(xù)的、制度性的渴求，成了晚近資本主義企業(yè)、特別是晚近資本主義大公司的典型特征，盈利模式這一概念也是隨著近代高新技術(shù)的發(fā)展而逐漸興起的。高新技術(shù)不僅是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)也是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)途徑，高新技術(shù)在加速新產(chǎn)業(yè)崛起的同時(shí)，也要求企業(yè)創(chuàng)造新的盈利模式以適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；高新技術(shù)的發(fā)展也加速了舊產(chǎn)業(yè)的淘汰和升級(jí)，這同樣也要求企業(yè)創(chuàng)新盈利模式適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變化。

（2）消費(fèi)者需求拉動(dòng)。企業(yè)只有擁有消費(fèi)者的情況下才有生存的基礎(chǔ)和價(jià)值，失去消費(fèi)者企業(yè)便失去了存在的基礎(chǔ)和價(jià)值。消費(fèi)者需求拉動(dòng)是盈利模式創(chuàng)新最強(qiáng)勁的驅(qū)動(dòng)力之一，湖南衛(wèi)視的“超級(jí)女聲”是典型的滿足消費(fèi)者需求的項(xiàng)目，其并沒有高技術(shù)的參與，只是通過整合幾方的資源并且適合了年輕女生的心理需求，給消費(fèi)者提供了滿意的娛樂方式。

（3）激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力越來越大，很多企業(yè)在原有的市場(chǎng)中已無發(fā)展的潛力，需要尋找新的發(fā)展突破點(diǎn)。盈利模式是商業(yè)模式的一部分，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新動(dòng)力的闡述有時(shí)同樣適合盈利模式創(chuàng)新動(dòng)力。

2基于企業(yè)資源觀（RBV）的盈利模式創(chuàng)新

本文認(rèn)為，企業(yè)資源是指所有企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，有形資源和無形資源的總和。而形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利模式則依靠那些有價(jià)值、難以流動(dòng)、難以模仿、難以替代的具有稀缺性的異質(zhì)資源。企業(yè)所擁有的這些異質(zhì)資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源基礎(chǔ)，更進(jìn)一步說，這些異質(zhì)資源具有理查德租金的特點(diǎn)，即指由于不可模仿性或不可復(fù)制的資源本身所固有的稀缺性而導(dǎo)致的壟斷利潤。顯然，理查德租金構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與其盈利模式是相輔相成的，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)了盈利模式的形成，盈利模式又穩(wěn)固了企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所擁有的異質(zhì)資源是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的？企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新不同，盈利模式創(chuàng)新是緊緊圍繞企業(yè)的最終獲利而進(jìn)行的，盈利模式創(chuàng)新簡(jiǎn)單說就是重新建立企業(yè)的獲利結(jié)構(gòu)。企業(yè)獲得利潤的兩個(gè)關(guān)鍵：一是降低成本、二是增加收入。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將企業(yè)資源觀和盈利模式創(chuàng)新連接起來，是二者之間的橋梁，如圖2所示。物質(zhì)資本資源、人力資本資源和組織資本資源都是由不同類型、不同層次組成，是一項(xiàng)復(fù)雜的資源體系。從這三個(gè)方面創(chuàng)新的盈利模式涵蓋了企業(yè)所有的資源，尤其是人力資本資源，這里的資源指廣義的資源，不僅僅包括有形資源，還包括企業(yè)組織能力等無形資源。值得注意的一點(diǎn)，創(chuàng)新盈利模式在出于這三個(gè)方面的基礎(chǔ)上，還需要將這三者相互耦合。耦合是指兩個(gè)或兩上以上的系統(tǒng)或運(yùn)動(dòng)方式之間通過各種相互作用而彼此影響以至協(xié)同的現(xiàn)象，是在各子系統(tǒng)之間的良性互動(dòng)下,相互依賴、相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過這種動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，使它們完美組合形成特有的不易被模仿的新盈利模式。

2.1物質(zhì)資本型盈利模式創(chuàng)新

盈利模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是增加收入渠道、降低成本。通過企業(yè)所擁有的物質(zhì)資本資源如何增加其收入渠道、如何降低其成本是物質(zhì)資本型盈利模式創(chuàng)新的重點(diǎn)。首先將物質(zhì)資本對(duì)盈利模式的貢獻(xiàn)分為固定貢獻(xiàn)和可變貢獻(xiàn)，固定貢獻(xiàn)是指該物質(zhì)資源的投入量不影響企業(yè)的產(chǎn)出量。例如建筑物、機(jī)器、技術(shù)設(shè)備等的投入并不影響某一次的產(chǎn)出。如果該物質(zhì)資源的投入量影響了企業(yè)的產(chǎn)出量，那么就稱為可變貢獻(xiàn)。例如原材料的投入，原材料的投入量越大，產(chǎn)量越大。提供固定貢獻(xiàn)的物質(zhì)資源，例如建筑物、廠房及機(jī)器等很難增加新的收入渠道和降低成本；提供可變貢獻(xiàn)的物質(zhì)資源可以通過建立集中采購盈利模式、大規(guī)模生產(chǎn)盈利模式、規(guī)模銷售盈利模式以降低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

2.2人力資本型盈利模式創(chuàng)新

人力資本資源如同物質(zhì)資本資源一樣是企業(yè)創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值必不可少的要素。進(jìn)入企業(yè)的人力資本要素可大致分為三類:第一類是生產(chǎn)者人力資本;第二類是管理者人力資本;第三類則是企業(yè)家人力資本。也有學(xué)者將人力資本分為通用性人力資本、專用性人力資本和準(zhǔn)專用性人力資本三類。不管將人力資本怎樣分類，其本質(zhì)是人力資本所掌握的技能和知識(shí)以及各種能力范圍，包括創(chuàng)新能力、決策能力、獲取新技術(shù)及新信息的能力等。巴尼將一個(gè)企業(yè)的人力資本資源概括為企業(yè)所擁有的培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力、人際關(guān)系、管理人員和員工的洞察力。人力資至關(guān)重要，對(duì)企業(yè)來說真正稀缺的是人力資本而并非物質(zhì)資本。人力資本是一切盈利模式創(chuàng)新的根本，不同之處僅在于對(duì)人力資本的側(cè)重點(diǎn)和依賴程度不同。人力資本資源實(shí)際上是以最小的投入獲得最大收益的資源，結(jié)合人力資本類型以及特征，基于人力資本資源視角的盈利模式創(chuàng)新有：

（1）速度模式。速度模式指企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)到投放市場(chǎng)的效率，這個(gè)過程越短，效率越高其盈利的可能性越大，建立速度模式的首要因素便是人力資本的開發(fā)和利用。速度模式包括研發(fā)速度、生產(chǎn)速度以及投放市場(chǎng)速度，這些因素構(gòu)成了新的速度盈利模式。

（2）資源整合模式。人力資本一個(gè)突出特點(diǎn)便是潛在創(chuàng)造性，人力資本通過整合各種資源，使參與整個(gè)盈利過程的投入要素增加，建立起新的盈利模式。資源觀的顯著特點(diǎn)是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的各種資源，但對(duì)于資源整合來說，可以是企業(yè)內(nèi)部資源的整合也可以是企業(yè)外部資源的整合，整合外部資源是基于企業(yè)所擁有的人力資源資本，所整合的資源在企業(yè)的控制范圍之內(nèi)。對(duì)于外部資源的整合，重點(diǎn)是企業(yè)獲得商業(yè)信息的能力、維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的能力、維護(hù)與其他利益相關(guān)者關(guān)系的能力，以及如何運(yùn)用好企業(yè)的外部資源，這些是資源整合模式的重點(diǎn)。

2.3組織資本型盈利模式創(chuàng)新

組織簡(jiǎn)單的說就是把勞動(dòng)分成各種不同的任務(wù)，并將這些任務(wù)轉(zhuǎn)化為易于協(xié)調(diào)、易于完成的方式的總和。組織資本在本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識(shí)、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機(jī)制。組織資本資源是企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期的運(yùn)營積累下來的重要資源，不依賴于某個(gè)人而存在，包括組織所擁有的、固化了的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，又包括企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化，也包括企業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制、組織流程和制度，它能使企業(yè)的工作專門化，行為規(guī)范化，是一種有效的控制過程和控制系統(tǒng)。公司的物質(zhì)資本、人力資本都可以通過多種方式獲得，唯有組織資本的獲取方式只有一種——長(zhǎng)期積累，所以基于組織資本資源創(chuàng)新盈利模式是最困難，但也是最不易被模仿的創(chuàng)新形式。公司組織資本對(duì)盈利模式的影響并沒有相關(guān)的研究，本文認(rèn)為利用組織資本創(chuàng)新盈利模式并不現(xiàn)實(shí)，但是利用組織資本優(yōu)化已有的盈利模式卻比較可行。

3結(jié)論

第2篇：企業(yè)盈利的模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；顧客；供應(yīng)商；盈利模式；價(jià)值鏈

中圖分類號(hào)：F724.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規(guī)模一直呈現(xiàn)出較快增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，但零售業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)并沒有帶來效益的同步增長(zhǎng)。特別是隨著外資零售企業(yè)的進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，零售行業(yè)反而成為了微利行業(yè)，一些零售企業(yè)甚至處于虧損狀態(tài)。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點(diǎn)，如何提高盈利水平，成為當(dāng)前零售企業(yè)面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業(yè)和供應(yīng)商三者利益關(guān)系視角對(duì)零售企業(yè)盈利模式的相關(guān)問題進(jìn)行討論，提出我國零售企業(yè)盈利模式的發(fā)展建議。

一、企業(yè)盈利模式的實(shí)質(zhì)

關(guān)于盈利模式的內(nèi)涵，國內(nèi)外學(xué)者有不同的看法。在國外學(xué)者中，Linder和Cantrell（2001）認(rèn)為盈利模式是創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)系統(tǒng)，它的核心是創(chuàng)造價(jià)值。成功的盈利模式具有三個(gè)共同點(diǎn)：一是能夠提供獨(dú)特的價(jià)值，并在產(chǎn)品和服務(wù)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造出更多的價(jià)值；二是具有難以復(fù)制性，比如通過顧客忠誠、先進(jìn)的物流體系或者管理模式建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是可以有效地實(shí)施，并隨著市場(chǎng)的變化及時(shí)作出調(diào)整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網(wǎng)站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的過程中產(chǎn)生持續(xù)收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識(shí)別客戶，開發(fā)客戶，最終向客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程的集合。Rappa（2003）認(rèn)為盈利模式的關(guān)鍵是企業(yè)如何在價(jià)值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業(yè)獲利。slywotzky（2001）在對(duì)當(dāng)代最成功的12家企業(yè)進(jìn)行研究后提出，盈利模式的核心在于創(chuàng)新的企業(yè)組織形式和結(jié)構(gòu)，而創(chuàng)新點(diǎn)又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對(duì)盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實(shí)際的商業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該包括四個(gè)方面：核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（轉(zhuǎn)引自馮春健，2010）。國外學(xué)者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構(gòu)成要素，沒有進(jìn)一步討論是什么因素影響零售企業(yè)對(duì)盈利模式的選擇，又有哪些因素會(huì)影響零售企業(yè)的盈利。

在國內(nèi)學(xué)者中，王方華和徐飛（2005）認(rèn)為盈利模式是企業(yè)整合自身和利益相關(guān)者的資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造并獲得收益的組織機(jī)制和商業(yè)架構(gòu)。栗學(xué)思（2003）認(rèn)為企業(yè)的盈利模式是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的幫助企業(yè)盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盈利模式的設(shè)計(jì)有五個(gè)要素：利潤源、利潤點(diǎn)、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認(rèn)為盈利模式就是商業(yè)模式，是企業(yè)通過對(duì)所有的經(jīng)營要素進(jìn)行分析，從而找到利潤的來源，進(jìn)而通過對(duì)利潤來源的把握和挖掘找出合適的經(jīng)營方式并實(shí)現(xiàn)盈利的一種系統(tǒng)方法。國內(nèi)學(xué)者對(duì)于盈利模式的研究主要從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和盈利方法等角度進(jìn)行分析，強(qiáng)調(diào)盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值并獲得相應(yīng)的利潤。

結(jié)合以上有關(guān)盈利模式的討論，本文將零售企業(yè)盈利模式定義為：零售企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價(jià)值并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)利潤的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在利益分配中占據(jù)主導(dǎo)地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業(yè)的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認(rèn)為盈利模式分析框架的核心就是識(shí)別出各個(gè)組合要素為顧客價(jià)值和企業(yè)利潤做出的貢獻(xiàn)水平。零售企業(yè)的盈利主要由三個(gè)方面構(gòu)成：一是零售企業(yè)由于承擔(dān)了銷售職能而由供應(yīng)商轉(zhuǎn)讓的價(jià)值，稱為讓渡利潤；二是零售企業(yè)在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值，顧客會(huì)轉(zhuǎn)讓一部分價(jià)值給零售企業(yè)，可稱為追加利潤；三是零售企業(yè)通過提高自身組織效率、降低經(jīng)營成本從而獲得的利益，可稱為內(nèi)生利潤。所以，零售企業(yè)的利潤是通過與顧客、供應(yīng)商的利益博弈以及自身經(jīng)營能力的提高來實(shí)現(xiàn)的。盈利模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟(jì)利益的分配，表現(xiàn)為零售企業(yè)的購銷差價(jià)水平。采購價(jià)格水映零售企業(yè)承擔(dān)銷售職能而獲得供應(yīng)商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的博弈結(jié)果。銷售價(jià)格水映零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造新價(jià)值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業(yè)與顧客之間博弈的結(jié)果。誰在博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位，就會(huì)形成以誰為中心的零售業(yè)盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系可以歸納為零售企業(yè)為供應(yīng)商提供銷售平臺(tái)從而獲得讓渡利潤，零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值而獲得追加利潤，零售企業(yè)通過提升組織效率而獲得內(nèi)生利潤。

（一）盈利模式

根據(jù)零售企業(yè)與顧客、供應(yīng)商的利益關(guān)系以及對(duì)中國零售市場(chǎng)不同發(fā)展階段特點(diǎn)的分析，可以將零售企業(yè)盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，在我國商品流通市場(chǎng)上，供應(yīng)商在與零售企業(yè)的關(guān)系中一直處于支配地位，零售企業(yè)由于貨源限制以及自主定價(jià)權(quán)的缺失，只能以進(jìn)銷差價(jià)作為盈利的基礎(chǔ)，利潤的實(shí)現(xiàn)來自商品銷售實(shí)現(xiàn)的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計(jì)劃體制下，我國一直存在商品供應(yīng)短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護(hù)市場(chǎng)的供求平衡及穩(wěn)定，政府實(shí)行了憑票證券進(jìn)行供應(yīng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場(chǎng)的條件下，賣者主導(dǎo)著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業(yè)轉(zhuǎn)讓較多的價(jià)值。同樣，因?yàn)樯唐饭?yīng)的短缺，國家控制體系決定了供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的利益分配，零售企業(yè)基本上只能接受供應(yīng)商提供的配額，沒有選擇商品種類和數(shù)量的權(quán)利，也沒有與供應(yīng)商在價(jià)格上談判的可能，所以，在供應(yīng)商與零售企業(yè)的關(guān)系中，供應(yīng)商占據(jù)著主導(dǎo)地位。因此，供應(yīng)商向零售企業(yè)讓渡的利潤有限。由于零售企業(yè)只是按照政府規(guī)定的價(jià)格買賣，并且在買賣商品的數(shù)量上也沒有決定權(quán)，所以零售企業(yè)不具有提升組織運(yùn)營效率的激勵(lì)因素，內(nèi)生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價(jià)格的差額，零售企業(yè)一直被動(dòng)地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺(tái)毛利”模式。20世紀(jì)90年代，以連鎖經(jīng)營形式出現(xiàn)的超市以及大型購物中心發(fā)展迅速，在流通市場(chǎng)上改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)商支配零售企業(yè)的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢(shì)。連鎖經(jīng)營的超市和大型購物中心等零售企業(yè)通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業(yè)在與供應(yīng)商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業(yè)憑借巨大的采購量對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商都希望零售企業(yè)能夠幫助其銷售產(chǎn)品，也愿意為獲得零售企業(yè)的銷售資源而支付一定費(fèi)用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)、堆頭費(fèi)、廣告費(fèi)等各種形式的通道費(fèi)用，這些通道費(fèi)用和銷售數(shù)量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺(tái)毛利”。

20世紀(jì)90年代后期，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革成效的逐漸凸顯，大多數(shù)商品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)供求平衡，一部分商品開始出現(xiàn)供過于求的局面，市場(chǎng)基本告別了商品供應(yīng)短缺的狀況。在商品充裕和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，買方成為市場(chǎng)的主導(dǎo)，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業(yè)在與供應(yīng)商的博弈中，憑借著規(guī)模優(yōu)勢(shì)不斷降低采購價(jià)格，但是在與顧客進(jìn)行的利益關(guān)系博弈中，零售企業(yè)處于賣者的被動(dòng)地位，加上零售企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模趨于飽和，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，零售企業(yè)大都依靠降價(jià)打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價(jià)格所帶來的利益并不能擴(kuò)大毛利率，而是通過低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略直接把好處轉(zhuǎn)讓給了消費(fèi)者。由于以上原因，零售企業(yè)要盈利就必須利用其與供應(yīng)商博弈中所產(chǎn)生的有利地位，獲取供應(yīng)商的價(jià)值轉(zhuǎn)讓。這個(gè)轉(zhuǎn)讓不可能完全是購銷差價(jià)，而是憑借其規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)來收取通道費(fèi)以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的費(fèi)用即后臺(tái)毛利。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，后臺(tái)毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業(yè)選擇“后臺(tái)毛利”模式作為盈利模式。

進(jìn)一步地，可以運(yùn)用雙邊市場(chǎng)理論分析在零售企業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境下顧客、零售企業(yè)和供應(yīng)商三者的利益關(guān)系，從而對(duì)“后臺(tái)毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現(xiàn)代大型零售企業(yè)的交易平臺(tái)性質(zhì)在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場(chǎng)就是兩組參與者需要通過中間層或平臺(tái)進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺(tái)的收益取決于加入該平臺(tái)另一組參與者的數(shù)量。對(duì)于大型零售企業(yè)而言，供應(yīng)商選擇零售企業(yè)的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量；而對(duì)消費(fèi)者而言，為了在購物時(shí)能有更多的比較與選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)零售企業(yè)的要求也會(huì)體現(xiàn)在進(jìn)駐零售企業(yè)的供應(yīng)商的數(shù)量。作為雙邊市場(chǎng)交易平臺(tái)的大型零售企業(yè)，向供貨商而不向消費(fèi)者收取額外費(fèi)用，是因?yàn)楣┴浬讨g存在相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，而不得不向大型零售企業(yè)繳費(fèi)以獲取銷售資源；而同時(shí)，大型零售企業(yè)面對(duì)眾多其他零售企業(yè)與其爭(zhēng)奪消費(fèi)者，因此只能通過低價(jià)銷售的方式以吸引更多消費(fèi)者參與平臺(tái)并進(jìn)行交易。這樣，就形成了零售企業(yè)對(duì)顧客采取低價(jià)甚至免費(fèi)服務(wù)，而對(duì)供應(yīng)商一方收費(fèi)通道費(fèi)等各種費(fèi)用以降低運(yùn)營成本并獲取利益的“后臺(tái)毛利”模式。

3.“資本經(jīng)營”模式。零售企業(yè)通過采購和銷售環(huán)節(jié)在資金交付上的時(shí)間差，可以沉淀出巨額的現(xiàn)金流，從而達(dá)到為企業(yè)籌資實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的目的，并可能以無息資金投資相關(guān)項(xiàng)目以獲利。這就是“資本經(jīng)營”模式。

20世紀(jì)90年代至今是我國零售企業(yè)高速成長(zhǎng)階段，零售企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經(jīng)營的形式，零售企業(yè)采購量大幅度增加，增強(qiáng)了與供應(yīng)商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費(fèi)的同時(shí)，零售企業(yè)加大對(duì)供應(yīng)商資金的占用，資金占用和后臺(tái)毛利一樣也成為零售企業(yè)的重要盈利方式。零售企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應(yīng)商的資金成為了零售企業(yè)重要的籌資手段。通過占用供應(yīng)商的資金，零售企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，而規(guī)模的擴(kuò)大又帶來兩方面的效應(yīng)：一方面使得零售企業(yè)采購量增加，進(jìn)一步增加了與供應(yīng)商談判的砝碼，進(jìn)而能夠要求供應(yīng)商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業(yè)可以占用供應(yīng)商更多的資金，從而進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。同時(shí)，將占用的供應(yīng)商資金投資于其他相關(guān)項(xiàng)目以獲利也是大型零售企業(yè)常用的做法。由于以上原因，“資本經(jīng)營”模式成為零售業(yè)常見的一種盈利模式。

（二）現(xiàn)有模式的局限性

隨著市場(chǎng)體制的完善，基于購銷差價(jià)的“商品毛利”模式的運(yùn)用受到了制約，“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式成為當(dāng)前我國零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)廣泛運(yùn)用的兩種盈利模式。但在實(shí)踐中，“后臺(tái)毛利”和“資本經(jīng)營”模式也日益呈現(xiàn)出局限性。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1.“后臺(tái)毛利”模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)大，出現(xiàn)了非理性的狀態(tài)。零售企業(yè)一味追求業(yè)務(wù)拓展速度的增快，而忽略了經(jīng)營能力的提高，導(dǎo)致零售企業(yè)在規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)業(yè)績(jī)并沒有同步增長(zhǎng)，零售企業(yè)的整體盈利能力還是很弱。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我國零售企業(yè)必須致力于提高企業(yè)的經(jīng)營能力。

2.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式可能導(dǎo)致工商關(guān)系緊張。因?yàn)榇笮土闶燮髽I(yè)向供應(yīng)商收取各種各樣的通道費(fèi)，供應(yīng)商認(rèn)為零售企業(yè)索取的太多甚至難以承受，以至于出現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)合起來向零售企業(yè)停止供貨的事件。

3.“資本經(jīng)營”模式使得零售企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實(shí)現(xiàn)返利及進(jìn)一步的資金占用，或者用占?jí)汗?yīng)商的資金所投資的項(xiàng)目失敗，可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，使企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由此將會(huì)給零售企業(yè)自身以及供應(yīng)商帶來巨大的損失。

4.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式不可能給零售企業(yè)帶來取之不盡的利潤。零售企業(yè)在總量上最終會(huì)趨于飽和，零售企業(yè)靠外延擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小，銷售額相對(duì)穩(wěn)定后，后臺(tái)毛利和資本占用將難以增長(zhǎng)，甚至由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇后臺(tái)毛利還會(huì)逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經(jīng)對(duì)通道費(fèi)的類別和收取方式等進(jìn)行了一些經(jīng)濟(jì)規(guī)制，例如日本的反壟斷法規(guī)定零售商最多只能收取三種通道費(fèi)（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內(nèi)還沒有針對(duì)通道費(fèi)問題的明確規(guī)定，但是未來肯定會(huì)出臺(tái)相關(guān)規(guī)定來規(guī)范市場(chǎng)行為，對(duì)采取“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式的零售企業(yè)會(huì)帶來一定的沖擊。因此，零售企業(yè)必須尋找新的或優(yōu)化的盈利模式。

三、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的零售企業(yè)盈利模式

零售市場(chǎng)未來的發(fā)展趨勢(shì)將是長(zhǎng)期處于供過于求，買方處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價(jià)值的體現(xiàn)是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會(huì)對(duì)購物過程中的人員服務(wù)、購物環(huán)境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業(yè)只能通過大力提高經(jīng)營能力，努力在為顧客創(chuàng)造價(jià)值方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業(yè)要想在未來取得有效的發(fā)展，必須與供應(yīng)商和顧客建立新型的合作關(guān)系。改變現(xiàn)有的零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的價(jià)值關(guān)系，只能通過優(yōu)化價(jià)值鏈，提升整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營效率，使整個(gè)價(jià)值鏈的總利潤增加，進(jìn)而與供應(yīng)商、顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業(yè)盈利模式應(yīng)該是以優(yōu)化價(jià)值鏈，提升價(jià)值鏈運(yùn)營效率為基礎(chǔ)的“整合價(jià)值鏈”模式。所謂“整合價(jià)值鏈”模式即指通過整合“與供應(yīng)商信息分享一自有品牌開發(fā)一信息和物流系統(tǒng)建立一為顧客提供增值服務(wù)一與競(jìng)爭(zhēng)者建立合作關(guān)系”整個(gè)過程，降低與供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，與供應(yīng)商和顧客合作創(chuàng)造并分享新的利潤點(diǎn)，開發(fā)自有品牌尋求更大的利潤空問，與競(jìng)爭(zhēng)者合作實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立信息與物流系統(tǒng)，提升市場(chǎng)反應(yīng)能力（見圖2）。

優(yōu)化價(jià)值鏈的核心是創(chuàng)造新的價(jià)值以及降低零售企業(yè)、供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，特別是零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的費(fèi)用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關(guān)系那樣，通過分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，寶潔可以追蹤自己所有產(chǎn)品的銷售信息，從而根據(jù)市場(chǎng)銷售情況及時(shí)增加或減少生產(chǎn)，這不僅使得寶潔產(chǎn)品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從傳統(tǒng)的與供應(yīng)商、顧客爭(zhēng)奪利益的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^合作創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值的伙伴關(guān)系。零售企業(yè)的發(fā)展，除了使得供應(yīng)商和消費(fèi)者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。不斷增大的商品交易量使得物流企業(yè)有了更廣闊的市場(chǎng)，它們借此機(jī)會(huì)可以擴(kuò)充其經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，升級(jí)信息處理系統(tǒng)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對(duì)于零售企業(yè)而言，建立高效的物流體系將大大降低經(jīng)營成本，并形成新的利潤中心。尤其對(duì)于網(wǎng)上零售企業(yè)，高效的物流體系在降低經(jīng)營成本的同時(shí)能為顧客帶來更多的感知價(jià)值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的追加利潤。零售企業(yè)除了作為交易平臺(tái)提供服務(wù)以外，會(huì)有自有品牌的發(fā)展。在國外，自有品牌的發(fā)展非常迅猛，在超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經(jīng)占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業(yè)之間的過度競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，成本增加，因此，零售企業(yè)之間的合作也將有助于增加整個(gè)價(jià)值鏈的利潤。特別是國內(nèi)零售企業(yè)面對(duì)外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，應(yīng)與其他企業(yè)合作，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化，使合作中的各企業(yè)的資產(chǎn)和核心能力能夠互補(bǔ)，最終產(chǎn)生共生效應(yīng)。

四、零售企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑

根據(jù)以上討論，零售企業(yè)未來的新增利潤在于與供應(yīng)商和顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所創(chuàng)造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業(yè)建立自有品牌，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，為顧客提供增值服務(wù)而創(chuàng)造的價(jià)值；另一方面來源于與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者合作的過程中減少的費(fèi)用成本。因此，零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑主要有以下幾條。

1.開發(fā)企業(yè)自有品牌。自有品牌產(chǎn)品成本低廉，也可以節(jié)省與供應(yīng)商之間的交易費(fèi)用，使零售企業(yè)擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發(fā)能增強(qiáng)企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)營的能力，有利于促使零售企業(yè)與制造商建立合作共贏關(guān)系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過程中減少施加給供應(yīng)商的壓力，緩解工商矛盾。同時(shí)，也使零售企業(yè)能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實(shí)顧客。國際上許多零售企業(yè)通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業(yè)西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業(yè)在自有品牌的建設(shè)發(fā)展上還不成熟，這將是我國零售企業(yè)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.建立雙贏的零供關(guān)系。零售企業(yè)在挑選有信譽(yù)的供應(yīng)商以后，應(yīng)與供應(yīng)商信息共享，并建立有效的資源配置網(wǎng)絡(luò)。柯美勝（2007）指出，有調(diào)查顯示，在整個(gè)商品供應(yīng)鏈上，各個(gè)企業(yè)間協(xié)作程度的提高將有效提升運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本，大大提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤水平。商品供應(yīng)鏈上各企業(yè)間信息共享程度每提高3%將節(jié)約23%的流通費(fèi)用，整個(gè)供應(yīng)鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉(zhuǎn)率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個(gè)鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系并共享信息可以有效地提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤。零售企業(yè)在幫助供應(yīng)商提升銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)可以獲得更大的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.增加顧客增值服務(wù)的內(nèi)容。我國未來零售市場(chǎng)將長(zhǎng)期處于供過于求，買方主導(dǎo)賣方的狀況，零售企業(yè)要想在發(fā)展客戶資源的同時(shí)不損害自身利潤，只能通過培養(yǎng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務(wù)的家電零售企業(yè)一定會(huì)為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網(wǎng)上零售商店已成為零售業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)，能為顧客提供新的增值服務(wù)，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務(wù)的網(wǎng)上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過建立網(wǎng)上零售商店為企業(yè)帶來新的銷售和盈利增長(zhǎng)。

4.深化零售企業(yè)間的合作關(guān)系。買方市場(chǎng)的背景下，零售企業(yè)數(shù)量會(huì)趨于飽和，通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求規(guī)模效益或者控制上游供應(yīng)商來獲利的方式只能加劇零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源，增加運(yùn)營成本，因此零售企業(yè)之間也必須從以往的競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系向合作者關(guān)系發(fā)展。同一地區(qū)的零售企業(yè)可以通過共建物流與配送中心，對(duì)商品的儲(chǔ)存和配送進(jìn)行集中管理，在不擴(kuò)大規(guī)模的情況下也能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大大降低倉儲(chǔ)和物流成本。零售企業(yè)還可以通過合作來共同開發(fā)自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實(shí)現(xiàn)自由品牌的發(fā)展，更廣闊的銷售平臺(tái)也自然增加了自有品牌的成功率。

第3篇：企業(yè)盈利的模式范文

[關(guān)鍵詞]農(nóng)產(chǎn)品物流；物流金融；盈利模式；實(shí)施對(duì)策

[中圖分類號(hào)]F304.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5024（2013）08-0080-04

[基金項(xiàng)目]國家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押盈利模式與風(fēng)險(xiǎn)防范研究”（批準(zhǔn)號(hào)：11BG057）

[作者簡(jiǎn)介]龐燕，中南林業(yè)科技大學(xué)交通運(yùn)輸與物流學(xué)院副院長(zhǎng)、教授，博士，研究方向?yàn)槲锪鞴こ膛c管理；

潘永婷，中南林業(yè)科技大學(xué)交通運(yùn)輸與物流學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)槲锪鞴こ膛c管理。（湖南長(zhǎng)沙410004）

在我國，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)普遍存在資金短缺、貸款難的問題，這成為制約我國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的一大障礙。農(nóng)產(chǎn)品物流金融作為物流與金融業(yè)務(wù)合作的創(chuàng)新產(chǎn)物，成為有效解決該問題的一個(gè)方法。農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)通過農(nóng)產(chǎn)品物流金融克服融資中申貸困難、融資成本高等在向銀行申貸中遇到的常見難點(diǎn)，獲得更多的流動(dòng)資金。而銀行在通過該業(yè)務(wù)放出更多貸款的同時(shí)，承擔(dān)更低的貸款風(fēng)險(xiǎn)。因而，農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)得到越來越多的社會(huì)關(guān)注。

一、農(nóng)產(chǎn)品物流金融的研究現(xiàn)狀

國外學(xué)者Barnett、Biederman對(duì)物流金融的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了研究。Rutberg以UPS為例介紹了物流金融創(chuàng)新模式的主要特征。國內(nèi)學(xué)者徐明川針對(duì)倉單質(zhì)押的三種模式進(jìn)行了銀行、貨主、物流企業(yè)三方的盈利分析，并指出三種模式中三方贏利點(diǎn)的區(qū)別。袁開福和高陽對(duì)銀行與借款企業(yè)在第三方物流企業(yè)參與質(zhì)押貸款前后的單位成本利潤率進(jìn)行比較和數(shù)據(jù)推導(dǎo)，提出了第三方物流企業(yè)開展管理咨詢服務(wù)，倉儲(chǔ)銷售業(yè)務(wù)和拍賣市場(chǎng)業(yè)務(wù)等建議。王忠偉和吳亞輝分析了農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押盈利模式的四個(gè)要素，并對(duì)物流企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工中小企業(yè)和銀行這三方的盈利點(diǎn)進(jìn)行了剖析，詳細(xì)分析了自有倉庫，異地監(jiān)管，統(tǒng)一授信這主要的三種倉單質(zhì)押盈利模式的優(yōu)缺點(diǎn)與適用范圍。胡愈對(duì)我國目前農(nóng)村物流建設(shè)中金融供給短缺的情況及其成因進(jìn)行了分析，然后分析研究了現(xiàn)代農(nóng)村物流與現(xiàn)代農(nóng)村金融發(fā)展的關(guān)聯(lián)情況。袁光驪從銀行的角度出發(fā)，以金融機(jī)構(gòu)的利潤為目標(biāo)函數(shù)建立了模型，計(jì)算不同情景中的違約概率和違約損失率，并分析了不同的外部條件變化趨勢(shì)對(duì)銀行決策的影響。宋迎春詳細(xì)介紹了倉單質(zhì)押融資的統(tǒng)一授信、質(zhì)押擔(dān)保和反擔(dān)保等三種方式及其特點(diǎn)。龐燕，易君麗運(yùn)用層次分析法（AHP）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型，提出了農(nóng)產(chǎn)品物流金融運(yùn)作中風(fēng)險(xiǎn)防范策略。

國內(nèi)學(xué)術(shù)界通過對(duì)國外相關(guān)業(yè)務(wù)理論的分析，結(jié)合國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品物流金融實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套較為完整的理論體系。但對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品物流金融的盈利模式，還缺乏一些系統(tǒng)性的研究。

二、農(nóng)產(chǎn)品物流金融的概念

農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)是為農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)提供資金融通、結(jié)算、保險(xiǎn)等服務(wù)的金融業(yè)務(wù)，它隨著物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生。農(nóng)產(chǎn)品物流金融的開展過程中涉及了三個(gè)主體：融資企業(yè)、銀行和第三方物流企業(yè)。在農(nóng)產(chǎn)品物流活動(dòng)的運(yùn)作過程中，通過靈活運(yùn)用各種物流金融服務(wù)和開發(fā)新的產(chǎn)品，組織和調(diào)節(jié)農(nóng)產(chǎn)品物流領(lǐng)域中的資金貨幣活動(dòng)，是農(nóng)產(chǎn)品物流和資金流的有效結(jié)合。融資企業(yè)能享受到被提供融資和貨款結(jié)算等服務(wù)，銀行能擴(kuò)大放貸業(yè)務(wù)量，而第三方物流企業(yè)能獲得新的利潤增長(zhǎng)，達(dá)到參與方的共贏。

由于農(nóng)產(chǎn)品自身的特殊性質(zhì)，農(nóng)產(chǎn)品物流金融與商品流通貿(mào)易下的物流金融以及工業(yè)物流金融存在著很大的不同。兩者的區(qū)別主要有以下幾個(gè)方面：

（一）質(zhì)押物的性質(zhì)多樣

商品流通貿(mào)易下的物流金融質(zhì)押物是沒有生命的，一般物理化學(xué)性質(zhì)較為穩(wěn)定，農(nóng)產(chǎn)品物流金融下的質(zhì)押物是具有生命的，因而每種質(zhì)物都有不同的性質(zhì)。

（二）質(zhì)押物的生產(chǎn)時(shí)間不同

商品流通貿(mào)易下的物流金融質(zhì)押物生產(chǎn)的時(shí)間基本不受季節(jié)限制，而農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有季節(jié)性，其出產(chǎn)時(shí)間受到季節(jié)上的制約。

（三）需求群體和需求量不同

商品流通貿(mào)易下的物流金融的質(zhì)押產(chǎn)品主要是面向企業(yè)或工廠進(jìn)行大量生產(chǎn)的，需求是大量而間斷的。農(nóng)產(chǎn)品物流金融質(zhì)押的產(chǎn)品則主要面向消費(fèi)者，需求是少量而連續(xù)的。

（四）業(yè)務(wù)操作更為復(fù)雜

因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品具有生命，相對(duì)于在商品流通貿(mào)易下的物流金融，農(nóng)產(chǎn)品物流金融業(yè)務(wù)在開展過程中，其加工、運(yùn)輸、裝卸、存貯等環(huán)節(jié)為了保證農(nóng)產(chǎn)品的生命特質(zhì)，操作過程會(huì)更為復(fù)雜，需要特別關(guān)注。

三、農(nóng)產(chǎn)品物流金融盈利模式

隨著現(xiàn)代金融和現(xiàn)代物流的不斷發(fā)展，農(nóng)產(chǎn)品物流金融的形式也越來越多?，F(xiàn)有的農(nóng)產(chǎn)品物流金融盈利模式主要有兩種，即代客結(jié)算模式和融通倉模式。

（一）代客結(jié)算模式

1.代收貨款模式

代收貨款業(yè)務(wù)是指物流企業(yè)為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供物流服務(wù)的同時(shí)，幫助農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)向買方客戶收取貨款，然后將貨款交付給農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并從中收取一定費(fèi)用的業(yè)務(wù)（詳見圖1）。

代收貨款業(yè)務(wù)對(duì)第三方物流企業(yè)而言屬于增值服務(wù)，具有運(yùn)營成本低、區(qū)域性集中的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)前景廣闊。代收貨款模式從盈利來看，它直接帶來的利益屬于物流企業(yè)，而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)和買方客戶獲得了更加便捷的增值服務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功開展與物流企業(yè)的信譽(yù)有關(guān)。因此，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)要選擇資信好的物流企業(yè)合作。

2.墊付貨款業(yè)務(wù)模式。其中又分為兩種墊付貨款模式

（1）墊付貨款模式1。墊付貨款模式1的業(yè)務(wù)流程見圖2。

墊付貨款模式1可以消除農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)資金積壓的困擾，而對(duì)物流企業(yè)來說，貨物在自身控制范圍內(nèi)，降低了墊付貨款的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)提貨人來說不用承擔(dān)因?yàn)槲锪鬟^程造成的貨物損失的風(fēng)險(xiǎn)，并且方便提貨人對(duì)貨物進(jìn)行退換等操作。該模式需要物流企業(yè)擁有一定的資金實(shí)力，適用于物流技術(shù)成熟、專業(yè)化程度高、擁有雄厚資金實(shí)力的物流企業(yè)，并且對(duì)提貨人（買方）的公司規(guī)模要求也較高。

（2）墊付貨款模式2。該模式流程見圖3。

該模式在實(shí)施過程中，應(yīng)特別關(guān)注農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物的問題。農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)押物的市場(chǎng)價(jià)值變動(dòng)直接影響到質(zhì)押物的總價(jià)值以及銀行的利益。所以，在協(xié)議中應(yīng)規(guī)定當(dāng)貨物市值發(fā)生波動(dòng)，下跌幅度達(dá)到約定的額度時(shí)，銀行有權(quán)要求發(fā)貨人提前償還部分貨款，以保證達(dá)到雙方約定最高質(zhì)押率的要求。否則，銀行有權(quán)自行處理質(zhì)押的農(nóng)產(chǎn)品。該模式下，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)若面對(duì)眾多中小型采購商的情形時(shí)，優(yōu)勢(shì)更加明顯。

（二）融通倉模式

融通倉是指一個(gè)對(duì)質(zhì)押物資提供倉儲(chǔ)管理、監(jiān)管、倉儲(chǔ)場(chǎng)地租用、價(jià)值估算、運(yùn)輸、加工、拍賣為核心的綜合性第三方物流服務(wù)平臺(tái)，它不僅為銀行和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)間的合作構(gòu)架新橋梁，而且良好地融入到農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)供應(yīng)鏈體系之中，成為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)重要的第三方物流服務(wù)提供者。

融通倉主要有倉單質(zhì)押模式、保兌倉（買方信貸）模式和統(tǒng)一授信模式。

1.倉單質(zhì)押模式。倉單質(zhì)押業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)在于農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)將在庫農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物向銀行申請(qǐng)貸款，經(jīng)過由銀行審核授權(quán)的第三方物流企業(yè)提供監(jiān)管服務(wù)，并承擔(dān)對(duì)質(zhì)押物的監(jiān)管責(zé)任。期間，農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)可以一次或多次向銀行還款。

質(zhì)押貨物的存放地點(diǎn)可以是倉單出具方的倉庫，也可以是具有一定倉儲(chǔ)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)信譽(yù)良好的第三方物流企業(yè)或出質(zhì)人自辦倉庫，但后者須由倉單出具方派人監(jiān)管并承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任，其具體流程見圖4。

倉單質(zhì)押模式又可因質(zhì)押物的流動(dòng)情況細(xì)分為靜態(tài)質(zhì)押和滾動(dòng)質(zhì)押。在靜態(tài)質(zhì)押下，入庫的質(zhì)押物一般不得更換，只能依據(jù)還貸的金額提取相應(yīng)價(jià)值的質(zhì)物，直到貸款還清，方可將質(zhì)押物全部取出，結(jié)束該筆業(yè)務(wù)。而滾動(dòng)質(zhì)押與靜態(tài)質(zhì)押的區(qū)別在于，滾動(dòng)質(zhì)押事先確定質(zhì)押商品的最低底線，在質(zhì)押期間允許按合同約定對(duì)質(zhì)押物進(jìn)行同類產(chǎn)品的補(bǔ)新出舊或者將價(jià)值高的質(zhì)押物換出相比價(jià)值低的質(zhì)押物，第三方物流監(jiān)管公司只需要保證監(jiān)管貨物的價(jià)值在控制底線以上。如果低于控制底線，則要求貨主增加質(zhì)押物或還款給銀行。否則，銀行有權(quán)處置在庫的質(zhì)押物。相對(duì)靜態(tài)質(zhì)押，滾動(dòng)質(zhì)押更加靈活或人性化，并且能在保證生產(chǎn)的情況下為農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供更多的流動(dòng)資金。因此，在實(shí)踐中得到更加廣泛的應(yīng)用。

2.保兌倉業(yè)務(wù)。保兌倉又稱買方信貸，具體流程見圖5。

通過保兌倉模式，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)在承兌匯票到期即可去銀行兌換回貨款，而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)通過申請(qǐng)承兌匯票，實(shí)際上是間接獲得了銀行給予的融資，緩解了交易雙方的現(xiàn)金壓力，加快資金的周轉(zhuǎn)效率，真正實(shí)現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)、銀行和第三方物流企業(yè)的多贏。

3.統(tǒng)一授信模式

銀行通過對(duì)第三方物流企業(yè)的規(guī)模程度、運(yùn)營情況、信譽(yù)度和資產(chǎn)負(fù)債情況等方面綜合考量，授信給第三方物流企業(yè)一定信貸額度的貸款，第三方物流企業(yè)可以自主使用這些信貸額度的貸款向農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)提供靈活的質(zhì)押貸款服務(wù)，由第三方物流企業(yè)直接監(jiān)控質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)的全過程，銀行則基本上不參與該質(zhì)押貸款項(xiàng)目的具體運(yùn)作。

在該模式下，相比質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化了銀行參與的中間環(huán)節(jié)，有利于農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)更加快速方便地獲得資金，而銀行通過統(tǒng)一授信給第三方物流企業(yè)，不僅減少了自身工作量，還能通過授信放出更多的貸款，也提高了銀行對(duì)質(zhì)押貸款的全程監(jiān)控能力。

四、農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉盈利模式實(shí)施對(duì)策

（一）重視農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉質(zhì)押物的選擇

隨著時(shí)間、季節(jié)變化，某些農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、銷售情況也會(huì)發(fā)生變化。

融通倉業(yè)務(wù)十分靈活，可質(zhì)押的產(chǎn)品并不是固定的。當(dāng)企業(yè)有新的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)押時(shí)，可向銀行申請(qǐng)新的質(zhì)押物種類，經(jīng)銀行審核通過后就可以進(jìn)行融通倉業(yè)務(wù)，如湖南省就依據(jù)實(shí)際情況將檳榔列在了質(zhì)押物清單里，既滿足了農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的要求，又具有本地特色。

（二）完善農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉監(jiān)管環(huán)境

農(nóng)產(chǎn)品物流倉單質(zhì)押涉及產(chǎn)品種類廣泛多樣，物理化學(xué)性質(zhì)也各不相同，因而對(duì)農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)押物的監(jiān)管條件的要求也不盡相同。倉庫不僅要有一定的密封性，而且要有良好的通風(fēng)環(huán)境，并且要控制一定的溫度，以防農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)降低，以免影響農(nóng)產(chǎn)品的未來銷售。這不僅增加了無形的成本，更增加了金融機(jī)構(gòu)和物流公司的風(fēng)險(xiǎn)。一般可選擇性質(zhì)較穩(wěn)定的大豆、小麥等農(nóng)產(chǎn)品作為質(zhì)押物，對(duì)監(jiān)管的環(huán)境要求不會(huì)太苛刻。

（三）加強(qiáng)農(nóng)產(chǎn)品物流金融融通倉日常工作管理

對(duì)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)來說，融通倉業(yè)務(wù)下最便捷的方式是將原材料、半成品、產(chǎn)成品一起質(zhì)押，存放的地點(diǎn)就在生產(chǎn)車間，由第三方物流公司進(jìn)行監(jiān)管，保證質(zhì)押的貨物價(jià)值在銀行規(guī)定的控制底線以上。此時(shí)，第三方物流公司的監(jiān)管人員對(duì)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)內(nèi)部的印象，在很大程度上影響著第三方物流公司和銀行對(duì)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的評(píng)價(jià)。因此，在質(zhì)押期間要對(duì)企業(yè)工作人員進(jìn)行一定的說明，使員工了解第三方物流公司對(duì)監(jiān)管貨物的使用權(quán)限，不得阻礙第三方物流公司的監(jiān)管人員對(duì)貨物的清點(diǎn)或者封存，要予以積極的配合。

質(zhì)物被質(zhì)押監(jiān)管在第三方物流企業(yè)的倉庫時(shí)，需要定期或不定期連同銀行、第三方物流企業(yè)一起對(duì)質(zhì)物的質(zhì)量、數(shù)量、包裝情況等進(jìn)行巡查，起到相互監(jiān)督的作用，以防因?yàn)榈谌轿锪髌髽I(yè)未盡自身職責(zé)，使質(zhì)押物受到損失而將承擔(dān)損失的責(zé)任推卸到農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)自身或者其他情況的發(fā)生。

第4篇：企業(yè)盈利的模式范文

一、價(jià)值企業(yè)管理橫式

企業(yè)的管理模式不只是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，還會(huì)影響到國家的發(fā)展水平。價(jià)值型企業(yè)管理模式讓企業(yè)不單單完成了利益發(fā)展，還改善了企業(yè)的價(jià)值觀念，使得企業(yè)更加注重人才的培養(yǎng)以及員工的訴求，從而給企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，最后增加了企業(yè)的利益。

價(jià)值型企業(yè)管理模式能夠根據(jù)價(jià)值優(yōu)化配置企業(yè)的人力、財(cái)產(chǎn)、物資，是企業(yè)能夠有計(jì)劃的根據(jù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。筆者所從事的物業(yè)管理公司已經(jīng)具有自己的品牌特色,人員配備情況、公司整體價(jià)值以及經(jīng)營模式等都已經(jīng)處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，因此如何利用價(jià)值型企業(yè)管理模式進(jìn)行企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化成為了一個(gè)重要問題。

二、在企業(yè)管理中利用價(jià)值型企業(yè)管理模式的措施

企業(yè)的有效管理是企業(yè)發(fā)展的前提，良好的企業(yè)管理實(shí)現(xiàn),企業(yè)經(jīng)濟(jì)最大化以及維持企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)的管理力度，爭(zhēng)取利用價(jià)值型企業(yè)管理模式為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。

1.樹立價(jià)值創(chuàng)造核心理念

企業(yè)的有效管理包括領(lǐng)導(dǎo)的決策\(yùn)員工間的相互配合以及各個(gè)部門間的共同努力，還需要完善的獎(jiǎng)懲制度。因此要建立一個(gè)完整科學(xué)的價(jià)值管理系統(tǒng)制定科學(xué)的管理?xiàng)l例，并明確一系列的獎(jiǎng)罰制度和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。樹立企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)文化，對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，讓每一位員工都能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，都能樹立起以價(jià)值創(chuàng)造為核心的理念。

2.樹立公司品牌意識(shí)，加強(qiáng)公司全面管控

品牌是公司的一種無形資產(chǎn)’是公司的形象展現(xiàn)，良好的品牌形象能夠?yàn)楣編聿豢珊鲆暤慕?jīng)濟(jì)效益。作為在杭州物業(yè)管理方面較有名氣的公司，應(yīng)該更加注重企業(yè)的品牌效益形成的良好口碑，以提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。因此公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際需求，進(jìn)行大膽實(shí)踐、積極探索，按照髙標(biāo)準(zhǔn)塑造公司品牌效應(yīng)。作為物業(yè)公司，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)為主，倡導(dǎo)盡心盡力為每一位業(yè)主服務(wù)的目標(biāo),同時(shí)應(yīng)該以創(chuàng)建安全、文明、舒適的環(huán)境為奮斗目標(biāo)。在市場(chǎng)上進(jìn)行品牌運(yùn)營,能夠擴(kuò)大公司的市場(chǎng)占有率，同時(shí)還應(yīng)該利用法律手段保護(hù)公司的品牌,并在保持原有的服務(wù)基礎(chǔ)更加努力的提高服務(wù)質(zhì)量。

3.提高工作人員素質(zhì)

我國現(xiàn)階段的物業(yè)管理人員配置存在嚴(yán)重問題，從事安保工作的人員大都基本素質(zhì)不高，普遍與其“安?！惫ぷ髀氊?zé)不相適應(yīng)。安保人員的身體素質(zhì)、知識(shí)層次、以及職業(yè)技能欠缺，阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。物業(yè)企業(yè)的管理人員本就缺乏,再加上基層員工的自身素質(zhì)限制，較難進(jìn)行培訓(xùn)、升職而從事管理崗位，企業(yè)缺乏技術(shù)型人才,制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

調(diào)整管理人員的分配制度，提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，即公司提拔優(yōu)秀的普通員工到管理層，在公司員工間形成一種團(tuán)結(jié)向上,不斷前進(jìn)的工作氛圍。在保安管理人員的選拔上更要注重素質(zhì)水平,確保人才流向合理J艮務(wù)高效。

樹立員工的競(jìng)爭(zhēng)理念，讓員工能夠在合理競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上提升專業(yè)技能。制定嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)所有基層員工進(jìn)行定期培訓(xùn)以及專題學(xué)習(xí)；通過舉行專項(xiàng)訓(xùn)練，專題講座等形式，提高員工的理論知識(shí)和操作技能；公司對(duì)基層管理人員實(shí)行在職學(xué)歷教育，讓員工在在職期間獲得大專和本科學(xué)歷證書;培訓(xùn)管理人員的崗位資質(zhì)資格技能，為公司建立一支高水平、高素質(zhì)的管理人員隊(duì)伍。

4.樹立“以員工為本”的理念

提高薪酬，增加福利，加強(qiáng)勞動(dòng)保障。員工是公司的基礎(chǔ)要素,也是公司正常運(yùn)營的保障。因此，應(yīng)制定完整科學(xué)的考核體系，對(duì)認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以達(dá)到以員工為本的理念。由于保潔員是公司工作最為繁重且工資最低的員工，因此公司應(yīng)適當(dāng)增加保潔員的起步月薪，否則在扣除社會(huì)保險(xiǎn)之后，保潔員實(shí)際到手的工資難以維持正常生活；對(duì)于員工的加班工資也應(yīng)跟隨政策的上調(diào)而上調(diào)并提高員工加班費(fèi)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

5.改進(jìn)考核制度，激發(fā)員工工作熱情

根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營的實(shí)際情況，修訂完善“經(jīng)營管理目標(biāo)考核”及“治安消防安全目標(biāo)管理”兩個(gè)責(zé)任書，在年初由總經(jīng)理與各下屬管理處負(fù)責(zé)人逐一簽署，明確了經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)的管理責(zé)任，并組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，使得每一位員工明確自身責(zé)任以及公司的獎(jiǎng)懲規(guī)定,每年初，根據(jù)項(xiàng)目盈利狀況和安全管理的績(jī)效對(duì)上一年度進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì),加大了績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)梯次，激勵(lì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管好安全生產(chǎn)，控制成本，增收節(jié)支。結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目管理實(shí)際，差異化地確定目標(biāo)考核分,適時(shí)修改調(diào)整公司級(jí)季度質(zhì)量

考核、各管理處級(jí)的月度質(zhì)量考核及各管理處部門級(jí)的周、曰質(zhì)量考核內(nèi)容。使管理目標(biāo)考核明確，充分調(diào)動(dòng)工作積極性。在此基礎(chǔ)上組織完成每個(gè)季度對(duì)各管理處的檢査考核，對(duì)未達(dá)到目標(biāo)考核分的項(xiàng)目管理人員扣罰季度獎(jiǎng)，對(duì)超過目標(biāo)考核分的增求是，按照規(guī)定嚴(yán)格檢查,以達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題不斷改進(jìn)的目的。公司根據(jù)實(shí)際運(yùn)營狀況’建立了專門的考核培訓(xùn)部門，不斷研究改進(jìn)考核的內(nèi)容和方式。對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)是不少公司為提高員工工作效率以及工作熱情的方式。因此，公司不斷調(diào)整對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式，積極推行浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì),給予每一個(gè)管理處自主獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限’進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強(qiáng)干部隊(duì)伍管理’完善考核聘任機(jī)制每年初,組織開展對(duì)每個(gè)項(xiàng)目管理人員的年度考核’從思想表現(xiàn)、工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作作風(fēng)和廉潔自律五方面進(jìn)行考核。公司領(lǐng)導(dǎo)組織考核組，聽取述職報(bào)告，向不少于20%的員工發(fā)放測(cè)評(píng)表,就德能勤績(jī)廉五項(xiàng)內(nèi)容無記名打分，隨機(jī)抽取不少于10%的員工談心談話。對(duì)管理有方，群眾擁戴的干部評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng),對(duì)存在問題的干部積極引導(dǎo)，談話誡勉，對(duì)超過15%的問卷填寫“不勝任”的干部就地免職,全面地掌握了干部的情況。為干部提拔、聘任，扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作。

三、價(jià)值里企業(yè)管理棋式給企業(yè)帶來的業(yè)紐筆者公司實(shí)行的價(jià)值型企業(yè)管理模式,在2015年取得了一定的成績(jī)。

2015年度總公司下達(dá)的考核指標(biāo)為年度營業(yè)收入7810萬元、凈利潤650萬元，同比去年指標(biāo)分別增加了581.1萬元(8.04%)和77萬元（13.43%)。

對(duì)于激烈競(jìng)爭(zhēng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，可以說是任務(wù)繁重,壓力巨大。班子成員統(tǒng)一思想，堅(jiān)定信心，細(xì)致核算，科學(xué)決策。布置財(cái)務(wù)管理部根據(jù)上年度項(xiàng)目營運(yùn)與本年度合同費(fèi)用情況，認(rèn)真分析項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中可能出現(xiàn)的各種因素，認(rèn)真做好每個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算。召開各職能部門與管理處負(fù)責(zé)人工作會(huì)議，要求根據(jù)工作實(shí)際，進(jìn)行崗位優(yōu)化’推行浮動(dòng)考核獎(jiǎng)，控制好費(fèi)用支出。一年來，我們?cè)诮?jīng)營管理方面主要做了以下工作：

首先，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況。2015年公司完成主營業(yè)務(wù)收人7911.03萬元，比去年同期的7258.49萬元增加了8.99%;凈利潤735.64萬元，比去年同期的648.49萬元增加13.44%。全面超額完成了全年考核指標(biāo)。

其次,順利完成合同簽訂。合同是公司生存的基礎(chǔ)。為了鞏固優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，根據(jù)各個(gè)合同到期時(shí)間,公司領(lǐng)導(dǎo)提早謀劃’積極營銷，續(xù)簽合同,增加費(fèi)用。今年以來’通過招投標(biāo)、單一來源采購、商務(wù)談判等方式，完成了電信、能源、公安廳、中院、速遞、新傳媒、臨法、郵儲(chǔ)、能二、大華等項(xiàng)目的合同續(xù)簽,全年合同金額約增加390萬元。

最后,積極拓展優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。2015年初,承接了浙江廣電集團(tuán)停車場(chǎng)的管理,在短時(shí)間內(nèi)完成了照明接電安裝，車位劃線，保安員進(jìn)場(chǎng)實(shí)施24小時(shí)管理。同時(shí)做好工程公司監(jiān)控系統(tǒng)安裝、廣告公司廣告牌安裝的配合工作，目前管理有序，收益良好。2015年8月，公司參加了由浙江省采購中心組織的省高速交通警察總隊(duì)物業(yè)管理項(xiàng)目投標(biāo)，一舉中標(biāo)。

四、價(jià)值型企業(yè)管理模式在企業(yè)管理中的重要作用

1.經(jīng)濟(jì)方面

隨著價(jià)值型企業(yè)管理模式在公司的應(yīng)用，公司的年度營業(yè)額和凈利潤均超額完成，并且增長(zhǎng)百分比都在10%左右，且公司與各業(yè)主單位都完成了合同續(xù)約工作，為公司增加了不小的盈利額。公司新拓展的業(yè)務(wù)也收益良好。

2.政策方面

公司根據(jù)國家政策要求,合理提升了部分員工的底薪，調(diào)整了員工的超時(shí)工資’提高了加班費(fèi)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。為全體符合條件的員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)和公益保險(xiǎn),為部分員工辦理了商業(yè)保險(xiǎn)，員工福利逐年提高。公司改革了傳統(tǒng)的管理層一崗定終身的現(xiàn)狀，通過年度業(yè)績(jī)考核提拔表現(xiàn)良好的管理人員，撤免表現(xiàn)差的管理人員,為公司的管理層注入不少活力。

3.人力方面

公司加大員工培訓(xùn)力度，科學(xué)用人。穩(wěn)定隊(duì)伍，提拔骨干、引進(jìn)人才，為發(fā)展奠定相應(yīng)的基礎(chǔ)。公司定期開展安全通報(bào)會(huì)和安全警示教育，不斷強(qiáng)化員工的安全意識(shí)，全方位開展崗位技能培訓(xùn)和技能比武活動(dòng),不斷提高員工的服務(wù)技能,確保為業(yè)主提供穩(wěn)定的高品質(zhì)服務(wù)。

五、結(jié)束語

價(jià)值型企業(yè)管理模式是一種先進(jìn)的管理理念，管理層進(jìn)行一系列價(jià)值最大化的基礎(chǔ)組織管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化目標(biāo)，使得公司在經(jīng)濟(jì)、政策、人力方面都有了顯著提升，不斷提髙了企業(yè)的管理水平，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第5篇：企業(yè)盈利的模式范文

這個(gè)問題，可以從我們這一講討論的企業(yè)經(jīng)營模式的構(gòu)建和發(fā)展中去尋找答案。

經(jīng)營模式的三個(gè)層次

一般而言，企業(yè)會(huì)從“產(chǎn)品”層面，逐漸走向“企業(yè)”乃至“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”層面展開經(jīng)營或競(jìng)爭(zhēng)，與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)營銷職能及其營銷戰(zhàn)略活動(dòng)也需要升級(jí)，從“深化客戶聯(lián)系”到“強(qiáng)化市場(chǎng)地位”和“控制產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”，階段性地促進(jìn)企業(yè)在不同層面上形成經(jīng)營模式。不妨把不同層面上的經(jīng)營模式，區(qū)分為產(chǎn)品經(jīng)營模式、企業(yè)經(jīng)營模式和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。

產(chǎn)品經(jīng)營模式

市場(chǎng)初起時(shí)，成長(zhǎng)速度很快，空間也很大，企業(yè)完全可以依靠適銷對(duì)路的產(chǎn)品，維持再生產(chǎn)循環(huán)。如果市場(chǎng)趨于階段性的飽和，加上企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模逐漸增大，就必須依靠營銷，建立或強(qiáng)化市場(chǎng)交易的基礎(chǔ)，構(gòu)建“產(chǎn)品經(jīng)營模式”。

當(dāng)年中化國際就是這樣，從跨國公司進(jìn)口化肥、農(nóng)藥、地膜等農(nóng)資產(chǎn)品賣給國內(nèi)經(jīng)銷商，隨著規(guī)模逐漸做大，混亂和失效隨之發(fā)生，主要是難以保持供需平衡，每年?duì)I業(yè)額不小卻見不到利潤，只掙下一堆存貨。于是，中化國際借助于營銷手段，組建流通網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范產(chǎn)品的流量、流向和流速，奠定交易基礎(chǔ)，形成其產(chǎn)品經(jīng)營模式。

企業(yè)經(jīng)營模式

隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，供需矛盾突出與競(jìng)爭(zhēng)壓力增大使利潤隨之消失，企業(yè)必須在更高的層面上構(gòu)建“企業(yè)經(jīng)營模式”。豐樂種業(yè)就是這樣，隨著產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴(kuò)大，庫存越來越大，如果不降價(jià)促銷，勢(shì)必威脅到現(xiàn)金流量的中斷；如果降價(jià)促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)(價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)對(duì)中間商有利，對(duì)“擴(kuò)大市場(chǎng)容量、提高銷售業(yè)績(jī)和平衡產(chǎn)需期量”意義不大)。于是，豐樂種業(yè)采取了有效的營銷舉措，圍繞著種植農(nóng)戶的需求建立“豐樂島”――“豐樂島”有5大功能：種子檢驗(yàn)、土地含量測(cè)量、田間種植指導(dǎo)、病蟲害防治和農(nóng)作物銷售信息反饋――幫助農(nóng)民提高收成，以穩(wěn)定或控制農(nóng)民及其需求，俗稱“市場(chǎng)扎根”。然后，通過集聚和控制最終客戶，控制穩(wěn)定增長(zhǎng)的需求量，反向控制經(jīng)銷渠道和零售網(wǎng)絡(luò)，形成企業(yè)經(jīng)營模式。

企業(yè)經(jīng)營模式最主要的特征就是：通過市場(chǎng)扎根，打通生產(chǎn)領(lǐng)域、流通領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的全過程，確立企業(yè)在外部“產(chǎn)業(yè)聯(lián)系”中的地位，或者說形成企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式

隨著供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，“效用遞減和競(jìng)爭(zhēng)加劇”雙重因素威脅著企業(yè)命脈，出路在于超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這個(gè)階段，企業(yè)的目標(biāo)不能停留在生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品上，不能滿足于提高產(chǎn)品的性價(jià)比、提高市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額或現(xiàn)金流量。企業(yè)要站在更高的層次上，在更大的范圍內(nèi)，努力控制、整合或占據(jù)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源、稀缺資源或優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”。同時(shí)，通過整合資源，控制產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從根本上鏟除競(jìng)爭(zhēng)的威脅，至少使競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)變得困難，從而主導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造的全過程，主導(dǎo)生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)。

當(dāng)年，中化國際非常清楚，要想規(guī)避WTO后跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)威脅，最有效的方式就是借助于資本的力量，收購豐樂種業(yè)，控制一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。中石油和中石化也是這樣，沿高速公路大規(guī)模布局和擴(kuò)張加油站網(wǎng)絡(luò)，控制有限的關(guān)鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，控制未來幾十年的現(xiàn)金流量。換言之，通過市場(chǎng)扎根，確立了“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”，從根本上鏟除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)建價(jià)值鏈的基礎(chǔ)、條件和機(jī)會(huì)。這如同英特爾和微軟通過“技術(shù)扎根”，控制價(jià)值鏈、鏟除競(jìng)爭(zhēng)威脅一樣。相比之下，中國的汽車業(yè)就沒有那么幸運(yùn)，至今沒有一家企業(yè)走上產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的道路，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源正在被各品牌企業(yè)逐一瓜分，尤其是終端4s門店，前景不容樂觀。

企業(yè)靠規(guī)?；?jīng)營的“模式”掙錢，在規(guī)模化經(jīng)營的模式中有兩個(gè)支撐點(diǎn)，一是生產(chǎn)效率，二是市場(chǎng)范圍，兩者構(gòu)成互動(dòng)的結(jié)構(gòu)性關(guān)系――依靠生產(chǎn)效率的提高，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)，依靠市場(chǎng)范圍的拓展，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率――維持著企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的良性循環(huán)或“價(jià)值循環(huán)”，使產(chǎn)品能夠持續(xù)地通過生產(chǎn)和流通過程，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。只要這個(gè)循環(huán)能夠持續(xù)，企業(yè)的生命就能持續(xù)，利潤或財(cái)富就能積累。

營銷職能及其營銷戰(zhàn)略活動(dòng)，最終的落腳點(diǎn)就是強(qiáng)化經(jīng)營模式，而不是促進(jìn)產(chǎn)品銷售、尋找產(chǎn)品銷路、提高銷售技巧或改變銷售方式。如果市場(chǎng)營銷不能落腳在經(jīng)營模式上，就不能作為企業(yè)的一種投資行為，而只能作為一種產(chǎn)品銷售的費(fèi)用開支，伴隨著產(chǎn)品的流通或交換而付諸東流。

發(fā)育模式的四項(xiàng)活動(dòng)

構(gòu)建經(jīng)營模式不是一蹴而就的事情，也不是一勞永逸的事情，需要依靠市場(chǎng)營銷職能，奠定交易基礎(chǔ)、謀求市場(chǎng)位勢(shì)、整合產(chǎn)業(yè)資源、培育關(guān)鍵功能，不妨把這稱作“發(fā)育經(jīng)營模式的四項(xiàng)營銷職能活動(dòng)”。

奠定交易基礎(chǔ)

在經(jīng)營模式構(gòu)建上，本源的命題就是確?！敖灰谆顒?dòng)的持續(xù)”，使上一筆交易和下一筆交易聯(lián)系起來而不是“一錘子買賣”。

單憑生產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，很難維持交易活動(dòng)的持續(xù)。當(dāng)年的亨利?福特盡管意識(shí)到“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”，意識(shí)到離開了大量銷售的前提，規(guī)?；a(chǎn)效率不是財(cái)富而是災(zāi)難，但福特當(dāng)時(shí)并不懂得構(gòu)建經(jīng)營模式，依靠模式謀求發(fā)展和積累財(cái)富，也不懂得建立營銷職能，促進(jìn)“生產(chǎn)效率和市場(chǎng)空間”之間良性互動(dòng)，只是單純地圍繞生產(chǎn)領(lǐng)域下工夫，以為通過提高效率、降低售價(jià)、提高產(chǎn)品性價(jià)比，就能建立大量銷售這個(gè)前提。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入和市場(chǎng)消費(fèi)變遷，這位名噪一時(shí)的“美國英雄”及固定流水生產(chǎn)線，幾乎一夜之間成為世人諷刺的對(duì)象，曾經(jīng)風(fēng)靡全球的T型產(chǎn)品被譏為“咖啡磨碎機(jī)”、“泥水塘里的蹦蹦車”。后來，福特以及整個(gè)汽車業(yè)才懂得“廠商結(jié)盟”是持續(xù)較易的基礎(chǔ)。

交易活動(dòng)的持續(xù)，只能建立在人與人之間的關(guān)系上，因此必須深入到“企業(yè)和客戶”層面上，在產(chǎn)品的交易過程中尋找共同利益的結(jié)合點(diǎn)，尋找為客戶作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化交易雙方的信任關(guān)系，這是經(jīng)營模式構(gòu)建的起點(diǎn)或突破口，也是營銷活動(dòng)的要害。

當(dāng)年王永慶為了把大米生意做起來，每天堅(jiān)持挑燈夜戰(zhàn)挑揀大米，堅(jiān)持賣干凈的大米，付出了很多辛苦但生意并沒有太大起色。后來他在偶然中找到了突破口，這就是通過“送米上門”，方便各家各戶，建立信任關(guān)系，

同時(shí)掌握各家各戶的人口數(shù)據(jù)，包括大米的需求數(shù)量、采購周期和工薪日。依靠這些數(shù)據(jù)，實(shí)施大米配送，直接占據(jù)各家的米缸，奠定持續(xù)較易的基礎(chǔ)，生意就滾動(dòng)起來了。說句戲言，就是“賺錢賺到家”。

不幸的是日本人侵占臺(tái)灣中斷了王永慶的事業(yè)，不然他最初的經(jīng)營模式還能進(jìn)一步演繹。比如開個(gè)碾米廠，提高大米的品級(jí)，擴(kuò)大盈利空間，據(jù)此擴(kuò)大市場(chǎng)份額，整合零售門店網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而憑借穩(wěn)定增長(zhǎng)的客戶關(guān)系和現(xiàn)金流量，經(jīng)“訂單農(nóng)業(yè)”建立“公司+農(nóng)戶”的模式，走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的擴(kuò)張道路。不過，王永慶的本事并沒有被費(fèi)掉，戰(zhàn)后東山再起，迅速構(gòu)建了一個(gè)企業(yè)帝國，就是著名的臺(tái)塑企業(yè)。

謀求市場(chǎng)位勢(shì)

構(gòu)建和發(fā)展經(jīng)營模式，需要借助于市場(chǎng)營銷活動(dòng)，產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，迅速集聚客戶，形成強(qiáng)有力的市場(chǎng)位勢(shì)和經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，包括利潤空間和現(xiàn)金流量。從這個(gè)意義上說，市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)動(dòng)力的源泉，而不只是貢獻(xiàn)或服務(wù)的對(duì)象；企業(yè)應(yīng)該“以市場(chǎng)為動(dòng)力”，而不僅僅是“以市場(chǎng)為中心”。企業(yè)市場(chǎng)營銷要著眼于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，謀求市場(chǎng)的位勢(shì)，所謂“謀勢(shì)不謀子”。這是“市場(chǎng)營銷”與“產(chǎn)品銷售”的根本區(qū)別。在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的情況下，事情更是這樣。

有一位漁網(wǎng)推銷員就是這樣想、這樣做的。一般做生意，都是“低價(jià)進(jìn)，高價(jià)出”，賺取中間差價(jià)或利潤。有一位漁網(wǎng)推銷員，卻是“平價(jià)進(jìn)，平價(jià)出”，不加價(jià)直接把漁網(wǎng)賣給漁民，以此吸引廣大漁民簽訂長(zhǎng)期購銷協(xié)議，達(dá)到鎖定市場(chǎng)的目的，反過來，再借助于“市場(chǎng)的動(dòng)力或位勢(shì)”，倒逼上游各家生產(chǎn)企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，就是按這位推銷員的要求“降價(jià)讓利”。這位推銷員僅僅通過簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換或創(chuàng)新，既掙到了錢，又確立了在上下游之間不可替代的市場(chǎng)地位。

這位漁網(wǎng)推銷員的掙錢模式，后來居然出現(xiàn)在國美、蘇寧、大中、永樂的經(jīng)營實(shí)踐中。這些家電經(jīng)銷商隨著銷售規(guī)模逐漸做大，發(fā)現(xiàn)邊際利潤率不斷下降，于是采取了大膽的營銷戰(zhàn)略舉措，乘那些家電生產(chǎn)企業(yè)還沒有清醒過來，大規(guī)模降價(jià)放量，吸引消費(fèi)者，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)容量，迅速擴(kuò)張店鋪網(wǎng)絡(luò)，確立廉價(jià)折扣商店的品牌地位，控制了局部市場(chǎng)足夠大的現(xiàn)金流量。這些經(jīng)銷商非常清楚，這是千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇。只要現(xiàn)金流量增長(zhǎng)快于經(jīng)銷成本和費(fèi)用的增長(zhǎng)，或只要銷售收入大于成本費(fèi)用，就能維持整體的運(yùn)營和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張只要迅速擴(kuò)大銷售規(guī)模，就能不斷倒逼上游生產(chǎn)企業(yè)降價(jià)讓利，包括延長(zhǎng)結(jié)算期、降低結(jié)算價(jià)，就能不斷以生產(chǎn)企業(yè)讓渡出來的資源和條件，繼續(xù)擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)倒逼廠家降價(jià)讓利。最終，這些家電經(jīng)銷商形成了“企業(yè)經(jīng)營模式”，阻隔了家電生產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)的聯(lián)系，在上下游之間確立了自己的生存和發(fā)展空間，以及不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位。

隨著上游生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間銳減，這些家電經(jīng)銷商或流通企業(yè)已經(jīng)無法繼續(xù)“挾天子以令諸侯”，無法繼續(xù)通過控制市場(chǎng)倒逼廠家。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤空間都已經(jīng)很薄，加上供求逆轉(zhuǎn)、需求飽和、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的相互作用，他們只能尋找新的戰(zhàn)略性的出路，即在更大的空間范圍內(nèi)，構(gòu)建新的經(jīng)營模式，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性和交換性。

所謂“生產(chǎn)性”，就是縮短生產(chǎn)和流通周期，提高響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，減免產(chǎn)銷全過程各環(huán)節(jié)的存貨，減少存貨轉(zhuǎn)化為貨幣的機(jī)會(huì)損失和運(yùn)營成本。所謂“交換性”，就是打通“技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、概念開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)”的全過程，強(qiáng)化產(chǎn)品壽命周期的管理，提高適應(yīng)市場(chǎng)需求預(yù)期變化的能力。換言之，他們要借助于資本運(yùn)作的手段，整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵資源，培育OEM和ODM的關(guān)鍵功能，重構(gòu)新型的廠商聯(lián)盟體系，走沃爾瑪、瑪沙、ZARA、宜家或日本綜合商社的道路。

這樣，對(duì)于文章開始提到的問題我們可以找到一個(gè)答案。國美的購并行動(dòng)有利于其經(jīng)營模式的進(jìn)一步提升，可以肯定它未來的戰(zhàn)略自由度更大，不妨趁勢(shì)發(fā)育OEM和ODM的能力，反向整合上游企業(yè)，迫使上游企業(yè)的生產(chǎn)流程倒置過來，轉(zhuǎn)變?yōu)閭湄浭缴a(chǎn)方式，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以確立不可動(dòng)搖的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

整合產(chǎn)業(yè)資源

一般而言，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使所有者破產(chǎn)，使經(jīng)營管理權(quán)轉(zhuǎn)移，但技術(shù)基礎(chǔ)、優(yōu)良資產(chǎn)、生產(chǎn)能力和專業(yè)人才會(huì)繼續(xù)留在產(chǎn)業(yè)內(nèi)，這些都是不可多得、難以短期形成乃至不可再生的稀缺資源。對(duì)上述流通企業(yè)來說，完全可以借助資本的力量，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，迅速重構(gòu)價(jià)值鏈，提高產(chǎn)品生產(chǎn)性和交換性，壯大現(xiàn)金流量，減免競(jìng)爭(zhēng)的不確定性，重建產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)等。這些，也恰恰是資本市場(chǎng)或投行業(yè)務(wù)感興趣的地方或機(jī)會(huì)所在。

中國諸多企業(yè)，由于不能在更大的空間范圍內(nèi)整合產(chǎn)業(yè)內(nèi)積淀下來的資源，提升經(jīng)營模式或構(gòu)建“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式”，又迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力和利潤銳減，只好不斷轉(zhuǎn)移資金，捕捉現(xiàn)金流量，成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)，走上了不相關(guān)多元化或多角經(jīng)營的道路，走上了“以房地產(chǎn)為龍頭，以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)和證券為支柱，多元化全面發(fā)展”的不歸路，美其名曰“企業(yè)集團(tuán)”，實(shí)際上是“個(gè)體戶的集中營”。

從理論上說，任何企業(yè)都有機(jī)會(huì)和能力整合產(chǎn)業(yè)資源，培育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式。日本綜合商社中的蝶理，就是典型的一例。二戰(zhàn)后，蝶理還只是一家普通的經(jīng)銷商，受石化行業(yè)的龍頭老大東麗的邀請(qǐng)，專門分銷東麗的化纖產(chǎn)品，類似中國家電制造業(yè)老大與經(jīng)銷商的關(guān)系。有一件事情改變了東麗和蝶理的關(guān)系，使蝶理迅速發(fā)展成為綜合商社，并控制一條完整的價(jià)值鏈，從化纖，到紡織、印染、成衣、分銷和零售，而東麗則始終被封殺在化纖生產(chǎn)領(lǐng)域，被擠壓在整條價(jià)值鏈中利潤最薄的環(huán)節(jié)。

這件改變蝶理命運(yùn)的事情其實(shí)很小，就是在流通渠道中出現(xiàn)了假冒東麗品牌的偽劣產(chǎn)品。蝶理和東麗協(xié)商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢(shì)向東麗提出一項(xiàng)無法拒絕的請(qǐng)求，主要是在流通過程中，對(duì)品質(zhì)控制、商標(biāo)管理、價(jià)格管理和物流管理承擔(dān)完全的責(zé)任。按照責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，承擔(dān)責(zé)任者終將獲得相應(yīng)的權(quán)力，不久蝶理就獲得了流通過程的管理權(quán)，控制了東麗產(chǎn)品的流通過程，包括價(jià)格決定權(quán)、自主交易權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，導(dǎo)致價(jià)值鏈下游的企業(yè)只認(rèn)蝶理，不知東麗。

由此，蝶理利用東麗的優(yōu)勢(shì)資源和產(chǎn)品，大規(guī)模整合流通渠道，構(gòu)建了“實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)”，引發(fā)了流通領(lǐng)域的一場(chǎng)革命。所謂“實(shí)體分銷”，就是在指定的時(shí)間，以指定的價(jià)格、品種、花色、規(guī)格和數(shù)量，送到指定的客戶手中。蝶理依靠實(shí)體分銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行門對(duì)門配送，消除中間交易環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的生產(chǎn)性；打通國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，形成進(jìn)口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優(yōu)勢(shì)；打通市場(chǎng)終端消費(fèi)，以O(shè)EM和ODM方式，組織全球技術(shù)和產(chǎn)品資源，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的交換性。

有意思的是，綜合商社控制了市

場(chǎng)，控制了產(chǎn)需關(guān)系，抑制了惡性競(jìng)爭(zhēng)，有效地規(guī)避了集約化投資的風(fēng)險(xiǎn)，為深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)贏得了時(shí)間和空間。比如，日本鋼鐵業(yè)在綜合商社的保護(hù)下，進(jìn)行大規(guī)模集約化投資，包括大容量高爐、頂部吹氧和連鑄連軋，加上綜合商社全球采購鐵礦石和焦炭的能力，極大地提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)性。日本鋼材的到岸價(jià)格比美國低15％，把美國匹茲堡鋼鐵基地逼入了困境，不得不尋求政府非關(guān)稅貿(mào)易壁壘的保護(hù)。

培育關(guān)鍵功能

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或結(jié)構(gòu)化的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是經(jīng)營模式的本質(zhì)特征，也是經(jīng)營模式強(qiáng)弱的內(nèi)在依據(jù)。經(jīng)營模式的發(fā)展，本質(zhì)上就是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的深化或演變。深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不可能齊頭并進(jìn)、一步到位，它需要從成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或功能人手，遵循業(yè)務(wù)內(nèi)在的邏輯，逐漸予以強(qiáng)化。所謂“成敗關(guān)鍵環(huán)節(jié)和功能”，主要指那些促進(jìn)“生產(chǎn)效率”和“市場(chǎng)空間”良性互動(dòng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其功能性活動(dòng)。

宜家從掮客生意轉(zhuǎn)向店鋪業(yè)務(wù)的時(shí)候，意識(shí)到成功開店的關(guān)鍵就是“客流量”，于是擴(kuò)大營業(yè)面積，達(dá)到47000平方米，以龐大的體積及其“存在感”吸引客戶。毫無疑問，要想真正在客戶心中確立品牌或“存在價(jià)值”，關(guān)鍵在于：第一，要進(jìn)行大規(guī)模的組貨，充實(shí)龐大的營業(yè)面積，提高單位面積的成交量；第二，要不斷調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，符合目標(biāo)客戶的需求結(jié)構(gòu)，在不斷增加品種數(shù)量的同時(shí)，維持暢銷品種的比例；第三，要引導(dǎo)消費(fèi)、方便采購，以免客戶挑花了眼，被琳瑯滿目的商品所淹沒。

宜家非常清楚，構(gòu)建經(jīng)營模式的著眼點(diǎn)，就是培育關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能，促進(jìn)這三組不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)形成良性互動(dòng)關(guān)系，這就是“商品目錄設(shè)計(jì)”。換言之，有了“商品目錄設(shè)計(jì)”的功能，就可以根據(jù)商品目錄清單，對(duì)每天的營業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，弄清楚各品種的實(shí)際銷售速度，弄清楚暢銷和滯銷背后的原因，以及目標(biāo)客戶群的需求結(jié)構(gòu)和特征，進(jìn)而按照預(yù)期的庫存結(jié)構(gòu)制定采購方案，并把商品目錄轉(zhuǎn)化為導(dǎo)購指南，引導(dǎo)和方便客戶采購。隨著這三組經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)正常運(yùn)行，宜家的品種數(shù)和暢銷品種比例會(huì)穩(wěn)步增加，客流量和單客成交量也會(huì)逐漸增加，形成所謂“生產(chǎn)效率”和“市場(chǎng)空間”之間的良性循環(huán)，形成有效的經(jīng)營模式。

第6篇：企業(yè)盈利的模式范文

論文關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；經(jīng)營管理；模式革新

近年來隨著電網(wǎng)的擴(kuò)建和安全文明生產(chǎn)，電力企業(yè)在經(jīng)營管理方面取得了顯著地成果，為推行現(xiàn)代化管理的革新之路邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。我國供電企業(yè)現(xiàn)行管理方式是以省作為基本實(shí)體，運(yùn)營方式為非獨(dú)立核算，目前我國電力企業(yè)管理具有以下特點(diǎn)：

一是電力企業(yè)作為國家行政機(jī)關(guān)的附屬機(jī)構(gòu)，受政府的計(jì)劃體制管理，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)以及部門人員設(shè)置均實(shí)行行政化管理，電力行業(yè)的資金技術(shù)密集型特征使其成為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，電力資源由國家統(tǒng)管統(tǒng)銷。企業(yè)實(shí)行多級(jí)生產(chǎn)管理，采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和預(yù)算管理的財(cái)務(wù)管理制度。信息方面主要履行基本的系統(tǒng)維護(hù)職能，不擔(dān)負(fù)其他開發(fā)和創(chuàng)收業(yè)務(wù)。

二是電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理。雖然我國電力企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定資產(chǎn)歸國家所有，但投資來源混亂，產(chǎn)權(quán)分割常發(fā)生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監(jiān)督和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)運(yùn)作管理渙散，一手遮天、以權(quán)謀私、欺上瞞下的狀況時(shí)有發(fā)生。

三是由于電力企業(yè)處于國家宏觀調(diào)控的壟斷地位，再加上其特殊的產(chǎn)權(quán)制度，內(nèi)部財(cái)產(chǎn)不能納入企業(yè)運(yùn)營管理范圍，因此除負(fù)責(zé)產(chǎn)電、送電外，經(jīng)營項(xiàng)目比較單一。

一、電力企業(yè)總體經(jīng)營管理模式革新

針對(duì)以上現(xiàn)狀，經(jīng)過研究分析，筆者認(rèn)為可以從以下方面總體進(jìn)行經(jīng)營管理模式的革新。

（1）電力企業(yè)內(nèi)部需要健全法人代表制度，明確產(chǎn)權(quán)劃分，實(shí)現(xiàn)政企分開、科學(xué)管理，通過區(qū)域治理快速向股份制形式轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建對(duì)應(yīng)于股份制形式的領(lǐng)導(dǎo)體制，賦予法人經(jīng)營管理和機(jī)制建立的權(quán)利，使其能通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體制適應(yīng)市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)化運(yùn)營。

（2）企業(yè)運(yùn)營需要對(duì)內(nèi)滿足組織和職工需求，對(duì)外提供優(yōu)質(zhì)和全面服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部決策要公正公開，職工人文環(huán)境要融洽向上。加強(qiáng)專利、先進(jìn)管理技術(shù)、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的管理。實(shí)際經(jīng)營中，要將電力資源作為商品，向外界提供服務(wù)，借助國家電網(wǎng)實(shí)行商業(yè)化運(yùn)營。

（3）完善經(jīng)營管理模式首先要與客戶建立良好的關(guān)系，以市場(chǎng)為導(dǎo)向確立營銷體制，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。針對(duì)用電市場(chǎng)化的大趨勢(shì)，要遵循商品價(jià)值法則，實(shí)施階梯電價(jià)。建立保證電費(fèi)有效回收的機(jī)制。電力企業(yè)要以公益服務(wù)形象示人，抓住優(yōu)勢(shì)，整合資金、技術(shù)以及人力資源加快模式轉(zhuǎn)變，打響自己的品牌。

（4）采用人才戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)謀求發(fā)展的起始步驟，企業(yè)通過吸納、培養(yǎng)人才實(shí)現(xiàn)人才資源的占有?？萍寂d企是現(xiàn)代電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的不二法則，通過組織開發(fā)、市場(chǎng)獲取等方式鼓勵(lì)新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品開發(fā)，為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益。

（5）電力企業(yè)的經(jīng)營管理需要企業(yè)的軟實(shí)力：企業(yè)哲學(xué)、形象、精神等企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立要謀求消費(fèi)者、企業(yè)、社會(huì)利益的和諧統(tǒng)一，通過宣傳標(biāo)語，動(dòng)員演講，活動(dòng)組織來增強(qiáng)員工凝聚力，形成企業(yè)特色，創(chuàng)立鮮明文化，從職工素質(zhì)上為企業(yè)管理提供保障。

（6）隨著市場(chǎng)化的逐步完善，電力企業(yè)要引入基于價(jià)值的投資理念，使企業(yè)績(jī)效達(dá)到消費(fèi)者價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，減小社會(huì)成本。并且要對(duì)應(yīng)國資委對(duì)國有大型企業(yè)的績(jī)效考核。電網(wǎng)企業(yè)的投資計(jì)劃要與投資環(huán)境結(jié)合，謹(jǐn)慎理性投資。對(duì)于高峰負(fù)荷，政府應(yīng)進(jìn)行宏觀調(diào)控來補(bǔ)齊額外差價(jià)。電網(wǎng)要以經(jīng)濟(jì)性形式量化投資可靠性。

（7）電力企業(yè)進(jìn)行電網(wǎng)規(guī)劃時(shí)，要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網(wǎng)規(guī)模的日益擴(kuò)大對(duì)電網(wǎng)的運(yùn)營提出了新的要求。面對(duì)新技術(shù)、新變化、新環(huán)境，電網(wǎng)規(guī)劃要從需求導(dǎo)向型向價(jià)值導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，要力爭(zhēng)達(dá)到各級(jí)電網(wǎng)互補(bǔ)、總系統(tǒng)最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)、有效的運(yùn)行模式。電力銷售應(yīng)窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進(jìn)行整體規(guī)劃。電網(wǎng)投資要在現(xiàn)有條件和未來期許之間尋找新的平衡，防止不足和冒進(jìn)。

（8）當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展大部分還是靠“投資刺激”，并沒有形成“服務(wù)創(chuàng)收”的盈利模式。因此，不當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度極易引起失衡，避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產(chǎn)出”的雙向監(jiān)管，要發(fā)展但不能強(qiáng)發(fā)展，只有循序漸進(jìn)的“可持續(xù)發(fā)展”才是正確之路。

（9）電網(wǎng)企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，如何對(duì)周圍環(huán)境建立清晰的認(rèn)識(shí)，關(guān)系到企業(yè)的決策、經(jīng)營、績(jī)效，針對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的外部環(huán)境，企業(yè)要時(shí)刻認(rèn)清形勢(shì)，冷靜做出判斷。

通過以上措施對(duì)電力企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行總體改進(jìn)后，還需要細(xì)化管理項(xiàng)目，本文選取其中的一些環(huán)節(jié)進(jìn)行了以下探討。

二、電力企業(yè)定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

因電力企業(yè)工程投資巨大，為對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和控制，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)必須進(jìn)行必要的投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。定量風(fēng)險(xiǎn)的核心是分析企業(yè)的定性風(fēng)險(xiǎn)，再排出優(yōu)先順序的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施量化分析。定量風(fēng)險(xiǎn)分析可以作為管理者風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整措施的重要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、轉(zhuǎn)移、控制。

隨著電力企業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范逐漸成為電力企業(yè)經(jīng)營管理的主要內(nèi)容。對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)可依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)信息，說明大綱，風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)清單等文件，通過采用概率預(yù)測(cè)、趨勢(shì)推斷、影響力分析、計(jì)算機(jī)輔助模擬等方法，并結(jié)合分析數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷驗(yàn)證，以便企業(yè)正確掌握工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)狀況。 轉(zhuǎn)貼于

定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的實(shí)施不僅可以為電氣企業(yè)提供直觀的數(shù)據(jù)，且風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)查驗(yàn)證可以參考經(jīng)驗(yàn)值與各種近似模型比對(duì)；在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出合理的評(píng)估之后，需要進(jìn)一步做好規(guī)劃，以制定出完整周詳?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略；風(fēng)險(xiǎn)一旦形成時(shí)，評(píng)估團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的種類、危害、措施等準(zhǔn)確迅速的作出評(píng)估和辨識(shí)，以期編制出適合的控制方案；由于風(fēng)險(xiǎn)管理要根據(jù)突況作應(yīng)急處理，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之初所做的管理措施需要隨進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整，力爭(zhēng)最大化的控制經(jīng)濟(jì)損失；定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急結(jié)束之后，企業(yè)要進(jìn)行總結(jié)，編制管理文件，列出風(fēng)險(xiǎn)清單，將問題、數(shù)據(jù)、成果、資料等內(nèi)容系統(tǒng)歸納并存檔收集。

三、電力企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理

近年來隨著廠網(wǎng)分開，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)等電力體制的改革及市場(chǎng)化進(jìn)程的推進(jìn)，傳統(tǒng)的預(yù)算已不能適應(yīng)當(dāng)今電力企業(yè)的發(fā)展需要，其問題主要表現(xiàn)在：缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，控制范圍不全面，不能完全反映和激勵(lì)業(yè)績(jī)等。

電力企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算以新接觸的服務(wù)、用戶、市場(chǎng)等為目標(biāo)，需要長(zhǎng)期的人力、物力資源；以既定的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)；以連續(xù)、動(dòng)態(tài)預(yù)算為方法。從戰(zhàn)略目標(biāo)制定到量度指標(biāo)認(rèn)定再到各指標(biāo)的行動(dòng)方案、預(yù)算。

面對(duì)廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)的電力體制改革，電力企業(yè)將面臨開拓市場(chǎng)、提高服務(wù)、增進(jìn)需求等任務(wù)。戰(zhàn)略預(yù)算的編制和執(zhí)行關(guān)系到整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程，因此需要各個(gè)部門之間高效有序的協(xié)調(diào)合作，通過經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，確保共赴同一個(gè)目標(biāo)。

電力企業(yè)員工要加強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)，將個(gè)人工作上升到致力于企業(yè)發(fā)展的層面上來，將戰(zhàn)略預(yù)算的目標(biāo)及方案當(dāng)做行動(dòng)指南，做好戰(zhàn)略預(yù)算的全面推廣工作。

戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)施需要信息平臺(tái)的支持，電力企業(yè)通過信息收集與反饋系統(tǒng)，可以提高電力生產(chǎn)、實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)、銷售收入、成本消耗等方面的信息收集與使用，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)能力。

四、電力企業(yè)財(cái)務(wù)信息分析

隨著我國電力企業(yè)改革的不斷深化，電力企業(yè)經(jīng)營管理中的財(cái)務(wù)問題逐漸顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：由于大多企業(yè)決策者在面對(duì)項(xiàng)目管理和重大立項(xiàng)時(shí)，缺乏財(cái)務(wù)管理依據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，造成資源浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)信息分析不及時(shí)、不深入、不透徹、不持久、不規(guī)范；分析結(jié)果只是象征性的數(shù)據(jù)，沒有實(shí)際意義；應(yīng)用范圍只限于會(huì)計(jì)核算，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、資金管理、業(yè)務(wù)預(yù)警等系統(tǒng)；企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)薄弱，財(cái)務(wù)分析報(bào)告等專業(yè)文檔難以推廣普及。

財(cái)務(wù)信息涵蓋了企業(yè)財(cái)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比分析和評(píng)價(jià)，使企業(yè)經(jīng)營的成果和財(cái)務(wù)狀況能及時(shí)反映企業(yè)存在的問題；財(cái)務(wù)信息分析是企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析的重要參考，包括定期、不定期、綜合、專題分析等。

財(cái)務(wù)信息分析應(yīng)該做到深入透徹、客觀公正、觀點(diǎn)鮮明、反應(yīng)重點(diǎn)，其內(nèi)容主要包括：包含償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、現(xiàn)金流量等內(nèi)容的財(cái)務(wù)信息分析和包含電力銷售和電力回收的專題財(cái)務(wù)信息分析。

分析人員在日常財(cái)務(wù)管理中應(yīng)做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)分析的項(xiàng)目要分門別類的建立臺(tái)賬，更新數(shù)據(jù)庫，便于查詢。關(guān)注重要事項(xiàng)。財(cái)務(wù)人員要針對(duì)企業(yè)運(yùn)行中的重大財(cái)務(wù)狀況記錄在案，做好相關(guān)文件的案件歸檔。

企業(yè)內(nèi)部會(huì)議要求財(cái)務(wù)人員出席，以便其了解公司運(yùn)營、生產(chǎn)、行政、采購及等各方面的狀況，及時(shí)收集各部門報(bào)表，并認(rèn)真總結(jié)審閱，把握企業(yè)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)脈搏，做好財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)。

第7篇：企業(yè)盈利的模式范文

關(guān)鍵詞：能力營銷；營銷方式；選擇機(jī)理

一、現(xiàn)有企業(yè)能力理論特別是營銷能力理論很難解釋產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上企業(yè)之間的營銷溝通活動(dòng)。因?yàn)樵诋a(chǎn)業(yè)市場(chǎng)營銷中，企業(yè)之間的溝通越來越聚焦于供應(yīng)商的資源和能力，而不是當(dāng)前所要銷售的產(chǎn)品。例如，在資本類產(chǎn)品交易會(huì)上，參展商往往傾向于向客戶介紹來自研發(fā)部門的技術(shù)人員和產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，而不是把當(dāng)前所要銷售的產(chǎn)品作為介紹的重點(diǎn)；在紡織品展銷會(huì)上，參展商往往用各種時(shí)髦的時(shí)裝表演來演示其產(chǎn)品能力，而不是展示各種具體的棉紗或羊毛等材料；在醫(yī)療器械專業(yè)展覽會(huì)上，供應(yīng)企業(yè)的技術(shù)人員一般喜歡討論病理學(xué)的發(fā)展和研究技巧，而不是探討各種器械本身的具體特點(diǎn)等等。由此看來，在實(shí)踐中，許多參展商向顧客所展示和溝通的重點(diǎn)并非是各種產(chǎn)品，而是潛藏于這些產(chǎn)品背后的、能為客戶帶來增值甚至能彌補(bǔ)客戶能力缺口的各種能力。

而供應(yīng)商或參展商為什么將營銷溝通的內(nèi)容聚焦于能力而非產(chǎn)品呢?這主要是因?yàn)?，一方面，具體的產(chǎn)品太明顯，顧客想要知道企業(yè)或產(chǎn)品中的各種技術(shù)和能力是如何支撐他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及能否支持特殊的創(chuàng)新項(xiàng)目。例如，在現(xiàn)場(chǎng)溝通過程中，我們甚至還能看到，一些企業(yè)為了證明那些難于演示的能力的可信度，還可以現(xiàn)場(chǎng)免費(fèi)講解和傳教一些技術(shù)知識(shí)。另一方面，由于產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，顧客努力尋求一些相對(duì)不易貶值的要素(如戰(zhàn)略性資源和能力)取代產(chǎn)品來評(píng)估和選擇供應(yīng)商。根據(jù)能力來評(píng)估供應(yīng)商的價(jià)值創(chuàng)造潛力已成為客戶企業(yè)采購與營銷的一項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)。越來越多的管理實(shí)踐也表明，產(chǎn)品和服務(wù)是客戶評(píng)價(jià)供應(yīng)商創(chuàng)造當(dāng)前價(jià)值大小的核心要素，而企業(yè)的資源和能力是衡量其將來價(jià)值創(chuàng)造潛力的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，供應(yīng)商有必要向客戶推銷、溝通和營銷自己的能力。而主流文獻(xiàn)，特別是企業(yè)資源基礎(chǔ)觀或能力基礎(chǔ)觀似乎并沒有考慮到這些活動(dòng)，它們把資源或能力(本文將資源和能力視為可替代使用)視為組織流程的輸入要素或者看作具有價(jià)值性、稀缺性、不可轉(zhuǎn)移性和不可替代性等特征的企業(yè)內(nèi)部要素。特別是有關(guān)能力在要素市場(chǎng)上具有不可轉(zhuǎn)移性的觀點(diǎn)與實(shí)踐中企業(yè)能力的溝通和營銷現(xiàn)象存在本質(zhì)上的沖突。很明顯，利用現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)理論并不能解釋商品交易會(huì)和展覽會(huì)上的“能力溝通和營銷”活動(dòng)。為了澄清和解釋這一沖突，一些學(xué)者結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際對(duì)上述問題進(jìn)行了初步的探討。例如，DyerandNobeoka(2000)、Laseter(2001)分別以TOYOTA和HONDA為例探討了日本汽車產(chǎn)業(yè)能力轉(zhuǎn)移的成功做法。PrevotandSpencer(2006)采用案例對(duì)比研究方法比較了巴西物流產(chǎn)業(yè)、制藥產(chǎn)業(yè)和電信產(chǎn)業(yè)的能力轉(zhuǎn)移實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)能力轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略目標(biāo)、所轉(zhuǎn)移的能力類型和轉(zhuǎn)移機(jī)制之間存在顯著的相關(guān)性。nZerbinietal.(2006)也采用案例對(duì)比研究方法研究了意大利的紡織產(chǎn)業(yè)、汽車制造產(chǎn)業(yè)以及美國的IBM公司的成功實(shí)踐，識(shí)別了能力營銷的主要特征和機(jī)制。

從實(shí)踐來看，“能力營銷”對(duì)企業(yè)的采購和營銷活動(dòng)具有重要的戰(zhàn)略意義，但目前學(xué)術(shù)界對(duì)該領(lǐng)域的研究才剛剛起步，研究的內(nèi)容主要聚焦在對(duì)企業(yè)能力營銷現(xiàn)象的理論解釋、概念界定和機(jī)制探討，國內(nèi)的研究還幾乎是空白。為此，本文將在回顧能力營銷研究的基礎(chǔ)上重點(diǎn)探討能力營銷的方式及其選擇機(jī)理，以從理論上揭示選擇能力營銷方式的情境條件和作用機(jī)制，為企業(yè)制定能力營銷策略和有效開展能力營銷活動(dòng)提供理論依據(jù)。

二、文獻(xiàn)回顧

“能力營銷(marketingofcompetence)”概念最早是由ColfettoandMazursky(2004)在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的一文中提出來的，他們認(rèn)為傳統(tǒng)的營銷研究并沒有看到企業(yè)營銷實(shí)踐中一種特殊營銷形式(如意大利紡織行業(yè)中的能力促銷和銷售現(xiàn)象)的存在，他們把這種特殊的營銷形式稱作為“能力營銷”。Gibbertetal.(2006)也指出，企業(yè)能力基礎(chǔ)觀并不能解釋產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中企業(yè)所開展的能力溝通和交易的活動(dòng)。而且，他們也把這種現(xiàn)象稱之為“能力營銷”，并把它定義為“企業(yè)在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中進(jìn)行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程”。Moiler(2006)也支持“能力營銷”的觀點(diǎn)，并提出了另外一種解釋。例如，企業(yè)為了強(qiáng)化核心能力建設(shè)往往把一些非核心的能力外包出去，那么這些合適的外購商在邏輯上就成為這些外包商的能力銷售商，出售給外包商所需要的能力。Ritte(2006)認(rèn)為，所有的市場(chǎng)溝通都是基于能力的溝通，但是能力溝通和營銷的內(nèi)容隨著市場(chǎng)導(dǎo)向的類型和顧客需求的不同而改變。BloisandRamirez(2006)也認(rèn)為能力可以作為一項(xiàng)能夠進(jìn)行市場(chǎng)交易的資產(chǎn)。

從概念來看，能力營銷對(duì)資源基礎(chǔ)觀的邏輯基礎(chǔ)提出了挑戰(zhàn)。因?yàn)?，傳統(tǒng)的營銷資源或能力研究遵從資源基礎(chǔ)觀邏輯，主要是解釋消費(fèi)者市場(chǎng)中營銷能力如顧客關(guān)系能力、市場(chǎng)導(dǎo)向和優(yōu)越的渠道設(shè)計(jì)技能等是如何影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。但是這種邏輯認(rèn)為績(jī)效的差異來自于所輸入的或投入的要素在市場(chǎng)上不可移動(dòng)、深深嵌入于組織程序之中，并且通常具有很強(qiáng)的粘性，從而很難在內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)移，更不用說在外部進(jìn)行轉(zhuǎn)移。而能力營銷觀認(rèn)為，一些能力并不像資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為的那樣不可流動(dòng)，事實(shí)上，作為輸出要素的營銷能力在要素市場(chǎng)上能夠購買到。這就表明傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)對(duì)營銷能力存在狹隘的理解，將營銷通常作為一個(gè)形容詞，因此，“營銷能力”就成為了具體營銷能力(如顧客關(guān)系能力、渠道管理技能等)的一般或統(tǒng)一標(biāo)志。實(shí)際上，營銷還可以作為一個(gè)動(dòng)詞，從這個(gè)意義來看，營銷能力可以被理解為能力的促銷、轉(zhuǎn)移、銷售和聯(lián)盟。

為此，上述觀點(diǎn)引發(fā)了許多理論和實(shí)際問題需要重新進(jìn)行思考和新的探討。例如，從理論上看，既然企業(yè)能力可以進(jìn)行“促銷、轉(zhuǎn)移、銷售”和可作為“進(jìn)行市場(chǎng)交易的資產(chǎn)”，那么相對(duì)于作為主流的產(chǎn)品或服務(wù)營銷而言，能力從作為一個(gè)輸入因素變?yōu)橐粋€(gè)輸出要素，這與資源基礎(chǔ)觀構(gòu)成挑戰(zhàn)，我們?cè)撊绾卫斫馑鼈冎g的沖突?從實(shí)際來看，既然能力營銷是“企業(yè)進(jìn)行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程”，那么哪些因素會(huì)影響這些能力營銷活動(dòng)呢?開展這些活動(dòng)的條件又是什么呢?本文將在總結(jié)能力營銷活動(dòng)或方式的基礎(chǔ)上探討能力營銷方式的選擇機(jī)理以回答適合能力營銷的情境問題。

三、能力營銷的方式

能力營銷是企業(yè)進(jìn)行能力促銷、轉(zhuǎn)移和銷售的工具和流程。根據(jù)定義，我們可以看出能力營銷可以采取促銷、轉(zhuǎn)移和銷售等方式。根據(jù)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中的企業(yè)能力營銷實(shí)踐，結(jié)合上述文獻(xiàn)，我們將企業(yè)能力營銷歸納為三種方式：能力溝通與展示、能力銷售和轉(zhuǎn)移、能力聯(lián)盟與共享。每種方式又有多種不同的具體手段。但在不同的情境下，能力營銷的方式和手段具有差異性。

1能力轉(zhuǎn)移與銷售

能力轉(zhuǎn)移與銷售是企業(yè)借助一定工具和手段為客戶提高整體解決方案或直接為客戶植入所需能力而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)。能力轉(zhuǎn)移和銷售可以采取人際溝通、編碼傳播、內(nèi)嵌轉(zhuǎn)移、人員交換、管理者遷移、團(tuán)隊(duì)工作、現(xiàn)場(chǎng)參觀、業(yè)務(wù)外包等具體形式。這種方式對(duì)營銷雙方的互動(dòng)程度要求較高，而且主要是以業(yè)務(wù)流程和管理活動(dòng)為載體的互動(dòng)，但對(duì)雙方所需作的組織與流程調(diào)整以及制度變革的要求較低。

2能力促銷與溝通

能力促銷不同于能力的實(shí)際銷售，因?yàn)槟芰Φ慕巧谴黉N而不是銷售。也就是說，在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，能力不僅自身可以作為一種產(chǎn)品或產(chǎn)品的附加價(jià)值能夠被銷售，而且還能像廣告一樣作為一種促銷手段促進(jìn)其他產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行銷售。如一些紡織企業(yè)利用時(shí)裝表演就是向顧客展示和溝通其生產(chǎn)的紡織材料制作下游最終產(chǎn)品的能力。產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中常見的能力促銷與溝通手段有參與展銷會(huì)、制造公共關(guān)系事件和邀請(qǐng)媒體宣傳等。這種方式需要營銷雙方進(jìn)行一定程度的溝通互動(dòng)，但這種互動(dòng)更多地使用介紹、講解、演示和體驗(yàn)等手段，對(duì)雙方所需作的組織與流程調(diào)整和制度變革的程度最低。

3能力聯(lián)盟與共享

能力聯(lián)盟與共享是營銷雙方在資源和能力互補(bǔ)的基礎(chǔ)上，基于某一技術(shù)、能力或市場(chǎng)開發(fā)等戰(zhàn)略的需要共同所進(jìn)行的能力研發(fā)、整合和共享的聯(lián)盟活動(dòng)。整合企業(yè)之間的能力并組建能力開發(fā)聯(lián)盟可以采用組建跨文化團(tuán)隊(duì)、相互調(diào)整、任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程定義、目標(biāo)共享、發(fā)展共同的戰(zhàn)略邏輯和標(biāo)準(zhǔn)以及共享價(jià)值觀等具體手段，但是為各個(gè)聯(lián)盟企業(yè)分配不同的角色是有效利用上述手段實(shí)現(xiàn)能力整合和聯(lián)盟的前提。這種方式對(duì)營銷雙方的互動(dòng)要求最高，不僅需要知識(shí)的講解和培訓(xùn)，而且需要組建合作團(tuán)隊(duì)就研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行職能分工和流程整合，同時(shí)，這種方式對(duì)雙方的組織和制度調(diào)整與變革的程度和范圍也最大。

四、能力營銷的選擇機(jī)理

根據(jù)知識(shí)管理理論，我們認(rèn)為，能力營銷是能力屬性、營銷雙方特性、雙方組織文化距離、雙方關(guān)系質(zhì)量以及顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值等變量的函數(shù)，但這些變量與能力營銷之間的作用機(jī)理并不相同，從而影響不同能力營銷方式的選擇，如圖1所示。

1能力屬性因素與能力營銷

能力是一系列復(fù)雜的內(nèi)嵌于組織規(guī)則的技能和知識(shí)。能力的最終本質(zhì)是知識(shí)。但知識(shí)的明晰性與默會(huì)性、簡(jiǎn)易性與復(fù)雜性均會(huì)影響企業(yè)之間的能力營銷活動(dòng)，特別是能力營銷方式的選擇。首先，知識(shí)的明晰性與默會(huì)性程度不同，會(huì)導(dǎo)致知識(shí)對(duì)其所依附的載體或環(huán)境具有不同程度的“粘性”。因?yàn)?，一方面，默?huì)性程度越高的知識(shí)就越難進(jìn)行編碼和表達(dá)，從而造成傳播困難；另一方面，默會(huì)性程度越高的知識(shí)經(jīng)常內(nèi)嵌于企業(yè)的任務(wù)、規(guī)則、慣例和內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)以及外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)之中，它的價(jià)值只有在特定人際和組織環(huán)境下才有效，單純模仿只能學(xué)到知識(shí)的表面，很難把知識(shí)與承載這些知識(shí)的單元分離開來，并把它注入到另外一個(gè)行為主體的知識(shí)基礎(chǔ)。由此，默會(huì)性程度越高的知識(shí)，很難利用溝通和培訓(xùn)來向被營銷方來分解、剖析知識(shí)的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，因此不適宜像營銷明晰性知識(shí)那樣可以選擇能力溝通和銷售的方式，而應(yīng)采取基于項(xiàng)目的共同開發(fā)的營銷模式。合作雙方利用某一項(xiàng)目共同開發(fā)能力，能夠讓雙方都熟悉能力所依附的組織情境，了解能力產(chǎn)生效應(yīng)的機(jī)制和所需搭建的支撐平臺(tái)。這種共盟式的能力營銷方式，不僅克服了一些默會(huì)性知識(shí)的“只可意會(huì)，難以言傳”的特點(diǎn)，而且還有利于在被營銷方企業(yè)中為所接收的能力，營造一個(gè)與其發(fā)展相匹配的“組織暖箱”。為此，我們認(rèn)為：“營銷”能力的知識(shí)明晰性程度越高，能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效；相反，所“營銷”能力的知識(shí)默會(huì)性程度越高，能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。

除了能力的知識(shí)特性以外，能力營銷還必須考慮所“營銷”能力的復(fù)雜性。從能力的復(fù)雜程度來看，能力由低到高依次分為個(gè)體能力、職能能力、群體或團(tuán)隊(duì)層面的能力、跨職能間的能力和組織間能力。這些能力因其復(fù)雜程度不同，熟悉和掌握這些能力所需要的知識(shí)基礎(chǔ)以及相互間所需要開展和介入的組織活動(dòng)也不一樣，因而其營銷的方式也就不同。一般而言，所營銷的能力越簡(jiǎn)單，對(duì)營銷雙方的溝通程度要求就越低，需要雙方調(diào)整和變革(如對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整以及對(duì)制度和規(guī)則的變革)的范圍和程度就越小，營銷的過程也越簡(jiǎn)單，所需時(shí)間也越少；相反，所營銷的能力越復(fù)雜，對(duì)營銷雙方的溝通程度不僅要求越高，而且對(duì)雙方的變革和調(diào)整范圍與程度也就越大，營銷的過程也就越復(fù)雜，所需時(shí)間也就越長(zhǎng)。例如，團(tuán)隊(duì)能力的營銷并不像物流技能的營銷那樣可以采取分發(fā)和學(xué)習(xí)物流指導(dǎo)手冊(cè)與操作流程等溝通和轉(zhuǎn)移的方式就可以達(dá)到其目的，其最佳方式應(yīng)該是組建咨詢團(tuán)隊(duì)與客戶企業(yè)員工一起工作、反復(fù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和跟蹤。當(dāng)然，這其中采用合適的團(tuán)隊(duì)組建方式(如師徒式工作、項(xiàng)目參與式工作等)是提高這種能力營銷效率的關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)商利用合作項(xiàng)目派專人指導(dǎo)可以監(jiān)測(cè)執(zhí)行的結(jié)果和了解細(xì)小的不足與失敗，進(jìn)而能夠讓客戶企業(yè)人員及時(shí)進(jìn)行糾正?；诖耍覀冋J(rèn)為，所營銷的能力越簡(jiǎn)單，能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效；相反，所營銷的能力越復(fù)雜，能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。

2營銷雙方的特性因素與能力營銷

企業(yè)之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的特性即意愿、目標(biāo)和能力有關(guān)。雙方的能力營銷意愿強(qiáng)弱一方面反映了雙方感知能力營銷活動(dòng)對(duì)雙方各自戰(zhàn)略目標(biāo)的潛在重要性。一般而言，企業(yè)之間開展能力營銷往往具有不同的目標(biāo)，包括追求財(cái)務(wù)回報(bào)和利用外部能力等能夠?yàn)闋I銷雙方創(chuàng)造直接效應(yīng)的目標(biāo)；尋求反饋效應(yīng)、獲取關(guān)系租金和共同創(chuàng)造能力等能夠?qū)﹄p方能力產(chǎn)生間接影響的目標(biāo)；轉(zhuǎn)移公司戰(zhàn)略和實(shí)施網(wǎng)絡(luò)管理等對(duì)雙方戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響的目標(biāo)。但是，實(shí)現(xiàn)上述不同的能力營銷目標(biāo)要求采用與之相匹配的能力營銷方式。一般而言，能力營銷對(duì)營銷方的戰(zhàn)略目標(biāo)越重要，則營銷方就會(huì)更加努力去控制能力營銷的結(jié)果和傾向于采用互動(dòng)要求高的營銷方式，如能力聯(lián)盟與共享等。另一方面，雙方能力營銷意愿的強(qiáng)弱反映了雙方相互之間的了解和信任程度，而信任水平是企業(yè)之間開展長(zhǎng)期能力合作的基礎(chǔ)。因此，如果營銷雙方之間具有堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)，同時(shí)雙方均感知到能力營銷對(duì)各自目標(biāo)的達(dá)成具有重要的戰(zhàn)略意義，則雙方更傾向于采用能力聯(lián)盟與共享的方式；相反，若營銷雙方之間的合作時(shí)間不長(zhǎng)，彼此還并不完全了解，開展能力營銷對(duì)雙方也沒有重要的戰(zhàn)略意義，則雙方一般傾向于采用能力溝通、促銷和轉(zhuǎn)移的方式。為此，我們認(rèn)為，營銷雙方的能力營銷意愿越強(qiáng)，雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式；相反，營銷雙方的能力營銷意愿越弱，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、促銷和轉(zhuǎn)移的方式。

除此之外，選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應(yīng)的能力如溝通能力、學(xué)習(xí)能力或者吸收能力等加以支撐。因?yàn)闋I銷雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力和吸收能力越強(qiáng)，則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計(jì)劃和預(yù)期。一方面，營銷雙方之間的學(xué)習(xí)方向一致，表明雙方的能力發(fā)展戰(zhàn)略和積累路徑大體相同，這會(huì)提高能力銷售和轉(zhuǎn)移的便利性；另一方面，雙方之間的溝通能力越強(qiáng)、學(xué)習(xí)努力程度和速度越大，則能力轉(zhuǎn)移的過程就更為簡(jiǎn)潔、溝通的效果就更好。相反，雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力較弱，這種以培訓(xùn)講解和模擬操作為主的授教式方法可能難以奏效，需要雙方采取項(xiàng)目合作，利用干中學(xué)等實(shí)踐操作的方式才能達(dá)到能力營銷的目標(biāo)。為此，我們認(rèn)為，營銷雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式；相反，營銷雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力越弱，雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式。

3營銷雙方的組織文化距離與能力營銷

文化距離(ClturalDistance)是一個(gè)企業(yè)的共同價(jià)值觀念和標(biāo)準(zhǔn)不同于另一個(gè)企業(yè)的程度。在不同文化情境中的企業(yè)之間進(jìn)行跨邊界的能力營銷要比處于相同文化中的企業(yè)之間營銷更為復(fù)雜和困難。因?yàn)槟芰D(zhuǎn)移和營銷本質(zhì)上是一種跨文化管理形式，是一種跨文化交易行為。另外，文化距離還可以增加資源和技能分配與知識(shí)的粘性，因而可能會(huì)增加能力營銷過程的復(fù)雜性從而對(duì)能力營銷的效率產(chǎn)生負(fù)面影響。學(xué)術(shù)上一般均采用個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性避免、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向等文化維度，因?yàn)樗鼈兎从沉松鐣?huì)的差異性特征和人們處理信息的不同方式，本文也采用這些維度來分析文化距離是如何影響能力營銷方式的選擇。

個(gè)人主義與集體主義維度是一個(gè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人或集體成就以及人際間關(guān)系的程度。研究表明，這個(gè)維度影響個(gè)體分享其知識(shí)和能力的意愿。來自或處在集體主義文化中的人特別強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的認(rèn)同，不太傾向于與組織之外的成員分享知識(shí)和能力，而處于個(gè)體主義文化中的個(gè)體為了樹立自己的權(quán)威和獲得他人的欽佩，喜歡在他人面前表現(xiàn)自己和宣傳自己的實(shí)力，因而更樂于與組織之外的成員溝通自己的知識(shí)和能力。權(quán)力距離維度強(qiáng)調(diào)社會(huì)中人們之間的平等或不平等的程度。在權(quán)力距離大的文化里，人們認(rèn)為社會(huì)不平等和呈等級(jí)形態(tài)是很自然和正常的社會(huì)規(guī)則。權(quán)力距離的存在導(dǎo)致企業(yè)之間的能力營銷往往講究“門當(dāng)戶對(duì)”。在權(quán)力距離大的企業(yè)之間，他們的行業(yè)和社會(huì)等級(jí)觀念非常強(qiáng)烈，更傾向于開展能力溝通、轉(zhuǎn)移和銷售等營銷活動(dòng)；而在權(quán)力距離小的企業(yè)之間一般更容易產(chǎn)生能力合作研發(fā)等聯(lián)盟行為。不確定性避免維度是指社會(huì)對(duì)不確定性的容忍程度。具有高不確定性容忍的個(gè)體因能接受更高的風(fēng)險(xiǎn)而更愿意溝通和轉(zhuǎn)移自己的知識(shí)和能力，因而更傾向于選擇能力溝通和轉(zhuǎn)移等方式。長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向維度關(guān)系到營銷雙方對(duì)能力營銷意義的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。持有長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)一般有較強(qiáng)的關(guān)系營銷觀念，將對(duì)方視為自己的戰(zhàn)略合作伙伴，更傾向于與對(duì)方進(jìn)行能力共享和聯(lián)盟等長(zhǎng)期活動(dòng)；而持有短期導(dǎo)向的企業(yè)往往有較強(qiáng)的交易營銷觀念，更傾向于與對(duì)方開展能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等短期項(xiàng)目?；谝陨戏治?，我們認(rèn)為，均為個(gè)體主義文化的、權(quán)力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導(dǎo)向的企業(yè)，更容易進(jìn)行能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移活動(dòng)；均為集體主義文化的、權(quán)力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)，更容易發(fā)展能力聯(lián)盟等項(xiàng)目。

4營銷雙方的關(guān)系質(zhì)量與能力營銷

關(guān)系營銷理論表明，企業(yè)關(guān)系是企業(yè)獲取外部知識(shí)和技能的主要方式，因?yàn)樗鼈冇兄诩せ钐厥獾年P(guān)系流程和機(jī)制，從而推動(dòng)和刺激雙方之間的互動(dòng)以及甚至最復(fù)雜的和默會(huì)性能力的轉(zhuǎn)移。這種觀點(diǎn)為理解一些顧客為什么向供應(yīng)商尋求技術(shù)知識(shí)和技能支持提供了一個(gè)新的解釋，也為企業(yè)發(fā)展開辟了一條新的成長(zhǎng)路徑。

但是，企業(yè)與合作伙伴之間的不同關(guān)系質(zhì)量(如正常的業(yè)務(wù)交易關(guān)系與密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系)在一定程度上決定能力營銷的方式選擇。正常的業(yè)務(wù)交易關(guān)系只是追求短期利益最大化的營銷行為，并沒有長(zhǎng)期合作的持續(xù)關(guān)系導(dǎo)向；而且這種交易關(guān)系主要受市場(chǎng)價(jià)格等信息的影響，是純粹的產(chǎn)品交換活動(dòng)，或?yàn)橹萎a(chǎn)品使用而提供相關(guān)的能力和技術(shù)方面的溝通和轉(zhuǎn)移等服務(wù)，除此之外，并不含有任何其他額外能力的輸出和聯(lián)盟等內(nèi)容。這就意味著只要價(jià)格稍微發(fā)生變化，企業(yè)就很有可能更換或改變合作伙伴。然而，密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不會(huì)因市場(chǎng)的變化而更換合作伙伴，因?yàn)楹献骰锇橹g的相互投入使相互之間的依賴程度很高，㈣他們已經(jīng)為合作和融合的需要而對(duì)各自的組織、流程和制度作了適度調(diào)整和變革，這意味著他們的知識(shí)基礎(chǔ)和主導(dǎo)邏輯越來越趨向一致，因而更容易產(chǎn)生能力的合作與共享等長(zhǎng)期性的聯(lián)盟行為?；诖耍覀冋J(rèn)為，有一般業(yè)務(wù)交易關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等方式；有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力聯(lián)盟與共享的方式。

5顧客價(jià)值、企業(yè)價(jià)值與能力營銷

上述所討論的因素如能力屬性、營銷雙方特性、文化距離以及關(guān)系質(zhì)量等雖然能夠影響能力營銷的方式，但最終所要營銷的能力到底用何種方式，主要還是受企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的綜合權(quán)衡而決定的。例如，企業(yè)對(duì)先進(jìn)制造技術(shù)進(jìn)行投資在價(jià)值回報(bào)上就有兩種方式可供選擇：第一種方式是將先進(jìn)制造技術(shù)作為產(chǎn)品生產(chǎn)效率和質(zhì)量提高的驅(qū)動(dòng)要素，也即采用能力轉(zhuǎn)移的方式；第二種方式是將其作為可交易的資產(chǎn)或者作為交易物的組成部分，也即采用能力銷售的方式。但是在實(shí)踐中，我們通常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在安裝和引進(jìn)先進(jìn)制造技術(shù)后的初期，往往采用能力轉(zhuǎn)移的方式，即將其作為一項(xiàng)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的驅(qū)動(dòng)因素，但是到了利用這項(xiàng)技術(shù)能夠獲得預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)采用新的方式如能力銷售的方式將其作為可交易的資產(chǎn)來直接利用它。譬如有的企業(yè)看到一些客戶一直實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的零部件采購模式而苦于回避昂貴的非標(biāo)準(zhǔn)化部件采購的做法時(shí)，企業(yè)就會(huì)使用這項(xiàng)新技術(shù)來進(jìn)行定制化生產(chǎn)，而且以更低的價(jià)格將零部件中國整理提供給顧客。從而這種方式直接降低了顧客的成本或者使顧客從其客商那里獲得了更多的回報(bào)。因此可以看出，企業(yè)對(duì)能力選擇何種營銷方式來源于對(duì)顧客價(jià)值的觀察，特別是對(duì)顧客價(jià)值中的成本與利益成分的識(shí)別。因?yàn)?，供?yīng)商必須思考它所擁有的任何一種能力對(duì)降低顧客價(jià)值中成本成分或提高利益成分的潛在貢獻(xiàn)。如果所擁有的能力或擬投資開發(fā)的能力具有能夠?qū)︻櫩蛢r(jià)值直接做出貢獻(xiàn)的潛力，那么將能力采用銷售的方式就具有很大的可能性。

但是，能力應(yīng)為顧客價(jià)值做出貢獻(xiàn)只是能力營銷方式選擇的一個(gè)必要條件，只有在這種營銷方式還能夠提高企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值能力或價(jià)值獲取能力的情況下，能力才有可能用這種方式來營銷。因?yàn)殡m然理論上認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是幫助其他企業(yè)顧客創(chuàng)造價(jià)值，但是只有在它們預(yù)測(cè)能夠獲得或分享其中一部分價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)才有可能幫助其他企業(yè)或個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值。因此，供應(yīng)商需要從顧客和自身的觀點(diǎn)來評(píng)價(jià)每種能力的價(jià)值創(chuàng)造潛力，在對(duì)能力選擇何種營銷方式之前，供應(yīng)商必須對(duì)因向顧客提供更大附加價(jià)值而所獲利益與因此而造成收入減少的損失進(jìn)行權(quán)衡?？傊徽撈髽I(yè)所擁有的能力屬于何種類型，營銷雙方的意愿和能力有多強(qiáng)，雙方的組織文化有多接近和雙方的關(guān)系質(zhì)量有多高，對(duì)顧客價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的貢獻(xiàn)是企業(yè)最終決定營銷方式選擇的兩個(gè)前提條件?；诖?，我們認(rèn)為，顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值能夠?qū)δ芰傩?、營銷雙方特性、文化距離和關(guān)系質(zhì)量等因素與能力營銷方式之間的關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用。

五、結(jié)論

本文在總結(jié)能力營銷方式的基礎(chǔ)上探討了能力營銷方式的選擇機(jī)理和影響因素。其主要結(jié)論有：

1就能力營銷的客體屬性而言，能力的默會(huì)性和復(fù)雜性影響知識(shí)的可溝通性和能力與組織環(huán)境的粘性，因而，對(duì)所“營銷”的能力而言，其知識(shí)明晰性程度越高或越簡(jiǎn)單，能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式就越有效；其知識(shí)默會(huì)性程度越高或越復(fù)雜，能力聯(lián)盟與共享的方式就越有效。

2就能力營銷的主體特性而言，企業(yè)之間的能力營銷方式選擇還與能力營銷雙方的意愿、目標(biāo)和能力有關(guān)。雙方的能力營銷意愿強(qiáng)弱，反映了雙方感知能力營銷活動(dòng)對(duì)雙方各自戰(zhàn)略目標(biāo)的潛在重要性。一般而言，營銷雙方的能力營銷意愿越強(qiáng)，雙方之間就越有可能選擇能力聯(lián)盟與共享的方式：相反，營銷雙方的能力營銷意愿越弱，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、轉(zhuǎn)移和銷售的方式。另外，選擇不同的能力營銷方式還需要營銷雙方具備相應(yīng)的能力如溝通能力、學(xué)習(xí)能力或者吸收能力等。因?yàn)闋I銷雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力和吸收能力越強(qiáng)，則雙方開展能力營銷的方向、努力程度和速度就更符合所制定的計(jì)劃和預(yù)期。因此，營銷雙方的溝通能力、學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，雙方之間就越有可能選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移的方式；相反，選擇能力聯(lián)盟與共享的方式更為有效。

3就能力營銷的文化情境而言，營銷雙方之間的文化距離及其不同維度是影響能力營銷方式的重要情境變量。我們發(fā)現(xiàn)，均為個(gè)體主義文化的、權(quán)力距離大的、不確定性避免程度低的或持短期導(dǎo)向的企業(yè)，更容易進(jìn)行能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移活動(dòng)；均為集體主義文化的、權(quán)力距離小的、不確定性避免程度高的、或持有長(zhǎng)期導(dǎo)向的企業(yè)，更容易發(fā)展能力共享和聯(lián)盟等項(xiàng)目。

4就能力營銷主體的關(guān)系質(zhì)量而言，營銷雙方之間的不同關(guān)系類型反映了雙方之間的相互依賴程度以及對(duì)關(guān)系發(fā)展的投入和承諾水平，因而在一定程度上決定雙方對(duì)能力營銷方式的不同選擇。有一般業(yè)務(wù)交易關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力溝通、銷售和轉(zhuǎn)移等方式；有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的營銷雙方更傾向于選擇能力共享與聯(lián)盟等方式。

第8篇：企業(yè)盈利的模式范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)　電力營銷　管理　分析

隨著電力體制的改革，電力技術(shù)的快速發(fā)展，電力營銷作為供電企業(yè)發(fā)展的核心，如何通過最恰當(dāng)?shù)臓I銷管理模式提高供電企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是急需解決的問題，因此堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，樹立創(chuàng)新理念，探究出創(chuàng)新管理模式，以促進(jìn)供電企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

1.電力營銷管理體制的改革

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力體制的改革，供電企業(yè)走向市場(chǎng)的步伐逐漸加快，傳統(tǒng)的電力營銷管理模式以及管理機(jī)制已經(jīng)不能滿足社會(huì)發(fā)展的需要，并且這種根深蒂固管理思想和管理機(jī)制面臨著巨大的挑戰(zhàn)，如果不能正確的判斷供電市場(chǎng)的發(fā)展形式，則很容易在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中失去競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，并且由于供電企業(yè)具業(yè)務(wù)種類多、專業(yè)差別大以及環(huán)節(jié)多等特點(diǎn)，從而嚴(yán)重制約者企業(yè)的發(fā)展，所以在電力營銷管理工作中合理采用信息技術(shù)化技術(shù)和數(shù)字化技術(shù)，不斷創(chuàng)新管理模式，并在電力營銷管理中建立規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)施減人增效的管理機(jī)制，加強(qiáng)信息反饋，從而不斷提高電力營銷管理以及決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，不斷提高供電企業(yè)的電力營銷的管理水平和電力營銷服務(wù)的質(zhì)量，這樣才能保證電力營銷獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

2.建立高素質(zhì)電力營銷隊(duì)伍

隨著電力體制的改革，供電企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，供電企業(yè)想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中脫穎而出，必須認(rèn)識(shí)到人才的重要性，在電力營銷工作開展的過程中，培養(yǎng)一批高素質(zhì)，高水平以及綜合能力強(qiáng)的電力營銷人員，減少傳統(tǒng)的供電企業(yè)給員工自身帶來的優(yōu)越感，讓每一個(gè)員工樹立“以客戶為理念”的營銷觀念，這樣才能提高供電企業(yè)電力營銷工作質(zhì)量，才能不斷提高供電企業(yè)電力營銷的管理水平。并且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，也應(yīng)該不斷增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，企業(yè)應(yīng)該通過豐富多彩的活動(dòng)以及培訓(xùn)方式，不斷提高自己的知識(shí)水平和綜合能力，從而逐漸適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，真正能夠做到駕馭市場(chǎng)，真正提高電力營銷工作能力，實(shí)現(xiàn)電力營銷經(jīng)營管理目標(biāo)，從而促進(jìn)供電企業(yè)的發(fā)展。

3.加強(qiáng)電力線損管理的力度

在供電企業(yè)電力營銷管理工作開展的過程中，想要提高電力營銷的管理水平，促進(jìn)電力企業(yè)健康發(fā)展，首先應(yīng)該落實(shí)電力營銷工作的管理制度，在電力營銷中充分發(fā)揮考核的作用，將供電企業(yè)的各個(gè)單位以及各個(gè)部門的線損管理工作也應(yīng)該納入工作計(jì)劃中，強(qiáng)化對(duì)線損管理的工作的考核，還應(yīng)該不斷優(yōu)化電力企業(yè)自動(dòng)化計(jì)量系統(tǒng)，加強(qiáng)過程管理，對(duì)于電量的統(tǒng)計(jì)采取分區(qū)、分線以及分壓的統(tǒng)計(jì)形式，從而保證變電站的母線電量的平衡，在電力企業(yè)企業(yè)中，為了保證用電的安全性和穩(wěn)定性，應(yīng)該加大對(duì)變電站的無功補(bǔ)償色設(shè)備的投入，更新變壓器，對(duì)監(jiān)督和管理崗位的人人員實(shí)施相互管理，相互牽制的機(jī)制，從而加強(qiáng)對(duì)線損管理的重視。最后還應(yīng)該在供電企業(yè)實(shí)施問責(zé)制度，制定線損標(biāo)準(zhǔn)管理，嚴(yán)格落實(shí)線損管理的手段和考核指標(biāo)，通過不斷加強(qiáng)電力線損的管理，而不斷提高供電企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量和電力營銷服務(wù)的質(zhì)量，從而獲得廣大用電客戶的滿意，以不斷提高營銷量，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

4.完善技術(shù)支持系統(tǒng)

（1）在供電企業(yè)電力營銷管理部門建立客戶服務(wù)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，并將計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)逐漸覆蓋整個(gè)營業(yè)區(qū)，面向所有客戶并提供全方位的信息處理功能，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)以及電網(wǎng)等電力服務(wù)，還應(yīng)該逐漸開發(fā)或者引進(jìn)全新的數(shù)字信息支持系統(tǒng)，提供緊急服務(wù)、報(bào)裝接電、日常營業(yè)以及投訴舉報(bào)等功能，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)電力市場(chǎng)營銷全方位全過程的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化控制欲管理。

（2）建立需求側(cè)管理支持系統(tǒng)，以不斷加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)，在供電企業(yè)電力營銷管理部門的需求側(cè)管理支持系統(tǒng)主要包括數(shù)據(jù)采集，市場(chǎng)分析以及掌握市場(chǎng)負(fù)荷的變化規(guī)律，三是決策系統(tǒng)，制定適合的市場(chǎng)，從而引導(dǎo)市場(chǎng)。在電力營銷管理中，對(duì)于需求側(cè)管理系統(tǒng)可以分為三個(gè)方面開展工作：第一，通過對(duì)需求起主導(dǎo)作用的電價(jià)，從而能夠反映出電力成本，從而使需求側(cè)管理系統(tǒng)成為協(xié)調(diào)用戶和公司關(guān)系有效的工具，第二，大力進(jìn)行開發(fā)并推動(dòng)高效用能技術(shù)，其中包括一次性研究開發(fā)、改進(jìn)傳統(tǒng)的舊技術(shù)開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，并且還應(yīng)該積極參與到關(guān)于電力營銷制度的建立中，第三是研究推廣節(jié)點(diǎn)技術(shù)，在國家用電政策調(diào)控的情況下以及市場(chǎng)用電調(diào)節(jié)的情況下，應(yīng)該對(duì)能源標(biāo)準(zhǔn)提出參考，從而不斷規(guī)范電力產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的行為，從而研究制定出節(jié)能高效的產(chǎn)品。

第9篇：企業(yè)盈利的模式范文

一、供應(yīng)鏈與煤炭企業(yè)物資采購供應(yīng)鏈的管理

供應(yīng)鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)緩慢以及艱辛的過程，它的內(nèi)容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補(bǔ)充以及拓展?，F(xiàn)在所討論的供應(yīng)鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場(chǎng)制造行業(yè)采用為終端客戶達(dá)成的一整套完整構(gòu)成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網(wǎng)絡(luò)來吸引最終客戶。

供應(yīng)鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應(yīng)鏈的理論知識(shí)對(duì)于企業(yè)的各種生產(chǎn)過程中的行為進(jìn)行全方位的管理?，F(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈管理常常都需要通過當(dāng)代信息技術(shù)化的管理法則來完成管理的主要內(nèi)容包括當(dāng)代企業(yè)在供應(yīng)鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關(guān)規(guī)則實(shí)行普通當(dāng)代化的信息技術(shù)方式來對(duì)這些各種形態(tài)各異、功能不同的經(jīng)營手段進(jìn)行管控，還要對(duì)供應(yīng)鏈的各種特征進(jìn)行相關(guān)的管控。而對(duì)于煤炭企業(yè)，物資的采購、運(yùn)輸、驗(yàn)收、發(fā)放、庫存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進(jìn)行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。

對(duì)煤炭行業(yè)來說，供應(yīng)鏈物料的采購無疑是把供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識(shí)運(yùn)用到供應(yīng)鏈具體的管理當(dāng)中。它主要包含了以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：物資的采購以及運(yùn)輸，物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫存管理以及其他方面的內(nèi)容。通常來說，供應(yīng)鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用，采取管理學(xué)原理的相關(guān)理論知識(shí)結(jié)合供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論知識(shí)而進(jìn)行的采購供應(yīng)鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產(chǎn)，保證生產(chǎn)過程中各種活動(dòng)順利進(jìn)行。

二、煤炭企業(yè)物資的特點(diǎn)

煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè)，有著大多數(shù)生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點(diǎn)；而另一方面作為非典型性的生產(chǎn)制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說，煤炭企業(yè)物資又具有其獨(dú)有的特征。煤炭企業(yè)采購的物資數(shù)量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個(gè)煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)規(guī)模都是相當(dāng)龐大的；而且煤炭企業(yè)的物資直接關(guān)系到生產(chǎn)的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關(guān)，因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應(yīng)的責(zé)任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購中的種種問題，首先要對(duì)煤炭企業(yè)所需物資的特點(diǎn)進(jìn)行深入的研究，才能從中找到問題產(chǎn)生的根源，有針對(duì)性采取策略。煤炭企業(yè)

物資地主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購的種類和數(shù)量。根據(jù)綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機(jī)械化采煤法、綜合機(jī)械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數(shù)量千差萬別，不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結(jié)果，必須結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)工藝制定適合自身的物資分類方法。

物資種類繁多，采購過程控制復(fù)雜。一般規(guī)模的煤炭集團(tuán)物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設(shè)備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設(shè)備備件的供應(yīng)管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應(yīng)管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規(guī)格型號(hào)不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計(jì)劃出現(xiàn)錯(cuò)誤，加之各類物資采購供應(yīng)商、途徑不同，整個(gè)采購過程十分復(fù)雜。

物資需求多為消耗品，不構(gòu)成最終產(chǎn)品。煤炭企業(yè)生產(chǎn)中廣泛使用到多種多樣的材料和設(shè)備配件，品種名稱和規(guī)格型號(hào)十分繁雜，而且在生產(chǎn)過程中這些消耗的物資并不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品的實(shí)體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護(hù)材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構(gòu)成最終產(chǎn)品實(shí)體，但在煤炭的直接生產(chǎn)成本中占有很大比例，是煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分。

三、供應(yīng)鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購與傳統(tǒng)物資采購的差別分析

（一）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種戰(zhàn)略行為

一般來說，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購模式只是從物資采購到物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫存管理流轉(zhuǎn)的一種簡(jiǎn)單過程，但是，新興的煤炭企業(yè)采購已經(jīng)不再是單純地從物資采購到物資的驗(yàn)收、發(fā)放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業(yè)采購還包含了從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變過程，這種轉(zhuǎn)變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購模式不再單純地只是討價(jià)還價(jià)的買房與賣方之間的單純關(guān)系，它牽涉了多個(gè)層次的多個(gè)渠道，并不只是憑借簡(jiǎn)單買賣關(guān)系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關(guān)系。那樣的買賣關(guān)系缺乏一定的科學(xué)性以及合理性，在煤炭企業(yè)采購這種思維理論的領(lǐng)導(dǎo)之下，煤炭企業(yè)采購已經(jīng)成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。

（二）供應(yīng)鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種集中采購行為

正如相關(guān)資料所說，一般意義上的煤炭企業(yè)采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質(zhì)。而對(duì)于煤炭企業(yè)的采購來說，集成性質(zhì)是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質(zhì)所決定的，因?yàn)閺谋举|(zhì)上來說，煤炭體積龐大、很難運(yùn)輸，但是煤炭企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是項(xiàng)目分布廣、分散、偏遠(yuǎn)，交通不便，項(xiàng)目施工工期短，工序轉(zhuǎn)換頻繁，計(jì)劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進(jìn)行集中采購管理的話，后果將會(huì)是非常被動(dòng)的。如果將煤炭企業(yè)采購的各個(gè)環(huán)節(jié)隔離開來，最終會(huì)造成既浪費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，又不能達(dá)到理想狀態(tài)的情形，這會(huì)令從事相關(guān)工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購管理是煤炭企業(yè)采購的動(dòng)力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業(yè)采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

四、供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的利益協(xié)調(diào)機(jī)制

供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協(xié)調(diào)機(jī)制來做保障，如果只靠煤炭企業(yè)的主動(dòng)自發(fā)性，則必然會(huì)引發(fā)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系的不穩(wěn)定。供應(yīng)鏈下煤炭企業(yè)采購的本質(zhì)是供應(yīng)鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機(jī)制來保障合作采購順利開展。