醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系精選(九篇)
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第1篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
【關(guān)鍵詞】博弈論績效考評 囚徒困境
個人績效是個人行為或者結(jié)果中的產(chǎn)出投入比，組織通過業(yè)績考核與行為考核兩種方式獲得信息反饋依此對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各級人員工作業(yè)績做出人事決策。
因此在人力資源中歷來將績效考評看做重要的部分而人力部門若能獲得員工及其主管提供的真實可靠的信息，績效考評工作就易做到公平公正。但由于缺乏對員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控所在部門不愿給人力資源部門提供真實的原始數(shù)據(jù)，很可能會導(dǎo)致績效考評信息失真。本文通過對博弈論中的囚徒困境模型分析來對員工績效考評體系進行規(guī)范。
一、員工績效考評中的博弈分析
（一）“囚徒困境”模型與分析。由于缺乏證據(jù)，警察將兩個犯罪嫌疑人分別關(guān)在兩個密閉的空間里進行審問。利用信息的不對稱，以及最優(yōu)選擇方案的設(shè)定，在一人坦白，一人沉默的情況下，沉默方將面臨更加嚴峻的懲罰。相反，若選擇沉默，則有50%的幾率無罪釋放。即不管在對方選擇沉默還是坦白的情況下，都是坦白的獲益程度大，見表1。
通過囚徒困境模型的建立對主管與員工在績效考評中的博弈進行如下分析：
當(dāng)員工和主管均采用不合作。人力部門無法收集到數(shù)據(jù)，很難保證考核的客觀公正，進而影響到績效考核的整個結(jié)果。人力資源部門只能采用眾數(shù)法打分，這種方法可以使最終的結(jié)果高于實際對員工和主管的直接考評的結(jié)果，那么員工可以完成的績效值為A1，主管可以完成的績效值為A2。
（四）當(dāng)員工選擇合作，主管選擇沉默。人力部門單方面根據(jù)員工的個人材料進行績效考評，員工的績效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的態(tài)度會使人力部門產(chǎn)生較差的印象，影響主管在組織內(nèi)部的發(fā)展空間D2
顯然，在有限且可預(yù)期次數(shù)的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優(yōu)選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力部門致力于使員工與主管選擇合作，這利于保證員工和主管的利益，而真實的原始數(shù)據(jù)作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。
二、從博弈分析中明確實現(xiàn)績效考評的基本要求
從績效考評的“囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的績效值或減少不合作雙方的績效值。
首先，人力資源部門應(yīng)該增強考評工作的專業(yè)性即將績效考評正規(guī)化，盡量減少考評中的主觀性與因為主觀印象造成的人情分，客觀的考評方法使得績效考評透明化并提高員工對組織的信任度。人力部門專業(yè)性也包括考核的內(nèi)容要有側(cè)重點，鑒于各個崗位的工作性質(zhì)不同，從中抽取有代表性的主要內(nèi)容進行考核，員工個人績效考核做到有專業(yè)性、操作性和規(guī)范性。
其次，建立起成體系的事前公告與事后公示制度，人力資源部門應(yīng)細化考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工與主管公布相關(guān)的激勵機制。人力部門也應(yīng)該對績效考評結(jié)果進行評估，判斷個人績效考評結(jié)果是否與組織員工個人發(fā)展目標(biāo)一致，對日后人才選拔和人員發(fā)展提供診斷性信息。
再次，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的交流溝通機制，主管隨時與員工進行溝通對其進行指導(dǎo)與支持；而員工也應(yīng)就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標(biāo)準(zhǔn)度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。
最后，營造良好的組織文化與氛圍，營造企業(yè)文化是一個長期的、潛移默化的過程。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導(dǎo)性的作用，因此不同的企業(yè)文化配有不同的員工個人績效考評體系。并且，一個人的行為可以體現(xiàn)出他的自我認知與價值觀，若在平時工作中員工的行為能與組織文化相適應(yīng)，才更有可能得到進一步發(fā)展的機會。
綜上所述，一個完善的績效考評制度能促進員工與主管的合作，為團隊建設(shè)和班子搭配提供了依據(jù)，合理的人才安置激發(fā)團隊內(nèi)部的工作熱情，極大地提高了組織整體績效的發(fā)展。
參考文獻
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第2篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；經(jīng)濟管理；績效評價指標(biāo)體系
醫(yī)院的管理體系主要分為以下兩個方面：（1）經(jīng)濟管理方面；（2）業(yè)務(wù)管理方面。經(jīng)濟管理是業(yè)務(wù)管理的主要保障，將經(jīng)濟管理和業(yè)務(wù)管理互為結(jié)合能夠顯著提高公立醫(yī)院的績效考核。經(jīng)濟管理與業(yè)務(wù)管理互為結(jié)合組成公立醫(yī)院的有機整體，公司的管理績效在上述兩者結(jié)合中產(chǎn)生。公立醫(yī)院本身的服務(wù)效率和可持續(xù)發(fā)展是研究公立醫(yī)院績效管理中最為重要的，與此同時，公立醫(yī)院本身的服務(wù)效率是醫(yī)院績效管理過程中服務(wù)質(zhì)量的重要表現(xiàn)。從上述角度來看，公立醫(yī)院的核心標(biāo)志是：（1）公益性；（2）可持續(xù)性；（3）服務(wù)效率。
1公立醫(yī)院經(jīng)濟管理績效考核的最終目的
通過公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理績效考評指標(biāo)體系，最終可以達成以下幾種目的：（1）摸清楚底細；（2）起到引導(dǎo)作用；（3）提高醫(yī)院運行績效。建立公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理績效考核指標(biāo)體系，能夠基本了解好公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理基本觀念、基本能力和發(fā)展現(xiàn)狀等，尤其是能夠在醫(yī)院的經(jīng)濟管理方面累積經(jīng)驗，繼而取得相應(yīng)的成績和解決已經(jīng)存在的基本問題。因此，能夠摸清楚公立醫(yī)院經(jīng)濟運行的基本底細。另外，建立公立醫(yī)院經(jīng)濟管理績效考核指標(biāo)體系能夠引導(dǎo)好公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理方向，通過引導(dǎo)能夠調(diào)動醫(yī)院各個工作人員的積極性，實現(xiàn)維護公立醫(yī)院的公益性，保證其可持續(xù)性的發(fā)展目標(biāo)。通過經(jīng)濟管理考評體系，能夠使公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理意識不斷提升，最終實現(xiàn)經(jīng)濟管理的精細化和規(guī)范化，最終提高醫(yī)院的運行績效。一般而言，行政主管部門對公立醫(yī)院組織開展績效考評，建立科學(xué)的公立醫(yī)院激勵約束機制，能夠促進現(xiàn)代醫(yī)院的管理制度建設(shè)。在對公立醫(yī)院的經(jīng)濟進行考核時，上主管部門不僅僅可以做到監(jiān)督的作用，而且還能夠為公立醫(yī)院的相關(guān)建設(shè)起到完善作用。
2醫(yī)院經(jīng)濟管理績效考核指標(biāo)體系開發(fā)以及設(shè)計需要遵循的基本原則
績效考核指標(biāo)體系中的可操作性和合理性是績效考核工作中的基礎(chǔ)，對于考核指標(biāo)的選擇非常關(guān)鍵，考核指標(biāo)是否科學(xué)合理對實際工作有著重要的作用?？茖W(xué)的經(jīng)濟管理考核指標(biāo)直接關(guān)系著醫(yī)院員工的績效，也關(guān)系著是否能夠及時解決問題和公立醫(yī)院的主觀能動性、積極性等。在上述工作中，選擇經(jīng)濟管理考
信息管理和物流配送是創(chuàng)新經(jīng)營體系的重要基礎(chǔ)，企業(yè)要參考互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式的先進經(jīng)驗，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，避免時空限制對物流企業(yè)發(fā)展帶來的弊端，對物流企業(yè)的發(fā)展會帶來顯著的實效。物流企業(yè)要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為合作伙伴的利益著想，重視自身的服務(wù)質(zhì)量，及時對客戶的反饋信息進行研究分析，并采取有效的解決措施。
第一，進行組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新中有重要的作用，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的背景下，信息的傳遞方式從階層型轉(zhuǎn)變?yōu)樗叫?，物流企業(yè)要將內(nèi)部的組織機構(gòu)向扁平化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變。
第二，進行技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新對互聯(lián)網(wǎng)+物流企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新中起支撐作用，也是物流企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展和智能發(fā)展的內(nèi)在要求，物流其可用將先進的GPS、EDI、倉庫技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合起來，形成物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。
第三，進行服務(wù)創(chuàng)新。物流企業(yè)建立科學(xué)高效的信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為顧客提供快速便捷的服務(wù)，全面考慮顧客的個性需求，組合不同形式的物流服務(wù)方式。
第四，進行文化創(chuàng)新。企業(yè)文化對互聯(lián)網(wǎng)加物流企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新有重要作用，企業(yè)文化存在于物流企業(yè)經(jīng)營和管理的每個環(huán)節(jié)中，企業(yè)要加強對網(wǎng)絡(luò)品牌的推廣，讓顧客對企業(yè)文化有清楚的了解。
4結(jié)束語
物流企業(yè)的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維模式，這才是互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新物流行業(yè)經(jīng)營模式探索的主要內(nèi)容，企業(yè)要科學(xué)合理地利用互聯(lián)網(wǎng)思維模式對物流經(jīng)營模式進行創(chuàng)新和改革，這樣才能增加企業(yè)自身的市場競爭力，同時也會為合作伙伴提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)原則應(yīng)該包括以下幾個方面：
2.1抓住重點，進行正確引導(dǎo)
公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系能夠積極反映出公立醫(yī)院在公共服務(wù)的業(yè)績、經(jīng)營狀況和整體社會效益，從而體現(xiàn)出公立醫(yī)院的基本工作職能。公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該根據(jù)我國的相關(guān)政策來進行有效選擇，以期能夠得到各方支持。
2.2易于操作，靈活運用
操作簡單是醫(yī)院經(jīng)濟考核績效工作中最為相關(guān)的指標(biāo)參考原則，使得相關(guān)指標(biāo)能夠在醫(yī)院經(jīng)濟管理中進行合理運用。公立醫(yī)院可以通過較為靈敏性的指標(biāo)，得出經(jīng)營上的績效考核結(jié)果，再從中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
2.3方便使用，便于獲取
在公立醫(yī)院經(jīng)濟管理體系中，盡量選取醫(yī)療行業(yè)中最為普遍使用的評級指標(biāo)體系?？冃Э荚u是經(jīng)濟管理工作中最為常規(guī)的工作內(nèi)容，積極努力做到不增加公立醫(yī)院的工作量，績效考核指標(biāo)體系能夠采集到常規(guī)報表和日常管理業(yè)務(wù)工作，從而降低工作整體運行成本，繼而保證能夠積極反映出實際發(fā)展情況。
3公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置
在開發(fā)公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)過程中，需要考慮清楚以下幾個方面的管理內(nèi)容：（1）財政補助；（2）行政主管部門；（3）醫(yī)保管理等。上述幾個方面的管理內(nèi)容梳理了政府、患者和醫(yī)院在經(jīng)濟運行中的權(quán)責(zé)利關(guān)系。在設(shè)置相應(yīng)評價指標(biāo)體系過程中，所采用的管理目標(biāo)進行創(chuàng)新性改變。設(shè)置的公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系立足于醫(yī)院的規(guī)范性和科學(xué)性要求，以實現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和可持續(xù)發(fā)展性為基本切入點，分別設(shè)置了一級評價指標(biāo)和二級指標(biāo)。具體如下：
3.1一級指標(biāo)
一級指標(biāo)：（1）全面預(yù)算管理，權(quán)重為25；（2）醫(yī)院費用控制，權(quán)重為20；（3）內(nèi)部績效管理，權(quán)重為15；（4）節(jié)能降耗，權(quán)重為10；（5）財務(wù)風(fēng)險控制，權(quán)重為20；（6）綜合滿意度，權(quán)重為10。
3.2二級指標(biāo)
全面預(yù)算管理：①預(yù)算全額管理，權(quán)重為3.75；②預(yù)算全程管理，權(quán)重為5.00；③預(yù)算全員管理，權(quán)重為2.50；④預(yù)算執(zhí)行率，權(quán)重為3.75；⑤財政項目預(yù)算績效，權(quán)重為3.75；⑥指令公益任務(wù)管理，權(quán)重為6.25；醫(yī)藥費用控制：①醫(yī)藥費用管控目標(biāo)，權(quán)重為2.00；②藥品和衛(wèi)生材料管控，權(quán)重為2.00；③醫(yī)保潔付管理，權(quán)重為2.00；④門急診次均費用，權(quán)重為4.00；⑤出院者平均醫(yī)藥費用，權(quán)重為5.00；⑥藥占比和衛(wèi)生材料占比，權(quán)重為4.00；⑦醫(yī)保病人醫(yī)保目錄外藥品，權(quán)重為1.00；內(nèi)部績效管理：①內(nèi)部績效管理制度，權(quán)重為3.00；②人員崗位設(shè)置以及相關(guān)職責(zé)，權(quán)重為4.50；③人員支出占業(yè)務(wù)比重支出，權(quán)重為2.25；④管理費用率，權(quán)重為1.50；⑤醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，權(quán)重為1.50；⑥出院者平均住院天數(shù)，權(quán)重為2.25；節(jié)能降耗：①節(jié)能降耗工作制度，權(quán)重為1.50；②重點用能單元節(jié)能措施，權(quán)重為2.50；③節(jié)能降耗業(yè)績結(jié)果運用，權(quán)重為2.50；④每業(yè)務(wù)密度能耗，權(quán)重為3.00；財務(wù)風(fēng)U控制：①年度經(jīng)濟管理重點，權(quán)重為3.00；②財務(wù)會計內(nèi)部控制制度，權(quán)重為2.00；③全成本核算，權(quán)重為5.00；④經(jīng)濟合同管理程序，權(quán)重為1.00；⑤閑置設(shè)備管理，權(quán)重為2.00；⑥內(nèi)部審計監(jiān)管制度，權(quán)重為3.00；⑦醫(yī)院經(jīng)濟運行制度分析，權(quán)重為2.00；⑧百元醫(yī)療收入成本，權(quán)重為3.00；綜合滿意度：①門診患者滿意度，權(quán)重為3.00；②住院患者滿意度，權(quán)重為3.00；③醫(yī)院全體職工滿意度，權(quán)重為4.00。
評價指標(biāo)體系按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行評分，最終根據(jù)得分情況將公立醫(yī)院的管理成績分為以下四個等級：（1）優(yōu)秀；（2）良好；（3）一般；（4）較差等。醫(yī)療資源和醫(yī)療服務(wù)提供的相關(guān)支持等反映了公立醫(yī)院的整體經(jīng)濟管理狀況，對于評價醫(yī)院的經(jīng)濟管理活動有著重要的價值和意義。但是，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，再加上諸多各種不可比的因素，將上述指標(biāo)作為監(jiān)測指標(biāo)且不進行評分，能夠組織專業(yè)的人員進行深度分析。
在考慮到預(yù)算管理區(qū)域分布狀況和業(yè)務(wù)基本特點等，需要采用縱向比較為主的基本原則。確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的同時需要充分考慮綜合醫(yī)院和私立醫(yī)院之間的差別，部分指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)通過對?？漆t(yī)院的摸底以進行調(diào)查來確定。本次建立的績效考核指標(biāo)體系是從公立醫(yī)院的經(jīng)濟管理角度出發(fā)的，具有以下幾種特點：其一，具有開創(chuàng)性；其二，導(dǎo)向比較明確；其三，站位比較高。
第3篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
1關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是設(shè)計績效考核體系的一種重要方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是將績效考核指標(biāo)的設(shè)置與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，通過對醫(yī)院內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)———合理、科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員績效考核指標(biāo)［1］。應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法需要在醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，找到醫(yī)院的工作重點，找出這些重點的關(guān)鍵性指標(biāo)，把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，形成醫(yī)院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業(yè)績衡量指標(biāo)，從而確定評價指標(biāo)體系［2］。
2醫(yī)院績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)
2．1經(jīng)濟效益指標(biāo)
經(jīng)濟效益指標(biāo)一直以來都是醫(yī)院績效考核的重點。醫(yī)院要發(fā)展離不開經(jīng)濟效益，考核科室經(jīng)濟效益，有利于提高員工工作積極性，節(jié)約醫(yī)院成本。我院經(jīng)濟效益指標(biāo)主要涉及分娩量、手術(shù)費收入、出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。
2．2工作效率指標(biāo)
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數(shù)/同期出院人數(shù)。為響應(yīng)政府關(guān)于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標(biāo)納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據(jù)自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現(xiàn)有的醫(yī)療資源，提高醫(yī)院整體運行效率，是醫(yī)院發(fā)展的大勢所趨。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內(nèi)，實際占用的總床日數(shù)與實際開放的總床日數(shù)之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)，若病床使用率過低，則反映醫(yī)療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區(qū)績效考核方案，對加快病床周轉(zhuǎn)、提高醫(yī)院資源的使用效率具有重要意義。
3各類科室的績效考核方案
3．1產(chǎn)科績效考核指標(biāo)
產(chǎn)科績效考核指標(biāo)包括:分娩量、生理產(chǎn)后平均住院日、剖宮產(chǎn)后平均住院日、床位使用率。由于產(chǎn)科住院病人有生理產(chǎn)和剖宮產(chǎn)的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產(chǎn)科績效考核的傳統(tǒng)數(shù)量指標(biāo)，床位使用率則是為加快病床周轉(zhuǎn)、提高病人收治效率的新的關(guān)鍵性指標(biāo)。具體考核方法如下:(1)根據(jù)醫(yī)院近3年的分娩量，計算產(chǎn)科各病區(qū)分娩量考核值。我院產(chǎn)科6個病區(qū)劃分為3個病區(qū)組，按病區(qū)組進行績效考核，每個病區(qū)組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組。(2)生理產(chǎn)產(chǎn)后平均住院日考核標(biāo)準(zhǔn)為4天，剖宮產(chǎn)產(chǎn)后平均住院日考核標(biāo)準(zhǔn)為6天，各按縮短天數(shù)獎勵醫(yī)生組。(3)各病區(qū)組床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區(qū)與產(chǎn)科病區(qū)醫(yī)療性質(zhì)不同，其績效考核指標(biāo)包括出院人數(shù)、平均住院日、床位使用率3項指標(biāo)。設(shè)置出院人數(shù)考核值275天，根據(jù)增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數(shù)獎勵醫(yī)生組;床位使用率考核獎勵辦法與產(chǎn)科相同。
3．2婦科績效考核指標(biāo)
婦科績效考核指標(biāo)包括:術(shù)前平均住院日、術(shù)后平均住院日、出院者平均住院日、病區(qū)手術(shù)費收入、床位使用率、補償性考核指標(biāo)(宮外孕例數(shù)、化療例數(shù))、惡性腫瘤手術(shù)例數(shù)。根據(jù)婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術(shù)前平均住院日、術(shù)后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區(qū)術(shù)前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術(shù)前平均住院日縮短天數(shù)給予獎勵。(2)各婦科病區(qū)術(shù)后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術(shù)后平均住院日縮短天數(shù)給予獎勵。術(shù)后平均住院日考核值根據(jù)近3年術(shù)后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據(jù)縮短天數(shù)給予獎勵。(4)婦科經(jīng)濟效益績效考核采用病區(qū)手術(shù)費收入指標(biāo)，按手術(shù)費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術(shù)例數(shù)主要作為專業(yè)學(xué)術(shù)性考核指標(biāo)，鼓勵醫(yī)生組提高疑難手術(shù)水平。惡性腫瘤手術(shù)主要包括宮頸癌、內(nèi)膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數(shù)和化療例數(shù)為婦科補償性績效考核指標(biāo)，根據(jù)數(shù)量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標(biāo)結(jié)果，所以宮外孕例數(shù)和化療例數(shù)作為績效考核指標(biāo)，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據(jù)各病區(qū)床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應(yīng)調(diào)減。
3．3兒科績效考核指標(biāo)
兒科績效考核指標(biāo)包括:出院人數(shù)、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據(jù)近3年兒科出院人數(shù)，計算出院人數(shù)考核值，新生兒科出院人數(shù)考核值為165人，普通兒科出院人數(shù)考核值為62人，根據(jù)增加人次數(shù)獎勵醫(yī)生組。(2)床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數(shù)獎勵醫(yī)生組。(4)關(guān)于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫(yī)學(xué)診療技術(shù)的發(fā)展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。
4實施效果
自實施新的績效考核方案以來，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的積極性和主動性不斷提高，醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率不斷提升。醫(yī)務(wù)人員的關(guān)注對象由過去的收入、成本轉(zhuǎn)變?yōu)閷︶t(yī)療質(zhì)量、工作效率、服務(wù)流程的關(guān)注，促進了醫(yī)院各項工作良性發(fā)展，促進了醫(yī)院完成核心工作指標(biāo)。新的績效考核方案實施后，醫(yī)院出院人數(shù)、分娩量、手術(shù)例數(shù)不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標(biāo)變化如下。
4．1產(chǎn)科績效考核指標(biāo)值變化
新的產(chǎn)科績效考核方案實施后，產(chǎn)科分娩量大幅上升，床位使用率也相應(yīng)提高，但由于產(chǎn)科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產(chǎn)科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產(chǎn)后和剖宮產(chǎn)后平均住院日縮短加快我院產(chǎn)房病床周轉(zhuǎn)，提高收治病人效率起到了至關(guān)重要的作用.
4．2婦科績效考核指標(biāo)值變化
婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉(zhuǎn)效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術(shù)前的檢查統(tǒng)一在門診進行，根據(jù)術(shù)前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術(shù)前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區(qū)服務(wù)效率，術(shù)后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標(biāo)列入其內(nèi)，因此實施初期婦科科室重點關(guān)注了平均住院日、手術(shù)工作量等考核指標(biāo)，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調(diào)整，將床位使用率作為婦科績效考核指標(biāo)之一。調(diào)整后，婦科床位使用率恢復(fù)到合理范圍內(nèi)。
4．3兒科績效考核指標(biāo)值變化
兒科的績效考核指標(biāo)中，出院人數(shù)由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產(chǎn)科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數(shù)也大幅增加.
5醫(yī)院績效考核的進一步探索
5．1完善績效考核指標(biāo)體系
從長遠看，醫(yī)院績效考核不僅要關(guān)注經(jīng)濟效益和工作效率等財務(wù)統(tǒng)計指標(biāo)，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經(jīng)濟效益與社會效益并重［3］。完善醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹?shù)年P(guān)鍵性考核指標(biāo)。一是指標(biāo)體系與醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃相結(jié)合;二是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，定量與定性相結(jié)合，不僅關(guān)注數(shù)量和效益，更要關(guān)注背后的技術(shù)、科研創(chuàng)新、質(zhì)量和效率［4］。
5．2確保績效考核溝通反饋
醫(yī)院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫(yī)務(wù)人員之間的有效溝通。制定績效考核指標(biāo)體系需充分考慮被考核者的意見。關(guān)鍵性指標(biāo)的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫(yī)務(wù)人員明確績效考核的目的和內(nèi)容，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性［5］。
5．3堅持績效考核穩(wěn)中求進
醫(yī)院進行績效考核的目的是促進醫(yī)院整體發(fā)展，發(fā)揮自身的社會公益性作用?？冃Э己瞬皇菫榱诉_到某種巔峰，而是要維持醫(yī)院健康發(fā)展，指標(biāo)值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態(tài)，而要從大局出發(fā)，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，科學(xué)合理地制定醫(yī)院績效管理政策。
作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院
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第4篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
【關(guān)鍵詞】縣級醫(yī)院；醫(yī)改；績效管理
縣級公立醫(yī)院是農(nóng)村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的龍頭和城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的紐帶。這是國家對縣級公立醫(yī)院的功能定位。隨著衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，特別是2012年縣級公立醫(yī)院綜合改革試點啟動以來，探索醫(yī)院管理模式及醫(yī)院內(nèi)部管理體制和運行機制是醫(yī)院管理者們共同面對的重要課題。醫(yī)院管理關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，重點在經(jīng)營，核心是分配?？冃Ч芾硎切匠旯芾淼闹饕獌?nèi)容之一，是醫(yī)院管理的重要組成部份。
一、績效管理的目的和現(xiàn)狀
1.績效管理的目的
績效管理的目的是為了保障組織有效運行、提升醫(yī)院整體績效，營造一個既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭力的良好氛圍，使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和醫(yī)院目標(biāo)保持一致。通過對績效實現(xiàn)過程進行管理，考評部門及職工績效目標(biāo)的實現(xiàn)的實際完成情況，對上一考評期間工作進行總結(jié)，為下一期間的績效改進及個人發(fā)展提供幫助。公立醫(yī)院通過績效管理，建立追求優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的運行機制，促進事業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，為社會更好的提供醫(yī)療服務(wù)。
2.績效管理的現(xiàn)狀
國務(wù)院關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院改革的實施意見再次要求建立科學(xué)的縣級公立醫(yī)院績效考核制度。縣級公立醫(yī)院的績效考核多數(shù)以收支結(jié)余或以工作量為主要考核指標(biāo)，管理及考核方式比較簡單，考核對象以臨床、醫(yī)技等有收入的科室為主，對行政后和醫(yī)療輔助類無收入的科室考核比較缺少或沒有。形成這種局面主要有幾種原因：一是政府財政對醫(yī)院補助水平較低，公立醫(yī)院在當(dāng)前醫(yī)療市場競爭中生存壓力較大，對經(jīng)濟效益的需求難以減輕。二是績效管理人才比較缺乏，現(xiàn)有的管理人才結(jié)構(gòu)層次較低，對一些科學(xué)的、成熟的管理理論和管理方法不能很好的理解和運用。三是醫(yī)院職工對績效管理的認識還停留在績效管理就是績效工資分配，對建立科學(xué)全面的績效管理體系缺乏理解和支持。
二、績效管理的問題
1.績效管理與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略彼此脫節(jié)
發(fā)展戰(zhàn)略是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的指引下，結(jié)合對醫(yī)院外部環(huán)境（機遇與風(fēng)險）和醫(yī)院內(nèi)部情況（優(yōu)勢和劣勢）的全面分析，所得出如何實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的策略和方法。以發(fā)績效工資為目的績效管理是無法與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略銜接的，績效管理方案不能融入戰(zhàn)略管理體系則弱化了績效管理工作的作用和意義，從而使管理人員在工作中因循固守，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，無法起到對發(fā)展戰(zhàn)略的推動和促進作用。
2. 將績效考核等同績效管理
醫(yī)院管理者將績效考核當(dāng)作績效管理，忽視績效管理的全面性，以績效考核指標(biāo)的獲得結(jié)果當(dāng)作績效管理工作的完成，對績效管理的計劃、執(zhí)行、反饋，評價、改進各環(huán)節(jié)缺少理解和把握，使績效管理在整個醫(yī)院體系中地位和作用處于無關(guān)緊要無足輕重的境地。
3.績效管理體系不健全 縣級公立醫(yī)院多數(shù)由于管理人員的水平所限，缺乏建立起科學(xué)完整的、符合本院實際情況的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核方法和管理流程的能力，從而使考核指標(biāo)體系不完善，考核內(nèi)容不全面，考核方法簡單重復(fù)，對績效的真實情況不能做出正確的評價，績效管理不能在循環(huán)中得到改進和提高。而在管理職責(zé)劃分上缺少合理的分工，從績效計劃的制定、考核指標(biāo)的設(shè)定到考核實施、對考核過程的監(jiān)管以及申訴處理由單一考核部門負責(zé)，沒能按內(nèi)控的要求進行合理的分權(quán)和授權(quán)，績效考核的公正性、合理性無法保證。
4. 績效管理忽視信息與溝通
一是績效方案和計劃一般由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和少數(shù)管理人員制定，普通員工參與度較低。二是在績效考核過程中考核人員與考核對象缺少溝通。被考核者只是被動的接受考核結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題不能及時得到改進和解決。醫(yī)院內(nèi)部各職能管理部門缺少信息交換，績效管理部門不能根據(jù)工作中出現(xiàn)的新情況新問題進分析并提出調(diào)整方案，導(dǎo)致效考核偏離管理重心的情況出現(xiàn)，從而影響績效考核的有用性。
5.忽視定性考核
績效考核應(yīng)以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合才能做到準(zhǔn)確完善。因定性指標(biāo)在考核中專業(yè)性很強和難以把握，在縣級公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)中，多數(shù)只有定量指標(biāo)，或少有定性指標(biāo)。公立醫(yī)院的公益性往往是以合理用藥、合理治療來體現(xiàn)，而判斷是否合理用藥、合理治療，要通過處方點評、病案評審這些定性考核分析的方法實現(xiàn)。不能將定性分析納入績效考核指標(biāo)體系，對公立醫(yī)院的宗旨和辦院方向都存在一定的影響。
三、改進績效管理的對策
1.績效管理與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
績效考核的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與被考核對象的職責(zé)緊密結(jié)合起來。根據(jù)縣級公立醫(yī)院的宗旨、愿景與目標(biāo)及功能任務(wù)來選擇績效考核指標(biāo)。醫(yī)院在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，制定中長期發(fā)展目標(biāo)，將其在全院傳達、講解，使之深入人心。建立醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)與各個臨床、醫(yī)技、輔助及行政后勤科室的科室目標(biāo)之間有機聯(lián)系，引導(dǎo)職工特別是專業(yè)技術(shù)人員將個人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)自覺相結(jié)合，從而使戰(zhàn)略思想得到理解、支持和認同。
2. 建立健全績效管理的組織制度體系
績效管理涉及醫(yī)院的各個管理部門，只有明確各層級和各個環(huán)節(jié)的績效管理職責(zé)，具體實施才有保障。醫(yī)院設(shè)立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由院長任組長，財務(wù)、人力資源、醫(yī)務(wù)等職能科室負責(zé)人參加，負責(zé)績效管理管理制度的修訂，完善方案和組織保障體系?？冃Ч芾矸桨冈谛纬蛇^程中應(yīng)征詢職工意見，必要時可以外聘專家?guī)椭贫?。明確職責(zé)，人力資源部承擔(dān)績效考核日常事務(wù)，組織協(xié)調(diào)各職能科室工作，同時負責(zé)崗位設(shè)置及崗位說明書的編制，為工作量考核提供評價依據(jù)；財務(wù)科負責(zé)將預(yù)算編制、成本核算及財務(wù)成果應(yīng)用績效管理中，提供數(shù)據(jù)支持；醫(yī)務(wù)藥劑等職能科室編制處方點評及病歷抽查的數(shù)量及控制標(biāo)準(zhǔn)，為定性考核制定計劃。領(lǐng)導(dǎo)小組定期召開工作會議，收集反饋信息，處理發(fā)現(xiàn)的問題，總結(jié)分析上一期考核結(jié)果，制定下一期的考核計劃，按照PDCA循環(huán)的管理思想，實現(xiàn)持續(xù)改進達到最佳。
3. 建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系
考核指標(biāo)設(shè)置是績效管理的一項核心內(nèi)容，體現(xiàn)醫(yī)院的管理思想和價值追求，是實現(xiàn)考核目的的載體。考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)首先在考慮醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展水平實際基礎(chǔ)上，結(jié)合考核能力，突出重點指標(biāo)，簡繁適度，易于操作，被考核對象能夠接受，不能讓考核人員整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。
針對不同的考核層級和對象采用多元化、差異化的指標(biāo)體系。根據(jù)對考核對象的崗位責(zé)任、技術(shù)等級、勞動強度、風(fēng)險程度等方面的綜合評價，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。以工作量考核為主。定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。選擇適合本院情況的績效管理工具，如平衡計分卡、關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理等。設(shè)計制作績效考核表單，量化考核，簡化操作。
績效考核指標(biāo)的設(shè)置和調(diào)整應(yīng)按照穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，一般應(yīng)保持一定時期的相對穩(wěn)定。保證績效考核方案的嚴肅性和有效性，克服隨意變動，是確保管理秩序有條不紊的前提。對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要評價其對績效考評效果影響程度，安排修改的時間和范圍，當(dāng)遇到國家政策調(diào)整或醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)大的變化時，應(yīng)及時做出相應(yīng)的調(diào)整和變更，以適應(yīng)醫(yī)院管理的要求。
4.建立績效管理的溝通反饋機制
溝通是解決矛盾和問題的有效方法和途徑，對提高績效管理水平有著重要的促進作用。建立績效溝通反饋制度，從績效方案的制訂、考核標(biāo)準(zhǔn)的確立、考核指標(biāo)的下達、考核結(jié)果的認定等各個環(huán)節(jié)都離不開溝通與反饋。建立多向度的溝通機制，實現(xiàn)及時的信息交換。績效管理人員應(yīng)定期不斷的與考核對象交談，通過傾聽、解釋、答疑，鼓勵、安慰等方式使職工理解和接受。保持職工反饋信息渠道暢通，所反映的問題能及時得到答復(fù)和解決，讓職工有參與感、獲得感，進而樹立起主人翁的責(zé)任感，才能激發(fā)廣大職工的工作熱情，積極完成考核目標(biāo)，保證績效管理的順利實施，促進醫(yī)院事業(yè)健康發(fā)展。
5.提高績效管理人員的業(yè)務(wù)水平
績效管理水平是由管理人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力決定的，建設(shè)一支高素質(zhì)的績效管理人員隊伍是縣級公立醫(yī)院現(xiàn)實的需要。提高醫(yī)院績效管理水平可以采用“走出去，請進來”的方式。一方面首先要重視管理人才的選拔和培養(yǎng)，管理骨干應(yīng)加強學(xué)習(xí)和交流，了解并熟悉管理科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)狀，掌握一部分管理工具的使用，將先進的管理思想和管理方法介紹引進到醫(yī)院，帶動管理隊伍的整體進步；另一方面可以根據(jù)需要聘請專家到醫(yī)院作培訓(xùn)指導(dǎo)，實現(xiàn)管理隊伍和醫(yī)院績效管理水平的快速提升。
6.加強績效管理信息化建設(shè) 信息化管理已在醫(yī)院不同程度的普遍采用，t院日常業(yè)務(wù)運行高度依賴信息系統(tǒng)。醫(yī)院管理對信息化的要求越來越高。建立綜合的績效管理信息系統(tǒng)，是醫(yī)院績效管理的發(fā)展方向。整合現(xiàn)有的HIS系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)功能，建立系統(tǒng)之間的接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享，進一步開發(fā)系統(tǒng)功能，提高各種數(shù)據(jù)的利用程度，為績效管理提供充分的數(shù)據(jù)支持。選用適合本院的專業(yè)化的績效管理軟件，實現(xiàn)績效管理的信息化。通過信息化管理，提高績效考評的質(zhì)量和效率，保證績效考評的全面、準(zhǔn)確、及時，為醫(yī)院管理走向?qū)I(yè)化、精細化開辟新途徑。
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第5篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；建議
績效即員工設(shè)定工作目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)和完成目標(biāo)過程中表現(xiàn)出的能力和取得的成績，由績效能力和績效表現(xiàn)構(gòu)成。綜合考慮績效能力和績效表現(xiàn)，績效管理才能行之有效。學(xué)者將績效定義為行為和結(jié)果，認為績效包含多個維度，測量指標(biāo)不同，結(jié)果也不同。
醫(yī)院運用管理學(xué)、財務(wù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計學(xué)等方法，對一定時期的運營狀況進行定性與定量分析，做出客觀公正的評價。醫(yī)院內(nèi)部通過全面分析，發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的加強內(nèi)部管理，提高醫(yī)療技術(shù)水平，更好地為民服務(wù)。衛(wèi)生主管部門通過醫(yī)院績效評價，了解醫(yī)院運營現(xiàn)狀，加強宏觀調(diào)控。
隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深入，縣域公立醫(yī)院的績效考核的重要性不言而喻。借助考核，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，最大限度的完善管理，提高運營效率，促進縣域公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
一、縣域公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀
《縣域公立醫(yī)院改革指導(dǎo)意見》明確指出：公立醫(yī)院是公益性事業(yè)單位，不以營利為目的，在提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)過程中，必須把社會責(zé)任放在首位，堅決摒棄片面追求經(jīng)濟收益。根據(jù)評價主體，縣域公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)分為三層：（1）管理層；（2）科室；（3）醫(yī)護人員。
醫(yī)院管理層：隨著中國衛(wèi)生體制改革的推進，縣域公立醫(yī)院績效考核的研究成果越來越豐富。學(xué)者結(jié)合經(jīng)濟效益和社會效益構(gòu)建了績效考核指標(biāo)體系。符合公立醫(yī)院改革的本質(zhì)要求，構(gòu)建了縣域公立醫(yī)院績效考核體系。學(xué)者設(shè)計了以實現(xiàn)社會效益為出發(fā)點的績效考核體系，更加符合縣域公立醫(yī)院的本質(zhì)要求。
科室：針對YL公立醫(yī)院的臨床科室，設(shè)計了涵蓋效率、康復(fù)率和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面的績效考核體系。通過績效考核，形成了團結(jié)合作的工作氛圍，很好的促進了醫(yī)療技術(shù)的提高，更好的為患者服務(wù)，貫徹社會主義核心價值觀，有利于促進醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展。
醫(yī)護人員：縣域公立醫(yī)院績效考核重點關(guān)注醫(yī)師和護理人員。常用的評價方法有BSC平衡計分卡、360度績效考核、目標(biāo)管理法等。學(xué)者根據(jù)平衡計分卡設(shè)計了醫(yī)師的績效考核體系，考核指標(biāo)涉及治愈率、患者滿意率、投訴率、服務(wù)質(zhì)量等。
二、縣域公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)分析
縣域公立醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，忽視了縣域公立醫(yī)院的社會責(zé)任。病床使用率、人均住院費用、藥品收入等經(jīng)濟類指標(biāo)占比太高。雖然經(jīng)濟效益能促進縣域公立醫(yī)院發(fā)展，反映了社會認可度，但是縣域公立醫(yī)院的社會效益絕對不容忽視。績效考核僅僅重視可量化的財務(wù)指標(biāo)，違背了績效考核的初衷。
服務(wù)類指標(biāo)很好地反應(yīng)了縣域公立醫(yī)院的社會效益?，F(xiàn)有的績效考核體系沒有涉及具體的服務(wù)類指標(biāo)。主觀感受同樣重要，僅僅重視可量化的服務(wù)類指標(biāo)，很難客觀評價績效，打擊了職工的積極性，社會屬性也沒有得到應(yīng)有的重視。
三、完善縣域公立醫(yī)院績效考核的建議
針對縣域公立醫(yī)院績效考核體系存在的問題，借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，立足縣域公立醫(yī)院現(xiàn)狀，更加科學(xué)客觀評價績效，提出以下建議：
（1）兼顧公益性指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)能反映醫(yī)療規(guī)模和水平，是縣域公立醫(yī)院生存的基礎(chǔ)。經(jīng)濟效益指標(biāo)權(quán)重不能太高，不然就忽視了縣域公立醫(yī)院救死扶傷的社會責(zé)任。不能以營利為根本目的，應(yīng)肩負起社會責(zé)任，更好地滿足人民群眾日益增長的基本醫(yī)療需求。公益類指標(biāo)主要體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)等方面。構(gòu)建縣域公立醫(yī)院績效考核體系應(yīng)結(jié)合工作實際，反映患者訴求，體現(xiàn)為民服務(wù)的本質(zhì)。
（2）關(guān)注服務(wù)類指標(biāo)：服務(wù)質(zhì)量是績效考核的重點，患者滿意度是評價醫(yī)療質(zhì)量的核心要素。耐心細致的為患者服務(wù)，避免醫(yī)療糾紛，提高醫(yī)院的社會效益。以英國醫(yī)院星級評審制為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有績效考核體系，制定星級評審指標(biāo)，促進縣域公立醫(yī)院提高服務(wù)質(zhì)量，保障患者權(quán)益，有利于醫(yī)院的持續(xù)健康發(fā)展。
（3）重視階段性績效評價指標(biāo)：根據(jù)績效考核內(nèi)容，分階段考核。初期重點考核縣域公立醫(yī)院的工作秩序。中期重點考察醫(yī)務(wù)工作人員的服務(wù)態(tài)度等。期末重點考察治愈率和診斷符合率。不同階段的指標(biāo)權(quán)重不同，實現(xiàn)醫(yī)療資源的合理配置，充分調(diào)動醫(yī)護人員積極性。對于完善績效考核，建立科學(xué)合理的績效考核體系具有重要意義。
縣域公立醫(yī)院的績效考核具有動態(tài)性和多維度的特點，立足縣域公立醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)科室的工作內(nèi)容，制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。在考核過程中，注重公開公正，及時反饋結(jié)果，改進工作中的不足，提高醫(yī)療技術(shù)水平。注重學(xué)習(xí)和成長維度的指標(biāo)，建立創(chuàng)新型、服務(wù)型、學(xué)習(xí)型縣域公立醫(yī)院，加強人才建設(shè)，引進高新尖設(shè)備，更好的為民服務(wù)。（作者單位：1.三峽大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院；2.湖北省宜昌市夷陵醫(yī)院鴉鵲嶺分院）
參考文獻：
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第6篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：縣級公立醫(yī)院；績效考核；現(xiàn)狀；改進
一、引言
從20世紀80年代開始，我國掀起第一輪醫(yī)療改革，在這次醫(yī)改中，國家采取放權(quán)讓利的政策擴大醫(yī)院的自主經(jīng)營權(quán)，與此同時，縣級公立醫(yī)院也緊跟時代步伐開始擴大自身的自主經(jīng)營權(quán)。然而，在這一過程中很多縣級公立醫(yī)院忽視了對醫(yī)院的日常管理與監(jiān)督，對具體的經(jīng)營行為也缺乏規(guī)范和約束，使得改革成效并不十分理想。跟實力雄厚的市級公立醫(yī)院相比，縣級公立醫(yī)院財政衛(wèi)生投入相對不足，技術(shù)力量薄弱，經(jīng)濟政策落實不到位，使得很多縣級公立醫(yī)院不得不從患者身上尋找利潤增長點，逐漸與辦院宗旨背道而馳，長此以往，形成了日益嚴重的醫(yī)患矛盾。隨著我國公共衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展，衛(wèi)生部提出要構(gòu)建新的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)管理評價體系，并在各級市級醫(yī)院開始試點?？h級公立醫(yī)院是我國新醫(yī)改的一個重要組成部分，縣級醫(yī)院既需要對市級公立醫(yī)院的相關(guān)績效考核體系進行學(xué)習(xí)，同時也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效考核模式的重要參考?？陀^來看，縣級醫(yī)院作為公立醫(yī)院的重要組成部分，由于其規(guī)模、位置、患者結(jié)構(gòu)等因素都與市級公立醫(yī)院有著較大差別，因此，也應(yīng)該建立起一套適合自身條件的績效考核體系，這對縣級公立醫(yī)院的長遠健康發(fā)展有著重要的意義。
二、縣級公立醫(yī)院績效考核工作的現(xiàn)狀分析
1.績效考核缺乏完整的考評流程，考核流于形式
從目前的情況來看，絕大多數(shù)的縣級公立醫(yī)院還沒有形成一套完整、有效的績效考核流程，考評內(nèi)容也缺乏針對性，形式主義較為嚴重。在一些縣級公立醫(yī)院中，有的科室只是象征性地羅列出幾項考核指標(biāo)，缺乏必要的針對性。有的雖然有相對完整的考核指標(biāo)，但是考核過程十分隨意，難以做到切實的貫穿與落實，因此，考核結(jié)果大打折扣。另一方面，由于績效考核在我國縣級公立醫(yī)院的推行時間還較短，醫(yī)院管理者對于績效考核的理解還不夠深入，醫(yī)療工作者對績效考核的認識也只是停留在表面，認為自身的績效工資僅僅取決于職稱、學(xué)歷、工作時間等等硬性指標(biāo)，對績效考核與自己的醫(yī)療技術(shù)、勞動強度、工作熱忱等方面的關(guān)系還不夠了解。很多人形成了一種吃大鍋飯的平均主義心態(tài)，認為自己只要熬夠一定資歷，就會有一個良好的績效考核結(jié)果。這樣的績效考評流程無法做到對醫(yī)院員工的激勵，甚至還可能打擊醫(yī)院員工的工作積極性。
2.績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)論證
目前，我國對縣級公立醫(yī)院績效考核的研究往往還停留在對觀點、原則的初步比較之上，對績效考核過程中所涉及到的各項指標(biāo)還缺乏深入、系統(tǒng)的科學(xué)論證，其中一個突出的問題就是現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系沒有建立在患者服務(wù)層次和醫(yī)院質(zhì)量的基礎(chǔ)之上?？偹苤?，縣級公立醫(yī)院的績效考核需要詳實的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)本身必須真實、客觀，并且要有一個共通的標(biāo)準(zhǔn)才能進行處理和比較。然而，受到傳統(tǒng)管理理念的影響，我國公立醫(yī)院的評判標(biāo)準(zhǔn)比較偏向?qū)︶t(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及功能的考察，很少有涉及病人角度的考核指標(biāo)。另一方面，對于績效考核指標(biāo)的篩選，常常帶有強烈的主觀意愿，缺乏對各項數(shù)據(jù)和因素的客觀評估，這樣的指標(biāo)體系帶有明顯的片面性，難以做到測評的公允與客觀。
3.缺乏健全的績效考核信息反饋機制
縣級公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果難以得到有效、及時的反饋，這一現(xiàn)象大大制約了績效考核實際作用的發(fā)揮。目前，很多縣級公立醫(yī)院的績效考核重點還停留執(zhí)行考評過程和判斷考核結(jié)果，是至上而下的單一流程，很多時候往往難以全面反映醫(yī)院管理的真實情況，長此以往，不僅難以提高醫(yī)院的績效，還可能使得既有的績效考評體系淪為紙上談兵。隨著我國醫(yī)療改革步伐的加快，我們必須意識到醫(yī)院的績效考核不僅僅只是為了得到一個表面的結(jié)果，而且寄希望于通過考核進行對醫(yī)院個人和整體組織的動態(tài)測評，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運行過程中的問題，引導(dǎo)醫(yī)院工作人員恪盡職守，更好地為患者服務(wù)，全面提高縣級公立醫(yī)院的競爭力和口碑?？梢栽囅?，如果長期缺乏一個有效的績效考核反饋機制，那么醫(yī)院績效考核的結(jié)果便難以得到高度的重視和全面的剖析?？h級公立醫(yī)院要想實現(xiàn)績效改進，勢必要依托醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而良好、暢通的信息反饋機制無疑將有效幫助縣級公立醫(yī)院提高整體績效考核管理水平。
三、改進縣級公立醫(yī)院績效考核的建議
1.明確縣級公立醫(yī)院的績效考核目標(biāo)，科學(xué)選取考核方法
縣級公立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該首先根據(jù)我國醫(yī)療改革的要求，嚴格貫徹以病人權(quán)益為重心，切實提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為核心的宗旨，不斷滿足人民群眾對于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的要求。為了實現(xiàn)這一遠期目標(biāo)，縣級公立醫(yī)院需要科學(xué)搭配績效考核方法，選用恰當(dāng)?shù)目冃Э己斯ぞ摺８鶕?jù)縣級公立醫(yī)院的特性，醫(yī)院可以結(jié)合自身的實際情況將未來的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為可實際衡量和執(zhí)行的指標(biāo)，通過多角度、多層次的考評手段，將績效考核體系充分應(yīng)用于醫(yī)院的日常經(jīng)營與管理之中，有效引導(dǎo)醫(yī)院各部門職工在工作中更加嚴格要求自己，最大限度地調(diào)動其主觀能動性，提高職工的專業(yè)技術(shù)水平和道德水準(zhǔn)，全面提升醫(yī)院的整體運行效率和服務(wù)治療，更好更快地現(xiàn)實縣級公立醫(yī)院的績效目標(biāo)?？偟膩碚f，明確縣級公立醫(yī)院的績效考核目標(biāo)，科學(xué)搭配各類考核方法，是醫(yī)院順利完成績效考核的前提條件，需要引起醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。
2.將績效考核結(jié)果與相對應(yīng)的激勵機制緊密聯(lián)系
為了有效改變縣級公立醫(yī)院職工的“平均主義”、“吃大鍋飯”的思想，就必須嚴格將績效考核結(jié)果與相對應(yīng)的激勵機制緊密聯(lián)系起來，對于達到績效考核既定標(biāo)準(zhǔn)的員工都應(yīng)該給予獎勵。這樣的方式不僅能讓職工感覺到多勞多得的實惠，同時也能體會到領(lǐng)導(dǎo)對自身的重視，在這樣的思想鼓舞下，再接再厲，形成工作中的良性循環(huán)。由于人的需求是多樣的，激勵機制的設(shè)置也不應(yīng)該只是單一的標(biāo)準(zhǔn)和形式。醫(yī)院可以采用將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，既通過獎金、津貼等其他福利給予職工物質(zhì)上的實惠，同時也積極組織職工參加各種培訓(xùn)，在某些崗位實行輪崗制，不斷豐富員工的工作內(nèi)容，在精神層面也給予充分的照顧，將職工的主觀能動性發(fā)揮到最大限度。
3.恰當(dāng)選取績效考核人員，全面、準(zhǔn)確地搜集績效考核信息
由于縣級公立醫(yī)院日常患者接待任務(wù)繁重，人力資源有限，績效考核人員需要參與到醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建過程中，并且監(jiān)督績效考核體系的運行效果，全面搜集相關(guān)考核信息，促進醫(yī)院績效考核工作的動態(tài)發(fā)展，再通過客觀的評價來逐步提高醫(yī)院的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使之形成一個良性的周期循環(huán)。鑒于此，縣級公立醫(yī)院在選擇績效考核人員的時候，首先要充分了解其人品、閱歷和專業(yè)知識功底，保障績效考核工作人員能夠有高度的責(zé)任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。其次，績效考核人員在上崗前，應(yīng)該要經(jīng)過一定時間的專業(yè)培訓(xùn)，了解縣級公立醫(yī)院的績效考核關(guān)鍵點，嚴格執(zhí)行既定的考核標(biāo)準(zhǔn)，真實反映考核結(jié)果。最后，醫(yī)院在選取績效考核人員的時候，可以盡量考慮從各個部門當(dāng)中選取代表參加，包括社會公眾機構(gòu)、患者、行政主管機關(guān)等各個層面，這樣的考核能夠盡可能地避免以偏概全的問題，確保縣級公立醫(yī)院績效考核的規(guī)范與真實。
四、結(jié)語
可以說，公立醫(yī)院的績效管理是一項需要持續(xù)改進的工作，而公立醫(yī)院績效考核則是整個績效管理過程中的重中之重。沒有健全的考核體系就難以形成客觀公允的評價，沒有客觀公允的評價就難以形成有效的激勵和鞭策，由此看來，只有充分發(fā)揮公立醫(yī)院的績效考核的激勵作用，才能更大程度地調(diào)動醫(yī)院、個人的工作積極性，才能將國家對公立醫(yī)院的改革真正落到實處。目前，針對我國廣大的縣級公立醫(yī)院來看，其績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建還處在研究階段，指標(biāo)選擇的依據(jù)和評價方法都還存在較大的爭論，各類指標(biāo)體系的計算方式也還在探索當(dāng)中?？h級醫(yī)院廣泛實施績效考核并不是為了互相比較，而是為了更大限度地促進縣級公立醫(yī)院的發(fā)展，更好地滿足人們?nèi)罕姷男l(wèi)生需求，這也是我國縣級公立醫(yī)院未來績效考核發(fā)展的根本動因。
參考文獻：
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第7篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效
一、公立醫(yī)院建立績效考核體系的必要性
（一）醫(yī)改的推進對醫(yī)院的管理提出新要求
醫(yī)改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫(yī)療人員的勞務(wù)價值，激發(fā)醫(yī)療人員的工作積極性，規(guī)范醫(yī)療行為，所以，價格改革方面：強調(diào)總體平衡，結(jié)構(gòu)調(diào)整，即取消藥品加成、降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查和檢驗費的價格，取消調(diào)溫費并入床位費，適當(dāng)提高體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值的護理費、手術(shù)費等。在此背景下，如果醫(yī)院內(nèi)部管理水平跟不上，則在價格改革后醫(yī)院收入不會達到總體平衡，只會減少。隨著醫(yī)改不斷建立健全職工醫(yī)保、居民醫(yī)保、新興農(nóng)村合作醫(yī)療、民政優(yōu)撫等醫(yī)療保障體系，醫(yī)保部門會加大對醫(yī)療行為規(guī)范性的檢查和考核，對不規(guī)范的醫(yī)療檢查治療等形成的費用，其會拒絕支付給醫(yī)療單位，這對醫(yī)療管理提出了更高的要求。
（二）私營醫(yī)院對公立醫(yī)院的沖擊也迫使公立醫(yī)院必須加強管理
醫(yī)療體制的改革使私營?？漆t(yī)院、專業(yè)體檢機構(gòu)快速發(fā)展，私營醫(yī)院管理靈活、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，對公立醫(yī)院病人的就診數(shù)量有較大的沖擊，而公立醫(yī)院的員工競爭意識、服務(wù)意識不強，觀念落后，所以更新觀念、轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)、增強服務(wù)意識，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量事在必行。建立科學(xué)適用的績效考核體系對于激勵員工工作積極性，充分發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用有重要的促進效果。
二、績效考核體系的重要意義
（一）績效考核是提高醫(yī)院成本效益和提升醫(yī)院質(zhì)量管理的雙重管理工具
成本效益考核和醫(yī)療質(zhì)量考核是績效考核的主要內(nèi)容，隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時，加大了對醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注，通過績效管理，可以加強醫(yī)院的成本控制，提高經(jīng)濟效率，全面提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量管理水平，即績效考核不但是醫(yī)院成本效益的管理工具，也是提升醫(yī)院工作質(zhì)量的管理工具，具有雙重作用。
（二）績效考核為醫(yī)院分配制度的建立和人力資源管理提供依據(jù)
績效考核內(nèi)容是醫(yī)院管理內(nèi)涵指標(biāo)化的體現(xiàn)，是約束與激勵職工行為的準(zhǔn)則。績效考核既是醫(yī)療行為過程的控制，又是行為結(jié)果的衡量，為醫(yī)院收入分配、人員晉升、評優(yōu)、獎懲提供依據(jù)。
（三）績效考核在醫(yī)院文化建設(shè)中起促進作用
績效考核以按勞分配，以績?nèi)?yōu)為原則，其公平公正的指標(biāo)考核是更新職工觀念，激勵職工工作積極性，樹立職工團隊意識，競爭意識，增強職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進因素。
（四）績效考核有利于醫(yī)院提高管理效率
績效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行檢查和結(jié)果匯總，便于及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營中存在的不足及優(yōu)點，對重大不足可以重點管理，并制定專門的考核制度，持續(xù)跟蹤，有利于有針對性的解決問題，實現(xiàn)整體職工素質(zhì)的提升及醫(yī)院管理水平的提高。
三、公立醫(yī)院績效考核體系存在的弊端
（一）培訓(xùn)不到位，職工和管理者對績效考核未達成共識
效考核內(nèi)容沒有在全院做系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，職工的績效考核意識薄弱，認知度不高，理解程度不一，不能達到管理層和職工的雙向互動，職工努力的方向不明確，動力不足。
（二）考核內(nèi)容單一片面，不能綜合反映醫(yī)院管理內(nèi)容
目前考核指標(biāo)的制定不夠科學(xué)，考核內(nèi)容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用?？己酥笜?biāo)多為財務(wù)部門和行政部門制定，重經(jīng)濟輕管理，重效益輕質(zhì)量，重結(jié)果輕過程，沒有反映出醫(yī)院實質(zhì)性存在的問題，較為片面，導(dǎo)致科室單純追求經(jīng)濟效益最大化，而忽視了醫(yī)療質(zhì)量管理，也違背了嚴禁將收入與績效掛鉤的原則，不利于達到醫(yī)改減輕患者醫(yī)療負擔(dān)目的的實現(xiàn)。
（三）績效考核體系不健全，內(nèi)部構(gòu)架不明晰，考核缺乏層次性
績效考核體系只有院科二級考核，沒有科室內(nèi)部對個人的再次級考核，考核沒有真正落實到人，沒有給科室領(lǐng)導(dǎo)者對科室內(nèi)部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對科室管理人員和對科室的考核混為一談，對職能科室的考核往往是設(shè)崗定系數(shù)，與崗位職責(zé)的落實聯(lián)系不緊密，考核針對性不強。
（四）績效考核獎懲結(jié)果缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績效考核的資金比重失衡
績效考核的結(jié)果最終體現(xiàn)在資金的獎懲和精神的鼓勵上，醫(yī)院對年度用于績效考核的資金往往缺乏預(yù)算，導(dǎo)致用于績效考核的資金過多或不足。出現(xiàn)用于績效考核的資金太少，起不到激勵約束的作用，或用于績效考核工作的資金太多，影響醫(yī)院全局發(fā)展的問題，在醫(yī)院發(fā)展與績效獎懲上平衡度掌握不好。
（五）考評機制不科學(xué)，績效考核落實不到位，考核結(jié)果缺乏客觀公正，實用性差
績效考核的關(guān)鍵是指標(biāo)信息的收集，沒有充分運用先進的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，考核僅憑“人為”，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導(dǎo)致考核流于形式，實用性差。
（六）績效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機制
考核的目的在一定程度上僅作為績效工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對象，導(dǎo)致績效考核流于形式，醫(yī)院的監(jiān)督管理職能不能夠體現(xiàn)出來，對于工作中存在的問題也不能及時反饋和修改，不會采取補救措施，不能起到促進職工醫(yī)療服務(wù)觀念更新和提高醫(yī)院管理水平的作用。
（七）不能及時調(diào)整，績效考核體系跟不上醫(yī)療發(fā)展，具有滯后性
績效考核的制定具有其復(fù)雜性，所以醫(yī)院往往制定一套績效考核體系后會使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現(xiàn)失控的現(xiàn)象，在醫(yī)療質(zhì)量管理上也滿足不了醫(yī)院不斷發(fā)展的醫(yī)療管理需求。
四、績效考核體系的改進措施
（一）加強績效考核體系理論的培訓(xùn)
意識是行動的指南，加大對職工績效考核作用的認識，使其熟悉績效考核內(nèi)容，讓職工從思想上和管理層達到統(tǒng)一，才能在績效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標(biāo)，才能確定行動的動力。
（二）全員參與績效考核，制定具有全面性、重要性和個性化特征的考核指標(biāo)
建立由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各職能部門（辦公室、醫(yī)務(wù)科、護理部、信息科、質(zhì)管科、財務(wù)科等）共同參與建立績效考核體系領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對績效考核體系的建立、落實、評價的監(jiān)督檢查負責(zé)；績效考核制度的制定必須和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致，使醫(yī)院管理工作數(shù)字化、指標(biāo)化。方案必須體現(xiàn)管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標(biāo)指標(biāo)化并提交考核組進行審議匯總，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)參照醫(yī)院等級評審標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院日常情況以及醫(yī)院未來發(fā)展趨勢制定；績效指標(biāo)體系應(yīng)在全面性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)重要性原則，并具備個性化的特點，適合不同科室的特征；績效考核基礎(chǔ)較好的醫(yī)院，也可以綜合運用平衡積分卡和績效指標(biāo)進行考核。
（三）績效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架以及考核應(yīng)具有層次性
按照績效考核體系的內(nèi)部構(gòu)架和考核的層次性，績效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級核算與科室內(nèi)部的再次級核算，醫(yī)院通過考核指標(biāo)核算到科室，科室根據(jù)醫(yī)院制定的科室內(nèi)部分配指導(dǎo)方案，根據(jù)本科室的特點制定科室內(nèi)部的績效考核與績效工資分配辦法，形成績效縱向的再次級考核，將考核逐層落實到人，使每個職工都在績效考核中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任并發(fā)揮積極作用?？冃Э己说臋M向考核是醫(yī)院不但對科室考核，也對科室管理者進行的考核，以此激勵醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)者的管理積極性，充分發(fā)揮其管理職能，并以此作為醫(yī)院對中層獎懲和優(yōu)化干部隊伍的依據(jù)。
（四）事前預(yù)算績效考核分配金額
應(yīng)實現(xiàn)從醫(yī)院目前的經(jīng)濟現(xiàn)狀和醫(yī)院管理的全局結(jié)合職工意愿做出預(yù)算，即要拿出多少資金用于績效考核工作，既在醫(yī)院經(jīng)濟預(yù)算之內(nèi)，又能激發(fā)職工積極性，同時將預(yù)算資金在績效考核指標(biāo)內(nèi)部構(gòu)架上有側(cè)重點的合理分配，避免績效考核資金用度的盲目性?？冃Э己朔峙浣痤~事前預(yù)算是醫(yī)院總預(yù)算的一部分，其是對本年可用于績效考核分配獎懲資金量的測算，即先測算收支總額，確定績效考核分配占醫(yī)院收入的比例?？冃Х峙湫柙诒ＷC醫(yī)院正常運營和發(fā)展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩(wěn)并能隨著醫(yī)院收入的增長而提高。起到按勞分配，按績?nèi)〕甑姆峙淠康?，達到管理和效益雙提升。
（五）建立嚴格的考評機制
充分利用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)，提高績效考核的信息化水平，將考核程序、指標(biāo)嵌入信息系統(tǒng)中，盡量減少“人控”因素，保證考核結(jié)果的客觀公正，并將考核結(jié)果的準(zhǔn)確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評指標(biāo)，做到考核的客觀、公正和公平。
（六）建立績效考評反饋制度
反饋機制是讓被考核者不斷改進工作的必要步驟。一是院科二級考核結(jié)果，由考核組及時將考核中與標(biāo)準(zhǔn)偏差的問題及時反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機制，督促科室進行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內(nèi)部對職工的再次級考核，其結(jié)果應(yīng)反饋至醫(yī)院考核組，考核組對科室內(nèi)部的再次級考核進行監(jiān)督，確?？己朔謱哟温鋵嵉降?，實現(xiàn)每個崗位各負其責(zé)并在績效管理中發(fā)揮積極作用。
（七）適時調(diào)整考核體系
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷推進和醫(yī)院的不斷發(fā)展，考核體系應(yīng)根據(jù)情況和管理要求不斷將需要加強管理的指標(biāo)納入進來，而將已經(jīng)管理順暢的指標(biāo)逐步弱化，持續(xù)修正績效考核指標(biāo)體系，努力創(chuàng)造條件，不斷完善，并應(yīng)充分考慮國家政策對績效核算的影響，體現(xiàn)成本控制和管理質(zhì)量兩手抓，鼓勵新技術(shù)新專業(yè)新項目的發(fā)展。
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第8篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]R197.3 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對醫(yī)院實際情況，明確績效考核設(shè)計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構(gòu)建評價考核績效的體系。
1 公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核的設(shè)計思路
公立醫(yī)院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計績效考核內(nèi)容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。
1.1 績效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計
結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計有關(guān)考核行政職能部門績效的內(nèi)容時，需要結(jié)合個人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點。在實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績及質(zhì)量等。在個人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業(yè)務(wù)指標(biāo)來實施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。
1.2 績效考核的對象設(shè)計
在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績效考核的對象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)?？?、院感科、護理部及醫(yī)教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運營管理部、財務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。
通過分類考核對象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點歸納為：“戰(zhàn)略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運營管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運營管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。
2 績效考核體系的構(gòu)建
2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容
在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評價指標(biāo)，從實用性以及權(quán)威性進行考慮。在《醫(yī)院管理評價指南》中有明確界定經(jīng)濟運行狀態(tài)、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結(jié)合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內(nèi)外先進醫(yī)療機構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。
2.2 對指標(biāo)體系進行量化考核
由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對小組進行考核。根據(jù)百分制對每個考核項目打分，單項基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。
在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識及執(zhí)行力，將職能部門的價值充分地體現(xiàn)出來。
3 結(jié) 語
在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時還對指標(biāo)體系進行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。
主要參考文獻
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第9篇：醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系范文
(一)對績效效管理的實質(zhì)認識不夠
公立醫(yī)院目前的績效管理對醫(yī)院發(fā)展沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用，很多公立醫(yī)院行政管理部門對績效管理不太了解，認為績效管理的存在作用就是給員工發(fā)績效。績效管理也沒有專門系統(tǒng)的制度，甚至也沒有專門的績效管理崗位設(shè)置，導(dǎo)致醫(yī)院績效管理失去了應(yīng)有的意義。實質(zhì)上，績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，通過有機整合醫(yī)院的人、才、物資源，引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)醫(yī)院整體運行效率和服務(wù)水平的提升。醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)的主體是醫(yī)務(wù)人員，醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)的水平、能力直接關(guān)系到其整體的社會效益和經(jīng)濟效益，所以公立醫(yī)院的績效管理必須堅持以人為本，將醫(yī)務(wù)人員及工作人員作為績效管理的核心，充分調(diào)動職工積極性、主動性、創(chuàng)造性，職工自我需求滿足的同時有效推動醫(yī)院的發(fā)展。公立醫(yī)院的管理人員需要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和職工的需求，制定有效績效管理方案并組織實施，充分發(fā)揮績效管理所應(yīng)有的價值。
(二)績效管理中的考核指標(biāo)缺乏科學(xué)規(guī)范性
績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考核的內(nèi)容具有直接的導(dǎo)向作用。績效管理中首要步驟就是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，制定各科室、部門的分目標(biāo)，相關(guān)職能部門再根據(jù)目標(biāo)內(nèi)容，制定各科室、部門的考核內(nèi)容。目前醫(yī)院的績效考核內(nèi)容還存在主觀色彩比較濃重的問題，客觀因素的重視度不高，這就會造成科室考核指標(biāo)單一沒有特異性，不能體現(xiàn)各科室關(guān)鍵價值創(chuàng)造點，又或者是考慮到了科室的關(guān)鍵價值創(chuàng)造點但是考核成本過高，再或是考核沒有針對性不能提現(xiàn)員工能力與崗位要求的匹配度，上述原因可能都會導(dǎo)致醫(yī)院績效考核就是走走形式而已。缺乏科學(xué)規(guī)范性的考核指標(biāo)將會直接導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員的工作與醫(yī)院的發(fā)展相分離，影響醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(三)績效管理的信息化程度有待提升
信息技術(shù)發(fā)展給績效管理工作質(zhì)量和效率帶來極大的提升空間。信息技術(shù)可以使績效考核在專門的績效信息系統(tǒng)中完成，績效的相關(guān)管理部門也可以直接通過績效信息系統(tǒng)匯總、處理和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，依托于信息技術(shù)的專門績效管理系統(tǒng)可以極大提高醫(yī)院績效核算和管理工作的效率。而當(dāng)前的大多數(shù)醫(yī)院的績效核算和管理仍然停留在人力收集數(shù)據(jù)、制表、分析的傳統(tǒng)階段，一方面人工收集數(shù)據(jù)、制表、分析比較缺乏工作效率，而且容易出現(xiàn)不同數(shù)據(jù)的差異性，信息技術(shù)的發(fā)展可以大大提升績效管理的質(zhì)量和效率。
二、解決問題的對策
(一)增強績效管理意識，樹立系統(tǒng)性績效管理思想
公立醫(yī)院管理人員在績效管理過程中必須樹立正確的管理意識，同時具備系統(tǒng)性人力資源績效管理的能力。通過專業(yè)績效管理人員的管理運作有效將醫(yī)院發(fā)展和個人發(fā)展相結(jié)合，激勵和引導(dǎo)員工的行為，確保其行為和產(chǎn)出與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致，實現(xiàn)個人和醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的目的。系統(tǒng)性績效管理過程包括績效計劃的制定、實施、考核、反饋和溝通以及績效結(jié)果的應(yīng)用，并且績效管理中的各個環(huán)節(jié)是有機聯(lián)系在一起的動態(tài)循環(huán)往復(fù)的管理過程。在這動態(tài)循環(huán)的管理系統(tǒng)中，考核是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過對科室和員工行為的評價，管理者可以從中幫助員工工作效率的提高，挖掘員工潛能，進而保證醫(yī)院目標(biāo)的順利實施。
(二)制定科學(xué)規(guī)范的考核指標(biāo)體系
在動態(tài)的績效管理系統(tǒng)中。績效考核是重要的環(huán)節(jié)。而績效考核的首要問題就是設(shè)立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。醫(yī)院績效考核涉及的因素較多，包括專業(yè)知識、臨床技能、道德要求、任務(wù)的復(fù)雜性等。在具體的指標(biāo)設(shè)計上需要考慮醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和愿景，將醫(yī)院人才戰(zhàn)略、學(xué)科發(fā)展、科研教學(xué)、服務(wù)特色、功能定位等與績效分配相結(jié)合。目前較為完善和全面的績效考核方法是平衡積分卡，醫(yī)院在指標(biāo)設(shè)計上可參考最新的國家三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展特色、功能定位，從醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價四個維度選取合適的考核指標(biāo)。醫(yī)院在具體實施過程中也要考慮實際情況，避免考核政策不能落地見效。
(三)建立完整的績效管理信息系統(tǒng)
醫(yī)院績效管理的信息量數(shù)據(jù)龐大，只有具有強大存儲和分析功能的計算機信息技術(shù)才能有效利用這些數(shù)據(jù)。升級計算機軟硬件條件是實現(xiàn)數(shù)據(jù)高效分析的基礎(chǔ)，為了確?？冃Ш斯芾淼馁|(zhì)量和效率，醫(yī)院需要搭建一個績效管理的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的輸入、統(tǒng)計、分析、結(jié)果顯示和反饋，并實時給出預(yù)警功能。
三、結(jié)語
綜上所述、在面對公立醫(yī)院改革的形勢下以及競爭激烈的醫(yī)療市場環(huán)境下，公立醫(yī)院管理人員應(yīng)該樹立系統(tǒng)地績效管理思想，將管理目標(biāo)和發(fā)展方向形成統(tǒng)一的整體。通過強化績效管理的意識、樹立正確績效管理思想、建立科學(xué)合理高效地績效管理體系，使公立醫(yī)院醫(yī)護人員和工作人員通過績效管理的杠桿效應(yīng)實現(xiàn)自身最大價值，促使醫(yī)院在調(diào)動職工積極性和加強患者滿意度的可持續(xù)發(fā)展軌道上穩(wěn)健前行。
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