醫(yī)院管理服務(wù)部門績效管理體系構(gòu)建

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摘要：本文采用調(diào)查研究和個案研究方法，在參與某公立醫(yī)院績效改革全過程中，重點針對管理服務(wù)部門績效改革進行了設(shè)計和研究，找出了基于MBK3醫(yī)院管理服務(wù)部門考核新思路和新方法。本文介紹了MBK3績效考核的內(nèi)涵概念和方法；研究了某公立醫(yī)院針對管理服務(wù)部門績效改革開展的各項措施，主要包括調(diào)查研究、文獻研究、理論學習、指標設(shè)計、方案確定、方案實施、總結(jié)分析等；總結(jié)分析了該公立醫(yī)院在管理服務(wù)部門績效改革的經(jīng)驗和不足。

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院

績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據(jù)評價結(jié)果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)“三個提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實踐經(jīng)驗[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計并發(fā)放“醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護理等業(yè)務(wù)科室的績效進行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵作用，還會嚴重損傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時性，經(jīng)常會接到臨時性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結(jié)，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關(guān)鍵績效指標，揚長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設(shè)計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展?？冃Э己藨?yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進行，確?？荚u的科學和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點

4.1月度績效考評指標的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責、工作制度進行獨立設(shè)計和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關(guān)鍵考核指標，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標的確定

對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關(guān)鍵考核指標和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個適當?shù)目己朔椒ê涂茖W的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準則，是醫(yī)院科學管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學有效的運轉(zhuǎn)，能夠為醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個醫(yī)院所特有的一種靈魂。當醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強的執(zhí)行力。

參考文獻：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫(yī)院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012，19（3）：75-79.

[2]李莉，陳倩，王虎峰.基于MBK3方法的三甲醫(yī)院職能部門績效指標構(gòu)建[J].中國醫(yī)院，2016，20（3）：42-43.

作者：成寶濤 仵玉苗 單位：山東省胸科醫(yī)院