企業(yè)集團全面預算管理解析
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摘要：新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)集團在面臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空間有限的局面，迫切需要站在集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施的角度建立健全預算管理體系和流程、規(guī)范預算考核和調(diào)整，整合企業(yè)集團現(xiàn)有資源，以提升集團的管理水平和綜合競爭力。本文簡要論述集團實施全面預算的整體情況，并對存在的常態(tài)問題提出解決意見和建議。
關(guān)鍵詞：全面預算;企業(yè)集團;管理;實施
1企業(yè)集團實施全面預算管理的意義
新的經(jīng)濟時代環(huán)境下，國內(nèi)外形勢正在發(fā)生深刻復雜變化，企業(yè)集團擁有多家子公司，經(jīng)營產(chǎn)品范圍涉足不同行業(yè)，在面臨市場競爭激烈、未來充滿變化、運營成本增大、利潤空間有限的前提下，迫切需要與時俱進，為保障實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，建立健全預算管理體系和流程、規(guī)范預算考核和調(diào)整，加強集團公司把控子公司的能力，并與企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式相適應，降低企業(yè)運營風險，在日趨競爭激烈過程中站穩(wěn)市場，提升集團的管理水平和綜合競爭力。
2企業(yè)集團全面預算管理存在的問題
2.1各部門對實施預算的目的和意義不明確。在企業(yè)集團中，各部門人員包括部分管理者或多或少都會認為預算其實很簡單，不外乎就是參照以往年度經(jīng)營情況核定經(jīng)營利潤總目標，至于如何確保經(jīng)營利潤總目標則不在考慮范圍之內(nèi)，最后能否完成目標也成了一個含糊的概念；同時認為預算只需要財務人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)自行預測，與各部門相關(guān)性不大，所以在很大程度上不認真對待，自然也無法將預算計劃真正落實到每個部門的具體人員和具體工作中。所以集團預算工作僅有高層定目標是遠遠不夠的，要積極引導全體員工正確認識預算管理的功能、真正參與到預算的各個環(huán)節(jié)中，確保預算工作能落地、有實效。2.2各部門對關(guān)鍵預算指標量化目標爭議多。企業(yè)集團對關(guān)鍵預算指標通常只注重銷售目標和利潤指標，較多依靠主觀經(jīng)驗和高層領(lǐng)導的心意，通常會以拍板的形式?jīng)Q定，顯得理論依據(jù)不足而且計劃性不強，造成各部門對某些指標因為定得低容易達到而忽略加強管理，或?qū)δ承┲笜硕ǖ酶叨辉儆憙r還價，如果企業(yè)集團缺乏和子公司的充分交流溝通則不能給出合理化預算指標，就有可能導致目標計劃與實際結(jié)果相偏離，令員工對指標可行性準確性產(chǎn)生疑問，從而不重視預算指標、更不會想辦法為實現(xiàn)目標而努力，也就不利于預算管理工作的順利進行。2.3預算編制的方法較單一。集團公司在預算編制方法的選擇上，對銷售預算、采購預算、資本支出預算和資金預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，月度或年度分析大會時將經(jīng)營狀況直接與預算指標進行比較，這種靜態(tài)預算編制方法只適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)?，F(xiàn)企業(yè)集團面臨銷售量、價格和成本等因素變化波動較大，靜態(tài)預算指標則會帶有滯后性和缺乏彈性，不足以成為考核和評價員工工作的有效基準。2.4預算分析及時性不夠。企業(yè)集團的預算一般都按照經(jīng)營目標來編制，要求當年10月份要開始定下一年度的預算目標，但在實際工作中預算指標的下達時間會在當年度的2、3月份，也就影響了全面預算管理工作開展的及時性；同時現(xiàn)有的分析工作沒有借助預算管理系統(tǒng)工具，通過自制大量表單核算，信息傳遞速度慢，核算工作量大也會影響數(shù)據(jù)的及時性，及時性不夠的預算計劃就不能充分發(fā)揮預算管理的作用，同時預算管理中某個環(huán)節(jié)或某個指標的偏差也會造成全局的變化，所以要重視預算工作的及時性和準確性。2.5對預算目標缺乏具體管控措施和相關(guān)制度。企業(yè)集團建立健全預算管理體制需要一個過程，目前還沒建立全面預算管理組織體系，缺乏真正的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)，不具備專業(yè)的預算管理能力，所以一般會把預算工作交給財務中心承接，但由于各子公司處于不同行業(yè)、經(jīng)營狀況各不相同，例如各子公司的各項費用差異本身就很大，僅靠財務部門的力量無法平衡各項費用的支出標準，在績效考核制度不健全的情況下各部門參與預算工作的積極性不高，還是停留在預算就是財務部門獨角戲的認知里，這樣的思維方式必會減弱進行預算工作的開展和實施的全面性，降低了集團公司對子公司的管控能力，不利于提升集團公司的整體效益。
3加強企業(yè)集團全面預算管理的建議
3.1定期加強對企業(yè)員工的預算工作培訓，充分認識預算管理。對集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，高度統(tǒng)一思想企業(yè)集團預算管理工作是一項整體性工作，能夠站在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上整合利用集團現(xiàn)有資源、實現(xiàn)集團公司的總體目標、促進集團穩(wěn)步發(fā)展。集團企業(yè)成員通常多達幾千人，所以首先要讓每位員工清晰認識預算管理工作的必要性和重要性，可以通過邀請專家老師進行專業(yè)課程培訓，力求了解并掌握全面預算管理知識；也可通過建立績效考核積極調(diào)動每位員工的責任心，發(fā)揮個人在崗位上的熟悉程度和創(chuàng)新能力，以實際行動支持預算管理工作的順利開展和努力實現(xiàn)預算目標。集團領(lǐng)導要引導全體員工樹立“預則立，不立則廢“的思想觀念，除了給出預算目標外更要關(guān)注預算編制過程中執(zhí)行力度和改進措施，同時要打造一個有效完整的績效體制推動預算管理工作的進行。集團公司涉及子公司較多，為切實推進預算管理工作可以成立專門相應的機構(gòu)進行預算管理工作，以主要管理人員為切入點，通過對銷售、生產(chǎn)、采購、財務、人事等環(huán)節(jié)的具體情況進行分析溝通，從而形成一個相對完善的全面預算管理體系。3.2制定科學預算指標，從實際出發(fā)。企業(yè)集團高層領(lǐng)導制定預算指標時不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為風向標，更要立足市場，結(jié)合企業(yè)集團目前發(fā)展和未來經(jīng)營狀況，進行全面性分析，盡量避免指標不全面、不科學，比如重財務指標而忽視業(yè)務指標、重收支余額指標而忽視現(xiàn)金流指標、重利潤指標而忽視成本指標等，對各類預算指標要進行科學的調(diào)研和預測，采用混合式預算，集團和子公司對預算指標要雙向充分溝通認可，注重業(yè)務指標和財務指標相結(jié)合，真正利用預算管理模式和計劃來促進企業(yè)集團自身發(fā)展和提高經(jīng)濟效益。3.3合理選擇預算編制方法。集團企業(yè)根據(jù)不同的基礎可以選擇零基預算和增量預算；也可以根據(jù)預算狀態(tài)選擇固定預算和彈性預算；同時可以固定預算和滾動預算相結(jié)合。避免單一預算編制方法沒有調(diào)整彈性空間，豐富預算編制方法能與實際經(jīng)營相結(jié)合，適應市場的變化，能夠保證預算編制順利開展和推進，同時對預算指標能夠更準確把握，提高工作效率和各部門的能動性。3.4推進信息化管理，提升預算分析全面性和時效性。集團企業(yè)應充分利用信息化新技術(shù)，將全面預算管理與信息技術(shù)相融合，財務中心對數(shù)據(jù)管控的能力要有進一步提升，重視基礎數(shù)據(jù)的采集和數(shù)據(jù)的應用，盡量避免多口徑、同一數(shù)據(jù)多頭錄入重復工作，協(xié)調(diào)各部門指標口徑的統(tǒng)一工作，便于各部門使用數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)進行分析反饋，根據(jù)集團企業(yè)自身經(jīng)營情況使用并設計適合自身的預算管理信息系統(tǒng)，一方面借助專門預算管理系統(tǒng)全面落實預算的編制、分析、控制和考核，數(shù)據(jù)采集方便快捷高效、對存在的差異能找出原因并做出專項差異分析；另一方面對預算結(jié)果能夠?qū)崟r、準確的傳達到各個部門，便于部門對預算指標的把握和策略調(diào)整，提升集團對經(jīng)營數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的把控，重視數(shù)據(jù)背后所折射的問題，從而采取相應的應對措施，確保集團目標的實現(xiàn)。3.5全面深化績效考核制度，提升集團預算管理水平。集團企業(yè)的預算管理要能有效實施，離不開合理的績效考核制度保駕護航，這已經(jīng)成為集團公司的兩大基礎性工作，所以集團公司應從實際出發(fā)，落實全面預算與績效評價的規(guī)則制定。集團公司需要制定具體的工作內(nèi)容，明確相關(guān)工作人員知道自己應該做什么，應該怎樣做；同時對工作效果提出具體要求，做到考核有針對性和科學性。全面預算與績效評價相結(jié)合的主要目的是為了讓集團公司更好地運行達到預期的目標，因此集團公司要對子公司具體建設的效果和發(fā)揮的效能做出相關(guān)規(guī)定，做到責任到位到崗、分工明確、切實做到有獎有罰，而不是只獎不罰，缺乏考核的嚴肅性，真正發(fā)揮全面預算管理功能，分步推進做到事前有預測，事中有管理、事后有分析的管理體系，每位人員都是預算和考核制度的執(zhí)行者和監(jiān)督者，共同實現(xiàn)推進集團管理更上一個臺階，充分利用整合現(xiàn)有資源，提升集團企業(yè)整體效益。3.6重視企業(yè)文化建設和黨建工作。任何一項工作的開展，離不開以人為本、離不開學習和創(chuàng)新、離不開集團企業(yè)樹立正確價值觀的引導，離不開員工對企業(yè)滿滿的歸屬感，所以讓每位員工全新認識并認同全面預算管理工作，積極把預算管理融合到公司管理之中，切實讓各部門在實際工作中有預算可依、按照預算編制努力完成企業(yè)集團各項目標，能把預算管理制度上升為企業(yè)文化，深植人心，讓預算管理工作有操作性、活力和執(zhí)行力，最終有效提升企業(yè)集團的管理水平。
4結(jié)語
隨著時代的高速發(fā)展、國內(nèi)外形勢的風云變換，集團企業(yè)面對重重挑戰(zhàn)，絕不能再以過去的老經(jīng)驗、舊思維應對新變化，特別是現(xiàn)代社會信息化的程度越來越高、市場競爭越來越透明，充分運用全面預算管理機制，打破固定思維，讓預算管理真正地在戰(zhàn)略目標、成本目標等企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮積極作用，推動企業(yè)集團有新的效益增長點，特別是更規(guī)范、更提升企業(yè)集團的競爭力和生存能力。
參考文獻
[1]張婉.關(guān)于集團面預算管理的思考[J].財會學習,2015(11).
[2]夏堯光.探討新形勢下全面預算集團公司中的相關(guān)應用[J].中國國際財經(jīng),2017(19).
作者:陸薺芳 單位:江蘇江南實業(yè)集團有限公司