房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理優(yōu)化淺析

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摘要：目前房地產(chǎn)行業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)市場中的發(fā)展勢態(tài)十分迅猛，在推助社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展上具有重要作用。隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)勢也在進(jìn)一步提升，同時行業(yè)競爭也愈發(fā)激烈。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，若想進(jìn)一步提高自身的競爭優(yōu)勢，助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，財務(wù)預(yù)算管理尤為重要，這也是提高項目經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。鑒于此，本文便圍繞房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理展開論述，探討新常態(tài)背景下企業(yè)如何強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)；房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)預(yù)算管理

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)指的是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由原本的高速增長階段轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚俪掷m(xù)發(fā)展的均衡狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)最大的特點(diǎn)便是增長動力從原來要素驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動。在這一大環(huán)境下，越來越多的資源開始從房地產(chǎn)行業(yè)流出。同時，為改善以往盲目投資作用下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的產(chǎn)能過剩問題，國家也出臺了一系列的政策措施為房地產(chǎn)行業(yè)降溫，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸走向規(guī)范化。面對外部政策和市場環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部出發(fā)，以企業(yè)的內(nèi)生動力推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，迎合時代和政策環(huán)境要求實(shí)現(xiàn)資金的有效利用，而財務(wù)預(yù)算管理便是重中之重。

一、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)存的問題

（一）財務(wù)預(yù)算管理工作制度不健全

雖然大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都意識到了財務(wù)預(yù)算管理的關(guān)鍵作用，但長期以來對于財務(wù)預(yù)算管理的漠不關(guān)心導(dǎo)致重新認(rèn)知財務(wù)預(yù)算管理時已經(jīng)面臨著很多歷史遺留問題。房地產(chǎn)行業(yè)并沒有標(biāo)準(zhǔn)合理、合規(guī)的考驗評測程序，因此企業(yè)難以從根本上解決現(xiàn)有問題。其一，部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目經(jīng)營中過于關(guān)注經(jīng)濟(jì)利潤，企業(yè)內(nèi)部雖然建立了財務(wù)預(yù)算管理的有關(guān)制度，但實(shí)際上制度本身是否健全有待商榷，財務(wù)預(yù)算管理工作較為復(fù)雜，與內(nèi)部多個部門都有牽扯，若制度建設(shè)沒有考慮到其他部門，難免會造成多個部門之間的矛盾沖突問題；其二，財務(wù)預(yù)算管理制度的監(jiān)督控制也可能存在缺位問題，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理難以高效運(yùn)行；其三，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門未能制定規(guī)范的財務(wù)管理條例，或法定代表人對組織機(jī)構(gòu)的管理體系缺失，都可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理在行業(yè)中處于劣勢水平，不利于企業(yè)的市場競爭。[1]

（二）全過程預(yù)算管理落實(shí)不到位

部分房地產(chǎn)企業(yè)在項目開展前期存在預(yù)算管理工作落實(shí)不到位的現(xiàn)象，這一問題直接造成項目的實(shí)際成本與預(yù)算成本不符，并且企業(yè)的收入與支出也沒有明確的計劃。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的項目在前期設(shè)計環(huán)節(jié)若預(yù)算管理缺位，可能造成房地產(chǎn)項目總成本無法控制的情況。若企業(yè)在項目正式興建時，項目預(yù)算管理缺失或不夠充分，也可能造成施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重的材料和人力資源浪費(fèi)等問題，進(jìn)而提高項目建設(shè)的成本支出，不僅降低了項目的整體利潤，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程缺少有效的控制

在預(yù)算方案獲批并實(shí)施之后，企業(yè)需要建立對應(yīng)的預(yù)算控制制度，只有這樣才能保證預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)效性。根據(jù)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門僅在預(yù)算編制中發(fā)揮出了作用，而預(yù)算執(zhí)行過程則出現(xiàn)了控制缺失的問題，預(yù)算執(zhí)行差異和控制的評價大多也只是面向預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，可以說預(yù)算執(zhí)行的過程依然是一片空白，即便出現(xiàn)問題也經(jīng)常被忽略。財務(wù)預(yù)算管理中面臨的突出問題便是過于關(guān)注編制，而執(zhí)行過程控制普遍缺失，將預(yù)算編制作為申請資金的一項流程，預(yù)算執(zhí)行則成為走過場。部分企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行過程較為重視，但這項工作仍然讓財務(wù)部門來執(zhí)行，包括預(yù)算的審批與執(zhí)行控制，實(shí)則財務(wù)部門一般也難以準(zhǔn)確判斷企業(yè)各項支出是否合理、是否必要，大多只能按照預(yù)算額度進(jìn)行審批，很容易造成年底大量花錢或預(yù)算雖不超但也不少的現(xiàn)象。

（四）預(yù)算管理評價機(jī)制不完善

很多房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理的評價環(huán)節(jié)都存在著獎懲制度不完善、不科學(xué)的現(xiàn)象，業(yè)績評價若不夠公平公正，那么員工的工作積極性則會受到打擊，預(yù)算管理工作也容易出現(xiàn)懈怠現(xiàn)象。企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中，預(yù)算的完成對于預(yù)算管理人員來說不僅僅是業(yè)績，也是一種努力的付出，所以不能單純以物質(zhì)獎勵來讓員工獲得滿足感。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有建立完善的激勵機(jī)制，這必然會對人員工作積極性帶來影響。同時在考核工作中，考核與被考核方都可能存在一些主觀因素，如考核方可能會摻雜私人情感，讓考核過程“人情”化，不免會影響考核本身的公平性。被考核方可能會強(qiáng)調(diào)外部因素或不可控因素對預(yù)算帶來的影響，從而回避自身問題，所以考核評價機(jī)制的完善也是企業(yè)需要解決的一大問題。

（五）人員參與積極性不高

對于房地產(chǎn)企業(yè)管理人員來說，日常工作中應(yīng)當(dāng)建立大局觀意識和成本意識，項目建設(shè)前期的成本預(yù)算工作至關(guān)重要。但很多房地產(chǎn)企業(yè)在傳統(tǒng)管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)人員沒有起到有效的表率作用，無法對內(nèi)部基層員工起到帶頭作用，再加上制度和其他方面原因，各部門參與財務(wù)預(yù)算管理的積極性并不高。同時很多基層工作人員對于預(yù)算管理的認(rèn)知并不深入，甚至從未接觸過全面預(yù)算這一概念，在日常工作中對于預(yù)算管理的價值定位存在嚴(yán)重偏差，缺乏參與預(yù)算管理的意識。[2]

二、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化對策

（一）建立全面預(yù)算管理制度

其一，合理劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)自上而下逐層分解，公司層面主要負(fù)責(zé)企業(yè)的整體運(yùn)作與盈利；項目層面應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)項目分解出的各項經(jīng)營指標(biāo)；項目各部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)分管工作和分解后的經(jīng)營指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任細(xì)化到個人。其二，制定預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算編制程序。預(yù)算編制期間，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的確定是一個重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展近幾年才開始迅速崛起，針對很多產(chǎn)品的KPI指標(biāo)收集不夠充分，所以部分行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也存在空白部分，這就需要企業(yè)積極總結(jié)過往經(jīng)驗，建立一套適合自己的指標(biāo)體系，將其作為預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)用預(yù)算有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)編制可以參考企業(yè)現(xiàn)行的有關(guān)制度。預(yù)算編制不管是從上至下還是自下而上，都要具有一套規(guī)范的編制程序，確保參與預(yù)算編制的部門與人員能夠心中有數(shù)，讓預(yù)算編制工作規(guī)范化、有序化運(yùn)作，也有助于其他部門的積極參與。各部門都要指定一名預(yù)算編制人員，及時進(jìn)行預(yù)算信息的報送，為全員參與預(yù)算管理提供保障。其三，明確預(yù)算編制報送時間和質(zhì)量要求。預(yù)算編制之前需要明確各個環(huán)節(jié)的完成時間，編制單位需要在規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)完成報送工作。預(yù)算信息需要按照企業(yè)真實(shí)情況和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)編制，而且需要在報送文件中明確標(biāo)明依據(jù)，若未能按時報送或編制質(zhì)量有問題則需要按照標(biāo)準(zhǔn)予以處罰。

（二）科學(xué)制訂預(yù)算管理方案

為保證財務(wù)預(yù)算管理能夠在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮理想效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)性。預(yù)算管理本身的性質(zhì)較為特殊，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)預(yù)算管理的特征，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制訂科學(xué)可行的方案與計劃。同時有關(guān)的配套方案同樣重要，在預(yù)算編制工作結(jié)束后還要通過配套方案實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)費(fèi)支出的有效控制，讓財務(wù)預(yù)算方案能夠順利落地并取得理想的成效。房地產(chǎn)企業(yè)需要在內(nèi)部推行財務(wù)預(yù)算管理計劃，并且改進(jìn)原有的預(yù)算管理體系，正確解讀國家出臺的有關(guān)政策及房地產(chǎn)行業(yè)及市場的未來發(fā)展走向，準(zhǔn)確分析房地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展趨勢和方向，在綜合性分析過程中把握好房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展信息，按照動態(tài)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)來調(diào)整企業(yè)的財務(wù)預(yù)算方案。在房地產(chǎn)企業(yè)分析市場發(fā)展趨勢與規(guī)律時，也要做好行業(yè)與自身的資金需求情況，按照企業(yè)的資金需求計劃來實(shí)施預(yù)算管理方案。[3]

（三）明確預(yù)算與戰(zhàn)略關(guān)系、項目預(yù)算與年度預(yù)算關(guān)系

其一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上明確基本的發(fā)展方向。在項目選定后需要編制對應(yīng)的項目預(yù)算管理方案，這也是企業(yè)計劃管理數(shù)字化的一種表現(xiàn)，是充分貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的路徑之一。對此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面預(yù)算管理落實(shí)之前做好市場調(diào)研及現(xiàn)有資源的分析工作，準(zhǔn)確把握企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，理清企業(yè)的戰(zhàn)略方向，全面考量可能出現(xiàn)的費(fèi)用支出，提升預(yù)算編制的前瞻性。預(yù)算編制過程也要流程化，預(yù)算編制前后每一個環(huán)節(jié)都要通過制度進(jìn)行規(guī)范，可以通過零基預(yù)算、彈性預(yù)算等方法實(shí)現(xiàn)滾動預(yù)算。利用項目預(yù)算方案的編制讓戰(zhàn)略目標(biāo)更加具象化，用于指導(dǎo)責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其二，年度預(yù)算需要將當(dāng)年項目的開展進(jìn)度作為著力點(diǎn)，按照項目編制年度預(yù)算，按照責(zé)任中心來匯總年度預(yù)算，按照不同項目進(jìn)行銷售收入、項目成本、回款等方面的預(yù)算編制。其間銷售收入和回款的預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)由銷售部門負(fù)責(zé)，確保銷售進(jìn)度和項目進(jìn)度的協(xié)調(diào)性，預(yù)售環(huán)節(jié)需要將取得銷售許可證作為起步點(diǎn)，回款則需按建設(shè)節(jié)點(diǎn)申請?zhí)崛”O(jiān)管資金。工程成本需要將項目進(jìn)度作為依據(jù)，對下一年度的工作計劃進(jìn)行預(yù)估，確定年末項目節(jié)點(diǎn)，規(guī)劃下一年度的成本和付款進(jìn)度。項目收入與成本預(yù)算編制工作結(jié)束后，需要編制費(fèi)用預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算一般根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的費(fèi)用報銷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，按照不同部門進(jìn)行編制。財務(wù)部門根據(jù)上述信息展開稅費(fèi)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，并且編制預(yù)算利潤表與資產(chǎn)負(fù)債表等文件。[4]

（四）多部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，加快預(yù)算管理落實(shí)

一般來說，房地產(chǎn)項目所涉及的內(nèi)容非常之多，不但涵蓋了前期的策劃與設(shè)計、中期施工、后期檢查與結(jié)算等，同時也涉及項目售前與售后、業(yè)主居住等多種問題，這些問題都需要內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)合作才能穩(wěn)定開展。若財務(wù)預(yù)算管理工作全程都由財務(wù)部門一個部門負(fù)責(zé)，難以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，所以企業(yè)內(nèi)部各部門都要提高對于預(yù)算管理的重視，派遣專業(yè)的溝通人員做好內(nèi)部各部門的協(xié)商溝通工作，讓內(nèi)部各部門之間可以高效溝通、積極合作，明確預(yù)算管理是多部門一同參與的過程，只有各部門協(xié)調(diào)配合才能讓預(yù)算管理順利推進(jìn)，讓預(yù)算管理更能滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展要求。企業(yè)可以在預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。其一，預(yù)算管理審批及預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理審批機(jī)構(gòu)可以按照經(jīng)審議后的草案進(jìn)行預(yù)算方案的審批及預(yù)算外的調(diào)整方案。預(yù)算管理委員會則是預(yù)算審議和決策參謀機(jī)構(gòu)，主要職能為預(yù)算管理制度的制定及落實(shí)過程的安排等，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其二，預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，成員大多為財務(wù)部或工程造價部等人員，主要職責(zé)為制定預(yù)算管理辦法與政策，傳達(dá)預(yù)算編制方針和流程，對各部門預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)等。其三，各預(yù)算責(zé)任部門。預(yù)算責(zé)任部門主要包含企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和工程項目部，可根據(jù)預(yù)算責(zé)任目標(biāo)將預(yù)算責(zé)任部門劃分為成本支出中心、費(fèi)用管理中心、利潤計劃中心。預(yù)算責(zé)任部門主要結(jié)合企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和要求，根據(jù)部門的預(yù)算編制情況監(jiān)督預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)進(jìn)度，針對預(yù)算依據(jù)和計劃控制都要仔細(xì)說明，定期對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，向預(yù)算管理辦公室提供書面報告。[5]

（五）預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤

其一，定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況。以季度和半年度為單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息的通報工作，以年度為單位開展預(yù)算管理完成進(jìn)度和完成率的業(yè)績考評工作。預(yù)算授權(quán)需要將權(quán)責(zé)對等原則為中心，強(qiáng)化企業(yè)管理力度的同時讓預(yù)算責(zé)任中心以預(yù)算指標(biāo)為目的，動態(tài)化監(jiān)督并反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。通常每季度及半年度通報執(zhí)行信息，年度進(jìn)行業(yè)績考評，其間預(yù)算指標(biāo)需要嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)，構(gòu)建規(guī)范的授權(quán)體系，企業(yè)內(nèi)部所有部門及人員在未經(jīng)授權(quán)的情況下不能私自行權(quán)。內(nèi)部所有業(yè)務(wù)在未經(jīng)授權(quán)的情況下不可以隨意執(zhí)行，業(yè)務(wù)在經(jīng)過授權(quán)后則必須執(zhí)行。若發(fā)現(xiàn)預(yù)算授權(quán)后但未執(zhí)行的情況應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行處罰，預(yù)算完成率較低的部門或個人也要通報批評。其二，做好重點(diǎn)工程節(jié)點(diǎn)的提前預(yù)警工作。在重要節(jié)點(diǎn)施工結(jié)束后需要通報該節(jié)點(diǎn)的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及其與項目預(yù)算是否存在差異，若存在差異則分析其原因，必要時需要追責(zé)到個人。房地產(chǎn)項目最大的特點(diǎn)便是建設(shè)周期較長，每月度或季度都進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整不太現(xiàn)實(shí)，但關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)卻可以成為項目預(yù)算調(diào)整的時間點(diǎn)提前預(yù)警項目的盈虧信息。重點(diǎn)工程節(jié)點(diǎn)基本上包括項目意見書的批復(fù)、設(shè)計圖完成、正式開工、結(jié)構(gòu)封頂?shù)取Ｔ谶@些重點(diǎn)工程節(jié)點(diǎn)中，可以結(jié)合已經(jīng)產(chǎn)生的工程成本來預(yù)估將要產(chǎn)生的后續(xù)成本，并匯總為總成本進(jìn)行對比。還可以按照市場價格來估算項目收入水平，關(guān)注房地產(chǎn)項目的關(guān)鍵收支項目，確保保利毛利率。若項目開發(fā)期間預(yù)計項目存在利潤水平低或虧損問題，則要及時分析原因并提出可行的整改意見，在后續(xù)的運(yùn)營過程中及時調(diào)整。

（六）科學(xué)設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)

其一，建立預(yù)算分析制度。不同預(yù)算執(zhí)行主體都需要在預(yù)算執(zhí)行期間跟蹤并分析財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異、執(zhí)行問題等，建立預(yù)算執(zhí)行的分析報告機(jī)制。經(jīng)由預(yù)算工作小組組織預(yù)算執(zhí)行分析的會議，掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和問題，研究問題發(fā)生的原因與環(huán)節(jié)，商議解決措施，盡可能糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，確保預(yù)算管理目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算分析不僅要分析項目經(jīng)營目標(biāo)，同時還要從開發(fā)進(jìn)度、投資進(jìn)度、銷售目標(biāo)、年度利潤、動態(tài)貨值、項目現(xiàn)金流等方面進(jìn)行分析，多元化的預(yù)算執(zhí)行過程分析，以及多角度的預(yù)算執(zhí)行主體評價能夠更客觀地了解預(yù)算執(zhí)行過程。其二，做好預(yù)算執(zhí)行過程的考核工作?？冃Э己酥贫鹊穆鋵?shí)目的在于為預(yù)算管理工作的開展提供保障，有助于預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算考核工作根據(jù)年度為單位開展，和企業(yè)整體的績效考核工作關(guān)聯(lián)，按照各預(yù)算單位年度預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的考核，根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度中有關(guān)的考核制度作出獎賞或處罰。從價值鏈視角來看，全面預(yù)算管理的績效考核更有助于生產(chǎn)效率的提升及經(jīng)營業(yè)績的提高，在推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時讓內(nèi)部各司其職且相互聯(lián)系合作，讓項目計劃可以落到實(shí)處。對此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)變視角，將績效考核和激勵機(jī)制結(jié)合，調(diào)動各部門參與預(yù)算管理的積極性，讓企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)融入到各部門及人員的工作過程中。

（七）完善對外披露制度

房地產(chǎn)項目所涉及的資金體量相對較大，而如何創(chuàng)造更加穩(wěn)定的投資環(huán)境對于房地產(chǎn)企業(yè)來說尤為重要。這需要企業(yè)建立完善的對外披露機(jī)制，不僅要對外部投資者及主管部門進(jìn)行信息披露，同時也要披露重點(diǎn)項目的投融資決策，這些信息的有效披露可以幫助投資者更準(zhǔn)確地理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，并且消除對投資安全性與盈利性的顧慮。企業(yè)可以建立通暢的信息溝通機(jī)制，提高投資者對于企業(yè)的信任，讓企業(yè)具備更加寬松的融資環(huán)境，更快地籌集到滿足經(jīng)營與發(fā)展所需的資金，借此來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

三、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的融資難度進(jìn)一步提高，而房地產(chǎn)項目又有著建設(shè)周期長、資金需求量大等基本特性，所以房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的競爭壓力和資金壓力非常大。對此房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身的內(nèi)部著手，關(guān)注財務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展中的作用，準(zhǔn)確抓住財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)存的問題，通過多個方向多種舉措進(jìn)行解決，通過制度的完善、預(yù)算方案的制訂、多部門聯(lián)動、預(yù)算管理過程跟蹤、預(yù)算考核指標(biāo)建立等方式讓財務(wù)預(yù)算管理規(guī)范化開展，推助房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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作者:梁明慧 單位:天津嘉里房地產(chǎn)開發(fā)公司