財務風險管理體系建設分析
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摘要：W集團下有13個全資子公司，1個控股子公司，10個參股子公司，11個分廠。集團公司董事會對內控體系建設和企業(yè)全面風險管理高度重視、全力支持各項工作，提出了“立足企業(yè)實際，注重實效；統(tǒng)一領導，分工實施”的實施原則及具體要求，并要求各級領導要“加強內控體系建設，提高經(jīng)營管理水平和風險防范能力”。
2012年W集團公司作為內控試點企業(yè)開始，關于內部控制規(guī)范體系組織領導、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。
一、加強組織領導，提高內控體系建設
為加強對W集團內部控制規(guī)范體系建設工作，集團公司召開了《W集團公司內部控制規(guī)范體系建設實施》的動員大會，總經(jīng)理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內部控制規(guī)范體系建設工作領導小組，負責集團內部控制規(guī)范體系建設工作。組長由集團公司董事長、總經(jīng)理擔任；副組長由集團公司副總經(jīng)理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設內部控制制度建設辦公室（簡稱內控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經(jīng)營、財務、銷售、技改規(guī)劃、物流、采購、技術中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據(jù)集團公司的統(tǒng)一布置和要求，也制定了各自的《內部控制規(guī)范體系建設實施方案》，成立了內部控制規(guī)范體系建設工作領導小組。由各子公司總經(jīng)理為組長，各副總經(jīng)理為副組長的內部控制規(guī)范體系建設工作領導小組，負責修訂與完善各公司內控制度。同時下設辦公室，負責日常管理協(xié)調工作。
二、加強中高層領導及管理人員的培訓，提高對“內控體系”的認識
集團公司通過內部培訓與外部培訓相結合的形式對中高層領導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內部自行組織培訓根據(jù)財政部《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》組織管理人員內部進行培訓，形式為集團公司統(tǒng)一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監(jiān)局等部門組織的專門內部控制制度培訓，培訓采用現(xiàn)場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務培訓。3.聘請專家進行培訓為系統(tǒng)學習內部控制制度的專業(yè)知識，公司舉行中高層領導干部企業(yè)內部控制制度培訓班。
三、疏理、完善和起草內部控制制度，編制《內部控制風險目錄》和《重點業(yè)務權限手冊》，優(yōu)化制度體系建設
我們將制度建設定位為制度優(yōu)化，融入到內控體系建設實施過程中，這次制度建設立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業(yè)務歸口、規(guī)范管理授權，形成了以流程為紐帶，自上而下統(tǒng)籌、自下而上支撐的制度架構。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統(tǒng)籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規(guī)范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質量，由集團公司內控辦系統(tǒng)收集、梳理目前正在執(zhí)行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復討論、修改多次，最終再由各系統(tǒng)領導審核把關簽署下發(fā)，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經(jīng)過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內部控制制度131個，經(jīng)過一年時間的執(zhí)行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內部控制制度90個，包括法人治理結構、營銷信用管理、采購物流管理、財務經(jīng)營管理、對外投資及技術改造、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、信息化管理、行政管理、職業(yè)健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統(tǒng)安全風險、資金結算風險等七大風險的監(jiān)督?？毓勺庸竟财鸩輧炔靠刂浦贫?4個9大項，編制各項業(yè)務的《業(yè)務流程與風險控制圖》、《業(yè)務流程控制表》，明確各業(yè)務流程的風險控制點及如何控制；編制《內部控制矩陣表》，明確各業(yè)務流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發(fā)生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。
四、與信息化相結合，強化信息化的控制功能
《企業(yè)內部控制應用指引第18號——信息系統(tǒng)》強調，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應當將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務流程、關鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內控體系建設過程中。W集團通過SAP/ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務流程的優(yōu)化。優(yōu)化關鍵業(yè)務流程清單84項，并進行了系統(tǒng)固化，避免了執(zhí)行偏離。通過建立客戶資信信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)客戶信息的集中統(tǒng)一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預測和評價來指導訂立合同、控制發(fā)貨和強化對重要客戶的優(yōu)選，從而做到對銷售環(huán)節(jié)的事前、事中和事后管理。設定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環(huán)節(jié)的資金風險；利用系統(tǒng)的自動利用庫存，杜絕了手工排產(chǎn)過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產(chǎn)計劃的編制、控制、統(tǒng)計形成了閉環(huán)生產(chǎn)管理系統(tǒng)；通過采購訂單、生產(chǎn)訂單以及銷售發(fā)貨的審批控制，加強了對生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理與控制；財務預算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務預算管理架構，初步實現(xiàn)對制造費用、管理費用、營業(yè)費用和財務費用的實時監(jiān)控；編制了60余項系列的ERP系統(tǒng)操作管理制度、規(guī)定，并加以檢查、考核，保證了系統(tǒng)的真實性和及時性。
參考文獻
[1] 徐娜.淺談企業(yè)財務風險管理體系的構建[J].商業(yè)文化月刊，2015，（12）：62-63.
作者：李秀敏 單位：瓦房店軸承集團有限責任公司
