組織結構精選(九篇)
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第1篇：組織結構范文
人工養(yǎng)殖的鱘魚是一種具有很高食用價值和經濟價值的淡水魚類［1］，隨著鱘魚養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，已成為新興的漁業(yè)產業(yè)［2 －4］。據統(tǒng)計，2010 年全國人工養(yǎng)殖鱘魚的產量達到 2． 4 萬 t，主要養(yǎng)殖的區(qū)域集中在黑龍江、廣東、湖北、四川和山東等地。研究表明，鱘魚皮的質量［5］占鮮魚總質量的 5% ～7% 。鱘科魚類屬軟骨硬鱗魚類［6］，屬細雜皮類中的一種優(yōu)異的特種皮革，是制造高檔皮革的重要原料，經過加工而制成的革不僅具有其它動物皮革的物理性能，而且其皮表面硬鱗賦予皮革獨特的自然美麗的外觀和天然花紋，人工難以模仿，其已成為研究熱點［7 －9］。本文主要對鱘魚皮、硬鱗的組織結構進行了研究，這對制定合理的制革工藝方案，充分利用我國鱘魚皮資源制造高檔產品是十分必要的。
1 試驗部分
1． 1 試劑
10% 和 25% 明膠溶液，10% 甲醛溶液，0． 5% 酸性復紅，0． 5% 苯胺蘭，0． 5% 桔黃 G，0． 5% 膦鉬酸，蘇丹 Ⅳ，醛品紅，高錳酸鉀，草酸，染液，阿拉伯膠，蘇木素伊紅，氨水，二甲苯，30% ～100% 的梯度酒精等。
1． 2 材料
鱘魚皮由湖北提供的人工養(yǎng)殖匙吻鱘魚皮。鱘魚皮的形狀如圖 1 所示，鱘魚皮在形狀上是不規(guī)則的，在厚度上是不均勻的，圖 1 中的 B、E、G 區(qū)較厚，A、C、D、F 區(qū)較薄。在質地上也是不均勻的，這表現(xiàn)在鱘魚皮質中的油脂分布不均，皮表有規(guī)則地分布著大小不均的硬鱗。試驗采用的鱘魚原料皮是經過鹽腌防腐法保存過的鹽濕皮，已將皮上的大部分肉刮去，皮張的硬度較大，含水量低。
1． 3 試驗方法
在圖 1 所示魚皮的 B － E、A － D部位取其硬鱗和魚皮，用 10% 的甲醛溶液浸泡。硬鱗選用明膠包埋，魚皮一部分選用明膠包埋，一部分不用任何包埋。切片厚度為 18μm，將切片進行三色、蘇木伊紅、醛品紅染色，觀察。由于魚皮的膠原纖維和彈性纖維結構非常獨特，這一點對制革影響較大，為便于觀察試驗現(xiàn)象，將羊皮和牛皮進行蘇木伊紅染色，與魚皮作膠原纖維的對比，將羊皮醛品紅染色，與魚皮對比彈性纖維。
2 結果與討論
2． 1 鱘魚皮膠原纖維的結構特征與分布概況
真皮中的主要纖維是膠原纖維，因此可將真皮看成是一種天然的膠原纖維編織物。文章主要對圖 1 魚皮的B － E 部位做了三色染和蘇木伊紅染，如圖 2 － 圖 6 所示。另外，以羊皮，牛皮作對比，見圖 7 － 圖 8。圖 2 － 圖 4 中，首先對魚皮進行了明膠包埋，由圖可見，膠原纖維的分布成一片，不是很清晰，這是因為魚皮的膠原纖維相對較細，用明膠包埋后進行染色，明膠會影響膠原纖維的形貌，但是從圖 4 中，還是能看到呈人字型排列的膠原纖維。圖5 － 圖6 中，對魚皮沒有進行任何包埋，與圖 7 的羊皮，圖 8 的牛皮比較，發(fā)現(xiàn)魚皮的膠原纖維較細，基本上按平行走向呈人字型編織，編織規(guī)整，垂直于皮表面的膠原纖維及纖維素較少，無織角。這樣的編織使成革具有一定的伸長率，介于羊皮與牛皮之間，牛皮羊皮中的膠原纖維較粗，脂肪分布較多。由于魚皮較薄，特別是無明膠包埋的情況下，縱切的魚皮太細，極易卷曲，在這里沒有做相應的未包埋的魚皮縱切片。
2． 2 鱘魚皮彈性纖維的結構特征與分布概況
彈性纖維在皮層中起支撐作用，且在浸灰過程中對控制生皮的膨脹起著重要的作用。因此，在鞣制準備過程中破壞彈性纖維，有利于膠原結構的松散，使成革柔軟和豐滿。本文主要對圖 1 魚皮的 B － E 部位做了醛品紅染色，見圖 9 － 圖 10。另外，以羊皮作對比，見圖 11。圖 9 － 圖 10 中，彈性纖維極少形成纖維束，與圖 11 的羊皮相比，彈性纖維含量很少，這樣，在皮革加工過程中，與羊皮相比，對彈性纖維的處理就相對簡單。由于彈性纖維主要分布在層，所以，主要對魚皮的水平切片做了研究。
2． 3 鱘魚皮纖維間質的概況
鱘魚皮的非纖維型構造成分主要有脂肪、肌肉組織等，文章主要對圖 1魚皮的 B － E 和 A － D 部位做了三色染，見圖 12 － 圖 14。由圖可見，在魚腹部皮可清晰地看到脂肪細胞的分布，相比較，魚脊柱皮部位的脂肪分布較少，從切片的整個全貌來看，脂肪細胞分布主要集中在魚腹部皮內，且鱘魚皮沒有毛囊，沒有明顯的層和網狀層之分。
2． 4 鱘魚硬鱗的結構特征
鱘魚皮表有規(guī)則地分布著大小不均的硬鱗，主要對圖 1 魚硬鱗的 B － E和 A － D 部位做了三色染，見圖 15 －圖 19。如圖 15 可見，魚脊柱骨的縱切片有一個尖端凸顯出來，表明鱘魚的每一塊硬鱗都是成山脊型存在。由圖16、圖 19 可見，在骨中有少量的脂肪分布。由圖 17 － 圖 18 所示: ( 1) 部分表示骨膠原，( 2) 部分表示皮中的膠原，兩者膠原纖維的編織形態(tài)是不一樣的，骨膠原纖維的編織要更為緊密，而且并沒有成人字型排列，兩者之間并沒有一個過渡態(tài)的鏈接，即并沒有一個介于兩者之間的膠原纖維的存在，這樣在制革工藝中，就需要采取相應的措施，以防止成革中硬鱗與魚皮的分離。
第2篇：組織結構范文
論文摘要：根據我國資源型城市創(chuàng)新體系組織結構存在的問題，在區(qū)域創(chuàng)新體系組織結構分類的基礎上，選擇區(qū)域創(chuàng)新網絡作為資源型城市創(chuàng)新體系組織結構的培育目標，并構建了資源型城市創(chuàng)新網絡模型。
1引言
目前，我國資源型城市的創(chuàng)新能力低下，多年來單一發(fā)展資源產業(yè)的模式造成了創(chuàng)新行為主體數量較少，功能缺失，創(chuàng)新能力、動力和活力不強；創(chuàng)新資源匱乏，配置不合理等問題。正如企業(yè)創(chuàng)新要求企業(yè)組織結構扁平化一樣，創(chuàng)新的本質要求減少組織的層次，增加組織中要素的網絡化聯(lián)系。企業(yè)組織結構網絡化的趨勢及其優(yōu)勢，或許可以為資源型城市創(chuàng)新體系組織結構的培育和發(fā)展所借鑒。
2資源型城市創(chuàng)新體系組織結構存在的問題
我國資源型城市的經濟發(fā)展長期以來實行的是條塊分割以及自上而下的剛性管理，層級節(jié)制的權力結構使得城市經濟發(fā)展規(guī)劃大多以政府為絕對主導，這就形成了由政府控制創(chuàng)新行為主體間聯(lián)系和創(chuàng)新資源配置的、高度集權的等級組織結構。資源型城市創(chuàng)新體系的這種組織結構在計劃經濟體制下具有效率優(yōu)勢，有助于充分發(fā)揮政府在創(chuàng)新資源配置中的權威作用，統(tǒng)籌整個創(chuàng)新體系的發(fā)展。但隨著市場經濟的發(fā)展，這種組織結構的深層問題逐漸顯現(xiàn)。第一，限制了創(chuàng)新行為主體的發(fā)展。由于資源型城市多處于內陸及中西部地區(qū)，加上長期以來運用以資源開采為主的指導思想，導致這類城市內的高校、科研機構與科技中介機構不僅數量較少，而且發(fā)展緩慢、功能缺失。資源型城市組織結構的等級化、機構職能的專門化、行為的程式化和權力的集中化，使得這些城市政府決策的效率低、積極性差、創(chuàng)新激勵不足，影響了創(chuàng)新行為主體的積極性和靈活性。第二，阻礙了創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系。政府憑經驗辦事，缺乏與企業(yè)的有效溝通，不能及時了解它們的需要。企業(yè)各自為戰(zhàn)，行業(yè)內企業(yè)間缺乏信任與合作，交易費用很高；行業(yè)間缺乏交流，各產業(yè)領域難以融合。高等院校和科研機構間缺乏溝通與合作，它們與工商界的聯(lián)系不足。第三，減弱了創(chuàng)新體系的開放性。由于長期受計劃經濟體制和等級組織結構的影響，資源型城市的發(fā)展大多較為封閉，而且受地理位置和自然環(huán)境因素的影響，使它們缺乏對外界創(chuàng)新資源的吸引力]，這又進一步加劇了它們現(xiàn)存創(chuàng)新體系的封閉性。
3選擇適合資源型城市的創(chuàng)新體系組織結構
鑒于與前我國資源型城市創(chuàng)新體系組織結構存在的諸多問題，本文認為在認真分析區(qū)域創(chuàng)新體系組織結構分類的基礎上，積極選擇適合我國資源型城市特點的創(chuàng)新體系組織結構進行培育迫在眉睫。
3．1區(qū)域創(chuàng)新體系組織結構的分類
根據文獻，目前國外學者對區(qū)域創(chuàng)新體系組織結構的類型劃分基本上分為3種。第一，根據區(qū)域技術轉讓的方式，分為基層組織、網絡組織和國家計劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系。第二，基于治理結構，分為基層式、網絡式和統(tǒng)制式的區(qū)域創(chuàng)新體系。第三，根據與本地的關系分為地域根植性創(chuàng)新體系、區(qū)域網絡式創(chuàng)新體系和區(qū)域化國家創(chuàng)新體系。盡管以上3種分類的角度和稱謂有所區(qū)別，但筆者認為這3種分類的含義和特征基本相似，其實就是基層組織的區(qū)域創(chuàng)新體系，網絡組織的區(qū)域創(chuàng)新體系和國家計劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系。其中，網絡組織的區(qū)域創(chuàng)新體系是一比基層組織和國家計劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系都理想的狀態(tài)。
3．2創(chuàng)新網絡是資源型城市的合適選擇
國內早在1996年就有學者發(fā)現(xiàn)網絡是一個由區(qū)域內各參與要素之間相互作用和相互聯(lián)系所形成的具有創(chuàng)新特征的制度安排，它可以使創(chuàng)新在多個層面和多個環(huán)節(jié)中產生，它為企業(yè)提供了更為廣闊的學習機會，是一種有利于創(chuàng)新的區(qū)域治理結構。網絡處于等級組織和市場之外、介于等級形式和市場形式之間新的創(chuàng)新組織形式，它比市場穩(wěn)定、又比等級組織靈活。區(qū)域創(chuàng)新網絡可以活化資源和信息，增加靈活性，減少不確定性，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。在當前復雜多變的區(qū)域經濟發(fā)展環(huán)境中，網絡已經成為各行為主體所采用的新型組合與運作方式，網絡組織的區(qū)域創(chuàng)新體系即區(qū)域創(chuàng)新網絡作為區(qū)域適應知識經濟特點的嶄新形式，無疑將成為區(qū)域創(chuàng)新體系未來重點發(fā)展的組織結構形式。
根據目前資源型城市創(chuàng)新體系組織結構的現(xiàn)狀筆者發(fā)現(xiàn)，其特征與國家計劃控制的區(qū)域創(chuàng)新體系有一定相似性?？傮w來說，我國資源型城市尚未形成網絡組織的區(qū)域創(chuàng)新體系，或者即使極少數資源型城市的創(chuàng)新網絡初具形態(tài)也顯得十分稚嫩。因此，對于資源型城市而言，其創(chuàng)新體系組織結構的發(fā)展方向應是一種創(chuàng)新網絡組織結構，它能夠為資源型城市的創(chuàng)新行為主體提供正式和非正式的交流渠道，有助于調動多個主體參與，激發(fā)更多主體進行創(chuàng)新，加強創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系，形成創(chuàng)新合力；促進各種創(chuàng)新資源的合理流通，提高創(chuàng)新資源的配置效率。更重要的是對資源型城市整體來講，這種網絡組織結構的根植和發(fā)育，能加強資源型城市的創(chuàng)新積累，保持其持續(xù)的創(chuàng)新能力。為此，創(chuàng)新網絡應該成為資源型城市創(chuàng)新體系組織結構培育和發(fā)展的最優(yōu)選擇，資源型城市必須轉變政府職能，改革等級式的創(chuàng)新組織結構，創(chuàng)立網絡化的創(chuàng)新組織結構。順應該需要，本文構建了資源型城市創(chuàng)新網絡模型。
4資源型城市創(chuàng)新網絡模型的構建
4．1資源型城市創(chuàng)新網絡模型的架構
資源型城市創(chuàng)新網絡模型應該是在資源型城市內，由多元創(chuàng)新行為主體參與、有多種創(chuàng)新資源流動的開放的網絡體系。它由網絡的主要結點(企業(yè)、科研機構、高等院校、政府和科技中介機構等創(chuàng)新行為主體)，網絡中各結點之間的關系鏈條，以及網絡中流動的生產要素組成]，如圖1所示。
(1)創(chuàng)新網絡的基本要素網絡的兩大基本組成部分是要素和關系。創(chuàng)新行為主體作為網絡的主要結點，它們之間的網絡互動形成了創(chuàng)新網絡的基本支架，這一過程稱為結網。發(fā)生在不同空間的不同層面上的結網，使得創(chuàng)新網絡中形成了許多穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的網絡結點。網絡中結點密度越大，聯(lián)系的結點越多，則交流機會越多，創(chuàng)新能力越強。各種交易場所、專業(yè)化市場以及講習會、座談會、公共食堂、文體活動的場所等，為企業(yè)之間的充分接觸提供了條件，這些場所自身也成為網絡中的重要結點。轉(2)創(chuàng)新網絡結點之間的聯(lián)系創(chuàng)新網絡結點間的聯(lián)系在圖l中用直線或虛線表示，這是通過創(chuàng)新資源在各創(chuàng)新結點間的流動實現(xiàn)的。創(chuàng)新資源在結點之間的流動可以通過技術許可轉讓、技術幫助、設備和軟件購置、產學研合作、人員流動、信息傳播、技術引進以及技術人股等途徑。其中，生產者和使用者之間在知識信息交換中的相互學習是創(chuàng)新的推動力。如美國的硅谷常被稱為“學習型區(qū)域”，就說明了學習在區(qū)域創(chuàng)新中的重要性。學習的主要內容是知識，其中隱含經驗類知識占據整個知識的絕大部分。這種隱含經驗類知識的積累，只有通過學習才能做到。但學習過程并不僅依靠正規(guī)教育，非正規(guī)環(huán)境下的交流、培訓以及“干中學”和“用中學”更為重要。
(3)創(chuàng)新網絡中的科技中介機構當前我國資源型城市中科技中介機構的發(fā)展處于起步階段，在其發(fā)展規(guī)模、服務能力和規(guī)范管理等方面同國內發(fā)達城市相比有很大差距，對技術創(chuàng)新、成果轉化的推動作用十分微弱。在資源型城市創(chuàng)新網絡中，科技中介機構應以專業(yè)知識、專門技能為基礎，與各類創(chuàng)新行為主體和要素市場建立緊密聯(lián)系，開展與科技創(chuàng)新直接相關的支撐，影響知識和技術的產生、發(fā)展、轉移和使用。由于科技中介機構并未直接參與產生創(chuàng)新的活動，因此在圖1中它與其他創(chuàng)新行為主體問的聯(lián)系用虛線而不是用實線來表示。
(4)創(chuàng)新行為主體間的組合方式在創(chuàng)新網絡中，創(chuàng)新行為主體之間的組合方式主要有7種：企業(yè)與企業(yè)，高等院校與高等院校，科研機構與科研機構，企業(yè)與高等院校，企業(yè)與科研機構，高等院校與科研機構，企業(yè)、高校和科研機構。在資源型城市創(chuàng)新網絡中，創(chuàng)新行為主體相互作用，各自加強有比較優(yōu)勢的創(chuàng)新職能，將它自身必需而非專長的職能，通過與相應具有該專項功能的單元分工，進行優(yōu)勢互補與功能耦合。
4．2資源型城市創(chuàng)新網絡模型的特征
(1)開放性成功的區(qū)域創(chuàng)新體系需要利用內部產生的知識以及外部可利用的知識來增強創(chuàng)新能力和保持競爭力。我國資源型城市長期依賴某類自然資源生存發(fā)展，導致了相對封閉的生產體系和產業(yè)文化，因此在其創(chuàng)新體系營建中更應該重視開放性，強調通過與外部的交流合作提高其創(chuàng)新能力，從區(qū)外甚至國外引進轉型所需的創(chuàng)新資源。同時，資源型城市也可以向區(qū)外進行創(chuàng)新擴散，從而打破單純依賴當地自然資源的發(fā)展格局。
(2)動態(tài)性資源型城市創(chuàng)新網絡是一個動態(tài)變化的結構。在這個結構中創(chuàng)新資源間的交流越頻繁，則網絡結點越多，其中有效聯(lián)系的結點越多，則創(chuàng)新能力越強。而且，網絡中的結點不是一成不變的，當某結點無效或在創(chuàng)新中無所作為時，則會被網絡排除在外；而需要產生某些必要的聯(lián)系時，則會形成新的結點。這主要表現(xiàn)為該網絡組織對不合格創(chuàng)新行為主體的淘汰，從而使區(qū)域創(chuàng)新網絡的“邊界”處于不斷變化之中。
(3)根植性創(chuàng)新環(huán)境是創(chuàng)新網絡的載體，具有活力和充足社會資本的環(huán)境保證了創(chuàng)新的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新網絡與創(chuàng)新環(huán)境結合越緊密，網絡從環(huán)境中汲取的“能量”就越高，發(fā)展后勁越足，愈能進行持續(xù)創(chuàng)新，反之，網絡則會衰退。
(4)交流方式的兩面性和交流者地位的平等性創(chuàng)新需要經濟中不同行為主體之間進行大量的交流。在資源型城市創(chuàng)新網絡中各創(chuàng)新行為主體間的交流方式應是正式性和非正式性并存，其中非正式的交流對隱含經驗類知識的傳播和擴散更為重要。
第3篇：組織結構范文
一、問題的提出：扁平結構不等于扁平化
目前，理論界和實踐界對此似乎都達成了共識：組織結構變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現(xiàn)在似乎成了“好”的組織結構形式的一種標簽。人們一談到組織結構的變革，總離不開扁平化，認為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業(yè)銀行為了適應激烈競爭的市場環(huán)境，提高銀行對外部環(huán)境變化的適應能力，紛紛對銀行的組織結構形式進行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級管理模式（分行一中心支行一支行）向兩級管理模式（分行一支行）的轉變。認為少了一個管理層次就是實現(xiàn)了扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結構形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結構的扁平化。而這種錯誤的認識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認識，將會危害到企業(yè)如何正確地進行組織結構形式的變革。
二、市場環(huán)境的變化要求進行組織結構形式變革
現(xiàn)代工廠制度的產生追求的目標是大批量生產所帶來的規(guī)模經濟的效益。但是，在企業(yè)的組織結構的設計中，每個管理者由于其時間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規(guī)模經濟的要求產生了矛盾。為了解決這個問題，管理者通過設立新的管理部門來迎合對規(guī)模經濟效益的要求，而新部門的設立又產生了部門與部門之間的溝通與協(xié)調的問題，這就要設立新的管理機構，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結構形式稱為扁平結構。管理幅度小，管理層次多的組織結構稱為高型結構。從管理效率的角度看，高型結構與扁平結構實際上是各有利弊。高型結構由于每個管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實現(xiàn)有效管理，提高每個部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費用支出增加、信息溝通不暢、對外部環(huán)境變化的反應不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發(fā)展的前景等等的問題。而扁平結構由于管理層次少，有利于高層的集中統(tǒng)一管理，有利于減少管理費用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發(fā)展與實現(xiàn)。但是，由于每個管理者的能力、時間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結構是建立在組織內部垂直分工的基礎上，它本質上還是集權的組織結構形式，組織內部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業(yè)會由于員工缺乏自主性和內部的不協(xié)調而影響到對外部環(huán)境變化的適應能力?？梢姡瑢τ谶m應大批量生產要求的垂直式職能型組織結構形式來說，扁平結構與高型結構并不存在著孰優(yōu)孰劣的問題。
通過大批量的生產，企業(yè)為消費者提供了價廉、質優(yōu)和性能可靠的產品。這種產品的生產周期長，產品的品種單一、標準。但是，現(xiàn)在這一切發(fā)生了變化。首先，消費者的需求發(fā)生了變化。消費者不但希望能買到價廉質優(yōu)的產品，更希望能消費到時尚、新潮、個性化的產品。消費者不希望買到的是統(tǒng)一的、標準化的產品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個性和自我。這就是消費者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環(huán)境發(fā)生了變化。原來企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過大批量生產而取得規(guī)模經濟的效益來取得的。結果使得市場被少數幾個巨型生產商所壟斷。但由于企業(yè)生產成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質量而使得企業(yè)的工資成本不斷的提高，這就往往把企業(yè)大批量生產而取得的規(guī)模經濟效益帶來的競爭優(yōu)勢抵消了。在這種情況下，企業(yè)就要重新考慮如何才能取得競爭優(yōu)勢。因此，許多企業(yè)通過縮短新產品的開發(fā)時間，減少產品的生產周期，根據顧客的訂單進行個性化生產而不是根據市場的預測進行批量化生產。越來越多的生產者把眼光瞄準越來越小的利基市場，而消費者在不增加價格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個性化選擇的能力就形成了企業(yè)新的競爭能力和競爭優(yōu)勢。以上這些變化必然要求企業(yè)的生產組織方式發(fā)生變化，要求企業(yè)的組織結構形式相應的變化。以前的生產組織方式是市場需求預測確定生產計劃+大批量生產+標準化制造。相應的企業(yè)組織結構形式就是強調職能分工的垂直式組織結構形式。而適應消費者需求和競爭環(huán)境變化的企業(yè)生產組織方式應是顧客提出個性化的需求訂單+成批生產+靈捷化制造。相應的企業(yè)組織結構形式則是網絡化、虛擬化和扁平化的組織結構形式。
三、網絡化，虛擬化和扁平化是未來企業(yè)組織結構的基本特征
網絡化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業(yè)組織結構形式相對于過去傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構形式所表現(xiàn)出來的特征。網絡化指的是未來的企業(yè)組織結構形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業(yè)內部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結構變成了一個相對平等和自主，富于創(chuàng)新的小型經營單元或個人組成的網絡型組織。虛擬化則是指未來的企業(yè)組織結構形式不再是一個以產權關系為基礎，以資產為聯(lián)系紐帶，以權威為基本運作機制的由各種崗位和部門組成的實實在在的企業(yè)實體，而是以計算機和信息網絡為基礎和支撐，以分工合作關系為聯(lián)系紐帶，結合權威控制與市場等價交換原則的運作機制的一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。扁平化是指未來的企業(yè)組織將不再是以縱向的垂直專業(yè)化分工所形成的金字塔式的組織結構形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關系在企業(yè)信息網絡平臺基礎上變成了縱橫交錯的平等關系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結構形式。扁平化的企業(yè)組織對內有利于加強橫向協(xié)調，消除企業(yè)內部縱向部門間的障礙和壁壘，調動和發(fā)揮基層員工的積極性。對外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產品能更好地滿足消費者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對外部市場變化的適應能力?？梢哉f，網絡化是從成員之間的相互關系角度來描述未來的企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業(yè)組織，而扁平化則是從運行機制和組織結構形式的角度來描述未來的企業(yè)組織。
從以上的分析可以看出，未來企業(yè)組織結構變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現(xiàn)的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結構形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結果并不能有利于消除企業(yè)內部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業(yè)適應外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現(xiàn)的“扁平化”，原來由中間管理層承擔的協(xié)調管理工作并沒有因此而減少，而是把其調整給更高層管理者來承擔。這樣對于高層管理者來說，實質上就是擴大了其管理幅度。
簡而言之，未來企業(yè)組織結構變革的扁平化趨勢，不是指組織結構外觀的變化與調整，而是指企業(yè)運行機制的變化及所帶來的組織結構形式的變化。當然，這并不是說通過擴大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實際上，在管理者有效的時間、能力和精力范圍內，適當地擴大管理幅度使管理層次減少會有利于減少管理費用的支出，提高信息溝通的效率，增強高層的控制能力。但切忌把它與未來企業(yè)組織結構變革的扁平化趨勢混為一談。
四、企業(yè)組織結構扁平化變革的相合性模型
對于現(xiàn)有的企業(yè)來說，該如何適應這種組織結構形式扁平化的變革趨勢的要求?實際上，企業(yè)是否需要進行組織結構形式的變革及如何進行扁平化變革，是企業(yè)的外部環(huán)境、技術條件、人員素質、工藝水平、企業(yè)文化諸因素與組織結構形式相互配合協(xié)調的結果。當一個企業(yè)在以上各個方面之間能相互和諧適應時，就能有利于提高企業(yè)的整體效率。根據相合性假設，組織結構形式必須與企業(yè)的內外部環(huán)境相適應。環(huán)境發(fā)生了變化，就要求企業(yè)的組織結構形式要相應的變化。因此，不能把“扁平化”當成一種標簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業(yè)都應進行扁平化的企業(yè)組織變革，也并不是每個企業(yè)都能有效地進行企業(yè)組織結構的扁平化變革。當企業(yè)面臨著急劇變化的消費者需求環(huán)境和復雜多變的競爭環(huán)境時，企業(yè)就應考慮如何通過組織結構形式的扁平化變革來提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力。是否能有效地進行扁平化的組織結構變革，還要看企業(yè)是否具備相應的條件。企業(yè)進行扁平化變革的基本條件是要有良好的計算機網絡環(huán)境，良好的信息化工作基礎。因為企業(yè)進行扁平化變革后，需要有良好的計算機網絡來處理企業(yè)中的大量信息，要改變原來金字塔式的垂直組織主要通過等級鏈進行信息溝通的方式，使組織成員在每個點上都能獲得所需的信息。要進行有效的扁平化改革還要求企業(yè)要有高素質的知識員工隊伍。因為扁平化改革后的企業(yè)組織會把工作任務委托給基層的工作團隊，會把權力下放到工作團隊，這就要求組成工作團隊的員工具有良好的素質，要能掌握現(xiàn)代科學知識來自主地處理所面臨的問題而不是被動地接受上級的指令來行事。根據相合性假設，企業(yè)良好的計算機網絡與信息化工作基礎與企業(yè)的員工隊伍的素質與能力也是相互適應偶合的。有了良好的計算機網絡與信息化工作基礎，沒有高素質的知識員工隊伍，把它們結合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應了，才能為企業(yè)進行扁平化的變革提供條件和可能。當企業(yè)確實需要進行扁平化的改革而且企業(yè)也確實具備扁平化改革的條件時，要進行的一項基礎性的工作就是要對現(xiàn)有的流程進行再造。因為現(xiàn)有的企業(yè)都是按職能進行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結構形式的高聳直立。因此，要進行扁平化改革，要進行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內部的業(yè)務重組和外部的供應鏈重組兩個部分。內部業(yè)務重組就是要以顧客需求為導向，重新進行企業(yè)業(yè)務流程的設計，拆除在市場、設計、生產、銷售、財務、人事和輔助工作等之間設置的障礙，使企業(yè)中原來分散在各個職能部門為同一“顧客”服務的各種活動組成一個橫向的價值流小組。要理解什么是企業(yè)內部的業(yè)務重組，先看以下案例：廈門市土地房產管理局原來有房地產交易中心交易大廳和房地產權籍登記中心登記發(fā)證大廳兩個對外服務的窗IZl，主要負責廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產市場管理、房地產權籍登記等近100項業(yè)務服務工作，由于過去該管理局的部門設置都是按職能進行垂直分工，這樣市民要辦理一項業(yè)務時就必須在各個處、室流轉，既花費很多時間，又容易造成“走后門、托關系”的不正之風。2001年1月，廈門市土地房產管理局對原來的業(yè)務流程進行重組，實行“一個窗口進，一個窗口出，一次收件，統(tǒng)一辦理，內部流轉，服務到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環(huán)節(jié)按流程自行組織運轉，在約定的時間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個處室審核批準，更不必要到處找關系走后門了。市民稱這“真是文明、優(yōu)質、高效的服務”。
內部業(yè)務重組的關鍵是要以顧客需求為導向，把原來分散于各個部門為同一頤客服務的活動集中在一個流程中，從而消除企業(yè)內部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團隊的建設奠定了基礎。流程再造的另一個重要方面就是外部的供應鏈重組。供應鏈重組就是企業(yè)將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務外包或獨立分離出去，而把自己的業(yè)務集中在擁有核心技術、能夠創(chuàng)造最大附加價值的環(huán)節(jié)，并重新建立企業(yè)與供應商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關系。
1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業(yè)務并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯(lián)網的興起，戴爾又開始進行網上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產品制造及送貨過程。企業(yè)按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉速度，而企業(yè)生產所需的零部件都是其他企業(yè)電腦制造商供應的。對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至以小時為計算單位，這樣就減輕了PC行業(yè)由于產品更新快，技術含量高，CPU、內存等零部件隨時會降價所帶來的壓力。正是通過供應鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業(yè)外部的資源，節(jié)約了成本和時間，滿足了消費者個性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應鏈重組，企業(yè)實現(xiàn)了“瘦身”、“減負”，又提高了生產的彈性和柔性。從而也就為企業(yè)的“扁平化”變革增加了可能性。
企業(yè)業(yè)務流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業(yè)的計算機網絡及信息化工作基礎相互協(xié)調。企業(yè)不可能超越現(xiàn)有的計算機網絡與信息化工作基礎來進行流程的再造。實際上，沒有一個良好的計算機網絡與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價值流的各項活動之間的協(xié)調與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業(yè)員_[隊伍的素質及企業(yè)的文化相適應。企業(yè)進行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關系，這就要求員工的技能、態(tài)度、價值觀與行為準則等都要相應的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業(yè)組織能不能有效運轉的程度。
根據組織扁平化變革的相合性模型，企業(yè)進行組織結構扁平化變革能否成功，企業(yè)員工對變革的心理調適及新的企業(yè)文化的建設與形成也是一個重要的影響因素。當企業(yè)在流程再造的基礎上，形成了各種橫向的價值流小組或工作團隊后，必然打破企業(yè)中原來的各種相互關系，也必然使企業(yè)中的利益格局發(fā)生變化。其實，即使變革并不會使人們的利益發(fā)生變化，但由于人們已經習慣于原來的工作方式，變革也會使人們的心理產生不適應。它會使企業(yè)員工產生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發(fā)生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革創(chuàng)造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業(yè)文化的建設，形成與變革相適應的價值觀與行為準則。在傳統(tǒng)的垂直式職能組織中，強調的是制度、程序和規(guī)范。要求企業(yè)成員嚴格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業(yè)文化的特征必然是服從、勤勉、被動和保守。而在橫向的價值流小組或工作團隊中，要求組織成員要有創(chuàng)新意識、主動意識和合作意識，要使信任和寬容成為企業(yè)起主導作用的價值觀。
按照相合的假設，要進行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應變革要求的高素質的員工隊伍。員工隊伍的素質會影響到企業(yè)文化的建設，而企業(yè)文化建設的結果又會影響企業(yè)員工隊伍的素質。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導員工的行為，使之有利于組織目標的實現(xiàn)。
第4篇：組織結構范文
組織結構的組成部分：
復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務分工的層次、細致程度。
企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協(xié)調人員及活動越困難。
規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。
第5篇：組織結構范文
關鍵詞：卓越質量 實踐方向 理念 組織結構重構
美國現(xiàn)代管理學家米歇爾•哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業(yè)時代的企業(yè)組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的全新企業(yè)組織結構模式。卓越質量是新時期企業(yè)管理領域的一場深層次革命，它為傳統(tǒng)企業(yè)組織結構模式的轉變提供了一個契機。
一、卓越質量視角下企業(yè)組織結構重構的實踐方向
1、高效靈活的職位設計
職位設計應能調動員工的主動性、積極性，促進授權、創(chuàng)新，有效的溝通和技術分享。職位設計以往通常是遵循專業(yè)化分工原則：專業(yè)化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時間，使用專用設備，擴大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但實踐證明，過度專業(yè)化分工也帶來了負面影響，諸如工作的枯燥、單調、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協(xié)調成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質量。過度的專業(yè)化分工已經限制了員工的主動性、積極性和創(chuàng)新精神。當今的信息和知識經濟社會要求組織在職位設計時，要從技能多樣性、任務完整性和任務重要性等全面考慮，同時還要使得職位有自主性并能夠對工作績效做出及時反饋。
2、從高聳到扁平化組織
傳統(tǒng)的組織結構分工細致、管理嚴密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結構越來越暴露其缺點，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時由于管理嚴密，影響了下級員工的積極性和創(chuàng)造性。扁平化是卓越質量組織的共同特點。扁平化組織意味著更多的授權，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費用低；員工有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于員工的選擇和培訓。
3、加強團隊協(xié)作
隨著組織面對的問題越來越復雜，問題的解決超出了個人和部門的能力和范圍時，團隊成為組織完成任務的有效方式，同時團隊也促進了組織的知識創(chuàng)造和分享。團隊不但給組織帶來好處，個人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個人交往能力的提高，對業(yè)務過程理解的加深，培養(yǎng)未來領導角色的新技能，工作生活質量的提高，滿足感和認同感，感覺自己參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。
4、適時調整和完善
“啞鈴型扁平化”的組織結構是一種新型的現(xiàn)代化管理組織結構?！氨馄交苯M織結構是指企業(yè)決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機構簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。企業(yè)根據自身提供服務產品的特殊性和多元化發(fā)展的需要出發(fā)，可將組織結構分為決策開發(fā)、內部管理和服務創(chuàng)利三部分。決策開發(fā)把握公司的發(fā)展方向，服務創(chuàng)利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業(yè)管理的重點，而內部管理則應盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種趨勢。
此外，在適當的分權、良好的縱向和橫向溝通協(xié)調，以及員工活性化等方面，卓越質量的組織也應該有所作為。
二、重建卓越質量的企業(yè)組織理念
基于卓越質量理念的企業(yè)組織再造，其最核心的問題是卓越質量組織模式的重建，即以卓越質量組織模式取代傳統(tǒng)科層式組織模式。這是衡量基于卓越質量理念的企業(yè)是否做到真正卓越質量的基本標準。卓越質量理論是一種系統(tǒng)組織觀念，即將系統(tǒng)的觀念和方法運用于企業(yè)的組織結構重構中，將企業(yè)卓越質量管理的各個方面、各個環(huán)節(jié)、各個層次、各種策略加以系統(tǒng)的組織和重構。具體可從以下幾個方面著手:
1、樹立聚焦于顧客的經營立場
支配企業(yè)行為的經營觀念以及企業(yè)組織的行為模式經歷了長期的變遷過程，基于卓越質量理念的企業(yè)組織再造要求企業(yè)或企業(yè)經營者的立足點、著眼點得轉變，即由著眼于企業(yè)自身的傳統(tǒng)經營觀念向著眼于顧客的新型經營觀念的轉變。顧客是企業(yè)關注的焦點所在，是企業(yè)行動的指揮棒，是檢驗企業(yè)成敗的最終標準?！熬劢褂陬櫩汀睂ζ髽I(yè)而言不僅僅只是觀念上的轉變，而且還意味著企業(yè)運行模式的根本變化。這種轉變要求企業(yè)必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動地傾聽和依從，還必須能夠預期和領先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實現(xiàn)“聚焦于顧客”成了企業(yè)經營管理的基本出發(fā)點。
2、聚焦于組織變革的領導與戰(zhàn)略部署
由傳統(tǒng)的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進行轉變不可能自然而然地發(fā)生。這樣的轉變能否順利實現(xiàn)，首先取決于組織的管理當局能否有效地發(fā)揮領導作用。領導層關鍵在于能否做好以下三個方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰(zhàn)略部署的問題；三是關于企業(yè)文化的營造和建設問題。這三個方面的工作構成了一個系統(tǒng)，在實現(xiàn)這個過程當中，必須同管理者的領導活動緊密結合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協(xié)同作用充分發(fā)掘出來，才能有效地實現(xiàn)組織的目標，也才有可能在激烈競爭的環(huán)境中實現(xiàn)組織的生存和發(fā)展。
3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程
當今一場席卷全球的深刻變革正在企業(yè)經營管理領域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業(yè)的經營管理正在從高度的職能專業(yè)化方式向以顧客為導向的過程方式轉變。這種變革源于驅動和影響企業(yè)經濟活動的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當今的經濟和社會環(huán)境的基本輪廓，在這種全新的環(huán)境中，以往支撐企業(yè)經濟活動的信條正在變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的桎梏，一個企業(yè)要適應環(huán)境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對顧客，必須快速、靈活、勇于創(chuàng)新并能夠持續(xù)不斷地改進。
4、聚焦于建造過程導向的組織結構
組織結構不是一層不變的，它隨組織內外的因素影響而發(fā)生改變。企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會引起組織目標的改變。企業(yè)的組織結構有很多類型，以過程為導向的團隊結構是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統(tǒng)的科層式組織，關于組織結構的選擇應當是一個連續(xù)的過程，從嚴格的職能等級到完全的過程導向團隊式組織結構之間，企業(yè)的組織結構應當根據企業(yè)內外部環(huán)境和企業(yè)生產階段來有變化地選擇，這是一個靈活而豐富的組織結構，也是一種有廣泛適應性而高效的組織結構。
5、聚焦于建設活性化的組織
企業(yè)要實現(xiàn)向以顧客滿意為宗旨的組織轉變，需要組織的每一個人都要參與進來。企業(yè)的管理層需要從活性化管理者入手，來領導活化員工隊伍再到實現(xiàn)活性化的企業(yè)組織。實現(xiàn)這種活性化意味著使人們更具有主動性，更具有主人翁意識，更具有為組織目標而努力的能力和愿望。為使企業(yè)達到這種活性化的狀態(tài)，企業(yè)在實施組織重構時就必須有一種系統(tǒng)的觀念，必須有一個“大愿景”，只有均衡地對影響組織績效的多個方面同時加以變革，才能實現(xiàn)顯著而持久的組織質量績效改進，最終在卓越質量管理領域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越質量視角下企業(yè)組織結構重構過程中需注意的問題
通過對企業(yè)組織結構進行重構可以克服以往職能結構的一些缺點，但這個重構的過程并非易事，我們需要注意以下問題。
1、企業(yè)必須了解顧客價值的驅動因素
聚焦于顧客滿意的真正驅動因素可以強化觀察顧客價值的洞察力。例如：高速公路服務區(qū)在建造和設計時，對于住宿和飲食建設的重點是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經濟的房間與美味可口而經濟衛(wèi)生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發(fā)現(xiàn)可能與某些高速公路服務區(qū)經營管理層的長期戰(zhàn)略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標，這說明我們對顧客滿意的真正驅動因素的觀察分析能力還有待提高。
2、企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正顧客價值的組織過程
這需要對整個企業(yè)的組織進行詳盡的描述，但創(chuàng)建流程圖和描繪過程流程圖是一件復雜的工作，需要相關職能部門的員工對整個過程有從頭到尾的詳細了解，在很多情況下，為了向顧客提供價值，必須對現(xiàn)有的過程進行重新設計，或必須從頭開始重新設計一個全新的過程。
3、企業(yè)的組織結構和制度必須重新設計以達到和諧
當企業(yè)的項目過程團隊建立后，必須仔細重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，這樣有利于推動過程整合行為的持久性和有效性。因為引入過程團隊會增加組織的復雜性，必須明確過程團隊之間、組織的其他部分之間的角色和評價程序。
4、要大力推進組織在各方面的卓越質量文化變革
企業(yè)的每位員工都要理解和接受新的卓越質量組織理念并按其要求的方式行事。當企業(yè)處于轉折的過程中，以往的過程已經失效，新的角色和責任還沒有完全明確或被理解，組織內部的關鍵界面還沒有完全確立，這個關鍵時期需要卓越質量的企業(yè)文化發(fā)揮支撐和凝聚作用，因此卓越質量的文化變革應及時跟上組織重構的節(jié)奏，在企業(yè)所有層面上進行文化的變革。
參考文獻：
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[2]陳中武.卓越質量管理模式[M].北京：機械工業(yè)出版社，2007
第6篇：組織結構范文
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；組織結構；設計原則
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
高速發(fā)展的科技和市場全球化使得企業(yè)在競爭日益激烈，探尋有效的企業(yè)組織結構形式有助于提高企業(yè)的競爭力。相關研究表明，我國的半成以上的企業(yè)都面臨著管理水平低，組織結構簡單等問題。1998年的世界項目管理年會針對戰(zhàn)略管理，討論了項目與戰(zhàn)略的關系。1999年的世界經濟論壇年會報告提出了21世紀企業(yè)的三個生存條件，包括網上銷售戰(zhàn)略、全球化品牌和適應外部環(huán)境變更的企業(yè)內部組織結構或體系。
二、理論內涵
（一）基本理論
企業(yè)作為一種經濟實體和社會組織的集合體，其組織的性質在不同學科中又不同的定義。經濟學認為企業(yè)是以最低支出換取最大收入為目的，追求效益最優(yōu)化的組織。心理學從企業(yè)員工角度出發(fā)，研究企業(yè)組織的決策行為。社會學研究企業(yè)與外部環(huán)境之間的物質、能量和信息交換關系，闡述企業(yè)是一個嵌入社會網絡的開放系統(tǒng)。企業(yè)組織結構是對企業(yè)組織行為協(xié)同的硬性規(guī)范。企業(yè)組織結構形態(tài)的合理性，對企業(yè)戰(zhàn)略、運營模式、組織規(guī)模、企業(yè)技術和其他資源、企業(yè)外部環(huán)境等都會產生巨大影響。
現(xiàn)代組織理論基于韋伯的科層結構理論，通過分工和等級，來分析組織邊界和組織結構形式。該理論認為組織結構是受人、經濟和社會等多因素影響的職能結構框架。美國學者Harold Kerzner認為組織包括項目型、非項目型和混合型組織三種形式。項目型組織是以建筑業(yè)、航空業(yè)和軟件開發(fā)業(yè)等行業(yè)為代表，其特征是以項目為中心，組織活動都是圍繞項目來執(zhí)行管理。非項目型組織以制造企業(yè)為代表，側重產品生產管理，忽視項目的運作?；旌闲徒M織是項目型組織和非項目型組織的綜合，包括產品生產活動和項目活動。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的關系
企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的制定、實施和評價，屬于管理學的營運職能；而企業(yè)組織結構包括組織的職能結構、部門結構、層次結構、職權結構，屬于管理學中的組織管理學。在企業(yè)的動態(tài)運營活動中，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結構高度相關，二者在管理的內在邏輯性和組織維度方理論中互為條件。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是以企業(yè)組織結構設計的合理性為基礎的，而企業(yè)組織結構設計又是以企業(yè)戰(zhàn)略為前提來進行設計的。
眾多學者對二者之間的關系進行了研究。Channon《英國企業(yè)的戰(zhàn)略與結構》（1973）探尋了英國企業(yè)組織結構如何隨總體戰(zhàn)略進行調整的問題。Mlmelt 《戰(zhàn)略、結構和經濟效績》（1974）、《日本企業(yè)的戰(zhàn)略與結構》（1984）都對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織結構的相互關系進行了不同程度的研究。Harold Koontz 于1976年提出組織結構的權責劃分原則。Mintzberg提出了組織結構的經典設計，包括協(xié)調機制、基本構成部分、流程系統(tǒng)和類型的設計內容和流程。李惠杰對事業(yè)部組織結構扁平化問題的研究，設計中機構重組和業(yè)務流程再造的方案。
其中，錢德勒1962年對企業(yè)戰(zhàn)略演化和企業(yè)組織結構變化的關系的研究受到廣泛關注。其發(fā)表的《戰(zhàn)略與結構》以通用汽車公司、杜邦公司、標準石油公司及西爾斯公司等為例，通過對這些約70家美國大企業(yè)發(fā)展歷史的剖析，得出“公司的戰(zhàn)略必將決定其結構”等觀點。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展可概況從水平一體化（包括數量擴大和地區(qū)擴展戰(zhàn)略）到垂直一體化，再到多元化經營戰(zhàn)略三個演化過程，在此過程中，為適應戰(zhàn)略發(fā)展需求，組織結構也隨著階段進化而變化。以高度多元化的企業(yè)為例，其組織結構多采用事業(yè)部制，這種分權管理結構是現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結構形式。
三、基于戰(zhàn)略的組織結構
如果組織戰(zhàn)略決定組織的結構設計，那么錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略是不是也會導致錯誤的組織機構。實際上，企業(yè)制定規(guī)劃、確定戰(zhàn)略目標和定位，往往是受國家政策、市場競爭及自身組織發(fā)展等因素作用的。企業(yè)的組織結構應該契合企業(yè)戰(zhàn)略要求，發(fā)揮組織結構的組織保障作用，保證企業(yè)組織行為的協(xié)同性。
企業(yè)戰(zhàn)略需要合理的運營模式加以貫徹實施，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間必然存在一定的偏差。而組織結構設計是以運營模式為中心，其和運營模式之間實不允許偏差。企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段需要相應的運營模式，組織結構為適應運營模式的變化，則需按照管理規(guī)律和組織結構的特性，進行適應性的調整。在企業(yè)在生產運營過程中，企業(yè)系統(tǒng)自身的缺陷常常會導致內部或外部的不協(xié)調問題。企業(yè)組織結構作為企業(yè)系統(tǒng)下的一個分支，除了要加強自身維護外，還要及時地適應企業(yè)其他系統(tǒng)的變化，通過動態(tài)調整來取得適應性，確保企業(yè)大系統(tǒng)的協(xié)調性和處于戰(zhàn)略狀態(tài)和組織狀態(tài)。
基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結構設計，有助于企業(yè)戰(zhàn)略實施和獲取競爭優(yōu)勢。其重新規(guī)劃具體包括企業(yè)部門設計、管理層次設計、管理幅度、集權與分權設計及管理規(guī)范設計等內容。其特點是結合企業(yè)特色運營模式，全面考慮企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構設置的要求，適應戰(zhàn)略變化進行動態(tài)調整，運行階段進行系統(tǒng)維護，不斷縮小企業(yè)組織結構設計和企業(yè)戰(zhàn)略、運營模式的偏差，從而保證給予戰(zhàn)略的組織結構設計的可靠性。
基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織結構動態(tài)設計基本分為分立、歸核兩種。分立制適用于跨越地區(qū)、行業(yè)、制度和文化等的企業(yè)。如日本大型制造業(yè)公司、美國herom電子公司都按照企業(yè)組織功能或經營業(yè)務的不同，對企業(yè)的組織結構進行分立，這種分立戰(zhàn)略又可稱為橫向分立。而日本松下、尼康等公司按照產品的生產加工工藝流程或技術階段，來劃分企業(yè)組織結構，這種戰(zhàn)略屬于縱向分立。歸核戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的思想，打破一成不變的組織結構，利用團隊管理模式來應對企業(yè)具體事件，旨在讓企業(yè)員工直接面對企業(yè)客戶，為實現(xiàn)企業(yè)目標，是適當放寬企業(yè)組織結構的控制。
企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢是邊界模糊化、組織扁平化和信息網絡化?？萍几咚侔l(fā)展縮短了企業(yè)的生命周期，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構內部的縱橫向邊界逐漸模糊。依靠經驗的傳統(tǒng)決策模式無法滿足多變的企業(yè)生存環(huán)境，管理者的知識儲備也無法滿足急劇膨脹的知識需求，操作者可能比管理者更有決策能力，企業(yè)的總體決策權出現(xiàn)向下移動的扁平化趨勢。權力扁平化促使企業(yè)內部的各職能部門、工作團隊和員工之間進行縱橫向和交叉溝通，信息網絡技術的發(fā)展減少了溝通成本，有助于企業(yè)內部的信息采集、傳遞及處理，還可與其他企業(yè)實現(xiàn)咨訊共享，增強了企業(yè)的競爭力和生命力。
四、設計原則
（1）靈活性原則。組織結構設計實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種目標，是以戰(zhàn)略為出發(fā)點來確定組織部門、職能和人事的非永久性的組織設計。需要靈活的適應企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和戰(zhàn)略轉型。組織結構的靈活性是有助于防止組織衰敗。從中心集權型結構到中心分權型結構，再到矩陣結構，組織結構轉變都在靈活的適應企業(yè)內部和外部環(huán)境變化。
（2）合理分工原則。企業(yè)組織結構設計實際上是對企業(yè)資源重新分配和實現(xiàn)部門化、專業(yè)化。合理分工可將復雜的戰(zhàn)略任務簡單化，過粗或過細的分工都不能提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。
（3）管理幅度和管理層次控制。組織結構設計是以促進企業(yè)各部門執(zhí)行力，充分發(fā)揮其生產能力和提高資源利用率，有效配置企業(yè)資源為目的。組織結構設計通過對各部門的管理幅度和管理層次進行合理控制，提高信息溝通效率，進而促進各部門的合作，減小企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差的可能性。
（4）基本組織原則。協(xié)同的系統(tǒng)可充分發(fā)揮組織結構的性能。要認識到組織結構的時限性，堅持基本組織原則，以人為本，充分發(fā)揮人的主觀能動性，通過與時俱進的改革措施，創(chuàng)造先進的創(chuàng)新型組織形態(tài)，作為保持企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的組織結構替補。
（5）漸進性。對于我國大型國企來講，其組織結構的改革應采取漸進式的戰(zhàn)略。為適應國家政策的變化，我國國企由從直線職能制組織結構向多元化結構發(fā)展。各地區(qū)政策差異、企業(yè)文化差異等因素綜合影響下，國企組織結構改革不能一蹴而就，應結合具體情況，采取分類改革，循序漸進，以實現(xiàn)企業(yè)宏觀組織結構的戰(zhàn)略性調整。如競爭行業(yè)中的國有大型企業(yè)實行股份制，非競爭性行業(yè)國企則要兼顧經濟目標和社會目標，不能一刀切，國有中小型企業(yè)可采取靈活多樣方式進行組織結構設計。
五、結論
組織環(huán)境是組織結構的決定性力量，而企業(yè)的組織結構對外部環(huán)境變化的反應不靈敏。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指導思想，能較好的表述環(huán)境的變化，促進組織結構的調整?？萍嫉娘w速進步促進企業(yè)組織的直線制、事業(yè)部制、矩陣式及網絡式等新模式層出不窮，企業(yè)要適應全球復雜多變的競爭格局和順應改革潮流，應尋求具有競爭力的合適的組織結構。組織結構必須服從戰(zhàn)略，跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的轉變進行適應性的調整，才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻：
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第7篇：組織結構范文
要把人整合起來，就需要一個適合于組織實際環(huán)境的組織機構。企業(yè)組織機構不過就是幾個層級構成。一個是決策層，我們稱之為高層。一個是管理層，我們稱之為中層。一個是執(zhí)行操作層，我們稱之為基層。也就是說，企業(yè)基本上都是按這三個層級組織起來的。官僚形態(tài)的組織機構，就不止是三個層次，而是更多的層級，甚至四、五、六層之多。因此會造成政出多門，多頭領導，人浮于事的弊端。企業(yè)進行組織機構改革，一般的情況都是想盡辦法縮小層級，再怎么縮小，最終也只有兩個層次。一個層次是決策與管理層，另一個是操作執(zhí)行層。兩個層級的組織機構方式，一般是采用團隊管理。讓各個團隊去完成企業(yè)的各項職能與各項工作。如果把所有員工都換成機器人的話，在組織機構上，也還是兩個層級，不可能是一個層級。既人的層級與機器人的層級。
所以，在人類世界還沒有過渡到機器人世界，我們的企業(yè)組織結構，一般情況都是三個層級的實際來探討。
按照現(xiàn)今世界所有的組織結構綜合總結為有六種：一種是按照企業(yè)的職能來劃分部門，也就是按照所做的工作將員工分成不同的部門，例如；研發(fā)、工程、項目、會計、采購、信息系統(tǒng)、人力資源、采購、營銷、生產運營等部門。二種是按照產品來劃分部門，根據主要產品區(qū)域將員工分成不同的部門，例如；海爾可以劃分冰箱、彩電、空調、洗衣機、手機、電腦等部門。三種是按照顧客來劃分部門，根據顧客的問題與需要將員工分成不同的部門，例如；批發(fā)商、零售商、商、政府、社區(qū)等部門。四種是按照地區(qū)來劃分部門，根據服務地區(qū)將員工分成不同的部門，例如；北部、南部、中西部、東部、中國區(qū)、歐美區(qū)、東亞區(qū)、非洲區(qū)、湖南省區(qū)、浙江省區(qū)、廣東省區(qū)等部門。五種是按照流程來劃分部門。根據工作或者客戶流程將員工分成不同的部門，例如；申請、測試、收款、發(fā)證等部門。六種是按團隊來劃分，根據團隊所要完成的工作與任務，或者行使的職能來劃分部門，例如；自我管理團隊、職能團隊、變形蟲團隊、利潤中心團隊等部門。
第8篇：組織結構范文
鍵詞：班級組織結構發(fā)展狀態(tài)權力
班級是在教育目的規(guī)范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現(xiàn)。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續(xù)和消亡的發(fā)展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環(huán)境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發(fā)展的不同的狀態(tài)，最終影響到班級中的個體班級的發(fā)展狀態(tài)是各種因素共同發(fā)揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環(huán)境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發(fā)揮得越大，班級的發(fā)展狀態(tài)越好，反之則越差。而班級的發(fā)展狀態(tài)直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發(fā)展狀態(tài)進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發(fā)展狀態(tài)和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發(fā)展狀態(tài)之間的關系就非常有意義。
1大學班級的發(fā)展狀態(tài)
班級的發(fā)展狀態(tài)中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發(fā)展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發(fā)展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發(fā)展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發(fā)展軌跡，相異的是：不同班級發(fā)展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。
1．1班級的起點——自然狀態(tài)
為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業(yè)編為班級，來自不同地域、不同環(huán)境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現(xiàn)的是組織的自然狀態(tài)，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。
陌生狀態(tài)下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態(tài)。外力的介入就成為打破這種狀態(tài)的必須條件，合法合理的外力來源是學?；诮逃凸芾砺毮艿氖跈?，輔導員(班主任)就成為該權力的執(zhí)行者，成為打破班級散沙狀態(tài)和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態(tài)向組織化狀態(tài)發(fā)展的最關鍵的角色。
1．2班級的歸宿——理想狀態(tài)
班級發(fā)展的理想狀態(tài)是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續(xù)過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發(fā)展目標，實現(xiàn)班級的內力驅動型發(fā)展。
1．3班級發(fā)展的一般過程
班級組織發(fā)展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規(guī)律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。
2大學班級的組織結構
組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發(fā)展狀態(tài)相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態(tài)就是權力缺失型組織結構的表現(xiàn)，隨著權力注入班級就出現(xiàn)了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現(xiàn)向更高的理想狀態(tài)發(fā)展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現(xiàn)出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發(fā)展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執(zhí)行該項權力。
2．1權力集中型組織結構
權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發(fā)展軌跡和結果。這種結構多出現(xiàn)在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優(yōu)點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執(zhí)行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優(yōu)于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發(fā)展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執(zhí)行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現(xiàn)工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確?！说恼_來實現(xiàn)班級的發(fā)展和提高。
2．2分權型組織結構
分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規(guī)則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優(yōu)點：管理模式民主，易于發(fā)揮廣大同學的智慧，利于培養(yǎng)學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監(jiān)督實現(xiàn)了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發(fā)展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統(tǒng)非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發(fā)展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統(tǒng)一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發(fā)生雙向負責的沖突。
2．3權力缺失型組織結構
權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規(guī)則，班級成員處于無組織狀態(tài)。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規(guī)的訓練，學生在考試、競賽、就業(yè)中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發(fā)展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規(guī)模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯(lián)合體，而且一般是在組織規(guī)則不嚴密的地方產生的。該組織結構優(yōu)點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環(huán)境。
絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現(xiàn)象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。
3組織結構和班級發(fā)展狀態(tài)的關系
組織結構對班級發(fā)展的狀態(tài)有很大的影響班級發(fā)展的理想狀態(tài)是實現(xiàn)班級的內力驅動型發(fā)展，而實現(xiàn)這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。
當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發(fā)展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態(tài)發(fā)展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規(guī)劃地思考班級展的其他問題，班級的發(fā)展理念難以更新，發(fā)展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發(fā)展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發(fā)轉變了。
當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態(tài)存續(xù)，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發(fā)展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現(xiàn)向內驅型發(fā)展轉變。
只有當班級發(fā)展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態(tài)的發(fā)展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態(tài)過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現(xiàn)不了班級發(fā)展的理想狀態(tài)。
第9篇：組織結構范文
關鍵詞:現(xiàn)代組織結構模式業(yè)績評價對象TD公司
一、現(xiàn)代組織結構模式
現(xiàn)代組織結構主要包括分權化結構、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結構。其中,事業(yè)部制或分權制結構等又稱為M型組織結構,是組織結構創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。
1、模擬分權化結構
模擬分權化結構是說組織結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主,有自己的管理階層,有自己的盈虧責任,至少是一種盈虧責任,至少是一種盈虧責任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購售關系,以內部自訂的“轉移價格”為基礎,而非以外在的市場價格為基礎。
2、事業(yè)部制組織結構
事業(yè)部組織結構又稱M型組織結構,其特點是把企業(yè)的生產經營活動按產品或地區(qū)的不同建立起經營事業(yè)部,使得每一個經營部成為一個利潤中心,在總公司領導下,實行獨立核算,自負盈虧。這種組織結構形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則,總公司主要負責研究和制定整個公司的各種政策,而不管日常具體的行政事務;各個事業(yè)部在總公司制定的政策下,發(fā)揮自己的主動性,可以根據自身生產經營活動的需要設置組織結構。
3、矩陣式組織結構
矩陣式組織結構出現(xiàn)在20世紀50年代,又稱規(guī)劃目標結構組織。這種組織結構的特點是,為完成某一項特殊任務而組成一個專門的項目組,由有關部門派人參加,力圖做到條塊結合,以協(xié)調各有關部門的活動,保證任務的完成。矩陣式組織結構形式是固定的,但是每個專門的項目組是臨時組織起來的,完成任務以后就可撤銷,成員仍回原單位工作
4、立體多維結構
立體多維制組織結構是職能制組織結構、矩陣式組織結構和事業(yè)制組織結構的綜合發(fā)展,它是為了適應新形勢的發(fā)展需要而產生的組織結構形式。它主要包括:按產品或報務項目劃分的事業(yè)部,是產品利潤中心;按職能劃分的參謀機構,是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機構,是地區(qū)利潤中心。這樣,企業(yè)內部的一個員工可能同時受到來自三個不同方面的部門或組織的領導。通過立體多維組織結構,可使這三方面的機構協(xié)調一致,緊密配合,為實現(xiàn)組織的總目標服務。
二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結構分析
TD公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產、銷售、工程設計、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務和技術咨詢的高新技術企業(yè)。進入二十一世紀,環(huán)境危機日益嚴重引起全球對綠色能源的高度關注和迅速推廣,特別是歐洲發(fā)達國家在政策上給予了有力支持,運用光伏發(fā)電的各種項目紛紛起動,對光伏產品需求旺盛,由此,光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展,但整個產業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產銷值僅為上千萬的小企業(yè),通過三四年,發(fā)展成為產銷值過5億的中型企業(yè),可與產業(yè)鏈同一節(jié)點的其它企業(yè)相較,其發(fā)展速度還是相當慢,通過最近統(tǒng)計數據來看,在同業(yè)中,TD公司這樣的規(guī)模與技術只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。
企業(yè)的組織結構模式多種,但各類組織結構模式之間沒有優(yōu)劣之分,企業(yè)可以根據其環(huán)境、規(guī)模、管理者個性來進行選擇。同時,企業(yè)組織結構的創(chuàng)新,總是順應時代潮流,滿足企業(yè)成長的要求。TD公司的組織結構是經歷了多次變革,為了保證信息和指令的迅速有效,以及專業(yè)化分工明確深入,公司采取部門扁平化并按需要增加相應部門,這種方式雖然在短期內對公司發(fā)展有促進作用,但當公司規(guī)模進一步擴大時,部門數量不斷加多,開展一項工作需協(xié)調多個部門和領導,內部循環(huán)流程耗時耗量,形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內耗的增大導致公司經營成本無法控制,運營效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結構模式見下圖:
通過筆者在該公司幾年的工作經歷總結了幾項TD公司的組織結構在運行中呈現(xiàn)出的特征:
1、新的職能工作無人擔任,臨時性結構增多:TD公司的組織結構主要是按照職能來劃分各部門與科室,雖然已涵蓋了絕大部分的工作內容,仍存在著層出不窮的業(yè)務需要臨時安排或指定,或是組建適合的臨時小組來解決問題。
2、組織目標經常出現(xiàn)偏離:組織結構扁平化后,加速了信息傳遞時間,但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經理之間、以及部門之間的橫向溝通機制,各部門以各自目標為中心、各行其是,不考慮與其他部門目標的沖突,或者為完成部門目標而損害了整體目標,造成組織內產生過多的沖突,影響企業(yè)正常的經營運作。計劃部門為了保證計劃的有效實施和順利完成而變成協(xié)調中心、信息中心、矛盾集中點。
3、決策遲緩或質量不高:TD公司的信息網絡化尚處于建設初期,信息的及時性、真實性及有效性有待提高;內部信息冗余、重復、可復核性差,外部信息有限、散亂、可預測性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人,這都是影響原因。無論縱向還是橫向,信息溝通都不充分,且信息收集比較困難,不能保證決策信息質量。
4、市場預測與應變能力尚待提高:特別是對市場變化預測水平尚待提高,經常出現(xiàn)公司對市場反應滯后,使公司不得不承受這類由市場變化帶來的巨大的系統(tǒng)風險損失。由于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調,部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度,市場部門對顧客需求的識別和研發(fā)部門對技術開發(fā)的界定不一致,導致組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的市場作出快速反應。表現(xiàn)形式有物資不能按時采購到位、影響生產進度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。
5、績效管理難以發(fā)揮作用:每年初,企劃部都擬訂出對副總和部門的年度關鍵目標和考核指標,年末,目標基本上完成率較低,距離公司年度總目標差距大,激勵考核使企劃部成了矛盾焦點而難以平衡,最終導致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。
三、組織機構改進與實施
(一)總體思路
對于公司的主要增值作業(yè)活動,突破職能化管理模式,增加價值的環(huán)節(jié)最好轉換利潤型或投資型的責任中心,并以業(yè)務流程為指導,建立團隊協(xié)同作戰(zhàn)模式,“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權;對于公司的支持類作業(yè)活動,是公司發(fā)展的基礎,必須突出其首要職能,做到專業(yè)化、精細化管理;對公司成本、技術、產品質量與聲譽產生重大影響的作業(yè)活動,必須作為公司核心控制內容,以此指導公司整個經營運作。
(二)改進方案
1、重新構建責任中心
從TD公司責任中心的角度來看,該公司合并在一起是利潤中心和投資中心,往下分解則全部是成本中心,各部門按照每年的年度計劃編制成本預算,實際上,各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預算,而是由財務部門具體運作的。為了達到成本控制,利潤產生的目的,采取以下改進措施:
(1)取消生產部,將其下屬兩工廠轉化為利潤中心或投資中心即電池產品事業(yè)部和組件產品事業(yè)部,并將物流中心的材料日常采購職能、技術中心的現(xiàn)場技術工藝職能、質量保證部的現(xiàn)場質量檢驗職能、設備工程部相關職能劃分至兩個利潤中心,統(tǒng)一由兩個利潤中心管理。同時,兩個利潤中心需配備內部財務核算與成本控制職責。
(2)取消國際貿易部和國內市場部,建立國際客戶事業(yè)部和國內客戶事業(yè)部即形成利潤中心,并承擔內部財務核算與成本控制職責。
2、深化支持類作業(yè)活動的專業(yè)化管理職能
(1)企劃部重新調整為人力資源部,原承擔的關于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責由新組建的運營中心承擔。
(2)財務部調整為會計部,管理會計方面的內容劃歸新組建的運營中心。
(3)組建IT部,加速公司信息化建設,信息電子化,并有維護有管理,以保證決策的迅速、準確。
3、取消計劃部,組建運營中心
對公司成本、技術、產品質量與聲譽產生重大影響的作業(yè)活動,TD公司組建運營中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎管理的重點工作,又集中了主要作業(yè)活動中各環(huán)節(jié)的關鍵點,是業(yè)務流程中重點作業(yè)活動的匯集點,是聯(lián)系市場與生產的紐帶。是組織目標與各責任中心目標偏差的糾偏者。
運營中心作為TD公司決策提供基礎分析信息平臺,它是公司層面的參謀團和關鍵工作的實施者,它承擔的內容包括:公司級管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導、技術管理與研發(fā)、財務策劃與分析、項目投資收益分析、質量管理、運營計劃安排等。
4、其他結構調整
⑴剝離物流中心日常材料采購職責并劃歸產品事業(yè)部管理,物流中心調整為物流部;
⑵撤銷設備工程部,其職責屬于公司管理的部分由綜合部承擔,其他劃歸產品事業(yè)部管理;
⑶撤銷質量保證部,其職責屬于質量管理的部分由運營中心承擔,現(xiàn)場質量檢驗職責劃歸產品事業(yè)部管理;
⑷撤銷技術中心,其職責屬于技術管理與研發(fā)的部分由運營中心承擔,現(xiàn)場技術工藝職責劃歸產品事業(yè)部管理。
變革后的TD公司組織結構如下圖:
(三)實施措施
1.領導暢導,觀念轉變
TD公司的高層領導對公司整體的運營情況認識最為清晰和全面,他們首先要有改變目前狀況的意識,形成對創(chuàng)新的共識,認清創(chuàng)新的必要性和重要性,在組織內部形成要求創(chuàng)新的強大力量,才可能有效影響員工的態(tài)度與行動。由于他們絕大多數都是在公司中成長的,他們的態(tài)度、思考方式和價值觀也都是在前期形成的,組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn),這對組織變革產生的阻礙作用巨大。只有高層領導思想統(tǒng)一,組建組織變革小組,變革小組可以是內部建立、或外聘、或內外綜合形成,并設想出最佳方案,經變革小組共同研究,分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問題的具體措施,然后一步步實施,最終達到組織高效化、結構合理化狀態(tài),完成組織結構優(yōu)化的根本任務。
2.調查評估,制訂進程方案
調查評估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內部條件,組織結構的特征與功能,公司組織結構變革的必要性論證,組織結構創(chuàng)新方式選擇等內容,為公司變革提供決策依據。另外,公司的變革成功需要依賴于大多數員工的贊成、支持和積極配合,員工調查是必須的。通過調查了解員工心理和對變革的支持力度,并對這些因素加以有意識的影響和控制,減少員工方面的阻力。
方案設計主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結構、企業(yè)基本職能和關鍵職能的確定,事業(yè)部和職能部門的劃分,各業(yè)務流程的設計與完善,崗位設置與人員定編,責權利體系的界定,資源與權力的分配等,以及推行組織結構變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進程方案時要考慮內容(1)時間選擇:變革前要重視輿論工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵觸較大時,要加強說服工作。同時,要避開工作特別繁忙期,以免影響任務的完成。(2)變革的開端選擇:組織結構的改革創(chuàng)新應該從高層開始,且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個步驟范圍與深度:因為變革是一個系統(tǒng)的工程,需要將各個方面因素的影響力降到最小,不影響公司的經營正常運轉。
在總體實施步驟上,筆者認為在現(xiàn)有管理基礎上,結合公司實際情況,先推行訂單項目管理為起點,客戶事業(yè)部建立,營運中心形成,分離職能部門,最后是產品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調整方式,合并、撤銷或調整部分職責,實現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結構,這樣,對整個公司經營活動的沖擊性較小一些。
3.具體實施,實時跟蹤
這個階段主要工作內容是按階段計劃實施變革方案,基于戰(zhàn)略目標和組織結構創(chuàng)新方案對實施中的風險、進度、效果進行預測和監(jiān)控,預計意外情況并做好準備等。
在實施過程,可能會出現(xiàn)沒有預計到的情況發(fā)生,惡化公司溝通環(huán)節(jié),降低運行效率,無形中增加了公司的變革風險,實時跟蹤動態(tài)情況變化,并及時反饋,找出應對策略以保證當前的公司正常運轉。
4.循序漸進,逐漸完善
公司組織結構變革不是一日而成的,在這個過程中,變革小組建立實時跟蹤管理制度,動態(tài)檢查、評價、研究公司每一步驟的變革內容對公司經營與管理的支撐力度和效果。根據研究結果,還可能存在幾番調整與改進。同時,因為運營機制的變化,員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時間來改變和完善,直至公司整體性能有重大改善,運營效率與效果得到提升。
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