財務共享服務中心定位精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務中心定位范文
關鍵詞：企業(yè)；財務共享服務；管理模式；企業(yè)財務；運作模式；ERP系統(tǒng)
在財務共享服務中心的建立過程中，服務地址的選擇、成本效益分析等。服務地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務共享服務中心的投入產出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側重從人力、技術和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務共享服務中心是企業(yè)一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實施，才能最終獲得顯著效益。
一、財務共享服務概述
共享服務指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務的中心，以客戶服務的義化和持續(xù)改進的義化為核心，旨在打破業(yè)務部門之間的“圍墻”，實現(xiàn)端到端的價值導向服務。促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務單位提供更多的附加價值。共享服務興起于20世紀80年代，歷經了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過渡到現(xiàn)在的以服務為核心的共享服務中
心模式。在第一階段，共享服務試圖通過消除冗余和規(guī)模經濟來達到成本節(jié)約的目的，但是由于服務水準的明顯下降和固有的集權分權矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務強調對流程、技術和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進的績效評估和服務水平衡量標準，以客戶為導向，簽訂全球化的服務標準協(xié)議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當授權，以發(fā)展為導向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學習型組織；在技術方面順應時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網、局域網和商務智能等先進技術。
二、建立財務共享服務中心
財務共享服務中心的釋義是對公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行標準化作業(yè)和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務。
財務共享服務中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經濟全球化和企業(yè)的國際化，企業(yè)的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團，而以往的大型企業(yè)集團也隨著國際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團財務信息越來越成為一種企業(yè)決策控制、經營運作模式統(tǒng)一的核心手段。對集團公司財務信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構建“學習型組織的關鍵，是企業(yè)集團在快速變化的市場環(huán)境中生存適應的生命線。但是多級架構的企業(yè)組織導致財務職能重疊設置，會計職能獨立循環(huán)，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務的質疑。正是在這種背景下，隨著對財務服務要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標準化流程和優(yōu)質高效為追求目標的財務共享服務中心的出現(xiàn)就必將成為必然。
三、財務共享服務中心的規(guī)劃
（一）財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位
財務共享服務中心的建立旨在推進財務管理標準化和一體化，實現(xiàn)公司范圍內財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性；增強財務管理的風險防范能力，構建新的財務體系，匯集公司最優(yōu)秀的財務人才，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團層面完成風險的集中防范和調控；為集中的業(yè)務提供集中高效的財務服務平臺，體現(xiàn)財務的增值效益、業(yè)務過程的及時控制，正確反映業(yè)務結果以優(yōu)化管理決策。在一個組織內部，財務共享服務中心將扮演這樣的角色。首先，財務共享服務中心是業(yè)務部門的合作伙伴。財務共享服務中心作為新型的財務組織，其運作的主要特點是能夠給業(yè)務部門提供優(yōu)質的服務，并且成為業(yè)務部門的合作伙伴。傳統(tǒng)的財務部門角色強調封閉運作，業(yè)務流程是分離而集權的，側重于財務職能內部，在技術體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數據，卻無法轉變?yōu)榭捎玫男畔?，體現(xiàn)著一種被動而重復的文化要改變傳統(tǒng)的財務職能角色，財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負責的組織文化，重組財務業(yè)務流程，以客戶為中心，同時流程與技術結合，在集成應用系統(tǒng)的基礎上，采用自動化的流程，以單一的數據源，確保財務信息的一致性和可取性。其次，財務共享服務中心是公司決策的支持者。市場風云，瞬息萬變，如何在復雜的市場面前，根據公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業(yè)價值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務。
（二）財務共享服務中心的運作模式
成為專業(yè)的服務提供者是財務共享服務中心的愿望，但每個公司在籌建財務共享服務時，可以結合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財務共享服務的管理模式包含托管式服務和自愿式服務兩種。其中托管式服務是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經濟，通過日常事務的合并和服務收費彌補成本，達到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務又包含市場模式、高級市場模式和獨立經營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務，將控制職能與服務職能分離，通過服務收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務質量。高級市場服務是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務選擇。獨立經營模式是財務共享服務的終極模式。在這種模式下，財務共享服務中心作為一個獨立經營的業(yè)務實體存在，通過為多個組織提供服務，達到創(chuàng)造利潤的目的。
第2篇：財務共享服務中心定位范文
全球化的經濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務成本，以期在協(xié)調局部成本收益的基礎上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業(yè)中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業(yè)的財務服務平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業(yè)成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務量不變的前提下削減業(yè)務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業(yè)務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務整合規(guī)范，對經辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內部業(yè)務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務層面以及深入到業(yè)務財務層面。戰(zhàn)略財務工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業(yè)務財務工作則強調深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。
第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業(yè)的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數據口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現(xiàn)標準化提供重要的指導。
第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務工作進行集中規(guī)?；幚?，建立財務共享服務中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必為新建企業(yè)設立財務部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務共享服務中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區(qū)域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。
第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經驗；另一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心將企業(yè)的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔；此外，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業(yè)的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務資源才能夠實現(xiàn)。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的有機結合，在結合業(yè)務財務的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務的決策支持職能。
第3篇：財務共享服務中心定位范文
關鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務共享服務
財務共享服務是通過對財務核算、業(yè)務流程的重新整合和組織結構變革，將業(yè)務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。隨著經濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設財務共享服務中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標，提高企業(yè)經營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務核算效益，節(jié)約經營成本，實現(xiàn)業(yè)務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務共享服務有重要的現(xiàn)實意義。
一、電力企業(yè)實施財務共享服務面臨的主要風險
與傳統(tǒng)財務管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風險。
（一）企業(yè)組織結構再造帶來管理風險
財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業(yè)帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。
（二）業(yè)務流程改造升級帶來適應風險
電力企業(yè)實施財務共享服務將帶來財務業(yè)務流程改造升級，這對于業(yè)務部門和財務部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業(yè)務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環(huán)境，能夠和相關業(yè)務人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務和業(yè)務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。
（三）人員配備轉型帶來組織建設風險
電力企業(yè)建設財務共享服務中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業(yè)關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業(yè)化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業(yè)組織建設帶來一定風險。
二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務共享服務的對策探析
信息化技術的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。
（一）制定標準化職能準則，優(yōu)化崗位結構設置
構建財務共享服務模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業(yè)的組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調配合，突出強調共享中心與各業(yè)務部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業(yè)重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統(tǒng)一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業(yè)財務決策工作。
（二）制定規(guī)范化財務操作手冊，優(yōu)化業(yè)務流程
財務共享服務在有些企業(yè)已經得到了很好的應用，電力企業(yè)可以在借鑒國內外先進經驗的基礎上，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據崗位操作流程等，電力企業(yè)應該明確各模塊接口，根據各業(yè)務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業(yè)務流程實現(xiàn)財務服務共享。同時，在企業(yè)內部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內部控制制度、各模塊業(yè)務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業(yè)各部門掌握財務共享服務中心業(yè)務操作流程。
（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享
加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數據流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數據采集、轉換、挖掘分析等先進數據庫技術手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數據服務，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數據庫聯(lián)網管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務網絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網絡安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務管理模式更加完善。
（四）轉變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務人員綜合能力建設
要想在電力企業(yè)中順利實施財務共享服務，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業(yè)知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學生或業(yè)務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。
三、結束語
隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結構、規(guī)范業(yè)務流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結經驗和借鑒國內外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）
第4篇：財務共享服務中心定位范文
關鍵詞:集團財務共享;資源整合
一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務成本，以期在協(xié)調局部成本收益的基礎上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業(yè)中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業(yè)的財務服務平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心的重要意義
財務共享服務中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業(yè)成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務量不變的前提下削減業(yè)務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業(yè)務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務整合規(guī)范，對經辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內部業(yè)務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務層面以及深入到業(yè)務財務層面。戰(zhàn)略財務工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業(yè)務財務工作則強調深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業(yè)的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數據口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現(xiàn)標準化提供重要的指導。第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務工作進行集中規(guī)模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必為新建企業(yè)設立財務部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務共享服務中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區(qū)域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經驗;另一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心將企業(yè)的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔;此外，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業(yè)的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務資源才能夠實現(xiàn)。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的有機結合，在結合業(yè)務財務的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業(yè)的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現(xiàn)集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現(xiàn)提高了財務組織在集團企業(yè)中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業(yè)的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業(yè)在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團企業(yè)獲得更大的競爭力。
作者:崔答 單位:遼寧大學商學院
參考文獻:
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第5篇：財務共享服務中心定位范文
【關鍵詞】施工企業(yè)財務共享服務中心財務管理方法論
【中圖分類號】F234.3
財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業(yè)中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產效率，優(yōu)化公司的經營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務為目的。
一、財務共享服務中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢
（一）降低成本
運用共享服務中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業(yè)務單位或項目，但涉及的業(yè)務是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業(yè)務量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務人員數量不變。共享服務中心使業(yè)務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓費用。
（二）提高服務質量和效率
財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。
（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展
財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業(yè)務單元的非核心業(yè)務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。
（四）加快施工企業(yè)的標準化
財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數據提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。
（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力
財務共享服務施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。
二、構建財務共享中心模式的方法
（一）規(guī)范財務管理系統(tǒng)
財務管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務管理系統(tǒng)的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據集團層面的標準制定業(yè)務規(guī)范，對業(yè)務規(guī)范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。
（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變
財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務（子）公司的業(yè)務接口和業(yè)務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現(xiàn)客戶到服務器的資源共享。
（三）以財務流程再造，業(yè)務和數據的集成來實現(xiàn)財務共享服務中心
實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務數據；數據共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統(tǒng)；基本業(yè)務分離；財務分析。各派出機構統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務數據傳輸的時效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據。
（四）利用信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心，提升整體能力和效率
財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數據庫固化，包括財務流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。
三、利用財務共享中心提高會計反映職能
財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：
（一）施工企業(yè)依據現(xiàn)行財務會計制度建設，重新梳理相關的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。
（二）根據提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數據的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。
（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。
四、利用財務共享中心提高會計監(jiān)督職能
財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統(tǒng)為基礎，在成員單位經濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數據執(zhí)行的一致性。
（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統(tǒng)的設計，保證了共享服務中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。
（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發(fā)適合本單位財務部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務風險。
（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務數據進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數據進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。
五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試
施工企業(yè)共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。
系統(tǒng)應用整體框架：財務共享系統(tǒng)應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)的應用及集成，實現(xiàn)對財務共享服務中心業(yè)務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。
二是通過主數據應用管理往來單位等基礎平臺數據，為共享中心業(yè)務運營提供統(tǒng)一的數據口徑。
三是財務共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)集成應用。這也是中交一航局系統(tǒng)應用整體框架中的重要部分。以業(yè)務系統(tǒng)為起點，利用網上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同，財務信息的采集來源于業(yè)務，真正實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的管理應用。
目前，一航局業(yè)務部門應用的業(yè)務系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務單據信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數出一門，信息共享。
為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。
在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業(yè)務流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業(yè)務核算4項。
2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。
截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。
六、施工企業(yè)財務共享中心存在的不足
（一）金融焦點使財務和業(yè)務完全分離，財務人員只需處理大量的數據，一些財務人員沒有任何商業(yè)經驗，對關鍵數據不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。
（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。
（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務共享的前提是讓原來的數據中心去處理龐大的原始數據信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經濟負擔。
（四）財務共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業(yè)務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。
綜上所述，隨著國內施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務共享的優(yōu)勢，又防止了財務管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務管理模式的一種創(chuàng)新。
主要參考文獻：
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第6篇：財務共享服務中心定位范文
煙草商業(yè)企業(yè)一直踐行“精實”管理的理念，堅定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我們努力的方向。行業(yè)很早就提出，要由核算型會計向管理型會計轉變。煙草商業(yè)企業(yè)信息化程度高，目前，我們的管理工作平臺主要包括：預算系統(tǒng)：預算數據同步，實際數據反饋；核算系統(tǒng)：基礎信息同步，會計憑證自動生成；資金系統(tǒng)：為資金系統(tǒng)傳送支付信息或支付文件；OA系統(tǒng)：實現(xiàn)單點登錄，待辦任務提醒等；人事勞資系統(tǒng)：組織、人員信息同步；ERP系統(tǒng)：實現(xiàn)采購、資產等業(yè)務數據集成。這些信息化平臺為建立財務共享服務中心提供了良好的前置條件。
一、建立財務共享服務中心的意義
伴隨著財務管理的發(fā)展，財務部門逐漸從核算型向管理型轉變，企業(yè)的財務組織架構也將會發(fā)生變化，分散的財務管理模式也將逐步向集中的、統(tǒng)一整合的管理模式轉變。這一模式，能夠降低財務運行成本，助力企業(yè)實現(xiàn)操作模式標準化、業(yè)務流程標準化、財務標準統(tǒng)一化，能夠極大提升企業(yè)的財務處理效率和準確率，提升財務人員素質。通過財務共享服務中心系統(tǒng)，企業(yè)領導層可以隨時查詢各項財務數據，實時追蹤各項業(yè)務的運行情況，保障了財務數據的真實性，促進了業(yè)務全程透明化和規(guī)范化。這樣一來，通過科學有效的財務數據，夯實了企業(yè)數據分析的基礎，為領導決策提供了強有力的科學支撐，同時也能夠提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。具體來說，建立財務共享服務中心的益處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）有利于節(jié)約企業(yè)成本
在企業(yè)運行過程中，節(jié)約成本的方式主要有兩種：一種是減人但業(yè)務量保持不變，即減人不減量，這樣能直接降低成本；另外一種情況是業(yè)務量增加但人員保持不變，即增量不增人，這樣也能節(jié)約成本。財務共享服務中心組建后，財務人員的日常工作從記賬為主的職能轉型到戰(zhàn)略支撐、業(yè)務決策支持為主，另外，通過集約化的流程設計提高整體在會計核算工作上的效率。目前大多數企業(yè)財務系統(tǒng)的工作以核算為主，無論是人員工作安排，還是公司財務資源的分配，在比例上都占據較大比重，而財務管理的資源投入占比卻很低。
（二）有利于企業(yè)統(tǒng)一標準化核算
從目前各單位財務核算的實際情況看，不同程度存在制度和流程標準不統(tǒng)一的情況，雖然上級公司有明確的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的個性化詮釋和執(zhí)行標準，導致從上一級公司層面來看，存在很多不同的流程和制度。標準不統(tǒng)一，將導致難以計量、評價和考核，各分、子公司各自為政，上一級公司很難整體協(xié)調資源，掌握各下屬企業(yè)的真實情況。
（三）有利于提高數據的準確性
由于財務共享服務具有標準化、流程化的特點，各項指標具有規(guī)范統(tǒng)一的處理標準，因而各項數據必然規(guī)范統(tǒng)一，基礎數據的錄入、整合與分析更容易實現(xiàn)，也更加準確，大幅度降低了出錯率，減少了人為因素的干擾，使數據更加科學，從而有效避免了決策的盲目性和隨意性。
（四）有利于提高財務人員素質
與傳統(tǒng)方式相比，共享服務大數據分析的優(yōu)勢是顯而易見的。從直觀上來看，共享服務將財務核算人員集中在一起，實際上，建立共享服務的主要目的是通過現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)對財務人員管理的優(yōu)化升級，提高工作效率，釋放人員活力，讓財務管理參與到公司經營的各個環(huán)節(jié)，使領導層將更多的時間和精力投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策支持中，使財務人員的能力和素質有質的飛躍和提升。
（五）有利于提高企業(yè)的管控能力
煙草商業(yè)企業(yè)的分布面廣量大，各級公司財務組織相對獨立，在傳統(tǒng)模式下，上級公司監(jiān)管下級公司的主要手段，就是由各下級公司層層上報財務報表。上級公司實際上很難準確掌握下級公司真實的財務狀況和經營成果。而在財務共享服務模式下，統(tǒng)一了科目、核算方法、建立了統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過網絡實時生成各分、子公司的財務信息，并傳輸到上級公司，加強了財務控制的實時性和實效性，信息的透明度大大提高，也使財務人員和業(yè)務人員串通舞弊的風險降到了最低。
二、煙草商業(yè)企業(yè)財務共享服務中心建設探討
管理出效益，管理出生產力。煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展財務共享服務中心可行的基礎上對共享服務中心的建設進行探討。根據煙草商業(yè)企業(yè)的特點，筆者將在共享服務中心建設過程中的整體規(guī)劃、人員轉型和安置、業(yè)務流程設計以及信息系統(tǒng)支撐四個方面進行分析。
（一）建立財務共享服務模式，整體規(guī)劃，分步實施
財務共享服務中心的建設是一個循序漸進的過程，應按照從小到大，先易后難的順序進行，步驟上要整體規(guī)劃，分步實施，按照“先標準，后集中”的模式穩(wěn)步推進，使共享服務中心業(yè)務基本覆蓋分、子公司會計核算單位，為順利做好組織變革打下核算基礎。
（二）財務集中核算后財務人員的轉型和安置
雖然通過財務管理體系的變革，會起到人員精簡的作用，但煙草商業(yè)企業(yè)作為中央企業(yè)，必須承擔對員工妥善安置的社會責任。因此，公司對財務人員安排要采取循序漸進的辦法，通過人員正常退休、離職、轉崗等形式，逐步壓縮財務人員數量，引導他們合理分流，激活每個人的潛力，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。
（三）業(yè)務流程的重新設計
建立財務共享服務中心，是由原來的分散式管理模式，逐步過渡為集中管理模式。從本質上來看，財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，通過理順上級公司和下級公司的業(yè)務關系，定位上下級之間的不同功能和作用，將原來分散管理的財務人員從成員單位分離出來，有機地運行到財務共享服務這一總的體系中，有利于各種資源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于財務管理水平的標準化、系統(tǒng)化、合理化。費用報銷、資產核算、總賬處理存貨核算、薪酬結算、采購核算、資金結算及稅務處理等各項業(yè)務，無不依賴于財務共享服務中心所設計的業(yè)務流程，所有業(yè)務操作均要做到流程化、標準化，將操作過程進行有機整合，既能滿足各級單位的業(yè)務需要，又能盡量統(tǒng)一、高效、有序，并要求根據建設情況不斷完善和優(yōu)化，這就是財務共享服務提升效率的最主要因素，也是打破財務人員一人一崗的局限，真正做到財務人員在每個崗位流程中能即插即用，盤活財務人力資源。
（四）信息化系統(tǒng)的同步建設、完善、協(xié)同
財務共享服務必須要有一個強有力的信息化支撐體系，該體系包括財務會計核算、業(yè)務審批、影像檔案管理、資金結算、財務報表等功能模塊，目前，煙草商業(yè)企業(yè)除了影像檔案管理模塊尚未開發(fā)利用，其它模塊在運用上已比較成熟。這些系統(tǒng)的設計以及與業(yè)務系統(tǒng)的集成也將關系著財務共享中心的各業(yè)務流程能否得到有效支撐。
三、煙草商業(yè)企業(yè)建立財務共享服務中心應該考慮的其他問題
在財務共享服務中心的建立過程中，還有一些問題需要引起決策者的重視，提前加以研究解決。
（一）優(yōu)化流程的管理
隨著財務共享服務建設的推進，流程和制度的不斷優(yōu)化就顯得尤為重要，需要持續(xù)性改進日常運營過程，注重流程簡潔、高效，業(yè)務處理規(guī)范、標準，數據傳遞準確、迅速。
（二）合理調配財務人員結構
第7篇：財務共享服務中心定位范文
一、基于案例的企業(yè)財務共享中心的職能分析
財務共享服務中心建設活動在各個行業(yè)中均有多個經典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業(yè)的領軍企業(yè)均基于市場需求建立了財務共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個大型企業(yè)建立財務共享服務中心并投入使用的真實案例，這兩家企業(yè)都屬于技術水平較高、運營管理能力較強的制造業(yè)企業(yè)，具備較高研究價值。
（一）寶鋼集團
寶鋼集團是在2009年開始增設財務共享服務中心，最初是在寶鋼股份公司實施嘗試性運營，在該管理模式使用一年后將其轉移到集團總部，負責為寶鋼集團下屬的分公司提供相應的財務服務，例如會計數據核算、評估企業(yè)資產等，可以提高財務管理的質量，優(yōu)化服務工作模式。遵循著精細化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團對財務管理工作進行了改進，為不同的部門制定了相應的工作內容，形成了專業(yè)化分工的工作體系：總部財務部門負責制定整體性戰(zhàn)略規(guī)劃；基層財務人員負責處理內部管理層面的數據；財務共享服務中心在管理體系中的職能定位是規(guī)范不同業(yè)務領域內的財務管理行為，加強質量控制，施加間接性的內控約束。財務共享服務中心建設的主要目標在于強化對集團實施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業(yè)的財務管理理念，形成標準化的管理體系，滿足集團獲取更大經濟收益、提高市場占有比例的需求，改善集團子公司在財務管理方面存在的各種問題。當前，寶鋼集團財務共享服務中心的工作隊伍不斷壯大，共包括235人，所負責的主要工作內容為會計核算，核算的對象包括寶鋼集團7成左右收入，包括了集團的多個領域與各個生產環(huán)節(jié)，財務共享服務中心不僅能夠發(fā)揮協(xié)調上海本地的68家企業(yè)財務關系的作用，也可為外地企業(yè)的會計核算工作提供有效服務。財務共享服務中心屬于財務部門的主要構成成分之一，在該中心下設立了8個不同小組，分別負責不同的工作內容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費用小組、稅務單證小組、專項服務小組、總賬與報表小組、系統(tǒng)支持小組、運營小組。財務共享服務中心在設立之初即建立了合理的會計核算工作流程，工作流程效率高且標準，為后續(xù)管理活動的開展提供了良好基礎，能夠對實物文檔流以及信息流進行主動分離處理。服務中心的工作人員可以根據會計檔案在掃描完畢后產生的影像信息完成對會計數據的處理工作。在稅務單證小組中可以對文件實施統(tǒng)一掃描，集團其他分公司所上傳的會計單據會被送達到小組內的掃描中心，在完成掃描后會形成會計檔案，再將原始數據送達到不同的單位部門進行存檔。寶鋼公司財務共享服務中心需要在同一時間對接60多個不同的業(yè)務系統(tǒng)，需要系統(tǒng)具備可調節(jié)性。2008年公司開始建設一體化信息管理系統(tǒng)，為后續(xù)相關工作的開展提供了技術保障。
（二）海爾集團
2006年，海爾財務管理部門針對原有的組織架構體系實施了調整，從系統(tǒng)性的角度出發(fā)對財務管理模式實施優(yōu)化，利用多方合力形成了專業(yè)的管理體系。海爾集團對原有的財務單元進行了劃分，按照核算、成本以及經營三項管理內容分別增設三個中心。2007年在海爾公司均開始對財務管理的工作流程實施改造，財務共享則是管理模式得到轉變和完善的基礎，可以先針對業(yè)務單元中的核算中心進行集中，先對青島地區(qū)所包括的業(yè)務單元實施整合和集中，之后擴大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費了3年到4年時間。海爾集團內部負責財務工作的人員主要需要完成三種任務：第一，戰(zhàn)略財務管理。主要針對集團財務方向、管理路徑以及管理政策進行及時調整，對集團內部可以使用的資源進行配置優(yōu)化，預測并采取合理措施控制經營風險；其次，會計服務。在財務共享服務中心的工作人員可以合理利用互聯(lián)網平臺對資源進行整合，利用云端實施財務管理，可以提高會計服務的效率以及標準化水平；第三，處理分散型業(yè)務財務。在集團內部形成集中化管理模式后，財務管理開始和業(yè)務活動進行緊密融合，作為管理人員可以結合自身專業(yè)技能為業(yè)務活動提供財務數據。當前，集團財務管理部門中7成以上的人員針對財務信息進行核算，1成人員負責稅務領域、現(xiàn)金領域以及風險管控領域等工作內容，其余人員負責對資金、績效實施管理。海爾財務共享服務中心被劃分為多個不同的管理小組，小組數量為9個：資金管理小組、費用稽核小組、稅務申報小組、收付服務小組、稅票服務小組、總賬及報表小組、往來清賬小組、資產核算小組、會計政策小組。其中成本核算工作是不同業(yè)務部門的財務工作人員所負責。隨著時展速度不斷加快，海爾集團開始吸收了全新的財務管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財務管理體系，財務共享服務中心則將流程意識融入到了日常管理活動中，結合目前財務管理工作流程中所形成的財務數據，對管理流程實施有效管理，提高了集團財務管理質量和力度，使財務信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團在對共享服務模式進行建設和完善時，會對其進行持續(xù)性改進，及時發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問題，不斷提高服務質量。除去設置流程處理環(huán)節(jié)外，在服務中心內還有專門負責質量檢測的部門，負責評估運營質量，根據運營問題對其實施流程優(yōu)化，組員數量為3—4名。這一團隊需要對不同流程小組的工作人員進行動員，使其能夠積極參與到流程創(chuàng)新過程中。通過海爾的經驗可以發(fā)現(xiàn)，為了提升財務管理效率，必須建設跨部門的綜合信息系統(tǒng)。綜上可見，現(xiàn)實案例中財務共享服務中心的主要職能：1.搭建財務信息共享平臺；2.優(yōu)化財務核算流程與財務信息系統(tǒng)；3.掃描原始憑證生成電子會計檔案；4.制定財務策略，控制財務風險；5.將資金管理、稅務管理、收付管理、總賬報表管理、往來款項管理、資產核算管理、費用稽核管理集中化、標準化。主要特點：1.會計科目、會計流程標準化管理，實物文檔流與信息流相分離；2.信息系統(tǒng)一體化程度高；3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務范疇；4.財務流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一項不斷更新的工作。
二、電力企業(yè)建立財務共享服務中心需考慮的要點
寶鋼、海爾的財務共享服務中心建設案例能夠為電力企業(yè)同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業(yè)也應該充分結合自身實際情況，在建立財務共享中心時著重考慮以下問題。
（一）月末未完工產品成本分配問題
電熱產品成本的計算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產過程中所發(fā)生的費用，都直接計入產品成本。由于電力、熱力產品不能儲存，電力企業(yè)與大部分制造業(yè)企業(yè)的核算標準存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產品的成本管理是否應當納入共享服務的問題，必須選擇試點單位進行測試。
（二）燃料核算是會計核算重點
對于火力發(fā)電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達到30%至80%左右，具體情況受裝機容量及煤炭價格影響。只有做好燃料核算工作，才能進行下一步的成本控制、成本預算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財務部整個核算流程離不開燃料管理部、發(fā)電部提供的采購、消耗的相關憑證，此類會計信息能否歸集到同一個系統(tǒng)將影響財務共享服務中心的運轉。
（三）必須組建專業(yè)團隊負責資產核算工作
由于發(fā)電供熱生產流程復雜，生產設備數量、種類繁多，對于此類資產的日常管理，如使用性能評估、設備檢測等基本工作需要將其落實到具體的責任人，才能實現(xiàn)高質量的實時監(jiān)管；部分裝機容量大的企業(yè)存貨數量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經由專職人員負責管理，而現(xiàn)有的煤炭存貨管理體系包含多道復雜的審批流程與核算程序，從入廠驗收，日常化驗，月末盤點都需要各類專業(yè)人員把關。目前，各電力企業(yè)的資產管理都已實現(xiàn)信息化管理，為提升財務共享服務中心的管理能力，各類資產信息的采集工作需要由專業(yè)人員組成的團隊負責完成。
三、構建電力企業(yè)財務共享中心的措施研究
（一）做好資金管控，重構資金結算流程
我國電力企業(yè)必須基于財務共享服務中心將較為分散的財務信息予以匯集，將“管理節(jié)點分散、財務信息集中”管理理念融入工作實踐中，要求各個分子公司提交會計憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負責審核、檢查資金結算信息與相關數據的正確性，基于電力企業(yè)的具體經營環(huán)境重構具體的資金結算流程與審批機制，提升資金結算審核工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性，對原始的財務信息管理系統(tǒng)進行全面的升級改造，提升財務管理機制的信息化水平，基于不同業(yè)務模塊的屬性與工作內容，設計具備較強針對性的管控措施，借助在線云端財務軟件構建輔助管理系統(tǒng)，讓管理系統(tǒng)在會計檔案中自動獲取數據并進行分類處理，設置不同等級工作人員的數據修改編輯權限，嚴格控制系統(tǒng)風險，對預算計劃中資金的使用方式施加持續(xù)性的監(jiān)控，根據預算計劃與現(xiàn)有的資金結算方式建立匯聚多樣性數據的資金計劃模板，將資金計劃的編制工作細化到具體的合同與訂單，核查各項基礎性業(yè)務支出中燃料費、差旅費、設備維修費等費用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規(guī)定的具體數額。財會人員要基于現(xiàn)有管理制度對企業(yè)經營管理過程中的資金業(yè)務展開定期分析，制作內容齊全、主題突出的資金使用報告，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領導層匯報各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細化資金運營指標，讓財務共享中心作為一個獨立的制度主體，對電力企業(yè)下屬的電廠與分子公司的財務狀況進行定期核查，幫助其處理各項基本財務管理業(yè)務，如資金收付、資產價值評估、會計檔案校對等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財務管理政策，使之把握財務政策的實質與本質屬性。財務共享中心可發(fā)揮資金監(jiān)管作用，保障電力企業(yè)集團資金的安全，讓預算計劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財務共享服務中心可針對電力企業(yè)的各項基本數據與財務信息進行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數據庫之中，將其與往期財務信息和數據進行比對，為電力企業(yè)領導制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃提供數據支持。
（二）建立專業(yè)化團隊，明確劃分崗位權責
電力企業(yè)必須建立高度專業(yè)化的財務管理團隊，根據不同領域具體業(yè)務的處理難度，結合員工自身的工作能力、工作質量、業(yè)務處理效率等基本條件，為不同崗位上的財務管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對職工所負責的具體工作與所在崗位進行輪換，把握工作量的分布情況，對職工所承擔的責任與工作量進行加權統(tǒng)計，適當減輕財務共享中心工作人員的負擔，避免發(fā)生財務數據處理錯誤、會計憑證質量下降等特殊問題。電力企業(yè)管理者應當構建較為完善的職業(yè)培訓機制，為財務共享中心的工作人員提供更多職業(yè)發(fā)展通道，基于實際情況制定人力資源開發(fā)計劃，為不同崗位上的財務管理人員設計職業(yè)發(fā)展目標，讓參與共享中心具體工作的財務人員獲得系統(tǒng)性的業(yè)務技能培訓，提升員工的基礎工作能力，提升其專業(yè)素養(yǎng)水平，使之能獨立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業(yè)管理者應當構建完善的績效考核機制，根據財務共享中心管理人員的工作時長、業(yè)務處理質量、日常表現(xiàn)等因素，評估其工作績效，督促員工不斷提升個人工作能力。例如處理財務業(yè)務模塊工作的管理人員必須具備較強的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業(yè)的協(xié)調工作，財務共享中心管理者應當調派具備相應能力的工作人員承擔此類工作，裁撤無法創(chuàng)造經濟效益的崗位，突出現(xiàn)代財務管理機制的集約化特征。
（三）調整財務管理制度，采用全新架構方式
在建立財務共享中心后，電力企業(yè)管理者應當重組企業(yè)財務管理流程，讓財務共享中心負責處理不同地區(qū)內分子公司所從事的相同財務管理業(yè)務，制定統(tǒng)一的財務業(yè)務處理標準與具體工作流程，促進組織架構的變革。為了提升信息利用效率，必須在財務共享中心建立大型財務數據庫，為電力企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供詳細、準確的財務管理信息，建立常態(tài)化跨部門互動機制，搭建全流程信息共享體系，允許財務共享中心定期制作并面向全公司發(fā)放財務工作簡報，在簡報中詳細介紹階段性財務工作取得的成果、電力企業(yè)外部經營環(huán)境的變化等重要信息，讓共享機制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實時動態(tài)。為進一步推進財務管理制度的革新，電力企業(yè)管理者必須逐步將財務共享服務中心融入業(yè)務系統(tǒng)之中，財務共享中心可依托物資管理系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、內部控制機制等組織管理機構，搜集與物資采購、存儲、運輸、技術設備損耗等與財務工作有關的各類信息，部門管理者應當主動與財務共享中心建立合作關系，將商業(yè)合作項目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網絡第一時間傳送到財務共享服務中心的服務器中，實現(xiàn)資金憑證與核心業(yè)務單據的自動化生成，提升信息流動速度。
四、結語
第8篇：財務共享服務中心定位范文
務集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務集約化的概念,首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一,實施財務集約化管理不能片面強調集中,集中是手段,加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的,手段必須為目的服務。其二,集中不是全面集中,而是重點集中,是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中,通過集中顯著提升效率和效益。其三,實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段,通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。
(二)財務集約化的演進
實施財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程,有一個持續(xù)推進深化的過程,不可能一蹴而就。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益,具體表現(xiàn)在如下幾個方面:
1.財務核算集中化
財務核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務于不同業(yè)務單位的財務人員,通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。財務集中管理在中國企業(yè)里的應用呈上升趨勢,許多大型企業(yè)都已經在集團層面大力推動財務核算集中管理。
有效的財務核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析,使財務監(jiān)管與業(yè)務實施同步。由于各具體業(yè)務單位無法直接干預財務人員,使信息處理過程更加透明。此外,財務集中核算將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下,集團對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,基于對工作質量的檢查、核算尺度能夠保持一致,核算結果更加可靠,實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化。
2.財務數據業(yè)務化
信息技術的高速發(fā)展使得財務人員和業(yè)務人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化。傳統(tǒng)模式下,財務人員獲取業(yè)務信息必須向業(yè)務單位提出申請,業(yè)務單位從自身的角度出發(fā)提交數據后,財務人員將這些數據轉化為財務信息后并予以記錄。在采用信息系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的手工記賬模式后,財務人員和業(yè)務人員之間的交互方式出現(xiàn)了改變的可能。在這種情況下,會計人員所做的工作越來越多地不是會計,而那些不是會計的業(yè)務人員卻越來越多地涉及到會計工作。
二、財務共享服務的體系
(一)財務共享服務的概念
張瑞君等(2010)將集團財務共享服務概括為:財務共享服務是指將分散式的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來,集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理,這個新的財務組織-財務共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式,通過網絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務,并為企業(yè)創(chuàng)造價值。
(二)財務共享服務的實施
企業(yè)財務共享服務的實施,在企業(yè)內部是一個浩大的工程,需要從根本上改變企業(yè)的管理決策思想。企業(yè)財務共享服務的成功實施,至少包括以下幾個要素:
1.財務管理制度的標準化。將整個集團財務管理制度的標準化是財務共享服務模式構建的基礎,也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手:首先,企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務規(guī)范,評審通過后作為實施財務共享服務的基礎;其次,加強各分(子)公司的培訓學習,使相關財務組織的員工全面掌握新的標準,為正式施行打下基礎;最后,對各分(子)公司落實執(zhí)行財務標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。
2、服務端和客戶端分離。這里的服務端指的是企業(yè)建立的共享服務中心,客戶端指的是企業(yè)集團成員單位,兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務及分(子)公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系。
3.再造財務流程。財務共享服務的基礎理念就是流程再造,財務流程的再造需要做到:財務數據業(yè)務化;數據全程共享;財務流程標準化;財務流程模塊化;集成財務信息系統(tǒng):將基礎業(yè)務與財務分析分離。
4.構建統(tǒng)一的財務平臺
財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務平臺,將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數據庫中,包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定,成員單位不得隨意修改,從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。
三、結論及展望
財務共享服務是一種典型的集中式組織模式,它是更高層次的財務集約化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控,降低財務信息生產成本,提高財務信息生產效率和質量。
在全球范圍內,財務共享服務得到了充分的應用,而且正逐步從發(fā)達國家普及到發(fā)展中國家。在中國企業(yè)中,財務業(yè)務已基本完成了會計電算化,并進入財務管理信息化,為財務共享服務實施提供了信息技術支持。已有的實踐案例說明,財務共享服務能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展,是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。
參考文獻:
[1] 《上海國資》大型企業(yè)集團如何建構財務共享服務中心 2010/9
第9篇：財務共享服務中心定位范文
【關鍵詞】 財務管理； 財務共享； 業(yè)務財務； 戰(zhàn)略財務； 財務云
一、引言
財務和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機構、分支機構的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。
但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網絡報銷系統(tǒng)提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據投遞到單位最近財務票據箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務云。這就是中興通訊通過信息科技實現(xiàn)的財務管理模式。
二、中興通訊創(chuàng)造價值的財務管理模式
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構，為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術與產品解決方案。
中興通訊在全球的快速發(fā)展對財務管理提出了更高的要求。中興通訊的財務管理模式從1999年開始，經歷了會計核算電算化、財務管理網絡化、財務共享和財務云的三級跳，向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務與業(yè)務財務支持”的方向協(xié)同發(fā)展，并形成了財務管理專業(yè)化、財務核算共享化、財務業(yè)務一體化的格局。戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和財務云三方協(xié)同作戰(zhàn)，在支持企業(yè)發(fā)展的同時不斷創(chuàng)造價值（如圖1所示）。
（一）財務云：做財務的GOOGLE
財務云的前身，是中興通訊財務共享服務中心。2003年，隨著公司規(guī)模的快速擴張，公司開始對財務流程進行優(yōu)化改造，將各分支機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業(yè)務予以標準化、流程化，并集中至財務共享服務中心進行處理，成為國內第一家成立財務共享服務中心的企業(yè)。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業(yè)務、財務SSC、會議、呼叫等基礎業(yè)務進行整合和共享，正式成立“云服務中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務、呼叫、人事和會議云服務。
中興通訊財務云擁有員工150余人，業(yè)務范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業(yè)務、集團會計檔案中心、管理數據中心、集團商旅管理、咨詢與培訓六大業(yè)務領域（如圖2所示）。
財務云致力于成為“財務的GOOGLE”，它通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務相關服務（Anything）。如圖3。
財務云通過集中提供財務基礎服務的方式，使以前大量陷入財務基礎工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業(yè)務支持和戰(zhàn)略決策支持中，實現(xiàn)了財務管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務云之前，需要在全球配備財務人員完成費用報銷業(yè)務，現(xiàn)在，財務云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規(guī)模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。
財務云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務人員從基礎核算中解放出來，將更多的精力投入到經營決策支持等更有價值的工作中去。財務云通過標準化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務信息的建設，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務云的有力支撐下，中興通訊財務完成了創(chuàng)新性的變革和轉型：在財務總人力沒有增加的情況下，更多的財務經理關注更加高端的問題：一是與決策有關的戰(zhàn)略財務；二是業(yè)務財務，讓財務管理滲透到研發(fā)、生產、銷售等每一個經營環(huán)節(jié)。
（二）業(yè)務財務：財務為業(yè)務服務
高速成長的企業(yè)，所需要獲得的財務支持與日俱增，而傳統(tǒng)財務仍然固守著“計算器”的職責，將主要精力投入在財務核算、財務報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業(yè)務過程都已完成，財務能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業(yè)的經營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環(huán)節(jié)，都需要財務發(fā)揮作用，基于此，中興通訊在財務云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務團隊，即“業(yè)務財務”。
中興通訊的業(yè)務財務團隊在中國財務界是非常獨特的。他們不做會計數據，而是把數據轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”。一方面，他們全面切入到公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，全面滲透到市場、研發(fā)、采購、生產、售后的經營活動中，提供財務管理支持。業(yè)務財務與業(yè)務單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰(zhàn)略在經營單位推進落實。另一方面，也會將經營單位的信息及時提供到戰(zhàn)略財務和公司。如果僅僅有共享服務，整個財務就會淪落成會計核算部門或者一個數據中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，缺乏業(yè)務財務的支持，戰(zhàn)略部門也會逐漸演變成不了解公司經營實際狀況、坐在總部發(fā)號施令的“職能部門”。
通過業(yè)務財務的設置，中興通訊的財務將觸角深入到公司經營的方方面面（如圖4）。
從2002年開始，中興通訊逐步在經營的各環(huán)節(jié)配備財務經理，建立業(yè)務財務隊伍和網狀的財務結構。每一個產品都會配備相應的財務經理，公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個層級也都會有相應的財務經理。通過財務經理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業(yè)務過程串聯(lián)起來。目前，中興通訊已有400多位財務經理分布在全球各個機構之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學位，有一定工作經驗以及相關管理經驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務管理認證體系。此后，他們還經常參與一些政策的制定以及定期的培訓，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領導、協(xié)調的能力。
（三）戰(zhàn)略財務：全方位創(chuàng)造企業(yè)價值
中興通訊以“構建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財務保障體系”為財務管理愿景，重點發(fā)展戰(zhàn)略財務，構建核心的財務管理能力。戰(zhàn)略財務相當于企業(yè)的大腦，它將業(yè)務財務和財務云提供的信息轉化為有價值的決策支持，為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有力的支持。
中興通訊戰(zhàn)略財務的總體職能涵蓋目標管理、過程控制和結果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。
其中，各職能模塊的工作職能為：
■預算管理：建立全面預算管理機制，牽頭公司預算編制，規(guī)范預算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預算管理精細化。
■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責公司成本戰(zhàn)略的落實，構建全員成本文化氛圍。
■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現(xiàn)金流管理。
■收款管理：協(xié)助公司完成收款任務、公司收款團隊的建設、收款管理PDCA循環(huán)，包括收款目標制定下達、過程監(jiān)控、預警、收款業(yè)績分析與評價。
■商務管理：為公司投標的商務報價提供決策支持、盈利評估、風險管理。
■稅務籌劃：對經營、投資等活動的稅務籌劃和規(guī)劃。
■績效考核：公司績效考核政策制定、業(yè)績推動、經營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善，確保各經營單位績效與公司績效目標一致，協(xié)同達成公司經營目標。
■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。
戰(zhàn)略財務采取“集權-網狀輻射”的組織架構，集權中心擁有資源配置與協(xié)調權、政策制定權、業(yè)績考核權，通過與業(yè)務財務及財務云的互動產生網狀輻射，使戰(zhàn)略財務意識滲透到基層業(yè)務單元，三方協(xié)同作戰(zhàn)，共同支持公司業(yè)務發(fā)展。
三、理念轉型：塑造多元化財務人員
中興通訊戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享服務三方協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造企業(yè)價值的財務管理模式，全方位覆蓋了企業(yè)的價值鏈，為企業(yè)的經營管理提供更加全面、深入的財務服務，由此，也對財務人員的能力和素質提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。
中興通訊對財務人員未來能力的定位，在強調傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學習能力之外，更關注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等，對財務人員的素質要求多元化。中興通訊根據戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務人員的職責定位不同，建立了不同財務人員的素質模型：戰(zhàn)略財務重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領域的研究、決策能力；而業(yè)務財務需要全面掌握公司整個生產的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業(yè)全面經營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練，有助于鍛煉財務人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務人員的職業(yè)發(fā)展道路?！緟⒖嘉墨I】
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