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摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中,目前國際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,就是財(cái)務(wù)文件管理外包服務(wù),即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來完成,通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面,都會(huì)帶來明顯的收效。
統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,采用這一服務(wù)后,諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步,每張單據(jù)的處理時(shí)間也從5天減少到2天。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)
較傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾方面:
(一)運(yùn)作成本降低,工作效率提高
通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理,消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè),每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時(shí)長降低,有效地提高了工作效率,間接地降低了成本。
(二)提升管理水平,實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理
通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),廢除繁冗的步驟和流程。同時(shí),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo),并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實(shí)時(shí)地對(duì)各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合,出具相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表;同時(shí)又可以在更高的角度實(shí)現(xiàn)相互間對(duì)標(biāo)管理,更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺(tái)。
(三)提升核心競爭力,降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)
由于子公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理,可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來,將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上,從而更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí),共享中心提供的專業(yè)化財(cái)稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運(yùn)營過程中的政策風(fēng)險(xiǎn)。
(四)提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力
在分散式財(cái)務(wù)管理模式下,各子公司財(cái)務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重,集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財(cái)務(wù)共享后,所有子公司的業(yè)務(wù)處理對(duì)集團(tuán)徹底透明,任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱。同時(shí),共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度,推動(dòng)了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的落實(shí)。
化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)
(一)組織和流程變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)
1.組織機(jī)構(gòu)再造的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進(jìn)行重新分配和劃分。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控,這必然會(huì)在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實(shí)施財(cái)務(wù)共享首先要面對(duì)的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。
2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后,本地的財(cái)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財(cái)務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。
3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和改造,在區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個(gè)過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中,既保證正常業(yè)務(wù)不中斷,又保證新流程順利實(shí)施,不形成業(yè)務(wù)真空,也是財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中面臨的又一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)如何化解風(fēng)險(xiǎn)
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義,一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域試起,試點(diǎn)成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn),另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的,起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn):暫時(shí)由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力),至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?,之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運(yùn)作。所以,最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮,讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織,可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報(bào)告關(guān)系、激勵(lì)措施和流程。另外實(shí)施初期母公司必須目光長遠(yuǎn),必要時(shí)可以犧牲眼前利益,多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠,以減輕其抵觸心理,直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層,首先要明確通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計(jì)方案、為保證實(shí)施承諾如何投入資源,并且把這些準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)下去。由于會(huì)涉及跨組織、跨區(qū)域管理,所以需要得到企業(yè)最高層的支持,尤其是熟悉企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的CFO,用容易理解的財(cái)務(wù)語言來闡明推動(dòng)這場變革的意義與過程,及時(shí)監(jiān)控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)狀況。
3.展現(xiàn)前景,反復(fù)溝通,決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對(duì)前者,可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益,同時(shí)注重引導(dǎo)部分高管改變“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn),轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財(cái)專家”??紤]后者,必須讓整個(gè)整合過程透明化,及時(shí)公布計(jì)劃、規(guī)則,提供成本開支信息和財(cái)產(chǎn)清算資料等,在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施過程
(一)調(diào)研、分析與決策
企業(yè)的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同,因此需要對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行分析,其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù),并將促成共享服務(wù)模式的形成。
1.業(yè)務(wù)調(diào)研,即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細(xì)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程,需要著重收集如下資料和信息:財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé);財(cái)務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程;各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報(bào)表信息以及涉及的審批流;當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進(jìn)的地方。
2.模式分析,一般來說包括以下幾方面:分析建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的類型,分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境,分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求,保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持,流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化需求,風(fēng)險(xiǎn)控制的需求,人力資源的重新配置與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求。
3.決策,即制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,包括明確詳細(xì)的實(shí)施范圍和解決方案設(shè)計(jì),其中解決方案設(shè)計(jì)主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計(jì)和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個(gè)步驟。
(二)項(xiàng)目的人員準(zhǔn)備
1.設(shè)立項(xiàng)目籌備小組。企業(yè)把建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后,在考慮如何實(shí)施的具體過程前,需要指派一名責(zé)任人,組織籌備小組,開展前期工作。由于項(xiàng)目涉及的人員、部門較多,負(fù)責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級(jí)別的管理人員,以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。
2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施一般分為三級(jí)組織:領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任人,最好能由精通財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財(cái)務(wù)運(yùn)作并具有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任?;I備小組成員隨項(xiàng)目進(jìn)展融入到項(xiàng)目中成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員,項(xiàng)目的具體實(shí)施由實(shí)施小組成員負(fù)責(zé),而應(yīng)用小組主要由財(cái)務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。
(三)項(xiàng)目前期的培訓(xùn)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實(shí)施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員,并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理,掌握其實(shí)際運(yùn)用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是,在項(xiàng)目實(shí)施的過程,各崗位會(huì)摒棄現(xiàn)有的操作方法,而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和審批,貫徹在項(xiàng)目實(shí)施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。
(四)系統(tǒng)運(yùn)行
1.模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一個(gè)新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤后,才可進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下,人員集中辦公和財(cái)務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點(diǎn)??偨Y(jié)初步共享的試點(diǎn)過程,可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗(yàn)和資料。
(一)評(píng)估階段
(1)公司員工與公司文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行新整合,必然會(huì)對(duì)員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評(píng)估階段的報(bào)告中著重強(qiáng)調(diào)該問題,并提出具有針對(duì)性的解決方案。(2)業(yè)務(wù)流程?;I建小組首先對(duì)適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估,其次對(duì)子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程進(jìn)行評(píng)估和分析,對(duì)實(shí)行財(cái)務(wù)共享后的具體運(yùn)作大致設(shè)計(jì)框架。另外,籌建小組對(duì)其它方面進(jìn)行評(píng)估和量化分析,如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識(shí)及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。(3)系統(tǒng)與技術(shù)方面?;I建小組依據(jù)具體操作框架模式對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估,以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求,對(duì)于需要開發(fā)部分,公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等,對(duì)于如何保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利實(shí)行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。(4)投資的回收期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于資金的需求量很大,具體開支包括:建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費(fèi)用?;I建小組對(duì)上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評(píng)估,同時(shí)對(duì)投資成本與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較,評(píng)估該項(xiàng)目的必要性及可行性,為總部提供參考。(5)稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個(gè)國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異,籌備小組對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析,對(duì)涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào),并針對(duì)這些問題提出規(guī)避和解決方案,以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對(duì)項(xiàng)目的影響最小化。
(二)設(shè)計(jì)階段
(1)設(shè)計(jì)流程?;I建小組在流程設(shè)計(jì)完成后,時(shí)常開會(huì)商討這些流程的改善情況,以確保流程可以順利的運(yùn)作并且符合業(yè)務(wù)的需求,同時(shí)最大限度地提高效率和滿足客戶需求。(2)員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點(diǎn)是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化?;I建小組充分研究現(xiàn)實(shí)中存在的難題,針對(duì)性地制定了溝通方案,經(jīng)常與員工交流,宣傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對(duì)于相關(guān)人員,盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置,確實(shí)需辭退的,制定相關(guān)的賠償方案。(3)稅務(wù)與法規(guī)?;I建小組對(duì)于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究,并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計(jì)了符合不同地區(qū)實(shí)際情況的流程。以我國為例,稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定,對(duì)于增值稅專用發(fā)票必須保留原件,籌建小組針對(duì)性地設(shè)計(jì)了以下流程:增值稅專用發(fā)票不變,由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司,再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。(4)技術(shù)與系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持,其不斷地對(duì)流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此,在評(píng)估階段及實(shí)行階段,IT部門在系統(tǒng)方面針對(duì)流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議,在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財(cái)務(wù)管理方式。(5)辦公場所。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對(duì)此問題,籌建小組對(duì)于待選地點(diǎn)相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析,主要涉及該地點(diǎn)的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面,最終將地點(diǎn)設(shè)在印度欽奈和中國深圳。(6)服務(wù)協(xié)議。首先,籌建小組對(duì)內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次,根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ),籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議,并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容,這就使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運(yùn)作中有了合同范本。(7)定價(jià)模型。對(duì)于定價(jià)模型的制定,籌建小組堅(jiān)持簡單、便于計(jì)算談判及收費(fèi)的原則,最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上增加一點(diǎn)的利潤,并以各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偂?/p>
(三)實(shí)施階段
(1)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。A公司針對(duì)蘇州工廠的實(shí)際情況,因地制宜的組建了項(xiàng)目小組來負(fù)責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時(shí)向蘇州工廠的財(cái)務(wù)人員請(qǐng)教學(xué)習(xí),并對(duì)應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個(gè)功能相似的項(xiàng)目小組,來完成前期的各種交接。(2)流程整合。項(xiàng)目小組以在設(shè)計(jì)階段制定的流程為基礎(chǔ),并根據(jù)具體需求對(duì)實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的流程進(jìn)行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面,項(xiàng)目小組做出了深入研究,同時(shí)攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng),以滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。(3)關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)(KPI)。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實(shí)施以后,針對(duì)實(shí)行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量,可以從定性及定量兩個(gè)方面來考核,從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行方面和每個(gè)崗位,針對(duì)各個(gè)關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)(KPI)來考核。
二、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值分析
(一)間接降低了成本
在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行之前,A跨國公司在各個(gè)子公司及分支機(jī)構(gòu)中都設(shè)置有完備的財(cái)務(wù)崗位,人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào),加之人員素質(zhì)的參差不齊,給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行以后,經(jīng)過合理的資源調(diào)配,不僅完成了擴(kuò)大的業(yè)務(wù),而且中心及子公司的財(cái)務(wù)人員并沒有增加,這就間接的降低了人力資源的成本。
(二)形成了總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低
在共享服務(wù)中心成立之前,各子公司財(cái)務(wù)處于分散狀態(tài),A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個(gè)基層的財(cái)務(wù)狀況。因?yàn)楸O(jiān)管的缺失,很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。
(三)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合流,增強(qiáng)了核心競爭力
由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立,使得財(cái)務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心,這就給各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門開放崗位,進(jìn)行高層次財(cái)務(wù)人員的補(bǔ)充提供了機(jī)會(huì),以此來強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)行中的重要地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施,不僅推動(dòng)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的合流,而且增強(qiáng)了A公司的核心競爭力。
三、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對(duì)策
(一)A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題
(1)對(duì)于個(gè)別領(lǐng)域而言,在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行之后,工作效率降低了。究其原因,公司內(nèi)部溝通不暢,由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作,反饋和處理問題時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。(2)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動(dòng)性較大,員工更換頻繁以及工作的相互交割,嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對(duì)供應(yīng)商提供的發(fā)票及時(shí)核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象,加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進(jìn)行合作的難度。(3)由于各國家及地區(qū)的文化不同,使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時(shí),常常存在看法的偏差。因此造成不能及時(shí)有效地處理問題。(4)稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國,業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么,供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個(gè)業(yè)務(wù)單位,再由業(yè)務(wù)單位進(jìn)行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進(jìn)行處理,這個(gè)過程一不小心就會(huì)發(fā)生票據(jù)沒有及時(shí)入賬的現(xiàn)象,嚴(yán)重影響三方的溝通效率,不僅浪費(fèi)時(shí)間,而且沒有解決問題。
(二)A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完善建議
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進(jìn)性,但并不是所有企業(yè)都適用于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要滿足一定條件,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去判斷是否采用財(cái)務(wù)共享模式,如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式,做到對(duì)癥下藥,有的放矢。筆者看來,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)公司。原因主要是基于以下幾點(diǎn):
(1)大型企業(yè)集團(tuán)具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實(shí)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力,大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項(xiàng)工作當(dāng)中;
(2)大型企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式會(huì)有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散,業(yè)務(wù)分布較為廣泛,財(cái)務(wù)集中管理相對(duì)困難,財(cái)務(wù)人員眾多。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)職能整合成一個(gè)獨(dú)立的利潤中心,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn),對(duì)內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù),引入競爭機(jī)制,可以有效提高工作效率,大大解放人力物力,從而降低人力成本。
2.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的思路
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情,需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路,優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。
(1)確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的,初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試,再逐步擴(kuò)大共享范圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為整個(gè)集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時(shí),如果還有余力,還可以對(duì)外提供財(cái)務(wù)管理服務(wù),打造一個(gè)新的利潤增長點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實(shí)也相當(dāng)廣泛,包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等工作。
(2)確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項(xiàng)工作的實(shí)施。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包括對(duì)組織層級(jí)、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。
(3)確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū),租金成本較高,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù),可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作,所以在選址時(shí)可以選比較偏遠(yuǎn),辦公成本比較低的地方。
(4)梳理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財(cái)務(wù)集中模式最大的不同就是因?yàn)榍罢卟⒉皇菍F(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程簡單歸集和組合,而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì),主要包括對(duì)以下幾大系統(tǒng)流程的再造:應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。
(5)搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的客戶單元提供服務(wù),就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理,建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺(tái),所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺(tái)一般包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。
3.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的保障
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的順利實(shí)現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營需要企業(yè)投入大量的資源,需要建立一套完備的保障措施。
(1)人力資源管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期,自動(dòng)化程度是相對(duì)較低的,大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段,這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化,對(duì)人工處理的簡單勞動(dòng)進(jìn)行自動(dòng)化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善,人工處理的部分會(huì)逐漸降低,這時(shí)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),這就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng),需要財(cái)務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng),只有這樣,才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理,才能很好地滿足客戶的需求。
(2)知識(shí)管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造,在這個(gè)過程中需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理能力來做支撐。人員的流動(dòng)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是十分正常的,在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過程中,標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要,它能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會(huì)因個(gè)別工作人員的離開而受到影響。因此,我們必須要將制度規(guī)范化,加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程,而這項(xiàng)工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理體系做基礎(chǔ)。
(3)風(fēng)險(xiǎn)管理。改革與風(fēng)險(xiǎn)總是并存的,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期,企業(yè)必須要意識(shí)到這種新型財(cái)務(wù)管理方式所帶來的一系列改變,識(shí)別財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、人員流失風(fēng)險(xiǎn)等。
關(guān)鍵詞:技術(shù)變革 財(cái)務(wù)共享 升級(jí)轉(zhuǎn)型
中圖分類號(hào):F233 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1004-4914(2016)03-012-03
一、引言
自上世紀(jì)80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團(tuán)提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)以來,世界財(cái)富前100強(qiáng)企業(yè)中,已有超過80%建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在我國,隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展,在理論和實(shí)踐雙重因素的推動(dòng)下,越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實(shí)施財(cái)務(wù)共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高,還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會(huì)計(jì)時(shí)代”的到來,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要,因此,如何抓住機(jī)遇,合理謀劃,力求將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財(cái)務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點(diǎn),以便提升服務(wù)能力,吸引新客戶、維護(hù)好老客戶,更好地創(chuàng)造價(jià)值,成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展
1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理。
(1)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能,需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素,總體上可以分為三個(gè)層面的內(nèi)容:第一個(gè)層面是一般性事務(wù)處理功能,包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標(biāo)準(zhǔn)流程、數(shù)據(jù)維護(hù)、資金收付管理;第二個(gè)層面的內(nèi)容是決策支持,包括財(cái)務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報(bào)告等內(nèi)容;第三個(gè)層面是專家咨詢,包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、法規(guī)審查、審計(jì)支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說,初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。
(2)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項(xiàng)。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵,它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置,也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位,而后者是問題的核心。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說,目前實(shí)務(wù)中,一般是成立一個(gè)完全獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,雖然組織調(diào)整的幅度較大,但它的獨(dú)立性能夠?yàn)榱鞒袒\(yùn)作提供有效保障,同時(shí)發(fā)展到一定階段也能夠?yàn)槠髽I(yè)外部單位提供服務(wù),具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性,甚至能夠成為一個(gè)獨(dú)立的盈利單元。
(3)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實(shí)際上是要解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題,包括相關(guān)事項(xiàng)和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對(duì)接以及如何在中心內(nèi)部流程三個(gè)環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù),涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會(huì)很小。對(duì)于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對(duì)接環(huán)節(jié),需要重點(diǎn)考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點(diǎn)及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部,則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元,而這個(gè)最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對(duì)最小單元進(jìn)行綜合考量,設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),以此把工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,為提升效率奠定基礎(chǔ)。
2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體,擁有專業(yè)化的人員和知識(shí)為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財(cái)務(wù)共享具有以下優(yōu)勢(shì):
首先,高效率低成本。財(cái)務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對(duì)于提高財(cái)務(wù)處理效率、節(jié)約財(cái)務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級(jí)單位重復(fù)設(shè)置的財(cái)務(wù)職能集中到獨(dú)立的共享中心處理,實(shí)現(xiàn)人員、設(shè)備、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、制度的共享,形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。能提高效率、降低成本,關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對(duì)集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理,建立統(tǒng)一的操作模式,運(yùn)作統(tǒng)一的流程,執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),這樣既可降低管理成本,又有利于企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。
其次,專業(yè)化。財(cái)務(wù)共享形成財(cái)務(wù)人員更為明細(xì)的專業(yè)化分工,讓各類會(huì)計(jì)人員一方面能夠?qū)⒏鄷r(shí)間集中在各自擅長的領(lǐng)域,充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì);另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗(yàn)積累,從而大幅提升各類財(cái)務(wù)工作的專業(yè)化水平,提高財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于,它能夠利用專業(yè)技術(shù),合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動(dòng)來形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而降低企業(yè)交易成本;同時(shí),財(cái)務(wù)共享將會(huì)計(jì)核算工作從企業(yè)財(cái)務(wù)部門中相對(duì)剝離,使財(cái)務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會(huì)計(jì)的管理職能。
再次,服務(wù)導(dǎo)向。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后,財(cái)務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團(tuán)內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議,明確服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就促使財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位,樹立服務(wù)意識(shí),以客戶需求為導(dǎo)向,從而使財(cái)務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求,提高財(cái)務(wù)服務(wù)的滿意度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程,并從未止步。在企業(yè)的財(cái)務(wù)組織中,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔(dān)起推動(dòng)技術(shù)變革的重任。
三、技術(shù)變革推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)2.0時(shí)代到來
共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式,具有其獨(dú)特的特點(diǎn)。在不同模式下,共享服務(wù)的形式、特點(diǎn)也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會(huì)計(jì)時(shí)代”的到來,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要,思維模式作為是財(cái)務(wù)共享服務(wù)升級(jí)轉(zhuǎn)型的前提,首先需要轉(zhuǎn)變,同時(shí),新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù),這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)從1.0時(shí)代到2.0時(shí)代的蛻變。群雄逐鹿,我們?cè)跄堋俺脸梁ㄋ保?/p>
1.創(chuàng)新財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式。
(1)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。信息技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ),財(cái)務(wù)共享中心是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式,在技術(shù)方案制定過程中,需要充分考慮共享平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴(kuò)展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標(biāo)準(zhǔn)化、深入提高標(biāo)準(zhǔn)化程度,進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)流程,提高管理工作效率;考慮地域廣闊性,未來財(cái)務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強(qiáng)的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步。
(2)移動(dòng)互聯(lián)及云計(jì)算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會(huì)計(jì)時(shí)代為主題焦點(diǎn)的2015中國財(cái)務(wù)高峰論壇,加劇了云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)等科技界時(shí)髦詞匯從各個(gè)方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,科技進(jìn)步縮短產(chǎn)品生命周期,新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度,迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強(qiáng)了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島,為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準(zhǔn)的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實(shí)現(xiàn)移動(dòng)辦公、移動(dòng)互聯(lián)化,支持移動(dòng)辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計(jì)算可降低財(cái)務(wù)共享服務(wù)IT運(yùn)營成本,因此,應(yīng)重視云計(jì)算,充分利用其良好的彈性支撐能力在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中大顯身手,并滲透到整個(gè)行業(yè)發(fā)展中{4}。
(3)運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化,技術(shù)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財(cái)務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離,財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持與指導(dǎo)職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信,這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當(dāng)前可以充分利用ERP、WEB平臺(tái)等,構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化“會(huì)計(jì)工廠”實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享,這是保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時(shí),優(yōu)化財(cái)務(wù)共享運(yùn)營體系,建立行業(yè)通用的運(yùn)用指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn);盡快建立完善與財(cái)務(wù)共享中心及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)相配套地信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運(yùn)營。建立高價(jià)值專業(yè)中心,將財(cái)務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心,可對(duì)外提供獨(dú)立的外包服務(wù),向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范,拓展服務(wù)功能。
(4)依托大數(shù)據(jù),提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財(cái)務(wù)部門長期以來致力的目標(biāo),大數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺(tái),將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢(shì),并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析,提供企業(yè)決策服務(wù);業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價(jià)值提升轉(zhuǎn)變,建立數(shù)據(jù)中心,實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析;結(jié)合新技術(shù),財(cái)務(wù)部門需要提供的,將不再僅僅是三張會(huì)計(jì)報(bào)表(資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表),而是從各個(gè)維度分析數(shù)據(jù),提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報(bào)告{5}。
(5)人才多樣化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的2.0時(shí)代,在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求,財(cái)務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運(yùn)營維護(hù)―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財(cái)務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)專家、財(cái)務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā),明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排;建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)體系,形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái);建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程;明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求,實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職能由處理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變,由做政策到將政策運(yùn)用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去,同時(shí)對(duì)企業(yè)的管理循環(huán)提出改進(jìn)建議。
2.新模式下流程管理的控制。
(1)流程管理制度的統(tǒng)一。一項(xiàng)制度的目的是對(duì)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行引導(dǎo),《史記?貨殖列傳》中對(duì)制度的論述:“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?!币虼?,一項(xiàng)好制度的前提是必須明確各自的角色定位,且有統(tǒng)一的制度政策,若沒有統(tǒng)一的制度政策,即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問題。因此,要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程,同時(shí)把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng),保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營,并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。同時(shí)以此為切入點(diǎn),推動(dòng)制度的不斷完善,正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系,生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。
(2)操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下,應(yīng)對(duì)原來的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化,具體包括:對(duì)現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集;分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào),并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標(biāo)準(zhǔn)化,通過對(duì)原始憑證的掃描,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財(cái)務(wù)處理均能基于影像來進(jìn)行,審批效率大幅提升,取消郵寄環(huán)節(jié),單據(jù)的實(shí)物管理風(fēng)險(xiǎn)得以控制,郵寄成本得以節(jié)約,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升,丟單、夾單等實(shí)物管理風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。
3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機(jī)制。
(1)會(huì)計(jì)信息化推動(dòng)財(cái)務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中,財(cái)務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離,應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù),才能有效解決空間差異,保障財(cái)務(wù)處理的及時(shí)性。同時(shí),財(cái)務(wù)共享帶來的標(biāo)準(zhǔn)化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持,帶動(dòng)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會(huì)計(jì)系統(tǒng)互聯(lián)后,業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會(huì)計(jì)系統(tǒng)。會(huì)計(jì)系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動(dòng)記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動(dòng)的記賬。它的優(yōu)勢(shì)是提高效率、增進(jìn)會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性、避免人工差錯(cuò)、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如,對(duì)于加油站來說,每次加油完成掛槍后,自動(dòng)加油機(jī)就能生成油品種類、加油量、單價(jià)和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后,觸發(fā)會(huì)計(jì)系統(tǒng)生成確認(rèn)收入和成本的分錄,并完成記賬。當(dāng)然,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會(huì)計(jì)系統(tǒng)集成的一個(gè)重要前提是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。
(2)發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進(jìn)的信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理,包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持,人工手段是無法滿足中心正常運(yùn)作需要的。因此,建設(shè)科學(xué)的會(huì)計(jì)信息管理平臺(tái),提升會(huì)計(jì)信息化水平,為進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺(tái),通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù),為企業(yè)集團(tuán)定制相關(guān)的會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)圖表,并提供個(gè)性化的數(shù)據(jù)服務(wù),提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力,為企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。
注釋:
{1}陳虎,陳東升.財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例集[M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2014.
{2}黃慶華等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式探索[J].經(jīng)濟(jì)問題,2014(7):108-112.
{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)共享問題探討[J].財(cái)會(huì)月刊,2014(5):14-16.
{4}歐陽筱萌.會(huì)計(jì)信息化背景下的財(cái)務(wù)共享模式探析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2014(4):55-57.
{5}何瑛,周訪.我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實(shí)證研究[J].會(huì)計(jì)研究,2013(10):59-67.
(作者單位:1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000;2.中國石油大學(xué)(華東)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 山東青島 266580)
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享 財(cái)務(wù)管理 管理流程
1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征
共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能,重復(fù)的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出,集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元。
共享服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)為獨(dú)立機(jī)構(gòu),甚至獨(dú)立法人企業(yè);其系統(tǒng)平臺(tái)具有統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性;其流程為優(yōu)化再造的管理流程;績效考核為有效且能落地的考核指標(biāo);有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn);要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù);其業(yè)務(wù)范圍包含了財(cái)務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個(gè)方面。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用,它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來完成。
2.共享服務(wù)中心模式、建立動(dòng)因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍
共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式,具體而言:共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨(dú)立經(jīng)營和獨(dú)立經(jīng)營兩種。
建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn):財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展,減少重復(fù)投資及資源浪費(fèi),獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率,降低管理及人工成本,并提高信息集成度及信息報(bào)告質(zhì)量,提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平,提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量,對(duì)于企業(yè)的管理有十分重要的意義。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種:第一種為財(cái)務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持,其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用以及總賬和報(bào)表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理、總賬或報(bào)表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個(gè)方面。其中會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理??傎~或報(bào)表經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總賬和報(bào)表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負(fù)責(zé)酒店和機(jī)票的費(fèi)用管理、員工費(fèi)用的整合和熱線幾個(gè)方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負(fù)責(zé)共享中心的預(yù)算和報(bào)告以及相關(guān)的改進(jìn)流程。財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進(jìn)行項(xiàng)目管理。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用、內(nèi)部往來、報(bào)表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個(gè)方面,業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。
3.財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別
財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個(gè)問題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A、B、C等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理,在各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財(cái)務(wù)或管理會(huì)計(jì),在財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)下屬分別設(shè)有出納。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報(bào)表團(tuán)隊(duì)、應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)、旅費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、金管理團(tuán)隊(duì)等多個(gè)獨(dú)立的按照職能不同分類的團(tuán)隊(duì),更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺(tái)系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度 且為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的,而財(cái)務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對(duì)獨(dú)立、內(nèi)部協(xié)調(diào),且靈活、集中資源,有大量的專業(yè)人員,優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控,具有十分突出的優(yōu)越性。
財(cái)務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,而共享中心模式是一種商業(yè)運(yùn)作模式;集中管理模式相對(duì)簡單集中,共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造;集中管理模式注重集中控制、成本降低,共享中心模式注重重點(diǎn)資源整合、標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率、降低成本;集中管理模式向管理層負(fù)責(zé),共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向;集中管理模式是事物處理者,共享中心模式是服務(wù)提供者;集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán),共享中心模式客戶有選擇權(quán);集中管理模式各單位不參與監(jiān)督,共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督;集中管理模式通常辦公地點(diǎn)設(shè)在總部,共享中心模式地點(diǎn)選擇與總部無關(guān)??傊?cái)務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。
4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計(jì)、選址及評(píng)價(jià)
共享服務(wù)的核心就是流程共享,流程的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵:規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進(jìn)。具體而言包括成本、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)方面的改善。就成本而言,主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時(shí)間而言主要是減少流程中閑置時(shí)間和減少重復(fù)時(shí)間。就質(zhì)量而言,主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計(jì)劃。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟為:首先收集/匯總當(dāng)前各分支機(jī)構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu),其次為差異和風(fēng)險(xiǎn)分析,再次為判定控制點(diǎn)及應(yīng)優(yōu)化的部分,第四為設(shè)計(jì)并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟,需要了解客戶需求,定義雙方的責(zé)任,達(dá)成共識(shí),并針對(duì)此形成文檔。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進(jìn)行選擇:扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體,需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型,即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門,也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種:其一為按照服務(wù)比例分?jǐn)偡绞剑黄涠楹贤s定固定金額方式;其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項(xiàng)目單價(jià)相乘的方式。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績效指標(biāo)與評(píng)價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)主要包括四個(gè)方面,分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評(píng)價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯(cuò)率。工作效率的關(guān)鍵點(diǎn)為處理速度和響應(yīng)速度??蛻魸M意度的關(guān)鍵點(diǎn)為對(duì)客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對(duì)客戶反饋時(shí)間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點(diǎn)為系統(tǒng)操作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。
5.建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進(jìn)方案
實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)最常見的10個(gè)錯(cuò)誤有:其一在實(shí)施共享服務(wù)之前,沒有評(píng)估成本和服務(wù)水平;其二沒有很好的梳理流程并進(jìn)行試運(yùn)行;其三沒有及時(shí)的制定一個(gè)全職的負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中;其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程;其五缺少強(qiáng)勁的人力資源安排計(jì)劃;其六始終糾結(jié)在過去的問題,沒有更好的考慮未來的方式;其七因?yàn)樽非笸昝兰夹g(shù)準(zhǔn)備和流程標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致的漫長過程使整個(gè)項(xiàng)目停滯;其八自認(rèn)為流程集中,沒有必要再做更多的事情;其九沒有或者缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控;其十忽視自建與外包選擇的評(píng)估,認(rèn)為自建已經(jīng)足夠。
針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進(jìn)行改進(jìn):首先要明確的職責(zé)劃分,包括業(yè)務(wù)范圍,按照應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次,要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺(tái)軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度。第四,要完善的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體系,有效的人員整合和組織架構(gòu),支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。
總之,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要,只有充分了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況,并針對(duì)其建立中存在的問題進(jìn)行剖析并針對(duì)問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn),才能進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的成功建立。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù);跨國企業(yè);集團(tuán)公司
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心形成的背景
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程明顯加快,企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型不斷增加,企業(yè)兼并收購層出不窮。分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員冗雜,運(yùn)作成本增加,企業(yè)資源浪費(fèi)。一些企業(yè)集團(tuán)逐漸以意識(shí)到要在市場競爭中占有一席之地就必須財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式無法滿足財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和規(guī)范性,所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在被許多跨國企業(yè)和國內(nèi)大型集團(tuán)公司推行。它包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、薪資、費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)報(bào)告等業(yè)務(wù)的處理。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的意義
1.降低成本、提高效率
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作有效降低了人力資源成本和其他費(fèi)用成本。將財(cái)務(wù)事項(xiàng)集中處理后,原來各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員會(huì)被精減,這直接可觀的降低了人力資源成本。如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠選址在一個(gè)薪資水平較低的地區(qū),那么成本降低的效果會(huì)更加明顯。同時(shí),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心施行部門設(shè)置扁平化,財(cái)務(wù)工作網(wǎng)絡(luò)化、結(jié)算支付電子化、檔案管理一體化,這些都能縮減費(fèi)用,提高財(cái)務(wù)核算工作效率。
2.提升管理質(zhì)量
企業(yè)施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也是為了提升管理質(zhì)量,讓企業(yè)的運(yùn)作更加暢通有效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中核算業(yè)務(wù),內(nèi)部分工明確,使工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高。在此管理模式下,財(cái)務(wù)處理被分成幾大模塊,每個(gè)模塊分成若干個(gè)崗位,每個(gè)崗位的工作人員只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作,這對(duì)于工作人員的能力要求降低了不少,使公司管理層能把精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上,更多的財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來,為公司業(yè)務(wù)部門經(jīng)營管理的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持。
3.便于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總與管控
在企業(yè)集團(tuán)中,分散在全球不同國家的分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)組織是相對(duì)獨(dú)立的,沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái),各分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的差異性,使集團(tuán)財(cái)務(wù)總部很難得到精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),由此信息將會(huì)滯后,給集團(tuán)總部匯總和監(jiān)管帶來困難。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的作業(yè)管理流程,實(shí)時(shí)生成各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息,這樣管理層就能清晰直觀地看到企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作后存在的問題
1.財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一致
國際化進(jìn)程使分支機(jī)構(gòu)與總部在依照國內(nèi)和國外不同會(huì)計(jì)制度和稅法要求的情況下,財(cái)務(wù)核算出現(xiàn)差異。在現(xiàn)代企業(yè)中,有些區(qū)域雖然實(shí)現(xiàn)了集中核算,但大部分區(qū)域仍然是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營范圍內(nèi)成立獨(dú)立的核算機(jī)構(gòu),以滿足企業(yè)在當(dāng)?shù)亓⒆愫烷_展工作的需要,這造成核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況發(fā)生。國外分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門按照國外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法要求進(jìn)行財(cái)務(wù)核算,這與在中國總部的企業(yè),依照國內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅法制度所獲得的賬套存在差異。
2.信息致?lián)踩嬖陔[患
財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)是依賴于信息技術(shù)為平臺(tái)創(chuàng)建的,因此數(shù)據(jù)安全的重要性不言而喻。一些數(shù)據(jù)對(duì)于平臺(tái)中某些角色來說可以修改,但對(duì)于其他角色來說只能查閱,甚至無權(quán)限訪問。若權(quán)限一旦設(shè)置有誤,則會(huì)導(dǎo)致一些未經(jīng)授權(quán)角色進(jìn)行查閱訪問、未經(jīng)批準(zhǔn)的信息散播、數(shù)據(jù)損毀遺失等情況的發(fā)生。當(dāng)然還有網(wǎng)絡(luò)病毒的入侵、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)存在漏洞、個(gè)人保密意識(shí)不強(qiáng)、數(shù)據(jù)備份不充分等,也會(huì)使企業(yè)造成不可估量的損失。
3.人員流失率提高
在一些企業(yè)中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被定為與原財(cái)務(wù)部同一級(jí)別機(jī)構(gòu),這樣服務(wù)中心的員工就不會(huì)淪為弱勢(shì)群體,但在另一部分企業(yè)被定位為原財(cái)務(wù)部下屬機(jī)構(gòu),那么其員工很可能淪為弱勢(shì)群體,造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。此外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)龐大的、年輕的團(tuán)隊(duì),他們?nèi)粘氖轮罅恐貜?fù)性的工作.長時(shí)間保持一種工作狀態(tài)勢(shì)必造成工作效率的下降及情緒的波動(dòng)導(dǎo)致員工離職。
四、建議和對(duì)策
1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)
為了使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能有效運(yùn)行,集團(tuán)企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn),在集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)推廣使用,以便財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以匯總到口徑一致的真實(shí)、完整的會(huì)計(jì)信息。同時(shí)要對(duì)各地分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn),使其掌握新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),為財(cái)務(wù)共享中心的施行奠定基礎(chǔ)。此外,還應(yīng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。
2.IT嚴(yán)格把關(guān)訪問權(quán)限,加強(qiáng)日常維護(hù)
IT應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)訪問權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格控制,根據(jù)共享中心中各角色的職能仔細(xì)劃分其權(quán)限,避免某些角色未經(jīng)授權(quán)就可以隨意查閱或修改與其職能不相關(guān)的數(shù)據(jù)。同時(shí)企業(yè)應(yīng)建立和完善查閱審批控制,對(duì)確實(shí)需要查閱的角色進(jìn)行授權(quán)審核,從而保障數(shù)據(jù)的安全性。此外還要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)、員工的保密意識(shí),對(duì)數(shù)據(jù)信息也要定期備份保存。
3.健全員工福利保障體系、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
首先,企業(yè)應(yīng)健全員工的福利保障體系,使員工的勞動(dòng)價(jià)值得到實(shí)現(xiàn),從而達(dá)到心理的滿足。其次,要加強(qiáng)其業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn).提升員工自身價(jià)值,使他們不斷成長。第三,企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地安排職工輪崗,給員工帶來工作的新鮮感。在員工取得多種技能的同時(shí)企業(yè)也能挖掘各崗位上最合適的人才。第四,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。經(jīng)常有規(guī)劃、有系統(tǒng)的組織活動(dòng),并隨著共享中心業(yè)務(wù)的變化不斷調(diào)整。
參考文獻(xiàn):
[1]張慶龍.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施.中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2012(10).
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式;財(cái)務(wù)管控服務(wù);管理要點(diǎn);應(yīng)用價(jià)值
一、共享服務(wù)模式
共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式,它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(BUSINESSFUNCTION)集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。
共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比,這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征,被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式,是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。
目前,許多世界級(jí)的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平,改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示,70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù),90%的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系,共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。
那么,中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢?有道是“天變,人變,道亦變”,如果把企業(yè)模式看作“道”的一種,那么,這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析
必須承認(rèn),中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境還有所差別,其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
(一)法律因素
我國目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善,特別是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制,所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開辦相對(duì)獨(dú)立(法人)的單一職能的服務(wù)中心(如結(jié)算中心)沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu),可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。
(二)現(xiàn)代企業(yè)制度因素
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的,以有限責(zé)任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形態(tài),以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中,人們對(duì)法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位,還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識(shí)上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來看,成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。
(三)流程執(zhí)行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程,而是缺乏對(duì)流程管理的意識(shí)和主動(dòng)性,以至于“有流程,無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此,實(shí)際運(yùn)作中,無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面,都存在著執(zhí)行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以,能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程,是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問題,而行之有效的方法是建立對(duì)各個(gè)流程的有效監(jiān)管。
除此之外,由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善,中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題,所以,在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí),奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題,對(duì)共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn),才能真正滿足自身的發(fā)展需要。
三、適應(yīng)國情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式
中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式,以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略(包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略)在分子公司得到貫徹和落實(shí),有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)?;谶@樣的背景,中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能,而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以,目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式,更準(zhǔn)確地說,是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。
分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè),這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是:各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心;財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心;資金管控中心。
財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同,都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是,它的管理目標(biāo)有兩個(gè),一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo);二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控,降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到,通過共享平臺(tái),貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度,有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。
除此以外,與共享服務(wù)中心不同的是,現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn),它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此,財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí),也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。
(一)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式
圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出,原來的管理中,各個(gè)營業(yè)部獨(dú)立性較大,大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控(審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等)和會(huì)計(jì)工作集中在營業(yè)部,區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理;總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣,各個(gè)營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè),而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來完成。此外,財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯,這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱,以致對(duì)業(yè)務(wù)部門無法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后,總部通過財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收,在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu),統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè),提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作,大大減少了基層營業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí),由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一,也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義,總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外,由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確,也為制定財(cái)務(wù)政策,編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。
(二)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程
財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示,它的主要的特點(diǎn)非常明顯,即所有對(duì)會(huì)計(jì)需求的處理,都在共享管控服務(wù)中心完成,最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn),動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級(jí)審批或核準(zhǔn)構(gòu)成,一級(jí)是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核(與總部在一起辦公);另外一級(jí)是共享管控服務(wù)中心的審核(與總部在一起辦公),這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是,它直接解決了一線信息時(shí)滯的問題,使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明,便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。(三)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)
以往的運(yùn)行組織中,由于技術(shù)手段的局限,一線部門管理流程獨(dú)立,總部的監(jiān)管只能通過報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問題后,才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對(duì)費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié),總部根本無法實(shí)時(shí)監(jiān)控,更加難以獲得準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后,可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控,對(duì)降低運(yùn)營、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國泰君安于2007年開始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式,目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動(dòng)的管控。
1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。
實(shí)施共享管控服務(wù)后,每一筆支出都是由總部直接審批,能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用,一方面,為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù);另一方面,將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷人填制報(bào)銷單時(shí),實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移,杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。
2.對(duì)資本性支出的全過程控制。
當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí),可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制。即通過對(duì)一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購,以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠,改變過去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況??梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心,匯集各基層單位的請(qǐng)購單進(jìn)行預(yù)審,根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購組織,即確定是否采取集中采購方式。
3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。
資金是公司的命脈,應(yīng)有效地通過對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測,實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制,保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動(dòng),有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng),獲取最大的收益。過去,總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級(jí)單位、部門的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成,基層管理人員自大,總部缺乏有效監(jiān)控,無法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后,可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸,大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn),減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí),總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。
四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值
本文僅以國泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù),說明該模式的價(jià)值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后,大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量,降低了成本,具體體現(xiàn)在:
(一)“3/4”
過去113家營業(yè)部,各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門,現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。
(二)“6萬小時(shí)”
從另外一個(gè)角度來看,先做一個(gè)保守的估計(jì),假設(shè)過去每個(gè)營業(yè)部至少有1個(gè)財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來處理清算業(yè)務(wù),那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2(小時(shí))×22(交易日)×12(月)×113(營業(yè)部)=59664(小時(shí))。現(xiàn)在,由于基層業(yè)務(wù)取消,這六萬小時(shí)的工作量因此節(jié)省。
(三)“180萬”
按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算,僅取消的六萬小時(shí)的成本,每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920(元)。
以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外,更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造,減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外,由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息,這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。
由此看來,中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限,還不具備直接成立獨(dú)立法人的,諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此,單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會(huì)遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限,很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式,能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題,達(dá)到降低運(yùn)行成本,提高運(yùn)行效率的功效,有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
【主要參考文獻(xiàn)】
【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理; 財(cái)務(wù)共享; 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù); 戰(zhàn)略財(cái)務(wù); 財(cái)務(wù)云
一、引言
財(cái)務(wù)和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個(gè)行政部門,主要因?yàn)檫@兩個(gè)部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后,用一小時(shí)貼齊所有票據(jù),遞交、找各級(jí)主管簽字,最后等待報(bào)銷的時(shí)間甚至可能是一個(gè)月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的跨國公司,報(bào)銷就會(huì)更加繁瑣了,有的甚至需要國際出差結(jié)束回國后才能報(bào)銷,粘貼一公文包的票據(jù)、回憶所有的開支事項(xiàng),報(bào)銷周期長達(dá)半年之久。
但在中興通訊股份有限公司,員工張先生的出差報(bào)銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地,是否是工作時(shí)間,張先生都可以通過網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)提出報(bào)銷申請(qǐng),之后,他只需要將實(shí)物單據(jù)投遞到單位最近財(cái)務(wù)票據(jù)箱,就可以放心地等著報(bào)銷款打到自己的銀行卡上。在后臺(tái),支持這一高效流程運(yùn)作的是中興通訊財(cái)務(wù)云。這就是中興通訊通過信息科技實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理模式。
二、中興通訊創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式
中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商,公司成立于1985年,在香港和深圳兩地上市,是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工,分布在全球107個(gè)分支機(jī)構(gòu),為全球140多個(gè)國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。
中興通訊在全球的快速發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。中興通訊的財(cái)務(wù)管理模式從1999年開始,經(jīng)歷了會(huì)計(jì)核算電算化、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、財(cái)務(wù)共享和財(cái)務(wù)云的三級(jí)跳,向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)支持”的方向協(xié)同發(fā)展,并形成了財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算共享化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)云三方協(xié)同作戰(zhàn),在支持企業(yè)發(fā)展的同時(shí)不斷創(chuàng)造價(jià)值(如圖1所示)。
(一)財(cái)務(wù)云:做財(cái)務(wù)的GOOGLE
財(cái)務(wù)云的前身,是中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2003年,隨著公司規(guī)模的快速擴(kuò)張,公司開始對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造,將各分支機(jī)構(gòu)中分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,并集中至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理,成為國內(nèi)第一家成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。歷時(shí)八年的積累和磨礪,2011年,中興通訊將公司的人事業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)SSC、會(huì)議、呼叫等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和共享,正式成立“云服務(wù)中心”,為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠(yuǎn)程的財(cái)務(wù)、呼叫、人事和會(huì)議云服務(wù)。
中興通訊財(cái)務(wù)云擁有員工150余人,業(yè)務(wù)范圍涵蓋中興通訊全球費(fèi)用中心、賬表業(yè)務(wù)、集團(tuán)會(huì)計(jì)檔案中心、管理數(shù)據(jù)中心、集團(tuán)商旅管理、咨詢與培訓(xùn)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域(如圖2所示)。
財(cái)務(wù)云致力于成為“財(cái)務(wù)的GOOGLE”,它通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的流程管理,低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗(yàn),即任何時(shí)間(Anytime)、任何地點(diǎn)(Anywhere)、任何人(Anyone)都可以通過任何工具(Anydevice)獲得財(cái)務(wù)相關(guān)服務(wù)(Anything)。如圖3。
財(cái)務(wù)云通過集中提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式,使以前大量陷入財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的人員得以解放,將更多的時(shí)間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的價(jià)值最大化。以差旅費(fèi)報(bào)銷流程為例,在成立財(cái)務(wù)云之前,需要在全球配備財(cái)務(wù)人員完成費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù),現(xiàn)在,財(cái)務(wù)云在一個(gè)地點(diǎn)就可以集中高效完成遠(yuǎn)程審核及付款的操作。這種處理模式,極大地降低了處理成本,有效支持了公司規(guī)模的快速擴(kuò)張,也加強(qiáng)了公司總部對(duì)分子公司的管控。
財(cái)務(wù)云通過集中處理的模式取得了明顯的成效,但是,建立財(cái)務(wù)云主要的目的并不是為了集中,而是為了將更多的財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來,將更多的精力投入到經(jīng)營決策支持等更有價(jià)值的工作中去。財(cái)務(wù)云通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化一系列管理手段以及財(cái)務(wù)信息的建設(shè),處理效率大大提升、成本不斷降低。在財(cái)務(wù)云的有力支撐下,中興通訊財(cái)務(wù)完成了創(chuàng)新性的變革和轉(zhuǎn)型:在財(cái)務(wù)總?cè)肆]有增加的情況下,更多的財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)注更加高端的問題:一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù);二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),讓財(cái)務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)。
(二)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù):財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)
高速成長的企業(yè),所需要獲得的財(cái)務(wù)支持與日俱增,而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)仍然固守著“計(jì)算器”的職責(zé),將主要精力投入在財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表等工作中。實(shí)際上,在這個(gè)時(shí)間點(diǎn),所有的業(yè)務(wù)過程都已完成,財(cái)務(wù)能做的只有“反映”,而無法給管理者提供實(shí)時(shí)的決策支持。中興通訊認(rèn)為,企業(yè)的經(jīng)營過程,就是價(jià)值不斷增值的過程,那么,在價(jià)值增值的每個(gè)環(huán)節(jié),都需要財(cái)務(wù)發(fā)揮作用,基于此,中興通訊在財(cái)務(wù)云的支撐下,逐步建立起一支有特色的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),即“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”。
中興通訊的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在中國財(cái)務(wù)界是非常獨(dú)特的。他們不做會(huì)計(jì)數(shù)據(jù),而是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息;他們不做政策,但是會(huì)把政策運(yùn)用到實(shí)際中去,同時(shí)對(duì)公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是“業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)專家、財(cái)務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。一方面,他們?nèi)媲腥氲焦緝r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),全面滲透到市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后的經(jīng)營活動(dòng)中,提供財(cái)務(wù)管理支持。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)單位在一起辦公,他們會(huì)及時(shí)將公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營單位推進(jìn)落實(shí)。另一方面,也會(huì)將經(jīng)營單位的信息及時(shí)提供到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和公司。如果僅僅有共享服務(wù),整個(gè)財(cái)務(wù)就會(huì)淪落成會(huì)計(jì)核算部門或者一個(gè)數(shù)據(jù)中心;如果僅僅有戰(zhàn)略部門,缺乏業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的支持,戰(zhàn)略部門也會(huì)逐漸演變成不了解公司經(jīng)營實(shí)際狀況、坐在總部發(fā)號(hào)施令的“職能部門”。
通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的設(shè)置,中興通訊的財(cái)務(wù)將觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面(如圖4)。
從2002年開始,中興通訊逐步在經(jīng)營的各環(huán)節(jié)配備財(cái)務(wù)經(jīng)理,建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)隊(duì)伍和網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理,公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個(gè)層級(jí)也都會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理。通過財(cái)務(wù)經(jīng)理,中興通訊就可以將整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)過程串聯(lián)起來。目前,中興通訊已有400多位財(cái)務(wù)經(jīng)理分布在全球各個(gè)機(jī)構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校,擁有碩士學(xué)位,有一定工作經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)。在上崗之前,他們還要通過一整套(14門課程)的財(cái)務(wù)管理認(rèn)證體系。此后,他們還經(jīng)常參與一些政策的制定以及定期的培訓(xùn),并牽頭進(jìn)行項(xiàng)目化工作,以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。
(三)戰(zhàn)略財(cái)務(wù):全方位創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值
中興通訊以“構(gòu)建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)保障體系”為財(cái)務(wù)管理愿景,重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù),構(gòu)建核心的財(cái)務(wù)管理能力。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的大腦,它將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)云提供的信息轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的決策支持,為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施提供有力的支持。
中興通訊戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的總體職能涵蓋目標(biāo)管理、過程控制和結(jié)果評(píng)價(jià)的全過程,具體包括八個(gè)職能模塊(如圖5所示)。
其中,各職能模塊的工作職能為:
■預(yù)算管理:建立全面預(yù)算管理機(jī)制,牽頭公司預(yù)算編制,規(guī)范預(yù)算過程管理、評(píng)價(jià)公司資源投入效率;推動(dòng)項(xiàng)目預(yù)算管理精細(xì)化。
■成本管理:保持公司的整體運(yùn)作基于有競爭力的成本,建立一流的成本管理體系,負(fù)責(zé)公司成本戰(zhàn)略的落實(shí),構(gòu)建全員成本文化氛圍。
■財(cái)資管理:公司資金工作的策劃、支撐公司集團(tuán)的收支計(jì)劃及現(xiàn)金流管理。
■收款管理:協(xié)助公司完成收款任務(wù)、公司收款團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、收款管理PDCA循環(huán),包括收款目標(biāo)制定下達(dá)、過程監(jiān)控、預(yù)警、收款業(yè)績分析與評(píng)價(jià)。
■商務(wù)管理:為公司投標(biāo)的商務(wù)報(bào)價(jià)提供決策支持、盈利評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理。
■稅務(wù)籌劃:對(duì)經(jīng)營、投資等活動(dòng)的稅務(wù)籌劃和規(guī)劃。
■績效考核:公司績效考核政策制定、業(yè)績推動(dòng)、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善,確保各經(jīng)營單位績效與公司績效目標(biāo)一致,協(xié)同達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。
■投融資管理:融資機(jī)會(huì)分析、融資策劃及方案制定、融資項(xiàng)目的推動(dòng)與落實(shí),通過融資手段促進(jìn)國際市場銷售;投資項(xiàng)目論證與管理、集團(tuán)控股、參股子公司管理等。
戰(zhàn)略財(cái)務(wù)采取“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”的組織架構(gòu),集權(quán)中心擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán),通過與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)云的互動(dòng)產(chǎn)生網(wǎng)狀輻射,使戰(zhàn)略財(cái)務(wù)意識(shí)滲透到基層業(yè)務(wù)單元,三方協(xié)同作戰(zhàn),共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
三、理念轉(zhuǎn)型:塑造多元化財(cái)務(wù)人員
中興通訊戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三方協(xié)同作戰(zhàn),創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的財(cái)務(wù)管理模式,全方位覆蓋了企業(yè)的價(jià)值鏈,為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更加全面、深入的財(cái)務(wù)服務(wù),由此,也對(duì)財(cái)務(wù)人員的能力和素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。
中興通訊對(duì)財(cái)務(wù)人員未來能力的定位,在強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力之外,更關(guān)注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等,對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)要求多元化。中興通訊根據(jù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)定位不同,建立了不同財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)模型:戰(zhàn)略財(cái)務(wù)重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領(lǐng)域的研究、決策能力;而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需要全面掌握公司整個(gè)生產(chǎn)的運(yùn)作和銷售的流程乃至整個(gè)采購、維護(hù)的運(yùn)作,主動(dòng)獲取客戶的需求并深入分析,成為企業(yè)全面經(jīng)營管理的守護(hù)者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練,有助于鍛煉財(cái)務(wù)人員的全局化視野和資源整合能力,大大拓寬財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路。【參考文獻(xiàn)】
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一、財(cái)務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)
即使集團(tuán)公司有一整套規(guī)章制度,在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報(bào)、執(zhí)行之后,難免會(huì)出現(xiàn)工作流程的不一致,現(xiàn)存的制度也只是一個(gè)擺設(shè)而已。盡管每個(gè)企業(yè)都會(huì)對(duì)所屬單位進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查,但無論是各類審計(jì)還是各類財(cái)務(wù)檢查,都是出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)之后,后期若要追溯整改會(huì)有很大的困難。再者,問題的整改依賴于大量人力資源的投入,不但會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān),還影響企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。
施工企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,打通樹在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的隔墻,集中處理集團(tuán)內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴,為集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù),實(shí)現(xiàn)法人管項(xiàng)目。由于財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,各財(cái)會(huì)部門的智能和人員管理也會(huì)相應(yīng)低改變。
(一)實(shí)質(zhì)上從流程再造視角,企業(yè)應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán),包括各個(gè)分公司、各工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)職能和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因?yàn)榛A(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作集中至共享中心完成,各財(cái)會(huì)部門的財(cái)務(wù)職能就僅僅限于財(cái)務(wù)管理職能,例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等,如此一來,工程項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計(jì)劃及預(yù)算的編制等工作中,大大節(jié)約人財(cái)資源,提升工作效率。
(二)在“同一平臺(tái)、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)”的指引下,企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系,制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書,就各審批流程、審批權(quán)限、審核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化,為會(huì)計(jì)辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ),通過財(cái)務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
二、財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中存在的重難點(diǎn)問題
由于財(cái)務(wù)共享中心的成立,將會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范、資金等各個(gè)方面,必將遇到一系列的阻力。此外,財(cái)務(wù)共享中心興起于西方國家,由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異,我們的財(cái)會(huì)人員在實(shí)際應(yīng)用共享服務(wù)時(shí),必須根據(jù)自己企業(yè)特色,依據(jù)自己的理解,適當(dāng)改進(jìn)一些不適用的地方,才能真正為我們所用。再者,由于施工企業(yè)的行業(yè)特性,共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點(diǎn)。
(一)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題
共享模式要求審批流程客觀公正,內(nèi)控制度嚴(yán)密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個(gè)子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個(gè)性需求,這與共享模式是相悖的。
在系統(tǒng)整合方面,共享中心依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù),系統(tǒng)的設(shè)計(jì)優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果。現(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時(shí)的連接口存在很多困難,這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因,如果整合不成功,可能會(huì)增加業(yè)務(wù)部門工作量。
(二)人員管理問題
共享中心建立后,對(duì)財(cái)會(huì)人員的管理能力的要求有所提高,不但能夠完成基本會(huì)計(jì)處理,還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù),包括報(bào)表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)警時(shí),能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下,施工現(xiàn)場的財(cái)務(wù)工作人員將就能從會(huì)計(jì)核算中抽身,專注于項(xiàng)目管理。
但是,共享中心的辦公地點(diǎn)固定,大量工作人員集中,長期以往會(huì)形成懶散作風(fēng),服務(wù)意識(shí)也大打折扣,這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時(shí),施工第一線的財(cái)務(wù)人員長期不接觸會(huì)計(jì)核算工作,逐步喪失會(huì)計(jì)核算能力。
三、重點(diǎn)問題的解決研究
成立財(cái)務(wù)共享中心將會(huì)是財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革,但“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)共享中心建設(shè)的支持,從而逐步推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、人員管理標(biāo)準(zhǔn)等的統(tǒng)一。
(一)制定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
為提高工作質(zhì)量,企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會(huì)計(jì)科目使用標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)以及各級(jí)審批流程。最大程度地減少個(gè)性化和一些主觀因素。其次,為保持溝通順暢,方便共享中心與集團(tuán)財(cái)務(wù)部、子公司 財(cái)務(wù)部、各核算單位及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù),必須建立通暢的溝通反饋機(jī)制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題,形成規(guī)范。
(二)固化以及優(yōu)化操作流程
再造流程一定會(huì)涉及到利益問題。所以,在正式實(shí)施之前應(yīng)有一個(gè)縝密的計(jì)劃,才能實(shí)施。但是流程再造或固化不是
說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代下,企業(yè)也面臨著許許多多的問題,這就要求再造計(jì)劃方案應(yīng)不斷進(jìn)行總結(jié)和創(chuàng)新,不斷地在固化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化,以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。
(三)建立質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度
共享中心的建立帶來了各種便利,但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計(jì)劃,引入質(zhì)量管理體系和績效評(píng)價(jià)制度,加強(qiáng)績效考核,嚴(yán)格日常管理,執(zhí)行淘汰制度,提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力,不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。
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