企業(yè)并購(gòu)基本流程精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來(lái)越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問(wèn)題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問(wèn)題，就是沒(méi)有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

1.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門(mén)、財(cái)務(wù)專(zhuān)家和發(fā)展專(zhuān)家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想?；趧?dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過(guò)程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過(guò)程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來(lái)的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要通過(guò)并購(gòu)前的全面評(píng)估來(lái)考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來(lái)的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過(guò)程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專(zhuān)業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來(lái)對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過(guò)程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開(kāi)的階段，是整個(gè)整合過(guò)程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來(lái)較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)雙方的溝通來(lái)促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購(gòu)企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購(gòu)。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類(lèi)資源，也使得該類(lèi)資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類(lèi):政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來(lái)說(shuō)主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購(gòu)后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

第2篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

一、中國(guó)鋼鐵企業(yè)重組類(lèi)型及特點(diǎn)

對(duì)我國(guó)1998年以來(lái)、特別是2006年以來(lái)鋼鐵企業(yè)重組事件進(jìn)行剖析，可以發(fā)現(xiàn)：國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的兼并重組經(jīng)歷了一個(gè)從救濟(jì)式兼并到戰(zhàn)略式兼并、從不成熟兼并到較規(guī)范兼并、從政府主導(dǎo)重組到政府引導(dǎo)與企業(yè)自主選擇相結(jié)合的國(guó)有資本、民營(yíng)資本和海外資本共同參與的發(fā)展歷程。

1. 重組的基本形式鋼鐵企業(yè)重組主要有以下幾種形式：

（1）從資本性質(zhì)區(qū)分：①?lài)?guó)有鋼鐵企業(yè)的重組，如寶鋼、武鋼等中央鋼鐵企業(yè)對(duì)地方鋼鐵企業(yè)重組，山東省境內(nèi)濟(jì)鋼與萊鋼的重組；②外資進(jìn)入國(guó)有或民營(yíng)鋼鐵企業(yè)；③國(guó)有與民營(yíng)鋼鐵企業(yè)的重組。目前，國(guó)有鋼鐵企業(yè)重組是主導(dǎo)力量。

（2）從是否跨區(qū)域區(qū)分：①區(qū)域內(nèi)重組（主要指省內(nèi)重組）；②跨區(qū)域重組（主要指跨省重組）。目前，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)已初步形成區(qū)域內(nèi)重組與跨區(qū)域重組并重的局面，只是跨區(qū)域重組多以寶鋼、武鋼、首鋼等幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)為主要重組（并購(gòu)）方。

（3）從重組目的區(qū)分：①追求規(guī)模擴(kuò)張，成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)；②調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；③財(cái)務(wù)投資。

（4）從資本調(diào)整方式區(qū)分：①中央企業(yè)間資產(chǎn)的無(wú)償劃撥；②地方政府主導(dǎo)的區(qū)域內(nèi)國(guó)有鋼鐵企業(yè)重組；③中央鋼鐵企業(yè)出資、地方政府控股的鋼鐵企業(yè)以現(xiàn)有資源入股的重組；④寶鋼、武鋼等中央鋼鐵與地方鋼鐵企業(yè)（或擁有控股權(quán)的國(guó)資委）圍繞新建項(xiàng)目共同出資組建新公司的重組；⑤民營(yíng)鋼企間相互參股或一方控股的重組。

（5）從重組后企業(yè)是否進(jìn)行資源整合的角度區(qū)分：①松散型重組，即企業(yè)重組連基本的資本（股權(quán)）整合都不涉及（如鞍鋼與本鋼的重組）；②戰(zhàn)略性重組，即企業(yè)重組僅涉及資本（股權(quán)）整合，雙方更多體現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的合作，但不涉及銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事等諸多方面的整合，沒(méi)有建立有效的集團(tuán)管控模式；③緊密型重組，即企業(yè)重組不僅涉及資本（股權(quán)）整合，在銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事等方面亦進(jìn)行全面整合，通過(guò)建立集團(tuán)管控體系，使重組后的企業(yè)完全成為一個(gè)相互融合的新整體。

2. 鋼鐵企業(yè)橫向式重組

對(duì)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)所發(fā)生的兼并重組案例進(jìn)行分析，可以看到，中國(guó)鋼鐵企業(yè)間的兼并重組從主體業(yè)務(wù)角度看屬于橫向重組。2005年前，國(guó)內(nèi)十多家鋼鐵企業(yè)主要是橫向并購(gòu)形式的強(qiáng)弱聯(lián)合，并且是具有區(qū)域性限制的鋼鐵企業(yè)強(qiáng)弱聯(lián)合重組。橫向兼并重組是中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)、鋼鐵市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必然選擇。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)在一定限度內(nèi)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大而使單位產(chǎn)品的成本下降、利潤(rùn)達(dá)到最大化的現(xiàn)象。并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)主要來(lái)自于3個(gè)方面：①資源效應(yīng)——生產(chǎn)要素的充分利用，使資源利用率得到提高；②專(zhuān)業(yè)效應(yīng)——因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大，企業(yè)分工進(jìn)一步細(xì)化，各個(gè)生產(chǎn)單元（生產(chǎn)基地）實(shí)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，從而提高技術(shù)熟練程度和勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本；③學(xué)習(xí)效應(yīng)——通過(guò)重組，優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)傳遞先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，縮短其學(xué)習(xí)的時(shí)間，降低學(xué)習(xí)成本，提高整體的技術(shù)和管理水平；④降低采購(gòu)、銷(xiāo)售費(fèi)用——企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，更大量的采購(gòu)將降低其采購(gòu)成本，同時(shí)通過(guò)合并銷(xiāo)售渠道，可以節(jié)省大量的銷(xiāo)售費(fèi)用。鋼鐵企業(yè)橫向重組的社會(huì)效果體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：①橫向并購(gòu)是優(yōu)化鋼鐵行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最基本手段，也是優(yōu)勢(shì)鋼鐵企業(yè)做大做強(qiáng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展需要，例如相鄰鋼鐵企業(yè)的橫向重組能夠形成一定的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，并產(chǎn)生集聚效應(yīng)；②橫向并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是有利于優(yōu)勢(shì)企業(yè)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并有利于各種市場(chǎng)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中；③成功的橫向并購(gòu)，有利于打破現(xiàn)有鋼鐵市場(chǎng)資源的分布格局，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)間“同質(zhì)”資源的共享、“異質(zhì)”資源的互補(bǔ)與融合，避免對(duì)已有資源的浪費(fèi)和在可獲得資源方面的重復(fù)建設(shè)，在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化和突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)能夠獲取新的、更獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得更優(yōu)越、更持久的競(jìng)爭(zhēng)地位。橫向重組中企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程存在著相似性、同質(zhì)性，有利于兼并企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的整合再造；但這種相似性要求重組企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)資源整合，建立較為高效的集團(tuán)管控體系，才能實(shí)現(xiàn)資源共享與互補(bǔ)。如果企業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)深層次的資源整合，那么橫向重組只能是數(shù)量上的簡(jiǎn)單相加。

3. 中國(guó)鋼鐵企業(yè)重組模式日趨多樣化

目前鋼鐵企業(yè)的主要并購(gòu)重組模式包括以下幾種：①逐步推進(jìn)，將并購(gòu)過(guò)程大體分為4個(gè)步驟：第一步是企業(yè)名稱(chēng)及產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一，第二步是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一，第三步是實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的整合，第四步是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合；②產(chǎn)權(quán)整合為先導(dǎo)，這一模式適用于同一省市國(guó)資委管轄下的鋼鐵集團(tuán)：第一步是產(chǎn)權(quán)、股權(quán)的整合，比如同省的幾家大型鋼鐵公司同隸屬于省國(guó)資委，則可先將目標(biāo)企業(yè)的全部國(guó)有資產(chǎn)整體劃歸并購(gòu)企業(yè)；第二步再進(jìn)行企業(yè)資源整合；③直接實(shí)現(xiàn)多元化股權(quán)，即直接引入省外的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，重組后的新集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)一步就位，隨后視重組事態(tài)的發(fā)展逐步進(jìn)行企業(yè)資源整合（如民營(yíng)鋼鐵企業(yè)建龍?jiān)谄髽I(yè)重組方面既有成功案例，又有失敗案例）。此外，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，以換股、增發(fā)新股等方式籌集重組資金，包括實(shí)現(xiàn)整體上市也正成為一種趨勢(shì)。鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組形式的多樣化，能夠針對(duì)不同優(yōu)勢(shì)鋼鐵企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及各個(gè)區(qū)域的不同經(jīng)濟(jì)政策而采用個(gè)性化的戰(zhàn)略，使并購(gòu)重組的行為進(jìn)行得更徹底、更有效率，這對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義，也更能突破當(dāng)?shù)卣斐傻牟①?gòu)重組壁壘和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)準(zhǔn)入條件等一系列限制。

4. 國(guó)有鋼鐵企業(yè)對(duì)外重組存在特殊制度動(dòng)因

國(guó)有鋼鐵企業(yè)由于其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，決定了其在企業(yè)重組中存在著特殊的制度動(dòng)因。第一，國(guó)有資產(chǎn)管理體制的動(dòng)因。由于國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)管理體制受控于代表政府行使出資人的各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)，在這種特殊的管理體制下，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和行業(yè)排名進(jìn)行分級(jí)管理。企業(yè)自身為保持或提高相關(guān)考核指標(biāo)的排序，往往傾向于進(jìn)行單純擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的重組。第二，企業(yè)管理者本位利益的動(dòng)因。由于各級(jí)國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）的激勵(lì)機(jī)制往往與企業(yè)規(guī)模密切相關(guān)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大能夠帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的提升和利益的增加，因此國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者存在著通過(guò)對(duì)外重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的動(dòng)機(jī)。第三，政府干預(yù)的原因。我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制是在30多年的改革開(kāi)放進(jìn)程中逐步確立和完善起來(lái)的，在不考慮各級(jí)地方政府作為國(guó)有鋼鐵企業(yè)出資人角色的前提下，各級(jí)地方政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革中依然具有極其重要的地位。地方政府更多地關(guān)心企業(yè)的稅收水平、就業(yè)人數(shù)等社會(huì)效益指標(biāo)。地方政府出于提高本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的考慮，往往對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)，而這種干預(yù)更容易強(qiáng)加給國(guó)有企業(yè)。因此，國(guó)有企業(yè)可能會(huì)由于政府的干預(yù)進(jìn)行并購(gòu)。

二、國(guó)外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)情況分析

從世界鋼鐵工業(yè)發(fā)展歷程看，鋼鐵工業(yè)經(jīng)歷了4次大規(guī)模的并購(gòu)重組，分別確立了美國(guó)、日本、歐洲的鋼鐵強(qiáng)勢(shì)地位，而且出現(xiàn)了巨型鋼鐵企業(yè)。

1. 國(guó)外鋼鐵企業(yè)的4次并購(gòu)浪潮

鋼鐵產(chǎn)業(yè)第一次大規(guī)模重組并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末—20世紀(jì)初的美國(guó)，造就了當(dāng)時(shí)世界第一大鋼鐵企業(yè)集團(tuán)——美國(guó)鋼鐵公司；第二次重組并購(gòu)浪潮出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代，以日本鋼鐵企業(yè)重組為主體。當(dāng)時(shí)世界排名第六的八番制鐵和排名第十的富士制鐵合并成立了新日鐵，其粗鋼年產(chǎn)量達(dá)到3 295萬(wàn)噸，名列世界榜首，占據(jù)世界鋼鐵企業(yè)第一的位置長(zhǎng)達(dá)27年之久；第三次重組并購(gòu)浪潮發(fā)生于20世紀(jì)90年代，鋼鐵行業(yè)迎來(lái)了以歐洲鋼鐵企業(yè)為主體的并購(gòu)大潮。歐洲鋼鐵企業(yè)并購(gòu)?fù)耆加凇懊耖g行為”，在供大于求的前提下屬于存量資源調(diào)整，其結(jié)果是大幅度提高了歐洲鋼鐵企業(yè)的平均粗鋼產(chǎn)能。1997年前后，全球十大鋼鐵企業(yè)中歐洲占據(jù)了6席。第三次并購(gòu)浪潮實(shí)現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，標(biāo)志著鋼鐵企業(yè)并購(gòu)從國(guó)內(nèi)并購(gòu)過(guò)渡到完全國(guó)際化的階段；第四次重組并購(gòu)浪潮始于21世紀(jì)初，至今仍在繼續(xù)。在經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)全球化的趨勢(shì)下，優(yōu)勢(shì)鋼鐵企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)巨型化和全球化的目標(biāo)，已成為跨國(guó)鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的新模式。

2. 當(dāng)前國(guó)外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)模式的基本特點(diǎn)

從近幾年西方主要鋼鐵企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)看，多數(shù)鋼鐵企業(yè)由過(guò)去自我積累、自我發(fā)展的模式向世界范圍內(nèi)的聯(lián)盟集團(tuán)形式轉(zhuǎn)變，并購(gòu)后所形成的新企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了供、產(chǎn)、銷(xiāo)層面的深度整合；企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)市場(chǎng)由局部轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)巨型化和全球化的目標(biāo)，提高企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力），已成為大型鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的新模式。

（1）強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)，打造規(guī)模巨型化鋼鐵企業(yè)。在世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)百余年的發(fā)展歷程中，早期的企業(yè)并購(gòu)表現(xiàn)為強(qiáng)弱重組，被并購(gòu)對(duì)象通常是產(chǎn)能過(guò)剩、生產(chǎn)效益低、產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，并購(gòu)重組剝離不良資產(chǎn)后，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。自第三次并購(gòu)浪潮起，出現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)、強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)爭(zhēng)奪同一并購(gòu)對(duì)象等事件。強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)形成了區(qū)域型或跨區(qū)域型的大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，更有利于雙方在高附加值產(chǎn)品方面進(jìn)行整合，突出核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)具備了特有的市場(chǎng)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。自20世紀(jì)90年代起，歐美范圍內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的世界級(jí)鋼鐵企業(yè)集團(tuán)無(wú)不是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。米塔爾（Mittal）對(duì)安塞樂(lè)（Arcelor）的收購(gòu)，就是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了雙方的優(yōu)勢(shì)疊加和弱勢(shì)互補(bǔ)，其結(jié)果是獲得了同行業(yè)不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)力。從地域上看，自安塞樂(lè)-米塔爾重組完成后，歐美鋼鐵市場(chǎng)的布局已基本穩(wěn)定，今后全球鋼鐵行業(yè)布局調(diào)整將主要在亞洲地區(qū)展開(kāi)。

（2）通過(guò)并購(gòu)提高競(jìng)爭(zhēng)力是衡量并購(gòu)成功與否的根本性標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)外企業(yè)的并購(gòu)看重核心競(jìng)爭(zhēng)力培育，而且越來(lái)越多的企業(yè)將并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建緊密結(jié)合起來(lái)。國(guó)外多數(shù)大型鋼鐵企業(yè)為了贏得更廣闊的發(fā)展空間，在并購(gòu)中不再局限于短期獲利的動(dòng)機(jī)，也不再僅僅通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而是基于提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略眼光來(lái)看待問(wèn)題、進(jìn)行相關(guān)決策。因此，通過(guò)并購(gòu)培育持續(xù)性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅是并購(gòu)企業(yè)的基本目標(biāo)，也是檢驗(yàn)并購(gòu)是否成功的根本性標(biāo)準(zhǔn)。

（3）面向上下游產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)初見(jiàn)端倪。當(dāng)前世界各大鋼鐵企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有著明顯的差異，但他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)——努力提高鐵礦石資源自給率，或者建立穩(wěn)定的鐵礦石供應(yīng)關(guān)系，為此，各大鋼鐵企業(yè)以原料為核心展開(kāi)了新的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。安塞樂(lè)-米塔爾2007年自有礦山資源占其鐵礦石消費(fèi)總量的比例為46%，如果其能在2012年實(shí)現(xiàn)鐵礦石自給率75%的目標(biāo)，則其在鐵礦石采購(gòu)方面將有更大的主動(dòng)權(quán)；資源全部依賴(lài)進(jìn)口的日本鋼鐵企業(yè)也一直把獲得海外鐵礦開(kāi)采權(quán)作為確保其穩(wěn)定供應(yīng)、降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段。

三、中外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組模式的差異

我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組與國(guó)外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)相比，有許多差別，分析角度不同，所看到的差別亦有所不同。本文筆者著重分析中外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組在市場(chǎng)化運(yùn)作、政府在重組中的作用、鋼材供需環(huán)境、企業(yè)資源整合等4個(gè)方面存在的差異。

1. 中外重組并購(gòu)在市場(chǎng)化運(yùn)作方面的差異從企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的角度看，中外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)重組在市場(chǎng)化程度方面存在較大差別，主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

（1）從20世紀(jì)80年代起，西方發(fā)達(dá)國(guó)家特別是歐洲國(guó)家大型鋼鐵企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，即歐洲各個(gè)國(guó)家的國(guó)有控股或國(guó)有獨(dú)資鋼鐵企業(yè)全部私有化，其股票可以在證券市場(chǎng)自由買(mǎi)賣(mài)，從而為歐洲鋼鐵企業(yè)并購(gòu)提供了良好的資本交易條件。而我國(guó)鋼鐵企業(yè)多為國(guó)有控股企業(yè)，政府作為最大的股東在企業(yè)重組中必然面臨著股權(quán)的重新調(diào)整，各級(jí)政府作為不同層級(jí)的國(guó)有產(chǎn)權(quán)所有者參與重組。

（2）從中國(guó)多數(shù)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)看，由于占據(jù)絕對(duì)比重的國(guó)有股沒(méi)有成為流通股，鋼鐵企業(yè)的控制權(quán)調(diào)整很難通過(guò)資本市場(chǎng)的自由交易來(lái)實(shí)現(xiàn)，這也客觀決定了“敵意收購(gòu)”在我國(guó)難以發(fā)展。因此，參照西方鋼鐵企業(yè)并購(gòu)，中國(guó)鋼鐵企業(yè)的兼并重組尚處于起步階段。

（3）國(guó)外鋼鐵企業(yè)并購(gòu)必然存在著股權(quán)的市場(chǎng)化交易（亦可稱(chēng)為資本交易）。在股權(quán)調(diào)整完成后，新集團(tuán)必然存在著資源整合，必然要建立一套較為完整的集團(tuán)管控體系，以保證新集團(tuán)作為一個(gè)統(tǒng)一整體運(yùn)行。我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組在產(chǎn)權(quán)調(diào)整方面基本是中央部委和各級(jí)地方政府之間的資產(chǎn)劃撥，很少在資本市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易。河北鋼鐵集團(tuán)也是在完成國(guó)有產(chǎn)權(quán)的調(diào)整后，才在資本市場(chǎng)對(duì)所屬上市公司進(jìn)行了資本整合。同時(shí)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)重組后，沒(méi)有建立起一套完整的集團(tuán)管控體系，沒(méi)有發(fā)揮出重組后資源的協(xié)調(diào)與互補(bǔ)效果。

2. 政府在企業(yè)并購(gòu)重組中作用的差異

在中外鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)重組中，政府參與企業(yè)并購(gòu)重組的程度不同。在歐美國(guó)家，企業(yè)并購(gòu)的主體是企業(yè)，并購(gòu)是企業(yè)的市場(chǎng)行為，政府在并購(gòu)中的作用更多的是以監(jiān)督為主，主要表現(xiàn)為：①政府一般不直接參與并購(gòu)活動(dòng)，但政府通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的管制來(lái)規(guī)范企業(yè)的并購(gòu)行為，對(duì)一國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的形成及變化發(fā)揮著重要作用；②政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行管制的基本出發(fā)點(diǎn)是既反對(duì)高度壟斷，又避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)，其宗旨是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織的合理化；③不同的國(guó)家政府管制的出發(fā)點(diǎn)存在著很大的差別，這是由各國(guó)不同的歷史背景和經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件所決定的。美、英、德、法等先行發(fā)達(dá)國(guó)家著力解決的問(wèn)題是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上形成的壟斷危害，而日本作為后起發(fā)達(dá)國(guó)家的管制傾向一開(kāi)始就是如何提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)的水平；④同一國(guó)家在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段政府管制的重點(diǎn)存在著明顯的變化，這取決于一國(guó)的資源享賦狀況、所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及國(guó)內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。近年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，發(fā)達(dá)國(guó)家都把爭(zhēng)奪全球市場(chǎng)作為目標(biāo)，加緊扶持壟斷企業(yè)，放寬了對(duì)并購(gòu)的管制，尤其是對(duì)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的并購(gòu)還在政策上加以支持，這是一種重要趨勢(shì)。我國(guó)參與企業(yè)重組的大多數(shù)鋼鐵企業(yè)屬于國(guó)有控股或國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，各級(jí)國(guó)資委通常是各大鋼鐵企業(yè)的最大股東，因此，政府以股東的身份參與企業(yè)重組活動(dòng)也是順理成章的。但政府以國(guó)有資產(chǎn)所有者代表和行政管理者雙重身份參與企業(yè)重組，則會(huì)導(dǎo)致政府過(guò)度的行政干預(yù)，必然會(huì)破壞市場(chǎng)游戲規(guī)則，不利于企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的健康發(fā)展。

3. 中外企業(yè)重組所處的鋼材供需環(huán)境的差異

國(guó)外鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)重組多是在市場(chǎng)規(guī)律的驅(qū)使下進(jìn)行的，當(dāng)鋼鐵行業(yè)處于飽和發(fā)展?fàn)顟B(tài)時(shí)，即資源環(huán)境處于供大于求的狀態(tài)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行存量資源優(yōu)化，從供需效果上看，扭轉(zhuǎn)了供大于求的局面，實(shí)現(xiàn)了供需基本平衡。因此，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)并購(gòu)周期往往與經(jīng)濟(jì)周期一致。我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組屬于在社會(huì)供需總量規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)的環(huán)境下所進(jìn)行的存量資源、增量資源的協(xié)調(diào)重組。2000年，我國(guó)粗鋼表觀消費(fèi)量?jī)H為1.4億噸（粗鋼產(chǎn)量?jī)H為 1.3 億噸），此后 10 年鋼鐵供需總量規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，2010年粗鋼表觀消費(fèi)量已達(dá)6.2億噸以上（粗鋼產(chǎn)量達(dá)到6.26億噸）。市場(chǎng)需求總量的持續(xù)擴(kuò)大，降低了鋼鐵企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力；企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)狀況尚好，多數(shù)企業(yè)傾向于重組其他企業(yè)，而不希望被重組。2005年后，在市場(chǎng)供需總量呈現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)的前提下由于國(guó)家政策導(dǎo)向，我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組事件逐步增多，但多數(shù)重組事件既與優(yōu)勢(shì)企業(yè)急于擴(kuò)張的雄心相關(guān)聯(lián)，更與各級(jí)政府的強(qiáng)力推進(jìn)相關(guān)聯(lián)。因此，我國(guó)鋼鐵企業(yè)的重組通常與政府的有關(guān)政策密切相關(guān)，具有政策性周期的特點(diǎn)，即擺脫不開(kāi)政府及其政策的指導(dǎo)。

4. 中外鋼鐵企業(yè)在并購(gòu)后資源整合方面的差異

通過(guò)兼并重組實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部增加了新的流程，而資產(chǎn)的剝離以及企業(yè)的分立則減少了現(xiàn)有的流程，企業(yè)現(xiàn)有職能部門(mén)的外包或虛擬化也改變了企業(yè)的現(xiàn)有流程；而且當(dāng)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大時(shí)，如果企業(yè)的管理水平?jīng)]有同步提高，那么規(guī)模擴(kuò)張所帶來(lái)的新增效益有可能會(huì)被管理成本的上升所抵消。因此，進(jìn)行資產(chǎn)重組的企業(yè)在產(chǎn)權(quán)重組完成后都需要進(jìn)行資源整合。我國(guó)鋼鐵企業(yè)重組事件從2005年起逐漸增多，但一些企業(yè)重組后并沒(méi)有獲得預(yù)期效果，究其原因，是由于并購(gòu)企業(yè)缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)的有效整合，特別是在管理、技術(shù)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)等能力整合上沒(méi)有下大功夫。而國(guó)外大型鋼鐵企業(yè)的并購(gòu)，無(wú)不進(jìn)行深度資源整合，使原有的兩個(gè)企業(yè)真正融合為一個(gè)企業(yè)。米塔爾鋼鐵公司與安塞樂(lè)合并后，積極啟動(dòng)一體化運(yùn)作，明確了整合原則，成立整合辦公室（職責(zé)是跟蹤一體化進(jìn)展情況并向CEO和集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)，對(duì)可交付使用的進(jìn)行質(zhì)量檢查，鞭策并支撐特別工作組），同時(shí)成立20個(gè)特別工作組，其中8個(gè)（核心整合小組、持續(xù)改進(jìn)模式、采購(gòu)、歐洲扁平材、美洲扁平材、全球長(zhǎng)材、商業(yè)化汽車(chē)板、商業(yè)化扁平材）處于高優(yōu)先級(jí)。米塔爾鋼鐵公司和安塞樂(lè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)16億美元的協(xié)同效益。塔塔并購(gòu)康力斯后，及時(shí)成立戰(zhàn)略及整合委員會(huì)，目的是在塔塔鋼鐵集團(tuán)內(nèi)對(duì)五大通用功能（技術(shù)與整合、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)關(guān)系和外聯(lián)以及全球礦業(yè)）實(shí)行一體化運(yùn)作，減少重復(fù)勞動(dòng)，降低運(yùn)營(yíng)成本，并成立了一個(gè)集團(tuán)中心，負(fù)責(zé)這些功能的經(jīng)理將直接向塔塔鋼鐵公司的常務(wù)董事及康力斯的CEO匯報(bào)工作。

第3篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中,因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)或無(wú)法控制的因素的影響,在一定時(shí)期內(nèi),企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期財(cái)務(wù)結(jié)果發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。它貫穿于企業(yè)各個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),是各種風(fēng)險(xiǎn)因素在企業(yè)財(cái)務(wù)上的集中體現(xiàn),具體包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)等。

二、形成并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因

1.財(cái)務(wù)狀況調(diào)查

企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)是一項(xiàng)復(fù)雜而又對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查并充分了解目標(biāo)企業(yè)信息是非常必要的,財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購(gòu)前調(diào)查的重中之重。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng),極具復(fù)雜性,并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解,沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題等關(guān)鍵情況,而在實(shí)施后落入陷阱,難以自拔。

2.企業(yè)價(jià)值評(píng)估

在企業(yè)并購(gòu)中,收購(gòu)價(jià)格評(píng)定包含兩個(gè)基本步驟:一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。二是在評(píng)估價(jià)值基礎(chǔ)上進(jìn)行談判。由于評(píng)估價(jià)值是價(jià)格談判的主要依據(jù),因此,能否客觀、公正地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值顯得尤為重要。在通常情況下,目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行,因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)化的評(píng)估知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱峁┫鄬?duì)較為客觀的價(jià)值判斷,不過(guò),其前提是中介機(jī)構(gòu)本身要客觀公正,具有中間立場(chǎng)。即便如此,在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中仍然存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源:一是來(lái)自目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。二是來(lái)自評(píng)估過(guò)程和評(píng)估方法的采用。目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表之所以存在風(fēng)險(xiǎn),如前所述;評(píng)估過(guò)程和評(píng)估方法之所以存在風(fēng)險(xiǎn),是因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)可能在利益驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行虛假評(píng)估,或者采用了不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法和技術(shù)路徑導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果失真。

3.并購(gòu)融資

企業(yè)并購(gòu)方式的選擇,一方面取決于企業(yè)對(duì)并購(gòu)成本與預(yù)期收益的比較,另一方面受制于外部市場(chǎng)環(huán)境。在并購(gòu)支付上我國(guó)主要有承擔(dān)債務(wù)式、現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)式和股票交易式,每種支付方式都有它特有的風(fēng)險(xiǎn)程度。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅抠Y金,所以并購(gòu)決策會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模產(chǎn)生重大影響。在實(shí)踐中,并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)資本結(jié)構(gòu)的不同,會(huì)造成企業(yè)并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異。與并購(gòu)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)還包括是否可以保證資金需要,融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī),現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),杠桿收購(gòu)的償債鳳險(xiǎn)等。正因?yàn)槊糠N支付方式對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量及對(duì)未來(lái)企業(yè)融資能力的影響不盡相同,因而如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購(gòu)方式和支付方式,就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、針對(duì)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的措施

1.充分獲得目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)信息,降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)活動(dòng)中,信息的透明度、真實(shí)性是并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題,特別是敵意收購(gòu)企業(yè)。盡量減少信息不對(duì)稱(chēng)也是降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施之一。只有通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查分析,才能發(fā)現(xiàn)許多公開(kāi)信息之外的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著重大潛在影響的信息。此外,調(diào)查可適當(dāng)采取與同行業(yè)、同技術(shù)水平的數(shù)據(jù)對(duì)比,發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題,辯其真?zhèn)巍?/p>

2.選擇恰當(dāng)?shù)氖召?gòu)方式,做好投資運(yùn)算

企業(yè)在實(shí)際實(shí)施并購(gòu)中可采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。并充分考慮本企業(yè)的實(shí)際情況,選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式,在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算,并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù),根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間,制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量,并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。

同時(shí),為了防止陷入不能按時(shí)支付債資金的困境,企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益,與債權(quán)人取得一致的意見(jiàn)時(shí)方可并購(gòu)。

3.企業(yè)并購(gòu)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制

目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法目前主要有成本法、收益法、市場(chǎng)法等,每一種方法所依賴(lài)的會(huì)計(jì)信息不相同,都帶有人為主觀因素的判斷,因此,并購(gòu)方應(yīng)結(jié)合所掌握的會(huì)計(jì)信息選擇合理的價(jià)值評(píng)估方法,使目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估接近實(shí)際,提高并購(gòu)交易的成功率。

4.企業(yè)并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)并購(gòu)是一次性資金需要量很大的企業(yè)投資行為。對(duì)于任何企業(yè)都要借助外部融資支持企業(yè)資金并購(gòu)資金來(lái)源。實(shí)踐中收購(gòu)方如何選擇并購(gòu)融資工具通常需要做兩個(gè)方面的考慮:一是現(xiàn)有融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)、足額的資金保證。二是哪一種融資方式的融資成本最低而風(fēng)險(xiǎn)最小,同時(shí)有利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這兩個(gè)方面的考慮實(shí)際上是企業(yè)基于市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)回避途徑。在成熟和發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)條件下,融資環(huán)境的便利性和融資工具的多樣性為企業(yè)靈活選擇融資方式創(chuàng)造了有利空間,融資成本表現(xiàn)為市場(chǎng)機(jī)制硬約束條件下的顯性成本,因此企業(yè)融資依據(jù)融資成本而遵循內(nèi)源融資—債券融資—信貸融資—股權(quán)融資的順序選擇融資方式,融資風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論,對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要方法是在成本—收益均衡分析框架內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。成本分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息成本和破產(chǎn)成本,收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價(jià)值,利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價(jià)值兩者的均衡點(diǎn)即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。

第4篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)；動(dòng)因；理論

一、企業(yè)并購(gòu)的概述

并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，至今國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)此仍未形成一個(gè)統(tǒng)一、權(quán)威的概念，不過(guò)總體看來(lái)，各種解釋在本質(zhì)上基本一致，區(qū)別在于闡釋的角度和側(cè)面不同。并購(gòu)（M&A）是兼并（Merger）與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱(chēng)，兼并是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)按某種條件組成一個(gè)新的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為，而收購(gòu)（Acquisition）是指一個(gè)企業(yè)以某種條件取得另一個(gè)企業(yè)的全部或大部分產(chǎn)權(quán)，從而居于控制地位的交易行為。這里，“以某種條件”常表現(xiàn)為現(xiàn)金、證券（股票、債券）或二者的結(jié)合。

按照并購(gòu)雙方的行業(yè)性質(zhì)，并購(gòu)可以劃分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)（借殼上市大多數(shù)都屬于混合并購(gòu)）。企業(yè)并購(gòu)涉及的理論主要有協(xié)同效應(yīng)理論（經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理），委托理論，稅負(fù)利益理論，戰(zhàn)略發(fā)展理論（多元化），市場(chǎng)勢(shì)力理論和資源稀缺理論等。

二、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因與理論闡釋

企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)機(jī)在于企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富的最大化。企業(yè)并購(gòu)的另一重要?jiǎng)恿υ谟诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尋求發(fā)展壯大的企業(yè)可通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)張和對(duì)外并購(gòu)兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。內(nèi)部擴(kuò)張需經(jīng)歷一個(gè)緩慢發(fā)展的過(guò)程，而對(duì)外并購(gòu)可以比較迅速完成預(yù)期目標(biāo)。追求市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)并購(gòu)的基本動(dòng)因。支持企業(yè)并購(gòu)的人常以并購(gòu)會(huì)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)（Synergy）而作為贊同并購(gòu)的理由。并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)（Operating Synergy）和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial Synergy）。企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來(lái)越重要的組成部分，不同行業(yè)的企業(yè)的具體并購(gòu)動(dòng)因也各不相同。

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的動(dòng)因與理論闡釋?zhuān)M向并購(gòu)）

在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)；在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，可充分利用未使用的稅收利益和債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，可吸收關(guān)鍵管理技能和優(yōu)秀人才等。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)收益不斷增加。具體指企業(yè)規(guī)模增大時(shí)，單位投資可獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，也可以是，企業(yè)規(guī)模達(dá)到某一水平后，單位成本的下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)又劃分為工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新古典經(jīng)濟(jì)理論主要從技術(shù)和成本的角度來(lái)解釋企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因。在工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)可通過(guò)兼并對(duì)工廠的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，或有效解決由專(zhuān)業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，充分利用生產(chǎn)能力。在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)層面，企業(yè)通過(guò)兼并壯大規(guī)模，采用新技術(shù)、更好控制生產(chǎn)成本、改進(jìn)與政府的關(guān)系，從而提高企業(yè)生存發(fā)展的能力。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典經(jīng)濟(jì)理論對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的論述適用于企業(yè)橫向并購(gòu)的解釋?zhuān)髽I(yè)為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)就有動(dòng)力擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模較快的方法是企業(yè)并購(gòu)。

（二）交易費(fèi)用動(dòng)因與理論闡釋?zhuān)v向并購(gòu)）

交易成本理論起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到進(jìn)一步發(fā)展。該理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)在于效率方面的原因。具體說(shuō)，并購(gòu)是企業(yè)內(nèi)的組織協(xié)調(diào)對(duì)市場(chǎng)協(xié)調(diào)的替代，其目的是降低交易成本。該理論借助于“資產(chǎn)專(zhuān)用性”、“交易的不確定性”和“交易頻率”三個(gè)概念，對(duì)縱向并購(gòu)給出了比較合理的解釋?zhuān)寒?dāng)交易所涉及的資產(chǎn)專(zhuān)用性越高，不確定性越強(qiáng)，交易頻率越大，市場(chǎng)交易的潛在成本就越高，縱向并購(gòu)的可能性就越大；當(dāng)市場(chǎng)交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本時(shí)，縱向并購(gòu)就可能發(fā)生?？扑拐J(rèn)為，企業(yè)是市場(chǎng)機(jī)制的替代物，企業(yè)和市場(chǎng)是資源配置的兩種可以相互替代的手段。

根據(jù)科斯對(duì)企業(yè)性質(zhì)的認(rèn)識(shí)，可認(rèn)為縱向并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于降低交易費(fèi)用，邊界條件是降低的交易費(fèi)用與增加的行政組織費(fèi)用相等。此后，其他學(xué)者對(duì)該理論進(jìn)行了拓展。不過(guò)，交易成本理論不能合理地解釋橫向并購(gòu)和混合并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。

（三）多元化動(dòng)因與理論闡釋?zhuān)ɑ旌喜①?gòu)）

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大規(guī)模從而占取市場(chǎng)創(chuàng)造效益的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方針。多元化又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。對(duì)相關(guān)多元化的解釋較多地用到范圍經(jīng)濟(jì)的概念，非相關(guān)多元化一般出于尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)的考慮。

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的原因主要有：充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源和剩余生產(chǎn)能力，增加相關(guān)產(chǎn)品種類(lèi)而形成的“廣度經(jīng)濟(jì)”，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，尋求企業(yè)成長(zhǎng)的新空間。該理論的解釋多適用于混合并購(gòu)。

（四）其他動(dòng)因與理論闡釋

除上述并購(gòu)理論之外，西方學(xué)者試圖從其它角度來(lái)揭示隱藏在大量并購(gòu)活動(dòng)之后的真正動(dòng)因。

1、價(jià)值低估理論

該理論認(rèn)為并購(gòu)的發(fā)生主要在于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估。通常采用兩種比率來(lái)衡量公司價(jià)值是否被低估，一種是托賓比率（即市場(chǎng)價(jià)值與重置成本之比），另一種是價(jià)值比率（即市場(chǎng)價(jià)值與資產(chǎn)的賬面價(jià)值之比）。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)采取并購(gòu)手段，取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。

2、市場(chǎng)勢(shì)力理論

該理論認(rèn)為并購(gòu)活動(dòng)的主要?jiǎng)右蛟谟谕ㄟ^(guò)并購(gòu)可以有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，通過(guò)利用目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道和人力資源等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的控制，提高市場(chǎng)占有率，保持長(zhǎng)期的獲利機(jī)會(huì)。該理論的核心觀點(diǎn)是增大企業(yè)規(guī)模將會(huì)增大企業(yè)勢(shì)力。

3、資產(chǎn)組合理論

該理論借助資產(chǎn)組合假設(shè)，認(rèn)為市場(chǎng)環(huán)境是不確定的，為了降低和分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常采用混合并購(gòu)的方式，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

三、小結(jié)

企業(yè)并購(gòu)的最根本動(dòng)因在于股東價(jià)值最大化。在內(nèi)因和外因的交互作用下，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)多因素的綜合平衡過(guò)程，既有有利因素影響，也有不利因素影響。因此，在做出實(shí)際并購(gòu)決策時(shí)，企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行全面的分析和論證，明確并購(gòu)動(dòng)因，對(duì)并購(gòu)績(jī)效做出正確客觀的評(píng)價(jià)。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

Key words： merger & reorganization；integration management；practice research

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）11-0080-02

0 引言

有效管理整合并購(gòu)重組作為企業(yè)發(fā)展強(qiáng)大過(guò)程中的一項(xiàng)重要發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)進(jìn)行企業(yè)的合并或是收購(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)能和市場(chǎng)占有份額，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的快速發(fā)展。但是在發(fā)展過(guò)程中需要重視多方面的問(wèn)題，從全球的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，并購(gòu)的真正成功的不足20%，究其原因，關(guān)鍵問(wèn)題是在并購(gòu)重組之后，忽視或者沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)方在并購(gòu)后進(jìn)行和人力等方面的管理。從一定的方面來(lái)看，進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)之后的整合管理工作決定企業(yè)并購(gòu)之后的發(fā)展方向與成敗。

本論文中從企業(yè)并購(gòu)以及重組的角度進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)在并購(gòu)以及并購(gòu)之后進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略分析，對(duì)其人力資源管理和文化管理等進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)。

1 管理整合所含內(nèi)容及其內(nèi)在意義

1.1 管理整合所含內(nèi)容 企業(yè)進(jìn)行管理整合主旨是能夠在并購(gòu)方以及被并購(gòu)方雙方之間進(jìn)行相應(yīng)的管理，進(jìn)而提升并購(gòu)管理的進(jìn)程。通過(guò)管理整合能夠提升企業(yè)的并購(gòu)績(jī)效，并提升與并購(gòu)有關(guān)的相應(yīng)管理方法和管理手段，涉及戰(zhàn)略重建、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、財(cái)務(wù)整合、文化融合等各項(xiàng)工作。企業(yè)并購(gòu)中的管理整合主要包括：①戰(zhàn)略整合；②決策機(jī)制整合；③財(cái)務(wù)整合；④組織結(jié)構(gòu)整合；⑤企業(yè)文化整合。

1.2 管理整合的意義 企業(yè)并購(gòu)重組是企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑，并購(gòu)的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵還要看企業(yè)并購(gòu)后的管理整合效果。管理整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)重組有著重要的意義：①管理整合能夠影響并購(gòu)重組的成效。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組其目的是保證企業(yè)能夠在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中展現(xiàn)更多的活力，獲得更多的市場(chǎng)份額，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)進(jìn)行整合能否成功，對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組后的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。②管理整合與企業(yè)發(fā)展有很強(qiáng)的聯(lián)系。判別企業(yè)并購(gòu)重組的發(fā)展效果，其中重要判斷指標(biāo)就是分析并購(gòu)重組之后企業(yè)之間能否進(jìn)行資源的整合，是否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的重組效果。③管理整合與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。企業(yè)并購(gòu)重組后，面對(duì)各種資源、不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章，這些都只有經(jīng)過(guò)整合，才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)，促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用，提高經(jīng)營(yíng)效益與業(yè)績(jī)。

2 管理整合實(shí)踐

整個(gè)企業(yè)并購(gòu)管理體系涵蓋5個(gè)部分內(nèi)容，總體上可以建立管理整合框架體系圖，見(jiàn)圖1。管理體系下設(shè)5個(gè)方面：①戰(zhàn)略整合；②決策機(jī)制整合；③財(cái)務(wù)整合；④組織結(jié)構(gòu)整合；⑤企業(yè)文化整合，這五個(gè)部分性相互支撐，最終實(shí)企業(yè)并購(gòu)有效整合。

2.1 戰(zhàn)略的整合實(shí)踐 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合主要是指在并購(gòu)以及被并購(gòu)企業(yè)之間進(jìn)行戰(zhàn)略方面的互相補(bǔ)充，從而能夠保證新形成的企業(yè)具有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)的內(nèi)部和興競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)，主要是在整過(guò)程中考慮企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，尋求其自身存在的長(zhǎng)處，進(jìn)而提升其綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。企業(yè)在并購(gòu)之后發(fā)展過(guò)程中，把握住關(guān)鍵領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并不斷拓展其內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題與并購(gòu)需要注意的內(nèi)容進(jìn)行結(jié)合，提升戰(zhàn)略發(fā)展。

并購(gòu)的單位之間需要統(tǒng)一其發(fā)展的相關(guān)思路，把各單位之間的管理以及經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行整合，重點(diǎn)關(guān)注不同的發(fā)展業(yè)務(wù)、不同發(fā)展的區(qū)域之間的整合。在企業(yè)戰(zhàn)略整合實(shí)踐中要明確并購(gòu)之后的企業(yè)的發(fā)展定位、發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)等內(nèi)容，并配套相關(guān)的發(fā)展方案。

2.2 決策機(jī)制整合實(shí)踐 企業(yè)在并購(gòu)決策機(jī)制體制方面進(jìn)行工作，其最終的發(fā)展目標(biāo)是有效整合內(nèi)部的決策體制機(jī)制，最終保證企業(yè)決策的效益。企業(yè)在進(jìn)行決策機(jī)制體制并購(gòu)管理，需要從完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、明確企業(yè)的發(fā)展功能定位、制定具體的管理控制模式、劃分集團(tuán)之間的責(zé)權(quán)利、完善管控流程等方面入手?；谄髽I(yè)決策體制機(jī)制的有效整合，能夠建立起具有明確的產(chǎn)權(quán)界定、責(zé)權(quán)利劃分清晰、高校運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)。完善的決策機(jī)制體制的綜合整合，能夠使企業(yè)的內(nèi)部資源，如人力資源、企業(yè)技術(shù)資源、信息資源等進(jìn)行協(xié)同分配高度共享，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)并購(gòu)決策機(jī)制體制需要具有科學(xué)性以及合理性，同時(shí)還需要執(zhí)行方案人員進(jìn)行有效實(shí)施。

2.3 財(cái)務(wù)整合實(shí)踐 企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。并購(gòu)?fù)瓿芍笮滦纬傻钠髽I(yè)需要進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，完善合理的財(cái)務(wù)整合能夠使并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理有效的管理，能夠保證并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是同類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)還是異類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)，其形式可能有所不一，但是總體而言財(cái)務(wù)整合的基本內(nèi)容具有一致性，涵蓋的基本內(nèi)容如下：

在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合之前以及整合之后都需要設(shè)定整合的目標(biāo)，財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的理論分析，對(duì)最終形成完善的財(cái)務(wù)管理體系有十分重要的作用。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之后，需要確定財(cái)務(wù)管理的具體目標(biāo)，主要原因有三個(gè)方面：第一，確定財(cái)物管理目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向以及所涉及的技術(shù)方法具有指導(dǎo)作用，并能夠保障企業(yè)高效理財(cái)。第二，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理及組織工作合理運(yùn)轉(zhuǎn)。第三，建立明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，能夠使之作為財(cái)務(wù)管理機(jī)制體制是否健全的重要標(biāo)準(zhǔn)。

建立健全并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，是考核企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)。進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理并購(gòu)的有效整合不是新設(shè)立財(cái)務(wù)組織管理機(jī)構(gòu)，而是在已有基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化、完善，協(xié)調(diào)已有的財(cái)務(wù)管理體系。企業(yè)整合財(cái)物管理組織機(jī)構(gòu)，原則是需要精簡(jiǎn)的隊(duì)伍、高校的工作作風(fēng)、防止組織體系中的崗位重疊等。企業(yè)在并購(gòu)之后進(jìn)行合理整合，目的是能夠調(diào)動(dòng)各部門(mén)之間的工作積極性，合理配置相關(guān)的財(cái)物管理資源。

2.4 組織機(jī)構(gòu)及人力資源的整合實(shí)踐 組織機(jī)構(gòu)整合是根據(jù)統(tǒng)一的發(fā)展思路和明確的企業(yè)管理體系進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)整合是人力資源整合的重要基礎(chǔ)。工作內(nèi)容包括：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及其優(yōu)化；各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間的目標(biāo)優(yōu)化；企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)及其指標(biāo)的優(yōu)化等。通過(guò)進(jìn)行企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的相應(yīng)優(yōu)化，能夠確保企業(yè)人力資源的合理優(yōu)化及配置。企業(yè)在并購(gòu)之后進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化重點(diǎn)關(guān)注組織中的人崗匹配，特別是涉及多個(gè)企業(yè)進(jìn)行整合的情況時(shí)，需要合理分析人員安排與組織機(jī)構(gòu)相統(tǒng)一等內(nèi)容，保證組織機(jī)構(gòu)及人力資源的合理有效。

如多個(gè)國(guó)有企業(yè)通過(guò)合并組建了新的集團(tuán)公司，新的集團(tuán)總部準(zhǔn)備采用操作管理型的管理模式，對(duì)業(yè)務(wù)的管理進(jìn)行深度管控，原來(lái)的企業(yè)都轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)單位，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，職能管理和服務(wù)由集團(tuán)總部統(tǒng)一實(shí)施。為此，原來(lái)多個(gè)企業(yè)的多套職能部門(mén)需要重新整合成新的集團(tuán)總部的職能部門(mén)，僧多粥少，組織結(jié)構(gòu)整合和人事安排的問(wèn)題成為整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一方面，需要在原有企業(yè)的權(quán)力格局和原有干部的崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；另一方面，需要通過(guò)合理的人事安排，實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，使得新的組織結(jié)構(gòu)能夠順利運(yùn)作。最后的解決方案也是多管齊下：一方面，豐富企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置以分流部分職能管理干部到新的業(yè)務(wù)管理（例如項(xiàng)目管理）崗位；另一方面，根據(jù)整合后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行干部任命，同時(shí)，擬定兩年過(guò)渡期，過(guò)渡期后采用競(jìng)聘上崗的方式進(jìn)行干部選拔。

2.5 文化的整合實(shí)踐 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的潛在動(dòng)力，不同企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中會(huì)形成不同的企業(yè)文化。企業(yè)之間進(jìn)行并購(gòu)重組必然會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化相矛盾的情況，需要進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化。企業(yè)并購(gòu)中需要重點(diǎn)關(guān)注文化的整合，通過(guò)進(jìn)行企業(yè)文化的整合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間溝通更加順暢。不同企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必然形成了企業(yè)獨(dú)有的品牌、組織構(gòu)架、規(guī)模、員工配比、發(fā)展戰(zhàn)略等，久而久之會(huì)形成企業(yè)自身的文化以及價(jià)值觀念。各企業(yè)在文化方面有自己的特點(diǎn)和發(fā)展定位，在整合過(guò)程中需要企業(yè)之間進(jìn)行文化的溝通，實(shí)現(xiàn)文化的融合。

企業(yè)并購(gòu)中的文化整合是一個(gè)十分復(fù)雜的過(guò)程。一般而言，處在強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理制度，有較好的發(fā)展前景，同時(shí)外化為產(chǎn)品、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)文化整合是并購(gòu)方的強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)被并購(gòu)方的弱勢(shì)文化的滲透、改造和提升。值得注意的是，文化整合過(guò)程中也要兼收并蓄，尋找文化中的共性元素，以此為切入點(diǎn)進(jìn)行文化改造和優(yōu)化，吸收并購(gòu)雙方文化中的優(yōu)點(diǎn)，鞏固共性元素，優(yōu)化形成新的企業(yè)文化，最終將文化融入到戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值共識(shí)、行為規(guī)范等里面去。

3 企業(yè)并購(gòu)重組管理整合實(shí)踐成效

本文在研究過(guò)程中通過(guò)與20家并企業(yè)進(jìn)行相關(guān)調(diào)查分析，一致認(rèn)為戰(zhàn)略整合、決策機(jī)制整合、財(cái)務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)文化整合，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)重組有重要的影響。通過(guò)把這5個(gè)方面整合實(shí)踐進(jìn)行合理應(yīng)用，在這20家企業(yè)中有17個(gè)企業(yè)并購(gòu)成功，并購(gòu)成功率達(dá)到85%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于20%這一水平。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)整合綜合管理，提升了企業(yè)的效益。A公司通過(guò)管理整合實(shí)踐應(yīng)用，效益由2014年的1600萬(wàn)增至2015年的3000萬(wàn)，增長(zhǎng)了將近88%，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

第6篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

關(guān)鍵詞：并購(gòu)整合 研究現(xiàn)狀 展望

并購(gòu)是企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)控制權(quán)的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低和退出市場(chǎng)壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長(zhǎng)策略。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)失敗的原因進(jìn)行了大量的研究，其中許多都與并購(gòu)后的整合有關(guān)。盡管我國(guó)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購(gòu)案例中吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，避免失敗的教訓(xùn)，成功進(jìn)行并購(gòu)后的整合，是我國(guó)企業(yè)面臨的重要課題。

企業(yè)并購(gòu)整合的內(nèi)涵

并購(gòu)整合的必要性在于并購(gòu)本身帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合涉及企業(yè)活動(dòng)的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見(jiàn)的，因此就使得企業(yè)并購(gòu)后的整合成為一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，應(yīng)該采取不同的方法來(lái)應(yīng)付（張金鑫等，2005）。Haspeslagh & Jemison（1991）指出，并購(gòu)價(jià)值都是在并購(gòu)交易后創(chuàng)造出來(lái)的，即公司價(jià)值的創(chuàng)造有賴(lài)于并購(gòu)整合的過(guò)程。并購(gòu)后整合成功意味著并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，而并購(gòu)后整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。Lajoux（2001）認(rèn)為并購(gòu)后整合是兩個(gè)或多個(gè)公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門(mén)藝術(shù)，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過(guò)程。魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過(guò)程、合并績(jī)效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作。王（2002）指出，并購(gòu)后整合是并購(gòu)雙方組織及其成員間通過(guò)企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過(guò)程，此定義是基于有效的能力管理是并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源泉這一認(rèn)識(shí)。

本文認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。并購(gòu)整合的基本含義應(yīng)該包括三個(gè)方面：第一，企業(yè)并購(gòu)整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值，而創(chuàng)造價(jià)值是通過(guò)企業(yè)能力的保護(hù)、積累、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此企業(yè)并購(gòu)后整合強(qiáng)調(diào)的是能力基礎(chǔ)上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強(qiáng)企業(yè)管理者對(duì)資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購(gòu)后整合不僅涉及到被并購(gòu)企業(yè)的有形資源，更重要的是無(wú)形資源，尤其是對(duì)知識(shí)的整合。

企業(yè)并購(gòu)整合研究的現(xiàn)狀

（一）基于模式的并購(gòu)整合

常見(jiàn)的并購(gòu)整合模式分為：強(qiáng)入模式、同化模式、分立模式和新設(shè)模式（Haspeslagh & Jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上明顯優(yōu)于被并購(gòu)方，但并購(gòu)雙方拒絕整合，宜采用強(qiáng)入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時(shí)間短，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)方在制度、組織、機(jī)制和文化上均優(yōu)于被并購(gòu)方，且被并購(gòu)方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風(fēng)險(xiǎn)大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動(dòng)者和推進(jìn)者，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴(kuò)散；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上各有特色和優(yōu)勢(shì)，宜采用分立模式。這種模式下整合的過(guò)程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)不大，雙方的獨(dú)立性被保護(hù)，且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；如果并購(gòu)雙方在制度、組織、機(jī)制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設(shè)模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風(fēng)險(xiǎn)大，整合成功后績(jī)效明顯。企業(yè)并購(gòu)后究竟以何種方式進(jìn)行整合，主要取決于兩個(gè)因素。一是并購(gòu)雙方企業(yè)制度、組織、機(jī)制和文化上的差異性；二是并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求。在企業(yè)并購(gòu)后的實(shí)際整合過(guò)程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對(duì)具體內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。

（二）基于過(guò)程的并購(gòu)整合

Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為并購(gòu)后的整合管理可以分為兩個(gè)階段：第一階段主要通過(guò)強(qiáng)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的雙方互動(dòng)問(wèn)題，來(lái)為下一階段實(shí)質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購(gòu)企業(yè)雙方的實(shí)際互動(dòng)來(lái)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。普里切特等（1999）把整合過(guò)程分為設(shè)計(jì)、評(píng)估、展開(kāi)、管理和收尾五個(gè)階段。在設(shè)計(jì)階段，成立整合項(xiàng)目管理組織，制定整個(gè)整合項(xiàng)目的日程表和任務(wù)分工；在評(píng)估階段，由并購(gòu)管理小組總負(fù)責(zé)，制定衡量整合工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行診斷和分析，重新審查交易的財(cái)務(wù)條件和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并根據(jù)整合計(jì)劃的要求提出改革建議；在展開(kāi)階段，各個(gè)特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務(wù)（解決財(cái)務(wù)、人力、信息技術(shù)等資源方面問(wèn)題；解決某些經(jīng)營(yíng)中的作業(yè)問(wèn)題）；在管理階段，并購(gòu)管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計(jì)劃執(zhí)行情況，并將進(jìn)展情況報(bào)告指導(dǎo)委員會(huì)，在必要時(shí)可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項(xiàng)目管理組織向適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)部門(mén)交接工作。

（三）基于實(shí)證的并購(gòu)整合

統(tǒng)計(jì)分析研究。高良謀（2003）對(duì)1999-2001年之間我國(guó)上市公司并購(gòu)案例的整合績(jī)效進(jìn)行了實(shí)證分析。研究認(rèn)為我國(guó)上市公司并購(gòu)整合績(jī)效都是下降的，并購(gòu)和整合管理水平有待提高。我國(guó)上市公司在管理創(chuàng)新和整合實(shí)踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購(gòu)整合的不同階段具有不同的整合重點(diǎn)和難點(diǎn)，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購(gòu)的事件為例，采用問(wèn)卷發(fā)放的方式，對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合績(jī)效的影響因素進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效受到協(xié)同潛力、業(yè)務(wù)整合程度與員工態(tài)度等三個(gè)因素的影響。

個(gè)案實(shí)證研究。并購(gòu)整合有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，在研究并購(gòu)整合問(wèn)題時(shí)要結(jié)合企業(yè)并購(gòu)的具體實(shí)踐。Ashkenas（2000）、徐學(xué)民（2000）揭示了GE Capital成功并購(gòu)整合的四大原則：將并購(gòu)整合貫穿于整個(gè)并購(gòu)后新企業(yè)的管理運(yùn)作中；將并購(gòu)整合看作和經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)一樣的獨(dú)立職能；影響并購(gòu)整合的各事項(xiàng)在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購(gòu)整合不但要融合不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還需要融合不同的文化。Pruett & Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購(gòu)案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎(chǔ)上，研究者給出了并購(gòu)案例中的跨文化融合問(wèn)題，并對(duì)今后企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)采取策略解決文化多樣性方面給出了實(shí)用性的建議。

（四）基于具體內(nèi)容的并購(gòu)整合

要使并購(gòu)獲得成功，并購(gòu)整合應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的適應(yīng)性：財(cái)務(wù)適應(yīng)性、經(jīng)營(yíng)適應(yīng)性和組織適應(yīng)性。這三個(gè)適應(yīng)性是并購(gòu)整合的核心問(wèn)題，也是并購(gòu)管理的重要任務(wù)（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購(gòu)后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽(yù)及其他無(wú)形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報(bào)酬計(jì)劃、技術(shù)與創(chuàng)新）、公司責(zé)任的整合（包括履行對(duì)顧客和供應(yīng)商的承諾、履行對(duì)股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對(duì)雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國(guó)內(nèi)學(xué)者王珂和張曉東（2000）提出五類(lèi)劃分法，包括資產(chǎn)負(fù)債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。

并購(gòu)整合中的人力資源管理問(wèn)題。Davenport（1998）從心理契約角度研究并購(gòu)整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報(bào)酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購(gòu)交易結(jié)束后雇員最關(guān)心的，并購(gòu)整合過(guò)程中的報(bào)酬系統(tǒng)需要經(jīng)過(guò)調(diào)整和重新安排。關(guān)于并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合研究中，Krug & Hegarty（2001）指出被外國(guó)公司收購(gòu)的本土公司的高管更容易離職，強(qiáng)調(diào)了在并購(gòu)整合中應(yīng)重視目標(biāo)公司高層管理人員對(duì)并購(gòu)的評(píng)價(jià)、高層管理人員的互動(dòng)交流、并購(gòu)交易的長(zhǎng)期效果等方面。Hambrick & Cannella（1993）運(yùn)用相對(duì)地位理論研究并購(gòu)的高層管理團(tuán)隊(duì)整合。相對(duì)地位理論認(rèn)為個(gè)人地位的自我感覺(jué)是基于他們?nèi)绾闻c社會(huì)地位接近的其他人的比較。目標(biāo)公司的高層管理者在并購(gòu)整合過(guò)程中會(huì)同主并方及自身過(guò)去的地位進(jìn)行比較，比較的結(jié)果會(huì)帶來(lái)一系列行為，從而對(duì)并購(gòu)整合的績(jī)效產(chǎn)生直接影響。

并購(gòu)整合中的文化差異問(wèn)題。并購(gòu)整合受到并購(gòu)企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購(gòu)整合工作的范圍和深度（Nahavandi & Malekzadela，1988），并購(gòu)整合工作越多，實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。Weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購(gòu)雙方公司高層管理者的合作。Calori等（1997）認(rèn)為，國(guó)家層面的社會(huì)和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境。于是，不同國(guó)家的不同制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過(guò)金融機(jī)構(gòu)對(duì)金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構(gòu)成了制度的基礎(chǔ)（Zahra等，2000；Newman，2000；Hitteral，2004）。當(dāng)兩國(guó)之間制度差距很高時(shí)，兩個(gè)公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理傾向于在目標(biāo)公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。Calori等（1994）研究了控制機(jī)制的使用，結(jié)果顯示主并方會(huì)受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。Lubatkin et al.（1998）發(fā)現(xiàn)法國(guó)的主并方公司更強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國(guó)的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國(guó)家在采用的公司治理機(jī)制上大相徑庭（Gedalovic & Shapiro，1998；Short，1994）。文化差異也影響了并購(gòu)整合的績(jī)效，Morofini等（1998）在一項(xiàng)對(duì)在意大利實(shí)施并購(gòu)的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購(gòu)后績(jī)效有正相關(guān)關(guān)系。

其他方面研究。有的學(xué)者還對(duì)整合團(tuán)隊(duì)、跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果進(jìn)行了研究。首先，公司積極地參與并購(gòu)組成整合團(tuán)隊(duì)，這個(gè)現(xiàn)象越來(lái)越普遍。這些整合團(tuán)隊(duì)的目的是計(jì)劃、協(xié)調(diào)和實(shí)施整合過(guò)程（Inkpen et al.，2000）。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)失敗的后果研究，學(xué)者大多強(qiáng)調(diào)跨國(guó)并購(gòu)的失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（Child et al.，2001；Kaplan & Weisbaeh，1992；Porter，1987），當(dāng)前文獻(xiàn)多將并購(gòu)失敗歸因?yàn)楦冻隽诉^(guò)多的溢價(jià)或并購(gòu)后整合的失?。–hild et al.，2001；Hitt et al.，2001）。

（五）基于系統(tǒng)的并購(gòu)整合

并購(gòu)整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動(dòng)并購(gòu)雙方企業(yè)各方面的資源進(jìn)行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進(jìn)行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認(rèn)為，并購(gòu)整合的系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：主并公司和目標(biāo)公司系統(tǒng)、并購(gòu)整合的階段性系統(tǒng)、并購(gòu)整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購(gòu)子系統(tǒng)的關(guān)系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進(jìn)行并購(gòu)管理整合，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的真正價(jià)值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購(gòu)整合是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，該過(guò)程應(yīng)圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)筑和培育來(lái)展開(kāi)，由于企業(yè)購(gòu)并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等職能和活動(dòng)中，所有這些職能和活動(dòng)的整合都應(yīng)以構(gòu)筑和培育核心能力為導(dǎo)向，這也是企業(yè)并購(gòu)真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛(ài)玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論為基礎(chǔ)分析了企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。

（六）基于能力的并購(gòu)整合

企業(yè)能力理論認(rèn)為，并購(gòu)的最終目標(biāo)是通過(guò)并購(gòu)的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購(gòu)企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認(rèn)為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專(zhuān)屬管理能力、企業(yè)專(zhuān)屬人力資源。并購(gòu)整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。Haspeslagh & Jemison（1991）認(rèn)為公司的能力傳播過(guò)程復(fù)雜，所以對(duì)目標(biāo)公司的整合應(yīng)采取審慎的、漸進(jìn)的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造源自整合過(guò)程中的能力管理”命題，并建立一個(gè)并購(gòu)整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散以及能力的發(fā)展。

（七）基于知識(shí)的并購(gòu)整合

企業(yè)知識(shí)理論認(rèn)為企業(yè)掌握的知識(shí)決定了企業(yè)配置、開(kāi)發(fā)與保護(hù)資源的能力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的目的是為了獲取知識(shí)和技術(shù)。Henrik Bresman等人（1999）研究了國(guó)際并購(gòu)中的知識(shí)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，認(rèn)為溝通、訪談和會(huì)議會(huì)使技術(shù)轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術(shù)轉(zhuǎn)移的效果與知識(shí)的明晰程度直接相關(guān)，并通過(guò)案例證實(shí)：在并購(gòu)初期主要是知識(shí)從并購(gòu)企業(yè)到目標(biāo)企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時(shí)間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識(shí)轉(zhuǎn)移。Andrew Campbell（1998、2000）指出并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)來(lái)源之一就是并購(gòu)雙方專(zhuān)有技術(shù)等一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的共享。Sullivan（2000）認(rèn)為基于知識(shí)的并購(gòu)與基于規(guī)模的并購(gòu)在創(chuàng)造價(jià)值方面存在顯著的差異。Annette（2002）深入研究了7個(gè)高科技并購(gòu)案例，給出了并購(gòu)實(shí)施中技術(shù)和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，這個(gè)研究有助于進(jìn)一步研究并購(gòu)的動(dòng)態(tài)實(shí)施過(guò)程，尤其是對(duì)如何從目標(biāo)公司獲取新技術(shù)和能力的過(guò)程研究有所幫助。

我國(guó)學(xué)者魏江（2002）認(rèn)為并購(gòu)中能力整合的分析應(yīng)從技能和知識(shí)的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機(jī)制整合等四個(gè)方面展開(kāi)。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購(gòu)后沖突產(chǎn)生根源的基礎(chǔ)上，提出了進(jìn)行沖突管理的知識(shí)動(dòng)態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對(duì)并購(gòu)中知識(shí)資本流失的情況，提出了在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公司知識(shí)資本保全的措施和公司之間實(shí)現(xiàn)知識(shí)協(xié)同效應(yīng)的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無(wú)形資源沖突實(shí)質(zhì)就是知識(shí)的沖突，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)借助共同知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方知識(shí)的整合。郭俊華（2004）將知識(shí)資本理論引入并購(gòu)領(lǐng)域，提出了并購(gòu)協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個(gè)角度建立了并購(gòu)企業(yè)的協(xié)同價(jià)值系統(tǒng)，分析了并購(gòu)后知識(shí)資本協(xié)同的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和協(xié)同的機(jī)理，建立了知識(shí)資本協(xié)同價(jià)值的評(píng)估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購(gòu)中隱性知識(shí)整合特點(diǎn)以及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出并購(gòu)企業(yè)的隱性知識(shí)共享機(jī)制。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合研究面臨的問(wèn)題和展望

（一）對(duì)并購(gòu)整合的理論研究沒(méi)有形成一個(gè)完整的理論體系

現(xiàn)有的并購(gòu)整合研究可以說(shuō)包羅萬(wàn)象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、規(guī)章制度整合、市場(chǎng)整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術(shù)整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學(xué)者們運(yùn)用各種理論為基礎(chǔ)研究并購(gòu)整合，然而實(shí)際上現(xiàn)有的并購(gòu)整合理論并不能很好解釋并指導(dǎo)并購(gòu)整合實(shí)踐活動(dòng)，主要因?yàn)楝F(xiàn)有研究所羅列出的并購(gòu)整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強(qiáng)，顯得過(guò)于零散，無(wú)法形成一個(gè)完整的理論體系，對(duì)實(shí)踐缺乏有力指導(dǎo)。這些情況都說(shuō)明關(guān)于并購(gòu)整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進(jìn)一步要求在并購(gòu)整合理論上有更大創(chuàng)新，對(duì)并購(gòu)整合的復(fù)雜性進(jìn)行深入分析。

（二）對(duì)并購(gòu)整合機(jī)理的分析不夠

以往的研究缺乏對(duì)并購(gòu)整合的機(jī)理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關(guān)于并購(gòu)整合要素如知識(shí)整合等對(duì)并購(gòu)企業(yè)整合績(jī)效的影響機(jī)理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對(duì)復(fù)雜的整合過(guò)程作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對(duì)并購(gòu)整合過(guò)程的認(rèn)識(shí)偏差。

（三）對(duì)并購(gòu)后知識(shí)整合的研究相對(duì)不足

當(dāng)前的研究中對(duì)于并購(gòu)后人力資源整合和文化整合研究的較多，因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)整合能否取得成功，很大程度上是被并購(gòu)企業(yè)那些掌握組織資本的關(guān)鍵人物的存在，而且企業(yè)并購(gòu)整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問(wèn)題，這方面的確應(yīng)該引起我們的注意，但目前從知識(shí)的角度研究并購(gòu)整合問(wèn)題的還比較少，還沒(méi)有在知識(shí)整合與并購(gòu)企業(yè)核心能力、并購(gòu)整合績(jī)效之間形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；涉及企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的文獻(xiàn)，要么將知識(shí)整合看成是并購(gòu)整合的一個(gè)組成部分，要么就知識(shí)整合中存在的某一個(gè)問(wèn)題展開(kāi)分析，缺乏對(duì)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程中知識(shí)整合傳導(dǎo)機(jī)理的完整研究；另外，也沒(méi)有對(duì)企業(yè)并購(gòu)后知識(shí)整合的影響因素、績(jī)效評(píng)價(jià)和模式選擇等問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)研究。

（四）并購(gòu)整合的實(shí)證研究方面存在不足

一是多數(shù)實(shí)證研究主要研究上市公司的并購(gòu)整合績(jī)效，而且多數(shù)僅采用了財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效。實(shí)際上并購(gòu)整合的影響不僅涉及到財(cái)務(wù)、股價(jià)，更大范圍上更應(yīng)該考慮并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿?，甚至?duì)企業(yè)外部顧客、社會(huì)的影響，所以?xún)H依靠單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)整合績(jī)效是不全面的，需要綜合地衡量并購(gòu)整合效應(yīng)。二是缺乏對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例的深入分析。對(duì)單個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行深入分析，有助于檢驗(yàn)理論研究的實(shí)用性，可以指導(dǎo)并購(gòu)整合的管理者開(kāi)展實(shí)際操作。當(dāng)前實(shí)證研究中并購(gòu)案例的內(nèi)部詳細(xì)資料都較少，從公開(kāi)資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實(shí)際并購(gòu)整合中存在的問(wèn)題。

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12.魏江.基于核心能力的企業(yè)購(gòu)并后整合管理[J].科學(xué)管理研究，2002，20（1）

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14.莊敏，卜金濤.企業(yè)并購(gòu)中的知識(shí)資本流失[J].江蘇商論，2003（10）

第7篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合模式；文化整合應(yīng)用

一、企業(yè)通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)以下效果

(一)擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過(guò)橫向購(gòu)并，同一行業(yè)的兩家企業(yè)進(jìn)行合并，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。在購(gòu)并中，企業(yè)可以減少管理人員，從而減少單位產(chǎn)品的固定成本；企業(yè)可以利用另一個(gè)企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)成果，從而節(jié)省研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用；同樣，企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上也可以節(jié)省廣告和推銷(xiāo)費(fèi)用等。

(二)提高經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)縱向購(gòu)并，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)里，可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地銜接，保證半成品的及時(shí)供應(yīng)，降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。

(三)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)，實(shí)行經(jīng)營(yíng)的多樣化，從而有可能減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，如果投資新建，不僅要開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)能力，還要花費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)，尋找合適的銷(xiāo)售渠道，開(kāi)拓和爭(zhēng)奪市場(chǎng)，導(dǎo)致不確定性因素較多，風(fēng)險(xiǎn)成本較高。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并，則可以避免這些風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于小企業(yè)來(lái)講，通過(guò)購(gòu)并，可以解決資金短缺問(wèn)題，避免發(fā)生財(cái)務(wù)困難的風(fēng)險(xiǎn)。

(四)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。通過(guò)購(gòu)并，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、不同文化整合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用

(一)分離―漸進(jìn)模式的內(nèi)涵。分離―漸進(jìn)模式是指在企業(yè)并購(gòu)的文化整合中，在一定時(shí)期內(nèi)并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，不對(duì)任何一方強(qiáng)制實(shí)施變革，雙方各自保留自己的文化；之后，隨著文化整合的不同發(fā)展階段，適時(shí)采取措施，對(duì)雙方的業(yè)務(wù)和文化進(jìn)一步融合。

(二)分離―漸進(jìn)模式的應(yīng)用。從并購(gòu)后雙方能力轉(zhuǎn)移的視角來(lái)看，公司的能力傳播是十分復(fù)雜的過(guò)程，Robert Haspeslagh和Jemison(1991)，Grant(2000)等人的研究發(fā)現(xiàn)，在跨國(guó)并購(gòu)中，幾乎所有在資源和業(yè)務(wù)共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗，因而對(duì)被收購(gòu)的公司的整合采取審慎的、漸進(jìn)的策略是十分重要的。Cartwright和Cooper(1993)研究認(rèn)為，在企業(yè)并購(gòu)中，處理文化差異最好的辦法是控制雙方的整合程度和規(guī)模，盡可能的保持被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)立性。[8]夏普羅(Shapiro H. D.，1991)，彼克(Picker，1991)等人曾分析過(guò)分離式文化整合模式(Separation)的可行性，他們認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿(mǎn)足兩個(gè)前提：被兼并企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化。

分離―漸進(jìn)模式在跨國(guó)企業(yè)采用多元化并購(gòu)戰(zhàn)略或地方化戰(zhàn)略時(shí)最為典型，比如美國(guó)通用公司控股日本五十鈴公司后，通用公司并沒(méi)有向日本五十鈴公司輸出或滲透美國(guó)式文化，而是采用了完全獨(dú)立的并存式跨文化整合模式，原因就是因?yàn)槊廊諆蓢?guó)的民族文化差異巨大，難以融合，因而通用公司并購(gòu)以后，實(shí)行的是“一企兩制”，通過(guò)漸進(jìn)的方式進(jìn)行文化整合。

三、同化―促進(jìn)模式的內(nèi)涵和應(yīng)用

(一)同化―促進(jìn)模式的內(nèi)涵。同化―促進(jìn)模式是指在企業(yè)并購(gòu)文化整合過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)在被并購(gòu)企業(yè)中培育、植入并購(gòu)企業(yè)的文化，以并購(gòu)企業(yè)的文化改造被并購(gòu)企業(yè)的文化；被并購(gòu)方基本放棄了原有管理模式、制度體系，接受并購(gòu)企業(yè)的改造、適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的文化；同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)自己的組織結(jié)構(gòu)、管理流程等作出一定程度的調(diào)整，在文化上有選擇的吸收被并購(gòu)企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分，形成以并購(gòu)企業(yè)主導(dǎo)的新的企業(yè)文化。

(二)同化―促進(jìn)模式的應(yīng)用。選擇同化―促進(jìn)模式最為關(guān)鍵的因素應(yīng)該是雙方在實(shí)力和規(guī)模上的差距；另外一個(gè)重要因素就是并購(gòu)雙方文化的強(qiáng)弱、優(yōu)劣；還有就是雙方對(duì)多元文化的態(tài)度。

四、滲透―融合模式的內(nèi)涵及應(yīng)用

(一)滲透―融合模式的內(nèi)涵。滲透―融合模式是指在企業(yè)并購(gòu)的文化整合中，并購(gòu)雙方視文化差異為整合的有利因素，并購(gòu)雙方有目的吸收對(duì)方的優(yōu)秀文化成果或經(jīng)驗(yàn)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，平等地進(jìn)行交流、相互融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新的企業(yè)文化體系，實(shí)現(xiàn)文化整合的“協(xié)同效應(yīng)”。

滲透―融合模式與以往文獻(xiàn)中提到的融合模式的區(qū)別在于，滲透―融合模式強(qiáng)調(diào)了文化整合過(guò)程中滲透這一過(guò)程的重要性，而不是直接的融合。即隨著并購(gòu)方在文化上的有意滲透、業(yè)務(wù)整合的持續(xù)推進(jìn)、并購(gòu)雙方文化的不斷接觸，最終可能形成一種與并購(gòu)前兩個(gè)企業(yè)都不同的文化，反映在文化整合實(shí)踐中則體現(xiàn)了滲透―融合模式的漸進(jìn)性和連續(xù)性。

(二)滲透―融合模式的應(yīng)用。滲透―融合模式一般發(fā)生在雙方規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)牟①?gòu)中，非常重要的一點(diǎn)就是要客觀分析并購(gòu)雙方在文化上的包容性、開(kāi)放性.

五、結(jié)論

第8篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

[關(guān)鍵詞]并購(gòu)；財(cái)務(wù)問(wèn)題；對(duì)策建議

并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)化的重要途徑，是實(shí)行資本運(yùn)營(yíng)的一種主要形式。然而，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中涉及到許多財(cái)務(wù)問(wèn)題，極大程度上影響著企業(yè)并購(gòu)的成功，是值得我們深刻思考的問(wèn)題。如何設(shè)計(jì)一個(gè)可以全面反映出組織資本的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和實(shí)施方式，不僅是企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿傻年P(guān)鍵，也是避免以企業(yè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)體系代替企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵。本文基于財(cái)務(wù)視角，對(duì)企業(yè)并購(gòu)涉及到財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題進(jìn)行分析探討，希望為參與并購(gòu)的企業(yè)提供一些參考。

一、新形勢(shì)下企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀及發(fā)展

在目前全球并購(gòu)的浪潮中，大企業(yè)之間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成了一批巨無(wú)霸企業(yè)，在這樣的背景下，已有越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門(mén)，以并購(gòu)方式參與全球資源的優(yōu)化配，搶占國(guó)際市場(chǎng)。然而并購(gòu)始終是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，且并購(gòu)的成功并不等于成功的并購(gòu)，這也對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

1、并購(gòu)日趨活躍，交易值不斷增加。在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)日益成熟，并且更多地從經(jīng)濟(jì)利益考慮獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。近年來(lái)，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)迅速膨脹，呈現(xiàn)國(guó)內(nèi)并購(gòu)、海外并購(gòu)及外資并購(gòu)齊頭并進(jìn)的趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年至2012年，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易規(guī)模及案例數(shù)量呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，交易完成規(guī)模由2007年的780.28億美元增至2012年的1397.94億美元，累計(jì)增幅達(dá)78%。2013年上半年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成交易406起，涉及交易金額403.42億美元，同比提高24%，環(huán)比增幅高達(dá)121%，是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)歷年來(lái)交易總額最高的半年。

2、并購(gòu)勢(shì)頭旺盛，滲透領(lǐng)域廣泛。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)逐漸由傳統(tǒng)能源及礦業(yè)領(lǐng)域拓展至新興領(lǐng)域，日漸凸顯并購(gòu)交易資金的籌措能力。中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模逐漸膨脹、參與機(jī)構(gòu)日益增多、行業(yè)范圍不斷擴(kuò)張，為并購(gòu)基金的發(fā)展提供了豐富的標(biāo)的資源和堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)根基。2014年第一季度中國(guó)私募股權(quán)投資參與收購(gòu)的并購(gòu)交易總額增長(zhǎng)至44億美元，較2013年第一季度增長(zhǎng)195.9%。并購(gòu)基金交易金額的節(jié)節(jié)高攀，而并購(gòu)基金的數(shù)量穩(wěn)中有升，由此可見(jiàn)并購(gòu)基金在資本市場(chǎng)的活躍度日益劇增，其重要性也越發(fā)明顯。

3、借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)方式多樣。近年來(lái)，隨著我國(guó)對(duì)外國(guó)投資管制的逐步放松以及并購(gòu)重組相關(guān)法律的完善，借鑒企業(yè)并購(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)并購(gòu)逐漸駛?cè)肟燔?chē)道，首先是通過(guò)行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu)實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)占有率，然后再通過(guò)縱向并購(gòu)來(lái)保證穩(wěn)定的供貨渠道降低銷(xiāo)售的市場(chǎng)費(fèi)用，最后再以混合并購(gòu)形成現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)外部環(huán)境。并購(gòu)的方式多種多樣，有購(gòu)買(mǎi)吸收式并購(gòu)、承擔(dān)債務(wù)式并購(gòu)、控股式并購(gòu)、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)式并購(gòu)、協(xié)議授讓國(guó)有股和法人股和買(mǎi)殼上市等形式。

二、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)動(dòng)因

財(cái)務(wù)動(dòng)因是企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的重要組成部分，是解決并購(gòu)中其他問(wèn)題的重要前提。并購(gòu)中通過(guò)有效的財(cái)務(wù)活動(dòng)使效率得到提高，并有可能產(chǎn)生超常利益。

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從橫向并購(gòu)的角度來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)右蛟谟谧非笠?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這里的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)主要來(lái)源于成本下降、市場(chǎng)支配力的增強(qiáng)及壟斷等。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)廠商理論認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可以通過(guò)勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化、管理專(zhuān)業(yè)化以及資本設(shè)備的專(zhuān)業(yè)化來(lái)實(shí)現(xiàn)，規(guī)模擴(kuò)大可以降低長(zhǎng)期成本。實(shí)證結(jié)果顯示，企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本會(huì)隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢(shì)，因此企業(yè)的規(guī)模不可能無(wú)限制地?cái)U(kuò)大。通常，企業(yè)規(guī)模應(yīng)該擴(kuò)張到長(zhǎng)期平均成本曲線最低點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的規(guī)模，一旦達(dá)到該點(diǎn)，并購(gòu)行為就應(yīng)停止。

（二）減少交易成本。從企業(yè)縱向并購(gòu)來(lái)看，主要是為了產(chǎn)生節(jié)約交易費(fèi)用的效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)實(shí)施并購(gòu)來(lái)減少交易成本主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是企業(yè)借助并購(gòu)可以擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，如果充分利用所獲得的資產(chǎn)資源，會(huì)形成產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。二是企業(yè)在選擇交易伙伴時(shí)會(huì)產(chǎn)生大量的交易成本，而企業(yè)實(shí)施并購(gòu)后，無(wú)論是對(duì)上游企業(yè)還是對(duì)下游企業(yè)實(shí)施并購(gòu)都會(huì)減少交易環(huán)節(jié)，節(jié)約生產(chǎn)要素的配置費(fèi)用和產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用等支出。三是企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域需要大量投入，如果借助并購(gòu)再與其已有的系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化組合，可以充分利用被并購(gòu)企業(yè)的資源，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以減少進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)成本。

（三）現(xiàn)金流量效用。自由現(xiàn)金流量是企業(yè)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量扣除所有內(nèi)部可行投資機(jī)會(huì)后剩余的現(xiàn)金流量。充分利用自由現(xiàn)金流量可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的有效配置。通常，產(chǎn)品處于成熟階段的企業(yè)往往具有豐富的自由現(xiàn)金流量，但卻缺乏合適的投資機(jī)會(huì)。而處于發(fā)展階段的一些企業(yè)，雖然具有較多的投資機(jī)會(huì)，卻面臨嚴(yán)重的資金短缺。如果將低增長(zhǎng)且有多余現(xiàn)金流量的企業(yè)與高增長(zhǎng)但缺乏現(xiàn)金流量的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)，自由現(xiàn)金流量就可以得到充分有效的利用。

（四）財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)。在財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)的作用下，企業(yè)并購(gòu)會(huì)伴隨著強(qiáng)烈的股價(jià)波動(dòng)，這就帶來(lái)極好的投資機(jī)會(huì)?？梢哉f(shuō)財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)是股東投機(jī)的基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又促使并購(gòu)行為的發(fā)生。我們說(shuō)企業(yè)存在的根本目的是為了增加股東的收益，而股東收益的大小又決定著股價(jià)的高低。股價(jià)與企業(yè)獲利能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、資本結(jié)構(gòu)多種因素有關(guān)，它反映投資者對(duì)企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的判斷。股價(jià)可以通過(guò)市盈率與每股收益的乘積出來(lái)，并購(gòu)企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)那些市盈率較低但每股收益較高的企業(yè)，使并購(gòu)的市盈率不斷上升，股價(jià)也隨之上升，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)。

（五）合理避稅因素。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)合理避稅。如果收購(gòu)企業(yè)每年在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生大量的利潤(rùn)，而被收購(gòu)企業(yè)又存在未抵補(bǔ)的虧損，收購(gòu)企業(yè)可以低價(jià)獲得被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，利用被收購(gòu)企業(yè)虧損抵減未來(lái)期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益，實(shí)現(xiàn)稅收互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。由于股息收入、利息收入、營(yíng)業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大，如果并購(gòu)企業(yè)不是將被并購(gòu)企業(yè)的股票直接轉(zhuǎn)換為本企業(yè)的股票，而是轉(zhuǎn)換為可轉(zhuǎn)換債券，一段時(shí)間后再將其轉(zhuǎn)換成普通股票，這樣會(huì)因企業(yè)支付債券利息計(jì)入成本而沖減應(yīng)稅利潤(rùn)，可以達(dá)到合理避稅的效果。

（六）增加企業(yè)價(jià)值。并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)有效的控制權(quán)運(yùn)動(dòng)為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，增加企業(yè)價(jià)值。即意欲獲取企業(yè)控制權(quán)的權(quán)利主體通過(guò)交易方式獲取了其它權(quán)利主體所擁有的控制權(quán)來(lái)重新配置社會(huì)資源。在有效的企業(yè)控制權(quán)市場(chǎng)運(yùn)行的條件下，對(duì)大部分接管者來(lái)說(shuō)，其爭(zhēng)奪控制權(quán)的動(dòng)機(jī)就在于尋求企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值和在有效管理的條件下應(yīng)具有的市場(chǎng)價(jià)值之間的差額。

三、并購(gòu)操作流程中需關(guān)注的財(cái)務(wù)問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)中要重點(diǎn)關(guān)注信息不對(duì)稱(chēng)，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值評(píng)估難于做到非常準(zhǔn)確的問(wèn)題；占用企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性降低的問(wèn)題；以及需要籌集大量資金，導(dǎo)致企業(yè)融資困難限制了企業(yè)正常運(yùn)作與開(kāi)展，甚至使企業(yè)的資金運(yùn)作受到較大的限制，使資金周轉(zhuǎn)不靈的問(wèn)題。

（一）信息地位失衡。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)是造成企業(yè)并購(gòu)決策失敗的主要因素。不對(duì)稱(chēng)的財(cái)務(wù)信息，使并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的認(rèn)知或真實(shí)情況永遠(yuǎn)少于被收購(gòu)方對(duì)自身的認(rèn)知或真實(shí)情況的了解。一方面，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)對(duì)目標(biāo)企業(yè)負(fù)債多少、財(cái)務(wù)報(bào)表是否真實(shí)、資產(chǎn)有無(wú)抵押擔(dān)保等情況，全面了解、逐一辨別真?zhèn)?；另一方面，被并?gòu)方有可能為了自己的利益，隱瞞損失信息，夸大了收益信息，并按有利于自身的利益，對(duì)信息進(jìn)行了“包裝處理”。信息披露不充分、失真，造成了并購(gòu)雙方在并購(gòu)過(guò)程中信息地位不對(duì)稱(chēng)，使并購(gòu)方的決策層基于錯(cuò)誤的信息而做出錯(cuò)誤的決策，給并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)著巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。為了全面了解并購(gòu)對(duì)象各方面的情況，盡量減少和避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)開(kāi)展前期財(cái)務(wù)盡職調(diào)查。在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)查與分析時(shí)，除了全面了解企業(yè)狀況、人員配置、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、趨勢(shì)等內(nèi)容外，還要全面分析被并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和或有事項(xiàng)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況做客觀評(píng)價(jià)。調(diào)查人員由于對(duì)行業(yè)慣例、市場(chǎng)情況等不了解以及職業(yè)操守的影響，無(wú)法掌握被調(diào)查企業(yè)運(yùn)作中的某些特有情況，對(duì)一些事情不能做出合理的判斷。例如，對(duì)購(gòu)貨合同的真實(shí)性由誰(shuí)負(fù)責(zé)向第三方核實(shí)存在爭(zhēng)議；財(cái)務(wù)人員對(duì)涉及自己不敏感的法律問(wèn)題，不能主動(dòng)尋求律師的幫助，使臨界工作無(wú)人問(wèn)及。此外，要重點(diǎn)分析被并購(gòu)企業(yè)所處的稅收環(huán)境，關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)已享受的稅收優(yōu)惠政策是否可以繼承，如何通過(guò)企業(yè)并購(gòu)享受到并購(gòu)前沒(méi)有享受到的優(yōu)惠政策，這些都是企業(yè)并購(gòu)前進(jìn)行財(cái)務(wù)盡職調(diào)查需考慮的重要問(wèn)題。

（三）目標(biāo)價(jià)值評(píng)估。并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是決定整個(gè)并購(gòu)?fù)顿Y的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法主要有：折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、清算價(jià)格法、重置成本法等。目前我國(guó)通常采用重置成本加和法對(duì)企業(yè)整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，雖然規(guī)定對(duì)上市企業(yè)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，除采用這種方法以外，還要運(yùn)用收益現(xiàn)值法進(jìn)行驗(yàn)證，但是絕大多數(shù)企業(yè)根本不使用收益現(xiàn)值法。采用重置成本加和法評(píng)估出的結(jié)果實(shí)際是企業(yè)的所有資產(chǎn)的價(jià)值，而不是企業(yè)的價(jià)值，極易造成對(duì)商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)的漏評(píng)，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值與價(jià)值評(píng)估產(chǎn)生重大差異。所以，我國(guó)企業(yè)在選擇價(jià)值評(píng)估方法時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，不應(yīng)只選擇一種方法，應(yīng)選擇若干種適當(dāng)?shù)姆椒ǚ謩e進(jìn)行評(píng)估，在相互進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上確定最終結(jié)果。

（四）資金籌措支付。并購(gòu)企業(yè)能夠在有限的時(shí)間內(nèi)迅速籌集到資金是并購(gòu)?fù)瓿傻南葲Q條件。通常，籌措資金的來(lái)源分為內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資是使用企業(yè)的內(nèi)部留存資金，因企業(yè)并購(gòu)所需的資金數(shù)額一般較大，而內(nèi)部資金又有限，因而一般不作為并購(gòu)融資的主要方式。外部融資方式主要有債務(wù)融資和權(quán)益融資，債務(wù)融資對(duì)應(yīng)于債務(wù)支付和杠桿收購(gòu)，權(quán)益融資對(duì)應(yīng)于股票支付或換股。如果企業(yè)選擇發(fā)行債券為融資方式，因債券利息可以在所得稅前扣除，所以可以減輕所得稅負(fù)，但是債券發(fā)行過(guò)多，會(huì)增加融資成本，從而影響資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)采用股票支付方式籌措資金，此種方式可以避免現(xiàn)金大量流出，并且并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但會(huì)稀釋企業(yè)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。如果采用現(xiàn)金收購(gòu)的企業(yè)，首先考慮的是資產(chǎn)的流動(dòng)性，流動(dòng)資產(chǎn)和速動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力就越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購(gòu)資金。這同時(shí)也說(shuō)明并購(gòu)活動(dòng)占用了企業(yè)大量的流動(dòng)性資源，從而降低了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第9篇：企業(yè)并購(gòu)基本流程范文

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素

（一）不可控因素 主要包括：

（1）宏觀環(huán)境因素。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的宏觀因素包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、稅收環(huán)境、政治及社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境以及法律環(huán)境等。這些因素存在于企業(yè)之外，企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)，也無(wú)法控制的，但又實(shí)實(shí)在在地對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生重大的影響。宏觀環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是無(wú)法回避和消除的，只能通過(guò)各種技術(shù)手段來(lái)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，從而避免費(fèi)用、損失的發(fā)生。如利率的變化會(huì)增加或減少企業(yè)貸款的成本；嚴(yán)格的環(huán)境保護(hù)政策，直接增加企業(yè)的治理成本；再如受美國(guó)次貸危機(jī)的影響，我國(guó)實(shí)行緊縮貨幣政策，銀行放貸謹(jǐn)慎，企業(yè)融資困難、產(chǎn)品積壓資金回籠慢，致使企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，在制造業(yè)基地“珠三角”和“長(zhǎng)三角”地區(qū)，有數(shù)以千計(jì)的企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉，更多的企業(yè)則因此陷入現(xiàn)金財(cái)務(wù)危機(jī)。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素。在制定并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，要充分考慮目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。考慮行業(yè)的發(fā)展前景，行業(yè)所處的生命周期，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局以及目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)考慮這些要素與企業(yè)的并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)并購(gòu)預(yù)期的目標(biāo)不符，則面臨的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，對(duì)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響相對(duì)深遠(yuǎn)。

（3）中介行業(yè)因素。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔ６家柚薪闄C(jī)構(gòu)的力量，由并購(gòu)方聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)紀(jì)人、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所、注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，對(duì)并購(gòu)信息進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查取證、合規(guī)性分析、可行性分析。由于利益驅(qū)動(dòng)、職業(yè)操守、職業(yè)能力等方面的問(wèn)題，加上會(huì)計(jì)政策有可選擇性，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告或資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告的錯(cuò)誤難免，甚至?xí)霈F(xiàn)人為的操縱。如果監(jiān)管機(jī)構(gòu)不力，則對(duì)于目標(biāo)企業(yè)所披露的財(cái)務(wù)報(bào)表的信息的可靠性就會(huì)降低，一旦不及時(shí)披露與重大事項(xiàng)相關(guān)的信息及其變更情況，勢(shì)必造成并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)以，并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大。

（4）政府干預(yù)并購(gòu)活動(dòng)。在我國(guó)，政府通常兼有國(guó)有資產(chǎn)所有者代表和行政管理者的雙重身份，參與和干預(yù)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)是理所當(dāng)然的。政府會(huì)從產(chǎn)業(yè)安全、競(jìng)爭(zhēng)與壟斷、產(chǎn)業(yè)合理布局、環(huán)境保護(hù)等角度來(lái)直接干預(yù)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。地方政府有時(shí)出于壯大地方經(jīng)濟(jì)實(shí)力，增加地方經(jīng)濟(jì)總量，對(duì)外宣傳政績(jī)，樹(shù)立地方經(jīng)濟(jì)形象的需要，它會(huì)扶持本地優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張，但政府對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)行為的把握是不盡如人意的，經(jīng)常會(huì)促成“拉郞配”式的企業(yè)并購(gòu)，造成企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）可控因素 主要包括：

（1）目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是準(zhǔn)確地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)（有形和無(wú)形資產(chǎn)），而資產(chǎn)評(píng)估的復(fù)雜性則極大地增加了企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)企業(yè)價(jià)值評(píng)估主要受到以下不確定性因素的影響：一是信息不對(duì)稱(chēng)。并購(gòu)對(duì)象的基本情況、業(yè)務(wù)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)、核心技術(shù)力量及團(tuán)隊(duì)的情況，在并購(gòu)前就難以深入了解，再加上隱瞞的債務(wù)、隱形債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題就更難準(zhǔn)確地把握了。二是價(jià)值評(píng)估體系不健全。缺乏一整套列行之有效的評(píng)估指標(biāo)體系，不能完全按市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律來(lái)實(shí)施。若簡(jiǎn)單依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行指標(biāo)分析，又可能陷入財(cái)務(wù)報(bào)表陷阱風(fēng)險(xiǎn)。三是估值方法不科學(xué)，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有很多，包括現(xiàn)金流量法、市盈率法、賬面價(jià)值法、清算價(jià)值估計(jì)法等。目前比較常用的評(píng)估方法是賬面價(jià)值法和現(xiàn)金流量法，但這兩個(gè)方法在估值時(shí)對(duì)貼現(xiàn)率選擇和對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流量的估計(jì)存在很強(qiáng)的主觀性偏差。

（2）管理層利益驅(qū)動(dòng)。在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)股票股權(quán)激勵(lì)或經(jīng)理人員只擁有極少量公司股份的的企業(yè)里，經(jīng)理層對(duì)并購(gòu)的態(tài)度、出發(fā)點(diǎn)未必與企業(yè)相一致：追求企業(yè)價(jià)值的最大化。經(jīng)理層更多的是追求與自己貢獻(xiàn)相匹配的經(jīng)濟(jì)利益，如更多的收入和更高的地位等，他們深知，并購(gòu)后自己的收入和地位會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而提高。因此，為了促成并購(gòu)交易，經(jīng)理們可能會(huì)過(guò)于樂(lè)觀地判斷并購(gòu)所能帶來(lái)的收益，甚至?xí)霈F(xiàn)故意虛報(bào)財(cái)務(wù)信息，以獲取決策部門(mén)（董事會(huì)、股東大會(huì)）的批準(zhǔn)。這樣會(huì)導(dǎo)致實(shí)際收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于預(yù)期收益，使并購(gòu)后的新企業(yè)蒙受巨大損失。另外一種情況是，由于并購(gòu)標(biāo)的金額非常巨大，目標(biāo)企業(yè)有可能賄賂和收買(mǎi)參與前期并購(gòu)活動(dòng)的并購(gòu)方的企業(yè)管理人員。如果賄賂和收買(mǎi)成功，情形會(huì)變得非常糟糕。

（3）融資風(fēng)險(xiǎn)。主要指企業(yè)是否能夠及時(shí)足額地籌集到并購(gòu)所需的資金，融資方式是否適合并購(gòu)動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否影響并購(gòu)后企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在：一是融資時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)融資時(shí)機(jī)的把握很重要，融資太過(guò)超前會(huì)造成利息損失，融資滯后則會(huì)直接影響整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的順利實(shí)施，甚至導(dǎo)致并購(gòu)最終失敗。二是融資比例風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)融資時(shí)，必須考慮到自有資金和債務(wù)資金的融資比例關(guān)系。如果債務(wù)融資比例太高，將會(huì)導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，甚至無(wú)法清償債務(wù)，加大并購(gòu)企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn)；而如果債務(wù)融資比例太低，又會(huì)導(dǎo)致融資成本加大，失去財(cái)務(wù)杠桿作用。此外，融資結(jié)構(gòu)也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，包括債務(wù)資本中的長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)，不同的融資組合（銀行借款、股票融資、杠桿融資）方式也將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）支付風(fēng)險(xiǎn)。主要指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購(gòu)資金使用風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及因此導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司承受的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)壓力大，獲現(xiàn)能力小以及由此產(chǎn)生的償債能力低下。二是換股支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，容易導(dǎo)致企業(yè)被人收購(gòu)，股東的權(quán)益也因稀釋而減少；三是杠桿支付的償債風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)杠桿收購(gòu)，收購(gòu)方只需少量自有資金，就可以以債券發(fā)行等方式從投資銀行或者其他金融機(jī)構(gòu)籌集所需資金，有時(shí)候杠桿支付會(huì)將債務(wù)資本放大到企業(yè)全部資本的90～95%，其中的風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

（5）并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并不是隨著并購(gòu)活動(dòng)的完成而消失，而是要延續(xù)到并購(gòu)后的整合階段。具體表現(xiàn)在：一是并購(gòu)調(diào)查階段沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的隱藏風(fēng)險(xiǎn)在整合過(guò)程中暴露出來(lái)，如工資福利負(fù)擔(dān)、債務(wù)和擔(dān)保黑洞、票據(jù)責(zé)任之債、產(chǎn)品侵權(quán)或者環(huán)保責(zé)任產(chǎn)生的賠償、未決訴訟或者潛在的訴訟、行政罰款等。二是財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)制整合不到位。由于企業(yè)間財(cái)務(wù)管理模式存在差異，并購(gòu)后的整合容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)、崗位重疊、人員超編、效率低下、控制不力的現(xiàn)象，造成人力物力的浪費(fèi)。三是并購(gòu)后并購(gòu)雙方的管理、生產(chǎn)、技術(shù)和市場(chǎng)不能達(dá)到預(yù)定的協(xié)同效果，人事、流程、制度、信息管理系統(tǒng)不能按照預(yù)定的并購(gòu)規(guī)劃有效整合，使新老企業(yè)運(yùn)行互不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生內(nèi)耗，拖累了優(yōu)勢(shì)企業(yè)，最終影響并購(gòu)企業(yè)預(yù)期價(jià)值增值的實(shí)現(xiàn)。此外，新企業(yè)由于規(guī)模變大、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域變寬，又會(huì)產(chǎn)生新的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理

（一）增強(qiáng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)能力 影響企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不可控因素（系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）雖然無(wú)法控制，但是可以預(yù)測(cè)與防范的。企業(yè)必須加強(qiáng)信息收集，進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，把握其變化趨勢(shì)及規(guī)律，并制定多種應(yīng)變措施，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響的研判能力、靈活應(yīng)變能力。并購(gòu)戰(zhàn)略的制定要符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的要求，順勢(shì)而為，規(guī)避現(xiàn)有政策的限制，甚至可以先行進(jìn)入政府限制或者禁止投資的領(lǐng)域，一旦放開(kāi)可以立即直接開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)減少交易成本。要盡可能避免因?qū)暧^經(jīng)濟(jì)政策誤判面出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)監(jiān)管，規(guī)范中介服務(wù) 律師、會(huì)計(jì)、審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估等中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)并購(gòu)中起到非常重要的作用，相關(guān)的監(jiān)管部門(mén)要完善政策與立法，加強(qiáng)監(jiān)督與引導(dǎo)，促進(jìn)其歸位盡責(zé)。還要通過(guò)自律監(jiān)管、自律懲戒以及誠(chéng)信系統(tǒng)建設(shè)，規(guī)范中介服務(wù)。對(duì)于那些資質(zhì)佳、信譽(yù)好的中介機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員，頒發(fā)行業(yè)準(zhǔn)入許可證并使其成為真正的并購(gòu)市場(chǎng)的主體，杜絕不具資質(zhì)的機(jī)構(gòu)和人員從事并購(gòu)中介服務(wù)，有效保障并購(gòu)重組市場(chǎng)的健康發(fā)展。

（三）建立并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系是指以管理信息化為手段，對(duì)企業(yè)并購(gòu)及整合過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)評(píng)估的機(jī)制，包括廣泛的信息收集網(wǎng)絡(luò)、客觀的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)平臺(tái)、可靠的結(jié)果反饋機(jī)制。建立健全的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在并購(gòu)及其整合過(guò)程中存在的問(wèn)題，預(yù)先向決策者發(fā)出警告，有效預(yù)防和化解可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)，保證企業(yè)在并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)順利進(jìn)行。為此，必須做到：一是設(shè)立并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，包括戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)運(yùn)行、行政管理、安全保障、人員管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)；二是識(shí)別、評(píng)估、防范風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)重大的籌資、投資活動(dòng)及現(xiàn)金流量等各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行不間斷的跟蹤，不斷地進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，并積極采取防范、修正措施；三是及時(shí)反饋風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)果，每一次反饋，都為風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生提供修正的可能，將風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài)，健碩的財(cái)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)就是在不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷修正中成長(zhǎng)起來(lái)的。通過(guò)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立，企業(yè)可以預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，從而采取主動(dòng)積極的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的防范與控制，進(jìn)而減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，與此同時(shí)抑制風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)效應(yīng)。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估 對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)研究、企業(yè)所有者、歷史沿革、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與服務(wù)、采購(gòu)、法律與監(jiān)管、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、稅收、管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行審閱與分析，判明潛在的致命缺陷和它們對(duì)并購(gòu)及預(yù)期投資收益的可能的影響。由于信息具有不對(duì)稱(chēng)性，并購(gòu)方會(huì)面臨溢價(jià)收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)篡改財(cái)務(wù)信息披露以提高并購(gòu)價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這些復(fù)雜的情況，并購(gòu)方可以尋求中介機(jī)構(gòu)的幫助，收集信息情報(bào)，合理預(yù)測(cè)出目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。其次采用不同的定價(jià)模型，為并購(gòu)價(jià)格設(shè)定區(qū)域，如將清算價(jià)值法得到的目標(biāo)企業(yè)價(jià)值作為并購(gòu)價(jià)格的下限，將現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法得到的企業(yè)價(jià)值作為并購(gòu)價(jià)格的上限，以此作為雙方價(jià)格協(xié)商的基礎(chǔ)。應(yīng)考慮整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的狀況，對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行詳盡的審查與評(píng)價(jià)，并充分估計(jì)并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力和綜合效應(yīng)。

（五）實(shí)施盈利能力支付計(jì)劃 針對(duì)并購(gòu)中可能出現(xiàn)的經(jīng)理層為追求自身利益而出現(xiàn)的夸大甚至做假行為，建議企業(yè)實(shí)施盈利能力支付計(jì)劃（Earn-Out）。所謂盈利能力支付計(jì)劃，是指由于交易雙方對(duì)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的判斷不一致時(shí)，將傳統(tǒng)的一次性付款方式轉(zhuǎn)變成按照未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行支付的交易模式。類(lèi)似于常說(shuō)的對(duì)賭協(xié)議，只是不涉及經(jīng)營(yíng)權(quán)限，僅涉及獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。經(jīng)理層有未來(lái)良好業(yè)績(jī)的預(yù)期與激勵(lì)，在參與并購(gòu)活動(dòng)中，將會(huì)公正客觀地反映并購(gòu)所能帶來(lái)的收益，避免并購(gòu)后出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。迪士尼認(rèn)為盈利能力支付計(jì)劃是與前景廣闊的高成長(zhǎng)企業(yè)達(dá)成并購(gòu)交易的唯一方式。

（六）正確選擇融資方式、支付方式，降低融資風(fēng)險(xiǎn) 在確定并購(gòu)資金需求量后，并購(gòu)方要根據(jù)自身資金實(shí)力和信用情況，合理確定融資方式、融資比例結(jié)構(gòu)。在選擇融資工具時(shí)，不僅要保證現(xiàn)有的融資工具和融資環(huán)境能為企業(yè)足額及時(shí)地提供所需的資金，而且還要考慮選擇何種融資方式組合可以?xún)?yōu)化并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)綜合融資成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最??；在確定融資結(jié)構(gòu)時(shí)，要正確處理好短期融資與長(zhǎng)期融資的比例、自有資金與負(fù)債資金的比例關(guān)系，使企業(yè)保有充足的流動(dòng)性和持續(xù)的盈利能力；在確定支付方式時(shí)，充分權(quán)衡現(xiàn)金、杠桿、股權(quán)以及混合支付方式的利弊，防范在杠桿支付中，由于并購(gòu)后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期而產(chǎn)生的利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn)。避免在股權(quán)支付中，股權(quán)權(quán)益被稀釋?zhuān)善眱r(jià)格的不穩(wěn)定性，股東利益受損，甚至被人敵意收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。即使完全以自有資金支付收購(gòu)價(jià)款，也應(yīng)控制資金占用過(guò)大的問(wèn)題，防范出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

（七）控制財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn) 主要表現(xiàn)在：一是創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制。按照并購(gòu)后的實(shí)際情況和公司財(cái)務(wù)管理的要求確定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模和大小，設(shè)計(jì)清晰的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，組建精簡(jiǎn)高效的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，妥善處理公司內(nèi)部總公司、子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系，協(xié)調(diào)好縱向各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)行為，財(cái)務(wù)崗位分工具體，權(quán)責(zé)明確，財(cái)務(wù)工作做到事前有預(yù)測(cè)和計(jì)劃，事中有控制和管理，事后有分析和評(píng)估。二是加強(qiáng)共享與溝通。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)部門(mén)不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)該與其他管理部門(mén)如人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)部門(mén)在產(chǎn)、供、銷(xiāo)、勞資和設(shè)備等方面達(dá)成信息共享，決策協(xié)商與溝通，實(shí)現(xiàn)管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。三是控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，經(jīng)營(yíng)復(fù)雜了，兩個(gè)企業(yè)文化磨合、各種管理系統(tǒng)對(duì)接、各種流程的重構(gòu)都相當(dāng)不容易，這就要求對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，收購(gòu)的資產(chǎn)并非都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在整合中發(fā)展情況與預(yù)期不符，要合理科學(xué)地進(jìn)行剝離與分拆，通過(guò)出租或出售收回現(xiàn)金或有價(jià)證券，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展壯大的快捷之路，其成敗依賴(lài)于許多因素，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素是企業(yè)首要考慮因素。研究企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的可能出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地采取事前防范，事后控制與補(bǔ)救措施，這對(duì)于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。