建設項目管理的內(nèi)涵精選(九篇)
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第1篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
關鍵詞建設項目；成本控制；項目管理；研究分析
中圖分類號：TL372+.2文獻標識碼：A
引言
自從我國改革開放并且加入世界貿(mào)易組織以來，各行各業(yè)均面臨著巨大的競爭壓力，同樣的，在建設行業(yè)當中，壓力也是與日俱增。所以，在新的發(fā)展時期當中，合理的加強建筑的項目管理，對于提升建筑企業(yè)的綜合實力必將有著關鍵性的價值。但是，就現(xiàn)階段而言我國的建設項目依然屬于密集型的勞動產(chǎn)業(yè)，在項目實施與開展的過程當中，機械化的程度與發(fā)達國家相比有著很大的差距，尤其是針對項目的成本管理水準還需提升，所以，現(xiàn)今的主要問題是項目質(zhì)量管理和成本費用的控制。首先，需要明確的是工程項目管理的內(nèi)涵，深入的分析存在的問題，依照既定的法案條例，提出合理化的建議來改進工作水準，通過這樣的方式來促進建設項目施工水平和管理水平的提高。
工程建設項目管理的內(nèi)涵研究
工程項目，是在既定的法律以及地方政策約束的前提條件之下，針對工程項目的相關活動實施的過程、運作的基本流程進行精細化的管理，其中包含有項目的協(xié)調(diào)、工程活動的組織和開展、各個細節(jié)工作的指揮以及建設工程的決策規(guī)劃等等，是針對工程建設項目的所有活動的一個總稱。工程項目管理的對象，是項目之中的所有流程，而核心的任務目標，則是經(jīng)理責任機制，工作的紐帶是經(jīng)濟協(xié)議和簽訂的合同書，管理的依據(jù)和基本方案，是施工設計圖紙當中的預算標價，最終通過對各個流程的精細化管理，實現(xiàn)全面化的管理，建設出優(yōu)質(zhì)的工程項目。在針對工程項目進行管理的過程當中，需要依照建設的實際狀況，對管理的方案、管理的模式和規(guī)劃的程序進行全面的統(tǒng)籌設計，分步驟的、有計劃的開展施工工作，達到全面管理的目的與效果。
工程建設項目管理之中的主要問題及改進的對策研究
對工程項目管理的內(nèi)涵有著明晰的了解，有助于后續(xù)工作的穩(wěn)步進行。下文將針對現(xiàn)階段存在的項目管理主要問題進行探索，諸如工程監(jiān)督管理范圍不廣、合同簽訂和管理不夠規(guī)范化、針對投招標文件的管理不規(guī)范等等，進行研究，力求全面的剖析存在的缺陷，找到解決的途徑，最終提高建設和管理的水平。
（1）針對投招標管理不規(guī)范。投招標工作的基本目標是為整個建設項目確定一個客觀、公正并且合理的價格，進而達到雙方共同贏利的目的。但是，現(xiàn)在許多建設項目在投招標的過程當中違規(guī)的現(xiàn)象可謂是非常的嚴重，難以做到合理、客觀并且綜合性的評估，許多項目的業(yè)主僅僅重視的是標價的高低，對于建設單位本身的能力、資質(zhì)等，并沒有進行過多的考慮，所以，其重視的是自身的利益。同時，承包商會壓低價格，將項目承包給其他的施工單位，最終導致建設項目在整個施工的過程當中出現(xiàn)嚴重的偷工減料的情況，質(zhì)量難以合乎實際的要求，使得整個建設工程的投招標工作難以達標。針對上述的情況，還需要不斷的完善投招標的管理，為建設市場創(chuàng)造出一個更加有利的、更加公平和諧的競爭環(huán)境，政府部門和地方有關部門需要大力的配合，增強市場的透明度，并且逐步的加大對于違規(guī)行為的懲處力度，最終打造出一個公平的競爭環(huán)境，為項目實施雙方施加相應的條款，為建設項目的穩(wěn)步開展提供更加有力的保障，為建設市場營造出一個良好的氣氛，形成一個系統(tǒng)化的工作體系。
（2）合同的管理不夠規(guī)范。合同的規(guī)范化管理也是現(xiàn)階段的主要問題。我國的建筑市場諸多企業(yè)僅僅是從自身角度出發(fā)，對利益進行分析，所以在簽訂合同的過程當中會擬定一些不合理的、不科學的規(guī)定，而施工的單位為了能夠得到建設項目，也必須要默認這樣一種做法，同時，施工方面為了獲取利益的最大化，會采取各種各樣的方式降低工程建設的成本，偷工減料、減少施工方面的投入，法律意識和安全防護的觀念淡薄，最終使得建設的質(zhì)量難以得到有效的保證。針對目前的現(xiàn)狀，還需要完善建設市場的合同關咯體制和條例，逐步的建立起一個規(guī)范化的建筑市場，制定出相關的秩序，并且嚴格的施行。在相關工作當中需要不斷的加大對于建設企業(yè)和項目業(yè)主的法律意識觀念，使得整個建設的管理過程更加公平和公正，各大監(jiān)督部門也需要加大監(jiān)督管理的力度，履行相關的條約，將建設項目的質(zhì)量，放在最重要的位置，嚴格的按照公證、審查、監(jiān)督等流程來執(zhí)行，提升建設市場的項目管理水準。
（3）工程項目監(jiān)督管理的范圍比較狹窄，并且在管理的素質(zhì)上存在有高低的差距。許多承包單位在進行投招標的過程當中，并沒有相應的政策進行指導，并且承包商的投入較低，難以起到監(jiān)督管理的效果，技術人員自身的素質(zhì)也較差，在項目管理的過程當中意識觀念淡薄、缺乏風向防范的思想理念，執(zhí)行的能力較差，最終導致整個建設市場管理秩序混亂，雜亂無章，在很大程度上阻礙了監(jiān)督管理事業(yè)的進一步發(fā)展與前進。針對上述的現(xiàn)狀，還需要從現(xiàn)前的體制著手，進行整改，完善工程建設項目的監(jiān)督管理制度，將監(jiān)理的作用發(fā)揮到極致，提升技術人員的素質(zhì)，組織相應的資質(zhì)考核，并且加上工齡、工作經(jīng)驗等方面的限制，逐步的擴大工程建設項目監(jiān)理工作的范疇，將生產(chǎn)設備的招標投標、工程項目的設計和生產(chǎn)以及進度質(zhì)量指標等控制工作，全部納入到管理的范疇之內(nèi)，使得整個市場可以良性的發(fā)展，提升監(jiān)理工作的積極性。
工程項目成本管理的方案研究
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到加強經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。由于施工準備階段的成本預測是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容來確定的，所以編制“施工組織設計”要針對工程的固有特點及影響工程施工的相關因素、實事求是地結(jié)合企業(yè)自身條件，綜合籌劃分析，區(qū)別不同情況，采取相應的預控措施。工程成本的預測是企業(yè)能夠提高自身利潤的一個關鍵步驟。尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。由此可見，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的．只有加強施工項目管理，才能控制項目成本：也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。從施工前，施工中，施工后三個階段介紹項目管理中的成本控制。
結(jié)束語
綜上所述，根據(jù)對建設施工項目的管理和成本控制進行全面的研究，旨在不斷的改進工作當中的缺陷和不足之處，為現(xiàn)代化的建設項目質(zhì)量進步做出應有的貢獻。
參考文獻
王賢侄.淺議現(xiàn)代化工程建設的關鍵環(huán)節(jié)以及容易忽略之處【J】.現(xiàn)代工程建設施工，2010.11
第2篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
【關鍵詞】多項目管理；方法；建筑企業(yè)
1.建設多項目管理的內(nèi)涵和特征
建設工程多項目管理是站在企業(yè)的角度，以企業(yè)的整體發(fā)展為基礎，通過各種管理方法使企業(yè)的綜合收益及社會效益最大，實現(xiàn)分別進行單個建設項目不能達到的目標。與傳統(tǒng)的單項目管理不同，多項目管理更加偏重在企業(yè)各種資源有限的情況下，通過統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同管理，滿足建筑企業(yè)運營的需要，滿足項目建設需要，滿足建筑企業(yè)長期發(fā)展需要。
建設工程多項目管理的主要特征有以下幾點：
（1）管理目標的多樣性與統(tǒng)一性
在建設工程多項目管理中，項目所處的外界環(huán)境、資源情況都不一樣，并且每個項目的建設任務、建設目標也都不一致，這是導致管理目標多樣性的主要原因。而多項目管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)和社會效益最大化為基礎進行的綜合管理，這體現(xiàn)了多項目管理目標的統(tǒng)一性。
（2）管理過程的協(xié)調(diào)性和綜合性
建設項目的建設任務和目標各不相同，需要針對各個建設項目所處的環(huán)境，擁有資源的情況等進行綜合管理。項目可調(diào)配的資源是有限的，需要考慮企業(yè)資源所擁有資源的情況，綜合考慮各個建設項目的進度、效益等情況，進行綜合管理，協(xié)調(diào)分配；并且由于企業(yè)所擁有的資源是有限的，管理中需注意各個項目之間的關聯(lián)性，要不斷調(diào)整各個項目之間的計劃和目標，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，這都需要對各個建設項目進行協(xié)調(diào)管理和綜合管理。
（3）信息處理的復雜性
傳統(tǒng)的單項目管理僅僅需要進行項目內(nèi)的信息溝通，而多項目管理中需要進行項目內(nèi)部的、項目與企業(yè)的、項目與項目之間的、項目與職能部門之間的信息共享與溝通。這種眾多信息溝通和共享主體導致增加了信息處理的復雜性。但是有效地信息溝通和共享機制是保證多項目管理各項決策正確的前提和基礎，因此信息處理在多項目管理中十分必要。
2.提升多項目管理能力的重要性
2.1促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
建筑企業(yè)是以建設項目為主要工作開展對象的企業(yè)，建設項目任務完成的優(yōu)劣，建設項目效益的高低直接影響建筑企業(yè)的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。而建設工程多項目管理能在保證項目建設目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標一致的基礎上進行綜合管理，保證項目之間的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)發(fā)展，通過各個建設項目目標的完成，實現(xiàn)建筑企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標；并且通過多項目管理中的項目的評估、選擇、規(guī)劃和把控等工作，有效地進行資源配置，減少管理費用和建設成本，提升資源的利用率，從而增強建筑企業(yè)的市場競爭力。
2.2傳統(tǒng)的工程管理模式不能適應新環(huán)境
傳統(tǒng)的單項目管理通常是在施工圖紙設計完成以后，經(jīng)過招投標過程進行施工單位的選擇，各種計劃的安排，資源的調(diào)配和利用；這些工作中僅僅考慮了單個項目的計劃和資源分配；但建筑企業(yè)隨著建設項目的越來越多，并且由于資源的有限，可能造成項目之間由于資源的爭奪而導致個別能力強的項目領導所在項目資源供給充分而個別項目由于資源的緊缺而造成工期延誤和利益損失，進而導致建筑企業(yè)的綜合效益最大化的目標難以實現(xiàn)甚至會阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這種情況使得建筑企業(yè)進行多項目管理的必要性進一步凸顯。
2.3項目人員管理水平不高
現(xiàn)階段多數(shù)項目管理人員綜合素質(zhì)不高，管理過程中的各項決策往往是根據(jù)經(jīng)驗而不是綜合因素后的科學決策。各個項目人員由于缺乏綜合管理和協(xié)調(diào)意識，往往是以自身所在項目的利益最大化為基礎，而不是以企業(yè)的發(fā)展目標為基礎，這可能導致項目的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標不一致。并且由于項目人員的流動性較大，導致項目管理的經(jīng)驗和教訓無法很好地總結(jié)，還會導致項目管理缺乏連貫性，這也是現(xiàn)階段多項目管理無法有效開展的主要因素。
3.提升建設項目管理能力的途徑
3.1多項目管理模式的建立
建筑企業(yè)領導也要重視多項目管理的重要性，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織規(guī)模較小，建設項目也較少，因此對建設項目的之間的綜合管理和協(xié)調(diào)性要求不高，企業(yè)的資源能充分供給各個建設項目，企業(yè)領導也能把控各個項目；但是隨著建設項目的增多，資源的有限性、項目之間的沖突增多，單項目管理的不足就會充分顯現(xiàn)，這就需要形成有效的多項目管理模式。建設多項目管理模式的建立需要建筑企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，建設適合本企業(yè)的多項目管理制度和規(guī)范，有效地約束項目之間、項目與職能部門之間、項目與企業(yè)之間的各項工作。多項目管理模式的建立需要各個項目的工作開展以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，這要求多項目管理模式的建立需要充分考慮企業(yè)所擁有資源利用效用提升，并且要根據(jù)項目的資源需求計劃和各個項目的特點，進行各個項目的計劃和資源分配，為實現(xiàn)建筑企業(yè)的整體效益最佳打下基礎，也推進建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
3.2完善建筑企業(yè)文化建設
建筑企業(yè)文化能在物質(zhì)、行文、制度和精神層面對多項目管理產(chǎn)生影響，推進各項決策的正確制定，引導各項決策的順利執(zhí)行。建筑企業(yè)在一定程度上能提升建設工程的施工質(zhì)量和推進建設進度。建筑企業(yè)文化能遵循企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展形成的核心價值觀念，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎，能在多項目管理中能進行全面的、綜合地解決問題；通過建筑企業(yè)文化的影響形成的企業(yè)核心價值觀念能使各個項目和職能部門以企業(yè)利益為中心，保障各個建設項目的順利開展。企業(yè)文化通過改變傳統(tǒng)的個人激勵方法變?yōu)槿后w激勵方法，進而促進員工形成正確的行為準則、價值觀念，并深刻理解企業(yè)的經(jīng)營理念和價值體系，使員工正確認識各個建設項目之間的關系，在進行建設工程多項目管理時通過建筑企業(yè)的精神文化的指引把各個項目看作一個整體進行綜合管理，推進多個建設工程項目中的協(xié)調(diào)管理。此外，良好的企業(yè)文化建設還能形成員工的責任意識、協(xié)同工作意識和企業(yè)利益優(yōu)先的意識，這些意識的形成能促進資源在各個建設項目之間的整合、分配，提升資源的利用效率；企業(yè)文化還能通過物質(zhì)層面、制度層面和精神層面的激勵，以使員工充分發(fā)揮自己的潛能，調(diào)動員工的工作積極性、團隊合作意識和專業(yè)技術水平，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，通過協(xié)同有效地多項目管理工作，進行多項目管理模式創(chuàng)新，提升建設工程多項目管理的有效性，完善多項目管理模式，提升建筑企業(yè)的市場競爭力和多項目管理水平，進而降低管理成本、避免項目之間的沖突。
3.3進行協(xié)同管理（或BIM）
目前，建筑工程的多項目管理的發(fā)展離不開信息的支撐，BIM作為建筑信息管理模型，起到傳遞信息的重要作用，為建筑工程的多項目管理提供一個信息交流的平臺。能夠讓參與方了解項目的意義和價值。彌補項目各參與方之間信息閉塞的不足，提高項目的工作效率，節(jié)約工期，同時對于項目在各個階段的溝通起到傳承作用。有利于項目各個階段信息的傳遞，避免一些信息溝通失誤造成的成本的損失和工期的延長。從而來提高項目管理的能力。
4結(jié)論
本文通過對建設項目多項目管理的重要性來分析，找出多項目管理能力提升的途徑是建立多項目管理模型、完善企業(yè)文化的建設和進行協(xié)同管理這三個方面。如何進行這三個方面的建設，這三個方面是如何影響建設項目管理的，也是我們在以后將要研究的方向和問題。
參考文獻：
[1] 常修澤.現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新論[M].天津：天津人民出版社，1994.
第3篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
【關鍵詞】建設工程；項目管理；信息化；管理體制
一、引言隨著建設工程項目的日趨大型化、復雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，在這方面的投入也在逐年增加，使得近年來我國建設管理領域在這方面的研究和開發(fā)水平在逐年提高，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。
出現(xiàn)這一問題的原因，筆者認為既不是在計算機技術和網(wǎng)絡技術方面，也不是在項目管理系統(tǒng)技術和方法上，而是在項目管理的系統(tǒng)的運行、企業(yè)管理與項目管理的協(xié)調(diào)、企業(yè)的項目組織文化和人們的習慣勢力等方面。所以亟待解決的問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面障礙。有必要分析目前建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。
二、建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題
2.1建設工程項目管理信息化的含意。建設工程項目管理信息化是指利用信息網(wǎng)絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負擔，加快了項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度和系統(tǒng)的反應速度，人們能夠及時查詢工程進展情況的信息，進而能及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進建設工程項目管理水平不斷提高的過程。由于信息技術的滲透性強、發(fā)展快，以及工程項目自身的復雜性，建設工程項目管理信息化的內(nèi)涵極為豐富，信息交換網(wǎng)絡化，信息檢索工具化及信息利用科學化等特征。建設工程項目管理信息化不僅意味著利用信息設備替代手工方式的信息處理作業(yè)，更重要的是提高建設工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，達到工程項目增值的目的。
2.2建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀。近年來，信息技術在建設工程項目管理中的應用得到了長足發(fā)展，已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，大部分大型企業(yè)建立了信息網(wǎng)絡，并將其作為建設工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業(yè)開發(fā)應用了建設工程項目管理信息系統(tǒng)，有少數(shù)工程項目管理中應用了監(jiān)測和自動控制技術，更多的企業(yè)則在建設工程項目管理中使用了各類專業(yè)軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。具體而言，信息技術在建設工程項目管理中的應用體現(xiàn)在幾個方面：（1）基于互聯(lián)網(wǎng)技術的應用。（2）信息門戶PIP（ProjectInformationPortal）的應用。（3）自動控制技術的應用。（4）先進檢測系統(tǒng)的應用。（5）虛擬現(xiàn)實（VR）技術的應用。
2.3建設工程項目管理信息化發(fā)展中存在的問題。隨著現(xiàn)代項目管理的推進，我國的許多企業(yè)盡管在企業(yè)內(nèi)引進項目管理方法，進行業(yè)務流程的再造，建立項目管理系統(tǒng)。國內(nèi)許多大型的企業(yè)，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進的計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)項目管理的應用軟件，并應用了很先進的信息技術。但據(jù)筆者調(diào)查和與一些房地產(chǎn)公司、設計院、施工企業(yè)一起研究開發(fā)企業(yè)的項目管理信息化系統(tǒng)，其中成功的，即能夠有效運行的并不多。
主要表現(xiàn)在如下幾個方面：（1）有的設計院有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，有很強的項目管理與業(yè)務管理應用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網(wǎng)絡系統(tǒng)的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網(wǎng)絡傳遞后仍需要人工處理。院內(nèi)的職能部門之間依然相對封閉。在網(wǎng)絡平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。（2）有的大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發(fā)了一個基于網(wǎng)絡平臺的建設項目管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應程度上提高項目管理水平。（3）一些房地產(chǎn)公司、設計院、施工企業(yè)在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統(tǒng)的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式方法和對企業(yè)組織文化改進的要求。結(jié)果有些企業(yè)在途中又回到原來的狀態(tài)；有的企業(yè)雖然努力向前走，投資購置了設備、軟件系統(tǒng)，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。所以，在現(xiàn)代社會，建設項目管理信息化問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。
造成這些問題的原因有：（1）許多領導對項目管理的信息化存在偏見。他們認為，項目管理信息化就是高級的計算機和網(wǎng)絡系統(tǒng)，以及購買高級的項目管理的應用軟件。而在企業(yè)項目管理系統(tǒng)的設計、有效運作、項目管理的規(guī)范化等方面不愿意花時間和費用。（2）在企業(yè)內(nèi)和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。許多企業(yè)在業(yè)務管理上只引進項目的管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進現(xiàn)代項目管理。（3）企業(yè)管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、組織責任、信息的整合等。（4）企業(yè)缺少現(xiàn)代項目組織運作所必須的組織文化，如公開化、公平、民主管理、透明度等。（5）人們?nèi)狈椖抗芾淼闹R、能力和素質(zhì)，沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認真的、按程序、按規(guī)定工作的習慣。
三、達到建設工程項目管理信息化應對策略在現(xiàn)代高科技時代，項目管理信息化的成敗，計算機技術、網(wǎng)絡技術、項目管理系統(tǒng)技術等已不是主要的因素。
在我國經(jīng)濟體制、人們的組織行為、傳統(tǒng)文化方面的障礙反而影響更大。所以，更應注重體制和組織文化方面的改進。
3.1重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)，使之符合建設工程項目管理信息化的要求。由于項目管理信息化是在一定的行業(yè)和企業(yè)中運作的，特別是為企業(yè)開發(fā)基于網(wǎng)絡平臺的多項目的管理系統(tǒng)和大型特大型項目的管理系統(tǒng)，必須解決企業(yè)的管理系統(tǒng)對項目的影響問題，并且要將建設項目管理系統(tǒng)的設計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮。那么就必須在企業(yè)內(nèi)和在大型項目內(nèi)推行現(xiàn)代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，改革企業(yè)的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業(yè)務與項目業(yè)務，使之符合建設項目管理信息化的要求；必須對企業(yè)的管理系統(tǒng)最新構(gòu)造。
3.2建立科學的、規(guī)范化的建設項目管理信息化系統(tǒng)。建立科學的、規(guī)范化的建設項目管理信息化系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網(wǎng)絡平臺上的建設項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換、企業(yè)和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、OBS編碼的標準化）問題。這套系統(tǒng)有效的運作是項目管理信息化的基礎工作，而不僅僅是先進的計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)和項目管理的應用軟件。過于追求計算機、網(wǎng)絡和項目管理應用軟件的先進性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)項目管理現(xiàn)代化和建設工程項目管理信息化的目標的。
3.3建設項目管理的標準化。我國工程項目管理的標準化問題已是抑制我國建設項目管理信息化水平的提高，抑制網(wǎng)絡平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達國家，建設工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年的歷史，例如德國的國家標準DIN273是建設工程費用結(jié)構(gòu)的分解，它是德國最早頒布的國家標準?，F(xiàn)在不僅形成了國家標準，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標準，如北美有統(tǒng)一的工程分項標準，并將更進一步地逐漸形成統(tǒng)一的國際標準，如由ISO開發(fā)建設信息分類系統(tǒng)（CICS）的基準體系的UNICLASS系統(tǒng)。而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結(jié)構(gòu)、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。
3.4建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化。在建設項目管理信息化的過程中，企業(yè)的組織文化必須作相應的改變。現(xiàn)代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現(xiàn)代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應的方面，這種不相適應已形成我國發(fā)展現(xiàn)代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。
四、結(jié)語
建設工程項目管理的核心競爭力雖然越來越依賴于信息技術的應用和信息資源的開發(fā)。但目前，我國建設工程項目管理信息化發(fā)展的問題已不是管理技術應用、計算機系統(tǒng)等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。亟待解決的問題應越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面。因此，有必要分析目前建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀，就建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保建設工程項目管理信息化的實施。提升建設工程項目管理的競爭力，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，與國際建設工程項目管理水準接軌。高標準、高效能地達到建設工程項目管理信息化。
參考文獻
第4篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
[關鍵詞]：工程;項目;管理
中圖分類號：K878.4文獻標識碼：A
工程項目是最為常見、最為典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種投資行為和建設行為相結(jié)合的投資項目。
工程項目系統(tǒng)由許多子系統(tǒng)組成，這些子系統(tǒng)由具有不同經(jīng)營目標的主體實施，各個主體對不同的系統(tǒng)實施管理，這樣就出現(xiàn)了不同的項目管理類型。每種類型都是在特定的條件下實現(xiàn)整個項目總目標的一個管理子系統(tǒng)。
1施工方項目管理的目標和任務
由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設任務，施工方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業(yè)主提供建設服務;另外，合同也規(guī)定了施工方的任務和義務，因此施工方作為項目建設的一個主要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關系;兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面.
1.1施工方項目管理的目標
施工的安全管理目標；施工的成本目標；施工的進度目標；施工的質(zhì)量目標.
如果采用工程施工總承包或工程施工總承包的管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設任務。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設任務，分包方的成本目標是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。
按國際慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)最目標負責.
1.2施工方項目管理的任務
施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等。
施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。
在工程實踐中，一個建設工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術語，它包括施工方履行施工合同應承擔的全部工作和任務，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作〔專業(yè)人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.
2建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務
2.1建設項目工程總承包方項目管理的目標
由于建設工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設任務，建設項目工程總承包方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業(yè)主提供建設服務。另外，合同也規(guī)定了建設項目工程總承包方的任務和義務，因此，建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應符合合同的要求，包括以下內(nèi)容;工程建設的安全管理目標; 項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標; 建設項目工程總承包方的進度目標; 建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標.
建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
1.2.建設項目總承包方項目管理的主要任務
安全管理。投資控制和總承包方的成本控制。進度控制。質(zhì)量控制。合同管理。信息管理。與建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調(diào).
2加強工程項目管理的措施
2.1要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭” 要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質(zhì)。
要堅持“精干高效，結(jié)構(gòu)合理、一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
2.2要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
要解決這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。
2.3要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點，施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
[結(jié)束語]
工程項目管理具有鮮明的一次性特征.其明確的目標(成本低、進度快、質(zhì)量好)、限定的時間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標準，決定了約束條件的約束強度比其他管理更高。因此，工程項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的條件，也是不可逾越的限制條件。我們從業(yè)者需要知道，工程項目管理的重要性，在于項目管理者如何在一定時間內(nèi)，在不超過這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務，達到預期目標。
[參考文獻]
[1]鐘漢華.工程項目管理 .2008.
第5篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
關鍵詞：高職高專；教學質(zhì)量工程項目；質(zhì)量管理
1教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理定義
高職高專院校不同于本科院校，質(zhì)量工程項目建設管理方面相對比較弱化，為了推動質(zhì)量工程項目建設深入實際，建出成效，加強項目質(zhì)量方面的管理就顯得意義重大。教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理主要包括項目實施過程中質(zhì)量監(jiān)控，項目成員的質(zhì)量管理，項目資金使用的規(guī)范化管理。實施過程的質(zhì)量監(jiān)控是指從項目前期的培訓孵化，到中間階段的項目申報、公示立項、中期檢查和最后的驗收結(jié)題、成果鑒定及推廣，嚴把質(zhì)量關，做到突出預防，嚴格建設，重在提高。項目組成員的質(zhì)量管理指的是項目實施過程中項目組成員的工作態(tài)度，工作方法、工作成效以及責任擔當意識。項目資金使用的規(guī)范化管理是指項目要有規(guī)范的資金使用規(guī)劃，能嚴格按照質(zhì)量工程項目資金管理使用辦法，從項目立項開始資金使用就納入到管理范疇，到項目結(jié)項驗收每一步的使用既要符合單位的財務管理，又能發(fā)揮資金的最大效能，做到合理、合規(guī)、合法。
2教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理內(nèi)涵
2.1項目管理的孵化和培育階段
首先，根據(jù)省級質(zhì)量工程項目建設的周期和項目特點，做好前期的孵化和培育工作。從提高教學質(zhì)量，提升辦學水平的方方面面出發(fā)，緊貼校情，整合優(yōu)勢項目，挖掘特色項目進行立項，優(yōu)先建設。其次，認真學習國家和省級項目建設標準，明確項目建設內(nèi)涵，為更高級別質(zhì)量工程項目申報，提供優(yōu)質(zhì)的儲備項目群。最后，依照質(zhì)量工程項目評審指標體系，邀請學校教學指導委員會專家，集體討論，制定科學合理的校級項目量化評審指標體系，確保公平公正，選出最優(yōu)的項目上報。同時重視申報書的填寫質(zhì)量，對申報書的填報內(nèi)容認真論證，仔細推敲，對申報書的格式嚴格把關，精益求精，保證項目申報書的質(zhì)量，提高項目申報的命中率。
2.2項目管理的實施過程階段
項目評審通過獲準立項進入實施階段后，按照量化管理原則，對照項目任務和建設目標，認真填寫建設任務書。隨即召集項目組成員召開項目座談會，制定實施方案，對建設過程進行任務分解，明確小組成員各自承擔任務以及建設過程中各階段要取得的建設性成果。制定項目建設過程檢查和結(jié)果驗收的量化標準，加強實施過程的質(zhì)量管理，為項目管理提供評價依據(jù)。同時，教務處組成經(jīng)驗豐富的專家小組，聯(lián)合學校督查科和紀委，對各項目建設開展定期與不定期檢查。定期檢查包括項目開題報告、中期檢查、結(jié)題驗收，不定期檢查主要根據(jù)項目建設方案隨時抽查。通過檢查了解項目目前建設進度情況和項目建設過程中存在和可能遇到的困難和問題，做到及時協(xié)調(diào)、溝通和交流，為項目建設順利進行保駕護航。
2.3項目管理的驗收階段
驗收階段的管理主要是在結(jié)題前對項目的檢查結(jié)果進行科學分析，發(fā)現(xiàn)暴露的問題，制定出合理的整改方案，把對項目檢查結(jié)果的事后處理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A防，保證項目的完成質(zhì)量和效果。同時認真總結(jié)項目建設的經(jīng)驗和不足，做好優(yōu)質(zhì)項目建設經(jīng)驗的推廣和應用，為提高教學質(zhì)量、人才培養(yǎng)做出貢獻。教務處要根據(jù)項目檢查結(jié)果，檢查通報，落實各項目整改情況，推廣和宣傳優(yōu)質(zhì)項目的建設經(jīng)驗，發(fā)揮其示范、輻射、引領和帶動作用，為后續(xù)質(zhì)量工程項目建設樹立標桿，提供參考。
2.4重視人人參與
營造和諧氛圍項目建設不是項目負責人一個人的工作，需要團隊成員的積極參與。成員的個人素養(yǎng)、重視程度，合作能力，精神狀態(tài)與項目建設質(zhì)量密切相關。要充分調(diào)動項目成員的積極性，最大限度的發(fā)揮他們的主觀能動性，挖掘他們的最大潛力，形成“人人為項目、人人建項目、人人愛項目”的和諧氛圍，最終把質(zhì)量問題上升為大家都關心、關注的共性問題，實現(xiàn)人人做好建設工作，保證項目建設的預期效果。
3教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理的成效
3.1學校加強質(zhì)量管理的配套政策
為實施教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理，提高項目建設質(zhì)量，立項建設更多更高級別的省級和國家級項目，學校分別于2015年6月和2018年6月下發(fā)了《南陽醫(yī)學高等專科學校教學質(zhì)量工程項目及資金管理暫行辦法》（宛醫(yī)專［2015］95號）和《南陽醫(yī)學高等?？茖W校教學質(zhì)量工程項目及經(jīng)費管理辦法（修訂）》（宛醫(yī)專［2018］66號），從項目類別、建設內(nèi)容、管理職責、申報立項、經(jīng)費管理、檢查驗收等方面對教學質(zhì)量工程項目做了更加明確而細致的固定，相比較于前期項目管理辦法，2018年6月的這次修訂在資金配置上有了更大的投入，管理上有了更加嚴格的規(guī)定。根據(jù)項目建設類別，資金配置最高的是國家級專業(yè)教學資源庫建設項目為100萬元，最低的省級基層教學組織類項目也有5萬元建設經(jīng)費。在嚴格的質(zhì)量管理和積極的政策支持下，我校近年來質(zhì)量工程項目建設成果突出。
3.2質(zhì)量工程項目建設具體成效
2016年學?！白o理專業(yè)”被評為河南省專業(yè)改革綜合試點專業(yè)，“中醫(yī)學專業(yè)”被國家教育部職成教司評為健康服務類示范專業(yè)，“醫(yī)學影像專業(yè)教學資源庫”被評為河南省專業(yè)資源庫建設項目，《護理專業(yè)人體解剖學與組織胚胎學》教材榮獲河南省立體化教材建設項目。2017年《健康評估》課程榮獲國家首批精品在線開放課程，同時《健康評估》教材也獲得河南省立體化教材建設項目立項。在2015年—2018年國家創(chuàng)新行動發(fā)展計劃項目申報中，我校在骨干專業(yè)、專業(yè)建設資源庫、精品在線開放課程、生產(chǎn)性實訓基地等項目均有突破，共立項建設12項，建設數(shù)量位居河南省高職高專院校第二名。同年，“外科護理教研室”榮獲河南省優(yōu)秀基層教學組織建設項目。2018年至今，我校質(zhì)量工程項目建設也成績顯著，《全科醫(yī)學概論》和《診斷學》是河南省立體化教材建設項目，《傳染病護理》榮獲省精品在線開放課程競賽類建設項目，《體育與健康》教研室獲得省優(yōu)秀基層教學組織建設項目。
3.3質(zhì)量工程項目管理的引領和帶動
實施教學質(zhì)量工程項目質(zhì)量管理，不僅使我校教學質(zhì)量工程項目數(shù)量不斷增多，還引導更多的一線教師關注質(zhì)量工程項目，積極參與項目申報和建設，同時也吸引一些兄弟院校前來我校就質(zhì)量工程項目建設與管理方面進行取經(jīng)、學習和交流，增加了學校的知名度，擴大了學校的影響力。更為重要的是通過質(zhì)量工程項目建設，提高了教育教學質(zhì)量，提升了人才培養(yǎng)水平，為社會培養(yǎng)了更多高素質(zhì)、實用性、技能型人才。學校先后獲得“河南省職業(yè)教育攻堅工作先進單位”“河南省職業(yè)教育先進單位”“河南省高等教育教學工作先進集體”“河南省職業(yè)教育品牌示范學?！薄昂幽鲜?yōu)質(zhì)高等職業(yè)院校建設院?！钡葮s譽稱號，踐行了高校的社會服務功能。
第6篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
【關鍵詞】建設項目；管理；關鍵環(huán)節(jié)
引言
加強企業(yè)工程項目管理提高經(jīng)濟效益是企業(yè)最終追求的目標之一。當前建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)要想始終立于不敗之地保持可持續(xù)的發(fā)展首先要不斷投標找任務，另一方面要不斷地積累財富，提高經(jīng)濟效益。而提高經(jīng)濟效益，就必須加強項目管理。現(xiàn)就項目管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)，淺談幾點認識。
1 建設項目管理的基本內(nèi)涵
建設項目管理的真正內(nèi)涵就是建立起一個合理利用和優(yōu)化配置各個要素的機制體系，使人、機、料、法和環(huán)等五大要素達到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。
1.1 抓兩頭：即開工和竣工。首先，開工過程中，凡事預則立，不預則廢。項目實施需要做好：“兩規(guī)劃、兩交底、一組織、一制度”。即項目管理規(guī)劃和實施規(guī)劃；合同交底和技術交底，這是項目成員能否全部理解項目內(nèi)涵、外延和技術的關鍵；項目管理組織、項目責任事項和相關的崗位制度；其次在竣工階段時，項目管理應整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養(yǎng)工作。
1.2 帶中間。項目實施過程中主要是：“三控制、五管理、一協(xié)調(diào)和一預防”。三控制即質(zhì)量控制、成本控制和進度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業(yè)技術知識等方面的管理。一協(xié)調(diào)即溝通協(xié)調(diào)，防范工程風險因素。
2 成立高效協(xié)作的項目管理部門
一個項目的實施必然包括項目前期階段（項目建議書階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設準備階段）、項目實施階段（施工安裝階段、生產(chǎn)準備階段）、項目后期階段（竣工驗收階段、后評價階段）。在實際工作中，對應的工作部門也分為計劃綜合部門、工程技術部門和項目財務部門，這三個部門的工作貫穿整個項目建設階段，他們的工作既有分工，又有合作。在項目前期階段，這三個部門的工作相對獨立，而到了項目實施階段和項目后期階段，在項目變更、項目進度款和項目驗收等方面，就需要三個部門通力協(xié)作，才能保證建設項目的順利實施，不至于在某個問題上相互推諉、相互扯皮，影響建設項目的實施。另外，在項目實施過程中，不可避免和項目相關單位、部門、村組等打交道，這就要求和這些單位和個人搞好溝通，建立互利協(xié)作的關系，避免矛盾激化，以保證建設項目的順利進行。
任何一個建設工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設是否完整和科學的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。而建設項目管理體系建設的核心和重點則是建立項目管理方法論，項目管理方法論是一個結(jié)構(gòu)化的方法，就是目標控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應的管理理念，以達到對項目施工過程中的進度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。
3 項目管理的關鍵環(huán)節(jié)
3.1 施工質(zhì)量的管理
項目實施階段是形成最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段，因此施工質(zhì)量的管理是施工管理的重點。
（1）參于一線施工的人員。直接參與現(xiàn)場施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調(diào)動人的工作積極性，發(fā)揮人的主導作用，盡量避免失誤，為此除了加強安全教育、勞動紀律教育和職業(yè)道德教育，健全崗位責任制，改善勞動條件，進行公平合理的激勵外，還要從確保工程質(zhì)量出發(fā)，在人的技術水平、心理特點和意識等方面來管理和控制。（2）材料的管理與控制。對于原材料、成品、半成品和構(gòu)配件，要嚴格檢查驗收，建立管理臺賬，進行收、發(fā)、儲和運等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產(chǎn)品。（3）機械的管理和控制。選用合適的機械設備和儀器儀表，正確使用、管理和保養(yǎng)施工設備。（4）施工方法：切合工程實際情況，解決施工中遇到的疑難問題，要求技術可行和經(jīng)濟合理，有利于保證質(zhì)量、加快進度和降低成本。（5）環(huán)境的管理與控制。應對影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施，嚴加控制，為確保質(zhì)量安全創(chuàng)造良好的條件。
3.2 施工成本的管理
項目成本控制是保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算目標，按照事前擬定的計劃和標準，采用計劃、跟蹤、分析和實施等各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行檢查、歸集、對比、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差并糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算之內(nèi)。成本控制除了常用的數(shù)學統(tǒng)計和計算方法外，更重要的是全員控制和全過程控制。成本的全員控制，成本費用的發(fā)生涉及到整個項目的所有部門、班組和員工，并與每個員工的切身利益有關。施工階段按照設計要求和施工規(guī)范施工，確保工程質(zhì)量，減少返工費和工程移交后的保修費用，工程驗收移交階段要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算使工程成本自始至終處于可控之下。
3.3 工程進度與現(xiàn)場安全的管理
施工進度管理與控制的主要任務是編制施工總進度計劃，控制其執(zhí)行，并按照計劃完成整個施工任務。必須確定項目總進度目標和分進度目標，并編制其進度計劃，及時協(xié)調(diào)與施工進度有關的單位、部門和班組之間的關系。由于在施工現(xiàn)場中從事生產(chǎn)作業(yè)的人員密集、機料集中，存在著多種危險因素，因此管好施工現(xiàn)場人和物是施工現(xiàn)場安全管理的重點。
3.4 施工合同的管理
合同管理是項目管理的組成部分，嚴格按合同規(guī)定進行施工和購買材料，可以合理地控制成本的進度，確保施工質(zhì)量和施工安全。（1）施工合同、材料和設備采購合同，應由專職人員進行統(tǒng)一管理和保存。（2）施工中發(fā)生的所有材料和設備采購都應選擇合格的廠家，簽訂采購合同，納入合同管理范圍。嚴格按照合同中規(guī)定的價格，采購工程材料和設備，嚴格控制設備材料成本。（3）合同中未明確、新增加和需要進行設備變更的，必須經(jīng)過建設單位、設計單位和監(jiān)理單位的考察、論證和研究通過，并辦理變更手續(xù)后，才能重新簽訂購銷合同購料，并納入合同管理之中。
3.5 資源的有效管理
項目有效資源的管理是指對勞動力、材料、設備、資金和施工技術等形成生產(chǎn)力的各種要素。每一個項目都要制定有效合同的工期，項目資源管理也就是對這些生產(chǎn)要素的高效利用和優(yōu)化的配置，因此編制好施工組織、施工計劃方案十分重要。首先，要對項目中的資源投入量、投入時間和投入步驟進行合理安排，對于施工過程中所涉及到的資源都必須按照施工準備計劃、施工總進度計劃、主要分項進度計劃和相應的工作量，編制出詳盡的需要計劃表。其次，要根據(jù)每種資源的特性進行動態(tài)配置和組合，不斷地糾正偏差，以盡可能少的資源滿足項目各個方面的需要。
3.6 信息化的管理
項目信息管理是指工程項目實施過程中的各種信息和資料由專職人員統(tǒng)一管理、傳達和發(fā)放，避免信息、資料傳達不到位或漏傳，造成不必要的損失或工作失誤，同時將對項目有用的信息資料收集和存檔，便于以后使用。（1）建立信息管理制度，嚴格按照制度和規(guī)定執(zhí)行。（2）選派專職的資料管理人員負責工程信息和資料的收集、傳達和管理工作，并督促相關部門和單位及時處理與回復。（3）重點收集和整理在項目中使用的新材料、新設備和新工藝。
3.7 施工技術知識的管理
項目施工技術知識的管理是將科學知識轉(zhuǎn)化為項目最重要的資源，充分挖掘、創(chuàng)造和傳播各種有利于項目管理水平提高的知識。對知識資源的共享、創(chuàng)新和應用等過程進行組織、控制和管理，以期達成增強和提高項目部核心競爭力的目的，以取得最佳的項目管理成效。
項目施工科學技術知識的管理最關鍵的是對員工和活動的管理。（1）積累項目管理所需的施工科學技術知識，通過對知識有用性的辯識、收集和存儲，積累有用的項目知識，而隱性知識的存儲要靠溝通和知識的共享活動來完成。（2）施工科學技術知識的共享。通過各種交流方式，在最佳時機和最佳地點，以最合適的形式將最合適的知識傳遞給最合適的人的過程，使知識在需用的人那里得到有效地發(fā)揮，創(chuàng)造價值和社會財富。（3）施工科學技術知識的創(chuàng)新。對已有的知識資源進行加工、總結(jié)和開發(fā)，創(chuàng)建新知識摸型，使之成為具有先進性和使用性的新知識過程，再在實踐中對新知識加以檢驗，使之不斷完善。（4）建立項目施工科學技術知識圖表，通過施工科學技術知識圖表可以尋找有用的知識及其分布狀況，以便需要者按圖索引，找到其需要的知識來源。知識圖表所顯示的內(nèi)容不包含知識的內(nèi)容本身，只是指南和向?qū)?。?）建立施工科學技術知識庫，將有用的知識以較易取得和獲得的形式呈現(xiàn)給項目參于人員。（6）開展施工科學技術知識性社群活動，隱性知識是不可能或者是不易形成可視化的知識。知識社群就是指自發(fā)組成的知識分享團體，其凝聚力是人與人之間的交情及信任或者是共同的愛好。施工科學技術知識管理就是希望能通過對個人經(jīng)驗的保留和傳承，使項目部的其他人受益。
3.8 及時溝通管理
項目的及時溝通管理就是要保證項目信息及時和正確地收集、傳播和最終處理，保證項目各個方面信息的暢通。項目的溝通關系到項目管理目標的實現(xiàn)。項目管理的復雜性、臨時性和系統(tǒng)性決定了溝通在項目管理中的重要地位。（1）復雜性，每一個項目的建立都與大量的公司、社區(qū)和政府機構(gòu)等密切相關，是在一個錯綜復雜的網(wǎng)絡中進行的。（2）臨時性，項目都是由特意為項目建立的團隊進行實施的，因此項目必須協(xié)調(diào)各部門、部門與部門之間和各個成員之間的關系，以確保項目順利實施。（3）系統(tǒng)性，項目是開放的復雜系統(tǒng)，項目的確立將全部或局部地涉及到社會政治、經(jīng)濟和文化等諸多方面，對生態(tài)環(huán)境和能源將產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程和全方位地進行有效管理。由此可見，項目溝通管理就是保證項目信息合理收集、正確傳輸和最終處理實施的一系列過程，項目溝通管理是采用各種溝通手段在盡早溝通和主動溝通的基礎上強調(diào)有效溝通。
4 結(jié)語
總之，做好項目部管理是一個建筑施工企業(yè)提高核心競爭力、實現(xiàn)經(jīng)濟效益、謀求長遠發(fā)展壯大的根本保證，因此，研究和探討做好建設工程項目管理措施問題是非常重要的。
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第7篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
論文關鍵詞:建設項目協(xié)調(diào)管理機制決策機制溝通機制合作機制激勵與約束機制
隨著全球經(jīng)濟一體化，以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代建設項目越來越趨向大型化、復雜化，傳統(tǒng)的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足建設項目管理的需要，迫切需求一種新的觀念和方法來實現(xiàn)建設項目的高效運轉(zhuǎn)，因此，建設項目協(xié)調(diào)管理應運而生，而建設項目協(xié)調(diào)管理的實現(xiàn)依賴于協(xié)調(diào)管理機制的建立。
目前，有關協(xié)調(diào)管理機制的研究主要集中在多(Mufti-Agent)協(xié)調(diào)機制和調(diào)模型設計等方面。張青山和游明忠在基于信息平臺的協(xié)調(diào)管理構(gòu)架的基礎上提出了目標機制、信任機制、群體協(xié)商機制構(gòu)成了虛擬企業(yè)的協(xié)調(diào)機制內(nèi)容體系;盧少華從協(xié)商層、協(xié)作層和信息層3個層次討論虛擬企業(yè)的協(xié)調(diào)機制;李剛，程國平從界面設計、信息技術、知識管理、跨文化管理的角度提出虛擬企業(yè)界面協(xié)調(diào)機制。但這些研究都是以供應鏈和虛擬企業(yè)為對象開展的，而對建設項目協(xié)調(diào)管理機制的研究卻鮮有涉及。本文擬從分析建設項目協(xié)調(diào)管理機制的內(nèi)涵著手，提出建設項目協(xié)調(diào)管理的幾大機制，并給出協(xié)調(diào)管理機制的運行模式，以期對建設項目實踐活動提供參考。
1建設項目協(xié)調(diào)管理機制的內(nèi)涵
由于建設項目不同于一般的科層結(jié)構(gòu)，項目的一次性、參與方的多樣性、信息的不對稱、利益的不一致、溝通的障礙以及機會主義的存在等因素使得建設項目在建設過程中容易產(chǎn)生各種沖突和摩擦。因此，為了保證各參與方能夠順利完成各自的工作以實現(xiàn)共同的項目目標，協(xié)調(diào)管理是一項非常重要的活動，而協(xié)調(diào)管理活動的順暢開展則是通過一系列科學的協(xié)調(diào)管理機制予以實現(xiàn)。在管理學中，管理機制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運動原則和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。從這個意義上說，建設項目協(xié)調(diào)管理機制是指為了組織與控制項目各參與方達成協(xié)調(diào)一致，確保項目目標的全面實現(xiàn)而設計或安排的且必須遵循的一定的程序與規(guī)則，用以解決項目建設過程中各利益方之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約關系的所有手段、方式和方法。要保證建設項目的順利進行，外來的強制干預和控制是毫無益處的，反而會激發(fā)出沖突和矛盾。但是為了避免在項目建設過程中出現(xiàn)阻礙項目建設的因素，建立協(xié)調(diào)管理機制是必不可少的，以此可以確保項目順利實施。
2建設項目協(xié)調(diào)管理機制
建設項目協(xié)調(diào)管理機制應該包括兩部分:一是項目建設全過程中的協(xié)調(diào)管理機制，它是事先主動型的制度設計與安排。另一部分是建設項目實施過程中各種協(xié)調(diào)管理機制的具體運行，可以用于指導建設項目協(xié)調(diào)管理活動。完善的協(xié)調(diào)管理機制，不僅可以確保建設項目實施的協(xié)調(diào)管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高建設項目組織的工作效率和敏捷度，降低由于協(xié)調(diào)管理困難而導致的諸多風險。建設項目協(xié)調(diào)管理機制主要包括決策機制、合作機制、溝通機制、激勵機制與約束機制等。
2.1決策機制
管理就是決策，提高決策效率與水平，提高決策的科學性，一直是管理者追求的目標。對于參與方眾多的建設項目而言，如何有效地決策依然是需要解決的關鍵問題之一。項目各參與方都擁有相對充分的知識與信息，尤其是與自身所承擔任務相關的知識與信息，這就使得決策環(huán)境和決策條件各異。換言之，參與各方分別向?qū)I(yè)化縱深發(fā)展導致了知識的分裂。因此，建設項目協(xié)調(diào)管理中的決策權是分散的，但又是在合作中行使的。這種合作基礎上的分散決策是一種決策的均衡，也是提升建設項目組織運行效率的基礎。而從建設項目本身的角度看，盡管建設項目的參與方來自不同的組織，但由于各參與方的相對獨立性，導致了在利益和行動上都不會自動地趨向一致，當涉及到需要協(xié)調(diào)管理的事務時，參與者需要聯(lián)合決策。這種分散一聯(lián)合決策機制是對傳統(tǒng)決策模式的超越，是專業(yè)化分工所導致知識的分裂以及相應的分散決策重新在建設項目體系內(nèi)整合到一起，是分散與集中的辯證統(tǒng)一。
2.2合作機制
建設項目是由眾多不屬于同一個企業(yè)的參與方共同完成，當這些參與方為了某個建設項目走到一起時，即展開了合作對策過程，各個參與方之間通過合作機制，達到多贏的目標。由于建設項目的復雜性，不是某一個企業(yè)所能完成的，必須通過合作來實現(xiàn)項目目標。但是在合作過程中，由于合作各方的能力不均衡可能導致合作各方間產(chǎn)生沖突和矛盾，這種能力的不均衡主要是因為各合作方所擁有的資源不均衡。合作機制是一種調(diào)整參與方間行為和資源配置的一種結(jié)構(gòu)性機制，這種機制不僅對參與方的行為產(chǎn)生約束，同時也對能力不均衡提供一種補償。因此，參與方間的合作機制對于建設項目協(xié)調(diào)管理活動具有非常重要的意義。在建立合作機制的過程中，應該以建設項目的整體目標為目的，通過協(xié)調(diào)矛盾、資源共享，最終實現(xiàn)項目目標和各參與方利益的多贏局面。建設項目協(xié)調(diào)管理機制中的合作機制主要包括信任機制、信息共享機制、風險共擔和利益分配機制3部分內(nèi)容。
2.3溝通機制
溝通是一個過程，在溝通過程中，參與溝通的諸多要素之間在建設項目的環(huán)境下相互作用，相互影響，最后產(chǎn)生出溝通的結(jié)果。溝通結(jié)果如何直接受到溝通過程中各個環(huán)節(jié)和各個要素之間的作用影響。有效的溝通是使不協(xié)調(diào)關系得以協(xié)調(diào)的關鍵。溝通機制的構(gòu)成要素包括:溝通理念、溝通內(nèi)容、溝通渠道和溝通反饋等。這些構(gòu)成要素受到工程項目內(nèi)外環(huán)境中的諸多因素影響。該機制運作是否有效取決于溝通過程中的技術層面要素，它包括各參與者的參與程度，整個建設項目體系內(nèi)溝通氛圍的營造，溝通制度的制定，各溝通主客體溝通策略與技能的應用及建設項目協(xié)調(diào)管理信息溝通平臺的建設。溝通機制的運作是動態(tài)的，其運作過程和方式需要不斷的完善與改進，溝通機制各要素的內(nèi)涵也需要不斷提升和深化。首先，溝通機制必須與建設項目組織相匹配，通過溝通協(xié)調(diào)管理建設項目內(nèi)部的運作，達成為項目目標服務的目的。第二，溝通機制內(nèi)部各個部分需要協(xié)調(diào)一致，使其運作順暢有效。第三，外部環(huán)境的多變性和不可預測性，必須根據(jù)建設項目外部環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整。建設項目協(xié)調(diào)管理機制的溝通機制處在不斷變化的建設項目內(nèi)外環(huán)境中，同樣需要不斷變化來適應建設項目協(xié)調(diào)管理的需要。
2.4激勵與約束機制
激勵與約束是建設項目實施協(xié)調(diào)管理活動的手段，而手段發(fā)揮作用的載體是機制。在信息不對稱的情況下，為了降低項目各參與方道德風險發(fā)生的概率，就需要有效的激勵約束機制來保證項目各參與方利益的最大化與項目目標一致。由于項目各參與方承擔的任務不一樣，各專業(yè)參與方在自己所承攬的任務內(nèi)所獲得的信息與知識比他方要多.而利用這些富余的信息與知識量就有可能獲得更多額外利益，從而就會增加項目的建設成本或?qū)е马椖渴 Ｒ虼?，在建設項目協(xié)調(diào)管理活動中，只有建立和形成了一套有效的激勵約束機制，激勵與約束手段才具有了賴以運用的載體，才可能將其作用持續(xù)地、良好地發(fā)揮出來。根據(jù)建設項目協(xié)調(diào)管理機制的內(nèi)涵，激勵約束機制就是為了實現(xiàn)建設項目目標，以項目參與方的需求和動機為基礎，通過對資源的合理配置以及協(xié)調(diào)管理方式的優(yōu)化組合，制定必要的監(jiān)控手段及可實施、執(zhí)行的制度，在項目實施過程中形成相對固定化、規(guī)范化的能促使各參與方行為趨向和目標一致的激勵與約束手段、方式、方法、程序、規(guī)章和標準。在激勵與約束機制中，激勵機制以人性化為本，利用參與方追求自身效益最大化的特性，通過制定明確的合同來劃分各方的利益和責任，提高行為主體的努力度;約束機制則以有限理性人為對象，利用參與方對風險厭惡的特性，提高行為主體的忠誠度。同時，通過聲譽模型起作用也可以約束參與方為追求長期利益而避免道德風險。因此，建立激勵機制的同時必須建立約束機制，兩者互為補充，互相促進。
3.建設項目協(xié)調(diào)管理機制運行模式
根據(jù)上面論述的5種建設項目協(xié)調(diào)管理機制，本文認為可以從3個層次上探討它們的運行模式，即決策層、執(zhí)行層、信息層，外加一個無處不在的技術支持平臺，以實現(xiàn)各協(xié)調(diào)管理機制的功能，如圖1所示。
3.1決策層
決策層包括決策機制，著重于制定項目目標和任務分解，處理建設項目內(nèi)外部之間的有關事務。由建設項目的協(xié)調(diào)管理機構(gòu)來負責建設項目的整體協(xié)調(diào)管理，如有關規(guī)則的制定、參與方的選擇與淘汰、重大沖突與矛盾的消解等活動，其形式是定期或特定的協(xié)調(diào)管理會議，一般以合同、規(guī)章制度、參與方的責權利等方式明確下來，對所有成員具有強制性。
3.2執(zhí)行層
執(zhí)行層包括合作機制、溝通機制、激勵與約束機制，是建設項目協(xié)調(diào)管理最為關鍵的部分，也是最為復雜的部分，由項目協(xié)調(diào)管理委員會通過這些機制去執(zhí)行具體的協(xié)調(diào)管理活動，如各參與方的實施進度協(xié)調(diào)、材料設備供應協(xié)調(diào)、合同的具體實施協(xié)調(diào)等。采用的形式可以多種多樣，可進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)也可采用會議協(xié)調(diào)，可由事務雙方協(xié)調(diào)也可通過第三方進行協(xié)調(diào)。
3.3信息層
信息層是前面兩個層次予以實現(xiàn)的基礎，為協(xié)調(diào)管理活動提供各種數(shù)據(jù)和信息支持，完成相關信息和資源的集成與優(yōu)化調(diào)度，以更利于各種協(xié)調(diào)管理機制的貫徹實施，同時也可將協(xié)調(diào)管理機制產(chǎn)生的效用進行反饋，便于協(xié)調(diào)管理者判斷機制是否適宜以及有無改進完善之處。
3.4技術支持層
建設項目協(xié)調(diào)管理機制是基于并行工程環(huán)境的分布式協(xié)調(diào)管理模式，由各參與方按某種方式組成協(xié)調(diào)管理機構(gòu)，通過計算機協(xié)同工作環(huán)境、信息技術和網(wǎng)絡技術提供基本的協(xié)調(diào)管理功能。由于這些技術支持的保障，建設項目可以實現(xiàn)各參與方之間、人員之間的一對一、一對多、多對一、多對多等多形態(tài)的協(xié)調(diào)管理方式。電話、傳真、遠程文件傳輸、網(wǎng)頁瀏覽公告版、電子郵件、網(wǎng)絡會議可分別實現(xiàn)這幾種不同的功能，而且網(wǎng)絡安全技術也為各參與方之間的協(xié)調(diào)管理提供了安全保障。
第8篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
目前許多高職院校都大力建設實驗實訓中心。但高職院校實驗實訓中心建設是一項綜合性的系統(tǒng)工程，其項目規(guī)劃時需要同時考慮眾多因素，主要是教學需求和教師科研需求，特別是在當前各院校都實行二級管理的情況下，財政資源更是該建設項目不得不考慮的一個約束項。因此，探討如何將項目管理的理論與方法應用于高職院核實驗實訓中心建設管理的實際工作中，充分發(fā)揮其獨特的管理功能與效益，使實驗實訓中心建設在有限的經(jīng)費資源下更具科學性、合理性，最大限度地提高投資效益和實驗教學水平就具有了非常重要的現(xiàn)實意義。
1 高職院校實驗實訓中心建設中項目管理的基本內(nèi)涵
項目管理[1]是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一門管理科學的分支學科，在近幾十年發(fā)展過程顯現(xiàn)出獨特功能與管理效益，其理論與方法不受行業(yè)界限約束，因此被廣泛應用于各行業(yè)領域并發(fā)揮很好的效用。將高職院校實驗實訓中心建設視為一項工程項目，從項目管理的角度出發(fā)，將項目管理的理論及方法應用到其中：通過項目策劃，制定項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標，項目正式開始，經(jīng)過嚴格的過程控制到項目完成的過程，這一系列的過程管理得當，不僅可以節(jié)約開支，縮短工期，還可以提高自主開發(fā)研究能力，真正實現(xiàn)產(chǎn)、學、研的完美結(jié)合。實驗實訓中心建設項目[2-5]主要包括以下幾個部分： 項目的申報、評審；項目的立項；設備的申購；項目的完成驗收及考核評價。一個項目的全壽命周期包括以下幾個階段：決策階段、實施階段和使用階段，其中實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。如圖1所示。
對于圖1所示的各個階段，對應的管理人員角色主要有以下幾個：具體子項目的負責人、實驗實訓中心負責人、實驗實訓中心管理員、二級學院自主評審委員會、二級學院黨政領導小組、校級評審委員會。以上各角色對應的崗位職責如下：①具體項目負責人（相當于工程中的項目經(jīng)理）：負責該子項目的策劃及申報書面材料的準備，申報書需寫明申請理由、該相關實驗實訓場所及設備的現(xiàn)狀、即將建設的實驗實訓室的規(guī)劃概要、經(jīng)費預算、進度計劃以及項目完成后實驗實訓室的預期利用率等；②實驗實訓中心負責人（相當于工程中的承包人）：負責組織所在的二級學院的相關申報工作，主要是籌建二級學院自主評審委員會并對申報項目進行評審；③實驗實訓中心管理員：負責二級學院自主評審委員會項目評審的工作準備，如會議安排，人員通知等，以及評審結(jié)束之后的相關資料整理工作，并將評審意見、論證報告及擬建項目申報書整理好報送學校，參加校級評審；④二級學院自主評審委員會： 按要求在規(guī)定時間內(nèi)完成對申報項目的評估審核工作并做出書面評審報告；⑤二級學院黨政領導小組（相當于工程中的總承包人）：依據(jù)二級學院自主評審委員會對項目做出的書面評審報告進行集中會議討論并投票表決；⑥校級評審委員會：對于二級學院評審、表決通過并上報校級的項目，進行再評審，并做出書面評審報告。
2 實現(xiàn)建設項目管理的實施路徑
項目管理的理念必須貫穿于項目整個過程中，嚴格按照質(zhì)量管理體系的要求，從進度、成本、質(zhì)量三個方面進行定期檢查、評分，討論項目執(zhí)行過程中的問題和對策，以使項目順利達到預期的目標。
2.1 項目的進度管理。在實驗實訓中心建設過程中[6]，對各個子項目實行實時的過程控制，定期檢查進度是否按計劃進行，控制的最終目標是在同等經(jīng)費的條件下最短的時間內(nèi)完成項目工程。一般在計劃執(zhí)行過程中會出現(xiàn)人為因素、資金因素及管理水平等這樣或那樣的影響進度的狀況，因此有必要定期檢查進度，實時監(jiān)督，以便于實際進度與計劃進度出現(xiàn)偏差及時糾正，這些工作需要角色崗位以及學校的相關職能部門之間相互配合、協(xié)調(diào)，所以每個階段檢查完成的情況不僅體現(xiàn)了該子項目組的工作情況，更體現(xiàn)了以上角色定位后的相互合作默契程度。
2.2 項目的成本管理。實驗實訓中心建設項目的成本主要是設備購置的成本，關于這方面的管理，其主要環(huán)節(jié)是設備的選型環(huán)節(jié)和招標采購環(huán)節(jié)。設備的選型應以該子項目立項的目的及教學實際需要為依據(jù)，參照其他高等院校類似項目的建設情況，結(jié)合市場行情的變化而確定。對于具體購買由學校招投標中心根據(jù)實驗實訓中心提請的申購設備型號，嚴格按照公開、公平、公正的原則進行統(tǒng)一招標采購，確保所購置儀器設備的品質(zhì)。招標過程采用規(guī)定的合法方式，在采購過程中，財務、審計、監(jiān)察需全程參與，以壓縮成本，提高成本管理效率[7]。
2.3 項目的質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理首先要有明確的標準，這個標準的定立要以該項目策劃階段的規(guī)劃目標為總體要求，以階段目標及具體建設要求為依據(jù)，標準一經(jīng)確立，在整個建設過程中都必須遵照執(zhí)行。在項目執(zhí)行的全過程，實時監(jiān)控特定項目的進展以及成果，判斷是否符合相關質(zhì)量標準，若發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)存在質(zhì)量問題，及時通報，查找問題原因，提出解決方法，消除此問題對后續(xù)工程質(zhì)量的不良影響。
3 實驗實訓中心建設中項目管理的竣工驗收、績效考核及獎勵
每個項目完成后，必須及時進行驗收、評估[8-9]，即按照立項的目標和任務對已完成的項目從項目建設的目的、過程、效益、作用和影響等幾個方面進行系統(tǒng)、客觀的分析、評價并做出書面的評價報告。同時該項目負責人作為項目經(jīng)理需提交一份關于該項目的結(jié)題報告（書面形式），內(nèi)容包括項目的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理的總結(jié)情況以及該項目管理的特色等，總結(jié)項目的經(jīng)驗和教訓，指出項目存在的問題和可能改進的途徑以及在以后投入使用的階段應當擴展的知識和提高的技能?？冃Э己薣10]是項目管理的重要一環(huán)，項目驗收合格投入運行半年至一年期間進行效益評審。首先，由該項目負責人向?qū)W校提請績效考核申請，再由學校組織實驗教學及設備管理處、國有資產(chǎn)處、財務處、教務處、審計處等相關職能部門及專家組進行考核。
第9篇：建設項目管理的內(nèi)涵范文
摘要：積極向業(yè)主方提供項目管理增值服務是新形勢下建筑企業(yè)的必由發(fā)展之路。本文以建筑服務企業(yè)的角度，介紹了建筑領域增值服務的內(nèi)涵和意義，分析了建筑增值服務提高的措施，同時又以實際案例闡釋了建筑企業(yè)提供增值服務所帶來的巨大收益，對建筑服務企業(yè)如何提供增值服務也有一定的指導意義。
Abstract: Positive value added services to the owner to provide project management of construction enterprises in the new situation will be by the road of development. The paper is based on the construction enterprises, describes the meaning and significance of the construction sector value added services, and the measure to improve value added services, especially practical case illustrates the construction enterprises to provide value-added services to the enormous benefits, certain guiding s how to provide value-added services for construction services companies.
關鍵詞：建筑服務企業(yè)；增值服務
Key words: construction service enterprise；value added service
0引言
隨著近年來國內(nèi)外形勢的變化，建筑工程項目逐漸增加，建筑市場調(diào)查研究表明，目前大多數(shù)工程項目的業(yè)主希望建筑服務企業(yè)能夠提供增值服務，即在滿足項目建設工期、進度和質(zhì)量等目標的前提下，能夠為項目業(yè)主提供項目的各種相關延伸服務。
1 建筑增值服務的內(nèi)涵和意義
建筑市場的競爭不僅僅是產(chǎn)品和價格的競爭，更重要的是服務的競爭。這就意味著“服務能力”是建筑企業(yè)發(fā)揮核心競爭力獲取競爭優(yōu)勢的關鍵。如果建筑企業(yè)能夠提供超出常規(guī)業(yè)務的增值服務，例如施工企業(yè)提供設計優(yōu)化等服務，監(jiān)理企業(yè)提供設計監(jiān)理、造價咨詢和項目信息管理平服務，企業(yè)的市場競爭能力、獲得項目業(yè)主信任的能力和項目效益最大化的能力無疑將得到極大的提升。
向項目業(yè)主提供增值服務也是項目業(yè)主的需要。盡管項目業(yè)主是建設項目生產(chǎn)過程的總集成者和建設項目生產(chǎn)過程的總組織者，但由于很多項目業(yè)主并非建筑行業(yè)出身（尤其是政府項目），業(yè)主管理者對建筑行業(yè)和項目管理的專業(yè)知識缺乏；而隨著現(xiàn)代建筑技術、管理等的發(fā)展，建筑產(chǎn)品卻越來越復雜，建筑項目全壽命周期的管理任務繁多而艱巨，單靠項目業(yè)主的人員力量、經(jīng)驗和技術是難以解決的。建筑服務企業(yè)如果從項目全壽命周期出發(fā)，以建設項目價值最大化為準則，向項目業(yè)主提供管理和技術的增值服務，無疑能夠獲得業(yè)主的肯定和長期合作的愿望。
2 如何提高建筑服務企業(yè)增值服務
不同的工程項目、不同的業(yè)主對項目增值服務的需要是不一樣的，但總的來說，建筑服務企業(yè)應以項目業(yè)主的角度出發(fā)，以項目效益最大化為準則，結(jié)合自身企業(yè)核心競爭力，向項目業(yè)主提供增值服務，拓展自己的價值服務鏈。一般來講，建筑服務企業(yè)應做好以下幾點：
2.1確定增值服務的內(nèi)容，提高該項增值服務的競爭力
根據(jù)不同的業(yè)主和項目特點，建筑服務企業(yè)應確定增值服務的方向，例如業(yè)主要求對項目進行信息化管理，企業(yè)就應增加信息工程師，增強信息管理，建立項目網(wǎng)站，便于業(yè)主方及時查看工程進展情況，以及通過該網(wǎng)站平臺達到各方信息互通的效果?？傊?，企業(yè)應努力培養(yǎng)各方面的技術專長人員，并根據(jù)具體項目特點選派合適人員，滿足業(yè)主方對增值服務的需求。
2.2樹立項目管理服務觀念，確立以業(yè)主為中心的項目管理原則
以項目業(yè)主為中心，不僅是建筑服務企業(yè)項目管理的原則，更應該是建筑服務企業(yè)的經(jīng)營管理原則。對于建筑服務企業(yè)而言，項目業(yè)主的需要以及他們的認知價值才是最重要的，一個典型的工程建設項目往往包括立項決策、方案、設計、建設、移交和運行等階段，其實質(zhì)是將項目業(yè)主的需求和意愿實體化、具體化。建筑服務就是在這實體化過程中圍繞項目業(yè)主的目標，對多種資源的利用和整合。因此，建筑服務企業(yè)必須明確項目業(yè)主的核心地位。
2.3 正確處理業(yè)主利益和項目利益矛盾，維護企業(yè)自身利益
以項目業(yè)主為中心提供相關建筑服務，并不意味著完全遵從項目業(yè)主意志，放棄項目利益。項目利益依然是建筑服務的基本原則，當項目利益和業(yè)主利益產(chǎn)生矛盾時，應以良好的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)應對，采取一定的溝通技巧，使業(yè)主認識到“只有實現(xiàn)項目利益，才更好實現(xiàn)業(yè)主利益”的道理，這樣才能更好地獲得業(yè)主的認可，也必將有利于后續(xù)項目的承接和良好口碑的獲得，維護企業(yè)的自身利益。
2.4 勇于創(chuàng)新，不斷改進建筑服務手段，拓寬服務外延
建筑服務企業(yè)應注重現(xiàn)代新思維、新技術、新方法的運用，為項目業(yè)主提供創(chuàng)新增值服務，最大化項目業(yè)主利益和項目價值。實踐證明，誰能最大限度的提供業(yè)主滿意的服務，誰就能贏得最后的勝利，而勇于創(chuàng)新，不斷改進服務手段既是企業(yè)增強核心競爭力的要求，也是向業(yè)主方提供滿意增值服務的基礎。
3 某一建筑服務企業(yè)向業(yè)主方提供管理增值服務案例
某政府部門的一個建設項目，是集會議、外事接待、培訓、休閑度假等為一體的會議型酒店，建設用地面積50000平方米，建筑面積約60000平方米，投資約4億元人民幣，建設工期24個月。
作者所在單位承擔本項目的項目管理和監(jiān)理服務，我們成立了項目部，每人分工明確，同時又團結(jié)協(xié)作，積極向業(yè)主方提供增值服務。
a、安排管理人員和監(jiān)理人員常駐現(xiàn)場，并根據(jù)項目進展需要，及時調(diào)換相應人員，例如在項目前期階段派人專門負責前期手續(xù)辦理，在工程招投標階段派招標部門人員進駐現(xiàn)場，隨后增加現(xiàn)場監(jiān)理人員以增強現(xiàn)場監(jiān)理力量；b、增加設計監(jiān)理服務，提供設計優(yōu)化服務，節(jié)約了項目資金；c、編制與政府相關部門的往來函件，為爭取政府的支持、配合征地工作和辦理前期手續(xù)奠定了良好基礎；d、為本項目專門建立了信息平臺，便于參建各方即時了解項目進展和各方工作情況，并提供信息控制系統(tǒng)的建設、管理和維護服務；e、支持和幫助項目業(yè)主采用新技術、新工藝等，并幫助業(yè)主獲取科技獎項。
我方的各項管理服務不僅得到現(xiàn)場業(yè)主的認可，而且得到了項目業(yè)主的上級部門的認可，且使我公司在總公司獲得了良好的口碑，實現(xiàn)了較好的經(jīng)濟效益。
4結(jié)語
波特在《競爭優(yōu)勢》中提出：產(chǎn)品服務增值是重要的企業(yè)價值服務。建筑服務企業(yè)管理應時刻關注市場變化，大力培養(yǎng)各方面專業(yè)技術人才，以更富創(chuàng)新和更有競爭力的項目管理和增值服務來滿足項目業(yè)主需求，尋求新的利潤增長點；同時依靠管理增值服務實現(xiàn)建筑服務企業(yè)、項目業(yè)主和項目本身的各方的共贏局面，將是新形勢下建筑服務企業(yè)的有效發(fā)展之路。
參考文獻：
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