團(tuán)隊(duì)管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的團(tuán)隊(duì)管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

凡是公司承接的單項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有持續(xù)周期較長(zhǎng)、金額較大、涉及公司部門較多、過(guò)程較復(fù)雜等特點(diǎn)，這樣的過(guò)程就通常屬于項(xiàng)目型管理。系統(tǒng)集成行業(yè)就是具備典型的項(xiàng)目型銷售特點(diǎn)的行業(yè)。

其實(shí)，所有涉及到相同項(xiàng)目的人員，我們都可以把他們看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是這是一種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)相對(duì)不穩(wěn)定，成員隨項(xiàng)目的進(jìn)展而隨時(shí)增加和縮少；所涉及人員對(duì)于項(xiàng)目的參與程度不同；成員之間的關(guān)系也相對(duì)松散，以致在大多數(shù)時(shí)候，在團(tuán)隊(duì)成員甚至在公司管理者眼里，并沒(méi)有把它視作一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”。我們可以稱之為“虛擬團(tuán)隊(duì)”。虛擬團(tuán)隊(duì)既然不同于實(shí)體團(tuán)隊(duì)，那么它也就具有自己的特點(diǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)在管理上經(jīng)常出現(xiàn)以下幾個(gè)問(wèn)題。

溝通過(guò)度與溝通不足

對(duì)于一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常性的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”是必不可少的。而對(duì)于以項(xiàng)目為中心的“虛擬團(tuán)隊(duì)”來(lái)講，每個(gè)成員涉及到項(xiàng)目的時(shí)間、深入程度均不同，參與的時(shí)間、頻度不同，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展信息的需求程度也就不同。頻繁的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”會(huì)造成大量的時(shí)間的浪費(fèi)，這就是溝通過(guò)度。而恰恰相反的是，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行有效地溝通，成員之間的配合就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。這又導(dǎo)致了溝通不足。

團(tuán)隊(duì)成員的行政隸屬與項(xiàng)目隸屬

每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員首先屬于公司某一具體部門，在業(yè)務(wù)上受該部門的領(lǐng)導(dǎo)，這是行政隸屬。其次，每一個(gè)成員又在項(xiàng)目上受到項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)，這是項(xiàng)目隸屬。這種雙頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率的降低。

團(tuán)隊(duì)成員的多重項(xiàng)目隸屬

在這種松散的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)下，“團(tuán)隊(duì)”成員通常要同時(shí)參與數(shù)個(gè)項(xiàng)目，換言之同時(shí)屬于數(shù)個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。這就是虛擬團(tuán)隊(duì)成員的多重隸屬，也可以稱做多重項(xiàng)目隸屬。多重隸屬的問(wèn)題在于項(xiàng)目之間的矛盾性。時(shí)間、資源都成為項(xiàng)目之間沖突的根源。對(duì)于某一項(xiàng)目而言，如果所涉及的員工沒(méi)有很好地配合，就會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量，甚至發(fā)生“丟單”、“返工”現(xiàn)象。

績(jī)效考核

員工在不同時(shí)間參與不同項(xiàng)目，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)也不盡相同。如何客觀地考核員工的績(jī)效？很多企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效考核的依據(jù)來(lái)自于其行政隸屬部門的工作評(píng)價(jià)。但是在存在虛擬團(tuán)隊(duì)的企業(yè)里，往往項(xiàng)目經(jīng)理能夠更清楚地知道虛擬團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目貢獻(xiàn)有多大。

虛擬團(tuán)隊(duì)以上的這些問(wèn)題，我們都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：準(zhǔn)確信息的缺乏。及時(shí)、準(zhǔn)確的項(xiàng)目信息可以有效避免溝通過(guò)度和溝通不足，使員工在多個(gè)項(xiàng)目之間、在所屬項(xiàng)目與本部門臨時(shí)指定的工作任務(wù)之間取得平衡。而員工充分的項(xiàng)目參與信息又可以提供績(jī)效考核的有力依據(jù)。

因此IT技術(shù)是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation銷售能力自動(dòng)化）是一個(gè)在目前看來(lái)具有現(xiàn)實(shí)意義的方法。

實(shí)踐中SFA也確實(shí)達(dá)到了有效管理虛擬團(tuán)隊(duì)的作用。一個(gè)典型的案例就是北京某一數(shù)據(jù)系統(tǒng)有限公司。該公司在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理中應(yīng)用了MyCRM for SFA的三個(gè)功能模塊：任務(wù)協(xié)同、信息共享和知識(shí)共享。

任務(wù)協(xié)同是指SFA可以在銷售過(guò)程的某一階段制定任務(wù)，選擇相關(guān)參與人員，靈活地階段性地?cái)U(kuò)大或者縮小虛擬團(tuán)隊(duì)的范圍，有時(shí)候總經(jīng)理也會(huì)被納入虛擬團(tuán)隊(duì)里面。

在虛擬團(tuán)隊(duì)確定以后，SFA通過(guò)信息共享的方式完成對(duì)于虛擬團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。這包括兩個(gè)方面，首先是關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展的信息共享。這個(gè)模塊可以通過(guò)客戶、機(jī)會(huì)等資源對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人進(jìn)行共享設(shè)置，使得信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞給應(yīng)該到達(dá)的成員。

第2篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

關(guān)鍵詞 沖突 管理 形成過(guò)程 建議 結(jié)論

一、團(tuán)隊(duì)沖突管理文獻(xiàn)回顧

（一）古今中外的不同沖突觀

中國(guó)古代的黨爭(zhēng)是一種典型的團(tuán)隊(duì)沖突，黨爭(zhēng)就是官員結(jié)成黨派，為爭(zhēng)取政治利益互相攻擊，是貫穿中國(guó)古代史的重要現(xiàn)象，在史書中多有記載?！逗鬂h書》中載有《黨錮列傳》，開篇即解釋了黨爭(zhēng)產(chǎn)生的原因：孔子曰：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也?！毖允葠褐就w染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導(dǎo)人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節(jié)其所偏，雖情品萬(wàn)區(qū)，質(zhì)文異數(shù)，至于陶物振俗，其道一也。

（二）現(xiàn)代組織行為學(xué)和社會(huì)學(xué)的沖突理論

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見(jiàn)分歧和對(duì)抗，勢(shì)必造成組織、團(tuán)體、個(gè)人之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)30年代至40年代，這種觀點(diǎn)占主導(dǎo)地位。

而沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)則認(rèn)為，對(duì)于所有群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)的。由于沖突無(wú)法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。

二、團(tuán)隊(duì)沖突的形成過(guò)程

調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。我們可以把沖突過(guò)程（conflict process）劃分為五個(gè)階段：潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。

（一）案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司

亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī)；研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

（二）通過(guò)案例闡述團(tuán)隊(duì)沖突形成過(guò)程

階段一：潛在的對(duì)立或不一致。沖突過(guò)程的第一步存在可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。沖突發(fā)生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益。第三，察覺(jué)到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償，但在亞通公司中卻沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；主管們只是希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。

階段二：認(rèn)知和個(gè)性化。如果階段一中提到的條件對(duì)某一方關(guān)心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對(duì)立或不一致在第二階段中就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。只有當(dāng)一方或多方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突或感覺(jué)到?jīng)_突時(shí)，前面所說(shuō)的條件才會(huì)導(dǎo)致沖突。

階段三：行為意識(shí)。亞通公司中胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突是存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。胡經(jīng)理總怕他人超越自己因而當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對(duì)方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意；如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。

階段四：行為。沖突行為是公開地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質(zhì)，這種刺激常常與愿望無(wú)關(guān)。由于判斷錯(cuò)誤或缺乏經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)外顯的行為會(huì)偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見(jiàn)分歧或誤解，公開的質(zhì)問(wèn)或懷疑，武斷的言語(yǔ)攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對(duì)方的公開努力，一共分為六個(gè)檔次。功能正常的沖突一般來(lái)說(shuō)位于沖突連續(xù)體的較低水平上。

階段五：結(jié)果。沖突雙方的行為會(huì)導(dǎo)致最后的結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績(jī)效；也可能是功能失調(diào)的，即沖突降低了群體的工作績(jī)效。

（三）結(jié)論

通過(guò)以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過(guò)程有五個(gè)階段，即潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。

三、團(tuán)隊(duì)沖突管理建議

（一）正確理解沖突的作用

沖突是績(jī)優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和實(shí)行上存在的爭(zhēng)端、異議以及不同的觀點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來(lái)改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。

鼓勵(lì)職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)創(chuàng)新和新的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項(xiàng)舉措，同時(shí)也為律師事務(wù)所、人道主義組織以及政府部門所采納。

當(dāng)然，直面沖突也存在風(fēng)險(xiǎn)。如果管理不當(dāng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，就可能對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利影響，危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任，從而對(duì)企業(yè)直接造成一定的影響。

（二）管理自己的“狀態(tài)”

我們已經(jīng)了解了沖突的本質(zhì)含義后，我們要做的是管理好自己。面對(duì)沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對(duì)抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過(guò)控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來(lái)克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”，狀態(tài)是感覺(jué)、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂?，并且不按直覺(jué)行事，而是直接與沖突對(duì)方面對(duì)面。

四、結(jié)論

（一）制衡是處理團(tuán)隊(duì)沖突的首要措施

制衡鼓勵(lì)沖突，又努力使沖突保持在適當(dāng)?shù)乃缴希黄茐臎_突雙方的均衡局面。能夠增強(qiáng)組織整體的活力，保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力。

（二）加強(qiáng)溝通，信息共享，改善信息不對(duì)稱的局面

通過(guò)“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產(chǎn)生是由于信息不對(duì)稱造成的，即信息傳達(dá)的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對(duì)信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內(nèi)建立充分而合理的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息公開和共享。

（三）樹立共同愿景，追求更大利益

沖突往往是由于群體爭(zhēng)奪有限資源造成的。例如，黨爭(zhēng)是為了爭(zhēng)奪政治權(quán)力，企業(yè)中各部門常常因?yàn)闋?zhēng)奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突。傳統(tǒng)的觀念是考慮如何分一塊餅，而現(xiàn)在，我們應(yīng)該考慮樹立把餅做大的共同愿景?？煞峙涞馁Y源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。

參考文獻(xiàn)

第3篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

猶如家庭和其它自古就有的各種群體一樣，團(tuán)隊(duì)成員之間就是要不斷進(jìn)行互動(dòng)和交流，從而對(duì)他們創(chuàng)造業(yè)績(jī)的能力產(chǎn)生巨大影響。其中有些互動(dòng)交流會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的效率，有些則成為團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的絆腳石。頑固的低效率行為幾乎每每是人們的基本思維方式在作崇，而更為廣泛的企業(yè)組織因素又愈加助長(zhǎng)其氣焰。

影響因素

有三種類型的因素影響著團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。這些因素連同它們互動(dòng)的方式共同稱為團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)。

面對(duì)面的架構(gòu)是那些在辦公室中運(yùn)作、可以用五官直接感受到并且明顯可見(jiàn)的因素，其中包括該團(tuán)隊(duì)必須完成的任務(wù)、團(tuán)隊(duì)的組織方式及完成工作所必需的互動(dòng)交流。

社會(huì)架構(gòu)是影響團(tuán)隊(duì)的更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)范、顧客要求及市場(chǎng)壓力。

個(gè)體架構(gòu)是指每個(gè)人帶到辦公桌前的觀念、情感及更為深層的信仰。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的這些因素互相之間聯(lián)系緊密，每一因素都會(huì)對(duì)其它因素產(chǎn)生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的每種因素一旦完全被看作團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的一部分時(shí)，它就可以用作迅速提高團(tuán)隊(duì)效率的杠桿。

更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境的因素。它們通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的主要行為架構(gòu)來(lái)影響團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績(jī)的能力。

當(dāng)我們揭開復(fù)雜的互動(dòng)交流的內(nèi)核，通過(guò)細(xì)致觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出如下4種行為方式：發(fā)起者發(fā)起一連串行動(dòng)；追隨者支持發(fā)起者；反對(duì)者反對(duì)發(fā)起者；旁觀者一旁觀察并做出推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的評(píng)論。上述4種行為方式也稱為KantorFour-PlayerSystem（編者譯：坎特四角色系統(tǒng)），它為認(rèn)清和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)行為提供了框架。

在一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)中，每種行為方式都能起到重要的作用。發(fā)起者提供方向；追隨者實(shí)施完成；反對(duì)者進(jìn)行糾正；旁觀者則提出全面看法。高效團(tuán)隊(duì)使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發(fā)揮各自的作用。

缺乏效率的團(tuán)隊(duì)不具備使這四種行為均衡發(fā)揮作用的能力。在低效團(tuán)隊(duì)中，不能發(fā)揮作用的行為方式不止一種，也就是說(shuō)，該團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)不允許這些行為公開發(fā)揮作用。

行為的轉(zhuǎn)變

也許你已經(jīng)注意到上述四種行為不斷重復(fù)出現(xiàn)的模式。我們稱之為基本行為模式，是一連串不斷重復(fù)的動(dòng)作，對(duì)團(tuán)隊(duì)提高業(yè)績(jī)的能力具有重大影響。下面是3種較常見(jiàn)的基本行為模式。

對(duì)抗型在這種團(tuán)隊(duì)中，有人發(fā)起提議，接著有人加以反對(duì)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作變成雙方對(duì)抗的網(wǎng)球賽，各持己見(jiàn)，互不相讓。跟隨者和旁觀者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團(tuán)隊(duì)因此不能達(dá)成解決方案，導(dǎo)致受挫。

如果你領(lǐng)導(dǎo)的是對(duì)抗型團(tuán)隊(duì)，你可以做旁觀者，對(duì)雙方的觀點(diǎn)不予置評(píng)，只是向大家指出團(tuán)隊(duì)所處的狀態(tài)及其影響。你可以進(jìn)一步幫助團(tuán)隊(duì)將這種對(duì)抗變成一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：“讓我們看看從對(duì)立的意見(jiàn)中可以學(xué)到些什么，然后再看一看能否達(dá)成妥協(xié)?！被蛘吣憧梢怨膭?dòng)沉默的旁觀者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進(jìn)展。我很想聽聽你們這些總是一言不發(fā)者的意見(jiàn)，你們覺(jué)得呢？”

建立具體的基本規(guī)則可以緩和對(duì)抗行為。例如，“如果不能提出改進(jìn)或更好的建議，我們最好不要反對(duì)別人的意見(jiàn)?！?/p>

禮貌服從在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責(zé)任才去隨從。討論所表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是禮貌、理智，幾乎毫無(wú)爭(zhēng)議或頂撞。團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)禮貌地支持討論的結(jié)果，但并不真正認(rèn)同。他們心中不但對(duì)決策的質(zhì)量，而且對(duì)大家能否積極支持決策和完全實(shí)施的能力懷有偏見(jiàn)。

如果你是禮貌服從式團(tuán)隊(duì)的正式領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)本著弄清問(wèn)題的態(tài)度來(lái)開始對(duì)話，而不是一開始就妄下結(jié)論，或限定一個(gè)狹窄的討論框架。而且，要指出團(tuán)隊(duì)目前的狀況及其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的潛在影響，并詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀念，沒(méi)有對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行更為廣泛的探討。你們看呢？”

應(yīng)制定規(guī)范。不僅允許存在“忠誠(chéng)的反對(duì)”，而且使這種反對(duì)有益于工作。最后，對(duì)導(dǎo)致禮貌服從結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范與程序進(jìn)行修正。

隱形反對(duì)它與禮貌服從模式表面上相似，實(shí)際上卻隱藏著真正的反對(duì)。在這一模式中，有人發(fā)起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開的隨從之下，大家實(shí)際上對(duì)提議持懷疑態(tài)度。因此，團(tuán)隊(duì)成員之間從未達(dá)成真正的共識(shí)，實(shí)施的結(jié)果再好也是有缺憾的。

當(dāng)你注意到隱形反對(duì)現(xiàn)象時(shí)，從旁觀察并幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)清這種隱形反對(duì)的結(jié)構(gòu)及其對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響。“會(huì)上每個(gè)人都贊同采取下列步驟，但會(huì)后卻幾無(wú)進(jìn)展。你們對(duì)此是否也有同感？你們說(shuō)是怎么回事？”

要本著提供創(chuàng)造性建議的初衷，請(qǐng)大家說(shuō)出他們隱藏于內(nèi)心的反對(duì)意見(jiàn)?！拔抑滥銈儺?dāng)中許多人對(duì)所提建議非常懷疑。所以，我想請(qǐng)你們說(shuō)出自己的真實(shí)想法。我相信這是我們?nèi)〉眠M(jìn)展的惟一方法。”

制定鼓勵(lì)反對(duì)者暢所欲言的基本規(guī)則。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到障礙時(shí)，提醒團(tuán)隊(duì)成員遵守基本規(guī)則：“請(qǐng)別忘記我們的約定，對(duì)每個(gè)重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰(shuí)能再提出一個(gè)？”

行動(dòng)準(zhǔn)則

第4篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家約翰?賴斯比特說(shuō)：“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績(jī)效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。

一、溝通與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系

（一）從波特－勞勒模型對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)看溝通的作用。怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績(jī)效呢？當(dāng)然是激勵(lì)。而激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績(jī)效反饋，以及對(duì)員工的授權(quán)。波特－勞勒模型提供了組織中激勵(lì)的一般模式的分析框架，如圖1所示：

（1）努力的程度將會(huì)導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果――績(jī)效；

（2）員工完成了績(jī)效后，組織將會(huì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里，報(bào)酬一般會(huì)有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等，外在的報(bào)酬是指工資、獎(jiǎng)金等；

（3）績(jī)效完成后，員工的心理對(duì)報(bào)酬也會(huì)有一個(gè)預(yù)期，即為認(rèn)知報(bào)酬；

（4）一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí)，將會(huì)引發(fā)員工對(duì)公平的感知，即影響員工的滿意度；

（5）滿意度直接強(qiáng)化或修正員工的下一輪努力水平。

由波特－勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵(lì)作用的應(yīng)該是員工對(duì)工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知?jiǎng)t依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績(jī)效的過(guò)程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會(huì)顯示出其效益；報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過(guò)去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊(duì)成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報(bào)酬，無(wú)疑會(huì)提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效目標(biāo)；另一方面，對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來(lái)源于員工的心理契約，如果員工感覺(jué)到不公平，則認(rèn)為是管理者對(duì)心理契約的違反。歸因理論分析顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為對(duì)契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會(huì)導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

（二）從喬哈里窗對(duì)減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角，是一種動(dòng)態(tài)的分析。如圖2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在，也必須通過(guò)溝通，借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語(yǔ)言與非語(yǔ)言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識(shí)和語(yǔ)言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。20世紀(jì)八十年代中期，在美國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)“走動(dòng)式管理（MBWA）”的術(shù)語(yǔ)，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會(huì)，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見(jiàn)解，整合了非一致性信息，在這種彼此思想的碰撞當(dāng)中，煥發(fā)出員工無(wú)窮的熱情與靈感，激發(fā)員工對(duì)更高績(jī)效目標(biāo)的追求。

自我盲點(diǎn)的減少使員工對(duì)自己的能力重新認(rèn)識(shí)，這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過(guò)溝通，對(duì)自我有了更為客觀的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了信心，在工作的過(guò)程中希望對(duì)自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績(jī)效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求――分享權(quán)力，獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識(shí)又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識(shí)和主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。此時(shí)，與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)接的員工，必然會(huì)產(chǎn)生最佳的工作效果。

二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中的作用

我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過(guò)5個(gè)階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中止。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解；同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異，工作行為方式的個(gè)體間不一致，權(quán)利的再分配等問(wèn)題，組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧，使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化？溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中，沖突不可避免，沖突又可分為建設(shè)性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義：通過(guò)與爭(zhēng)執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采取相應(yīng)的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn)，同時(shí)加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過(guò)程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認(rèn)為合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要，對(duì)工作的責(zé)任感增強(qiáng)，這時(shí)更多不同的見(jiàn)解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；對(duì)各種不同意見(jiàn)的發(fā)表，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造鼓勵(lì)性的溝通氛圍，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握，通過(guò)一段時(shí)間的交流，也使管理者增加對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，促使其授權(quán)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績(jī)效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致，團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有明晰的角色定位，并對(duì)這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時(shí)，溝通已上升了一個(gè)層次，是對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化，而這種固化的價(jià)值觀，即團(tuán)隊(duì)精神，反過(guò)來(lái)又會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵(lì)，即員工會(huì)把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。

三、通過(guò)溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量：一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營(yíng)銷具有競(jìng)爭(zhēng)力；二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能；三是團(tuán)隊(duì)成員樂(lè)于合作，并勇于參與團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過(guò)溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括：

（一）雙向溝通，促使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述，告知成員“我們的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”和“我們要成為什么？”同時(shí)聽取成員對(duì)任務(wù)和目標(biāo)的意見(jiàn)、建議后，及時(shí)進(jìn)行研究，并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后，再次對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過(guò)這樣的雙向溝通，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

（二）跨部門溝通，激勵(lì)部門間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)，將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)的確定性，把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員，使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)本部門和本崗位的目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣，就會(huì)激勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。

（三）多樣化溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)員工的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝聚力強(qiáng)，表明團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力強(qiáng)，讓成員感受到“團(tuán)隊(duì)是我的，我是團(tuán)隊(duì)的”。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級(jí)之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個(gè)人喜好，否則，溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用：獲得上司寵愛(ài)者自是心花怒放，但與此同時(shí)，其余的成員便產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見(jiàn)是常有的事，關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來(lái)處理相互間的不同意見(jiàn)，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點(diǎn)主動(dòng)與對(duì)方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊(duì)的決策過(guò)程中，傾聽來(lái)自成員各方面的意見(jiàn)是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說(shuō)，尤其要聽取不同的意見(jiàn)，讓成員將“不滿”說(shuō)出來(lái)。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來(lái)支撐，這種信任需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造誠(chéng)信的氛圍。團(tuán)隊(duì)所作的上述溝通努力，貫穿于團(tuán)隊(duì)上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過(guò)這種努力，才能真正使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第5篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

可見(jiàn)有效的管理者給員工分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)清楚的言明該項(xiàng)任務(wù)的意義，給予他們一個(gè)機(jī)會(huì)，使他們看到他們所做的事情的意義和目的。意義是最關(guān)鍵的因素，也是最持久最有效的激勵(lì)因子。如果我們明確了人生的目標(biāo)，幾乎就能忍受任何工作方式。反之，當(dāng)我們?cè)僖部床灰?jiàn)目的的時(shí)候，或者失去意義的時(shí)候，對(duì)如何做會(huì)麻木不仁，不管這件事情有多精彩。

但我們?cè)诩?lì)員工的時(shí)候一般會(huì)存在哪些問(wèn)題呢？管理者往往流于表面，過(guò)多關(guān)注于術(shù)技，要么酬以重金，堅(jiān)信重金之下必有勇夫，人為財(cái)死，鳥為食亡的古訓(xùn)，要么違心哄騙，婆心苦口，濫加表?yè)P(yáng)和吹捧.不屑于與員工進(jìn)行深入而耐心的溝通，員工稍有微詞或者異議就拿執(zhí)行力不強(qiáng)來(lái)扼殺和打壓，導(dǎo)致員工對(duì)自己所接受的任務(wù)，方向不明，意義不清，沒(méi)有太大的認(rèn)同感，如果任務(wù)不艱巨的，尚能僥幸完成，如果環(huán)境惡劣，條件艱巨的話，往往沒(méi)有必須達(dá)成的決心。因?yàn)樗J(rèn)為沒(méi)有意義或者意義不大。所以這樣的團(tuán)隊(duì)基本上沒(méi)有戰(zhàn)斗力的，往往經(jīng)不起市場(chǎng)的考驗(yàn)，競(jìng)品的打擊，甚至?xí)晕掖驍　?/p>

那如何有效的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，怎樣才能起到激勵(lì)員工的目的，從而打造有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

1、走職業(yè)化專業(yè)化道路

此處的職業(yè)化專業(yè)化不僅指的是員工的專業(yè)化技能，更指的是員工的職業(yè)化素養(yǎng)即利益和責(zé)任。也就是前面提到的工作的意義，作為管理者要經(jīng)常思考管理機(jī)制是不是存在缺陷，組織成員利益是不是有沖突，責(zé)任會(huì)不會(huì)有重疊，這才是團(tuán)隊(duì)是否有戰(zhàn)斗力關(guān)鍵所在，而不是一味的教育和培訓(xùn)。

第6篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

1、目標(biāo)一致也就是思想要統(tǒng)一。

2、激發(fā)人的潛能。

善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學(xué)會(huì)尊重部下、熱情幫助部下。

善于傾聽，管理者要經(jīng)常認(rèn)真傾聽部下的意見(jiàn)、想法并善于正面引導(dǎo)。

善于授權(quán)，管理者要在明確的目標(biāo)要求下，讓下屬有能力與權(quán)力去做事并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

善于激勵(lì)，激勵(lì)就是力量，激勵(lì)可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵(lì)是改變心態(tài)。

第7篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

銷售包含三個(gè)遞進(jìn)的層級(jí)，或者說(shuō)三個(gè)不同的境界。第一個(gè)層級(jí)，是以產(chǎn)品的基本功能利益滿足消費(fèi)者的基本需求；第二個(gè)層級(jí)，是尋求與消費(fèi)者個(gè)人價(jià)值觀的對(duì)應(yīng)；第三個(gè)層級(jí)，是以激情實(shí)現(xiàn)情感上的溝通和感染，這更是銷售的最高境界。

第一個(gè)層級(jí)，產(chǎn)品和服務(wù)利益的販賣。

這其中包含對(duì)產(chǎn)品的原料、功能、工藝、特征、優(yōu)勢(shì)賣點(diǎn)、售后服務(wù)、配送等與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系統(tǒng)知識(shí)的全面和深入了解，從而能在產(chǎn)品的利益點(diǎn)上有清晰的闡釋，讓購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品本身有深刻的了解。在此，消費(fèi)者所需求的產(chǎn)品利益，是產(chǎn)品的整個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，即不是單一的產(chǎn)品功能和價(jià)值，更有獲得產(chǎn)品的代價(jià)，包含購(gòu)買的便利性、學(xué)習(xí)使用的花費(fèi)（時(shí)間和金錢）、使用后服務(wù)的獲得、品牌信任等綜合內(nèi)容。

而銷售技巧是通過(guò)對(duì)消費(fèi)需求的了解，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者被尊重的需求的滿足，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售的目的，是產(chǎn)品銷售的劑。良好的銷售技能有利于建立銷售人員的專業(yè)印象，在過(guò)程中，消費(fèi)者能更準(zhǔn)確獲得所關(guān)心的利益點(diǎn)的深入了解。因此，銷售人員對(duì)產(chǎn)品和銷售技巧的掌握是銷售的基礎(chǔ)。

第二層級(jí)，價(jià)值觀的販賣。

消費(fèi)者不只為了獲得產(chǎn)品的功能而購(gòu)買產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)在產(chǎn)品上的差異不是決定其銷售的根本，其差異來(lái)源于消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值觀所對(duì)應(yīng)的生活方式的認(rèn)知。

首先，企業(yè)通過(guò)定位研究制定品牌價(jià)值觀并傳遞給顧客。

企業(yè)通過(guò)對(duì)目標(biāo)顧客群的研究，制定出品牌價(jià)值觀，并通過(guò)廣告、公關(guān)等傳播方式將產(chǎn)品與品牌價(jià)值觀向顧客傳遞。從而通過(guò)品牌價(jià)值觀形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，企業(yè)將企業(yè)價(jià)值觀和品牌價(jià)值觀傳遞給銷售人員。

品牌價(jià)值觀的傳遞同樣是通過(guò)培訓(xùn)等手段，以及培訓(xùn)使銷售人員對(duì)品牌理念、廣告?zhèn)鞑?nèi)涵和公關(guān)活動(dòng)有更深層的認(rèn)知和理解。

企業(yè)價(jià)值觀則是企業(yè)文化潛移默化作用的結(jié)果。不同企業(yè)有其不同的企業(yè)文化內(nèi)涵，正如北大和清華的文化價(jià)值觀存在差異而使兩個(gè)院校的學(xué)子表現(xiàn)出不同的價(jià)值觀特征。企業(yè)價(jià)值觀的差異也作用于員工的不同的行事態(tài)度。例如，鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)，其員工可能會(huì)表現(xiàn)出承擔(dān)責(zé)任的勇氣，而不允許員工犯錯(cuò)誤的企業(yè)則會(huì)面臨凡事推委，員工怕?lián)?zé)任擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的行為特征，而這樣的價(jià)值觀也會(huì)直接反應(yīng)在對(duì)顧客的態(tài)度上。銷售人員可能賣了就萬(wàn)事大吉，造成顧客的不好印象，或者在顧客與企業(yè)之間進(jìn)退兩難，最終舍棄顧客利益維護(hù)企業(yè)利益。曾經(jīng)，在某書店買書后想更換為另外一本，被樓層收銀臺(tái)、總服務(wù)臺(tái)和樓層營(yíng)業(yè)柜臺(tái)推來(lái)推去，誰(shuí)都不愿承擔(dān)責(zé)任，書店企業(yè)的價(jià)值觀作用于工作人員，反映在了對(duì)顧客的態(tài)度上。因此，為了使銷售人員能以正確的行為方式面對(duì)客戶，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的檢討和矯正。

除此之外，銷售人員由于自身的家庭背景、受教育背景、社會(huì)環(huán)境背景、工作經(jīng)歷背景和個(gè)人素質(zhì)背景、個(gè)人性格喜好等的不同特征，也會(huì)綜合形成其個(gè)人價(jià)值觀，表現(xiàn)為個(gè)人對(duì)待事業(yè)、工作、生活、人際的態(tài)度，個(gè)人價(jià)值觀也會(huì)直接作用于銷售的表現(xiàn)。曾經(jīng)對(duì)某銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，戲劇性地發(fā)現(xiàn)不同銷售人員的客戶大部分都表現(xiàn)為與這個(gè)銷售人員相近似的性格和生活價(jià)值觀特征。例如，活波外向的銷售員，其客戶也多時(shí)尚和張揚(yáng)，而傳統(tǒng)持重的銷售人員，其顧客多低調(diào)和謹(jǐn)慎。

銷售人員個(gè)人價(jià)值觀的差異不可避免的存在，因此，在選擇銷售人員時(shí)，應(yīng)該慎重分析其過(guò)往背景，與企業(yè)價(jià)值觀和品牌價(jià)值觀的契合度等。更為重要的，應(yīng)加強(qiáng)銷售人員對(duì)于顧客價(jià)值觀的識(shí)別能力，并以顧客價(jià)值觀為導(dǎo)向，采取顧客認(rèn)同的價(jià)值觀導(dǎo)向的相應(yīng)的行為方式。

其三，銷售人員將品牌價(jià)值觀傳遞給顧客。

對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的傳達(dá)是通過(guò)行為過(guò)程外在表現(xiàn)出來(lái)，在語(yǔ)言中無(wú)意識(shí)表露出來(lái)的，而對(duì)于品牌價(jià)值觀的傳遞則是在尋求產(chǎn)品與顧客在精神上的聯(lián)絡(luò)。

銷售人員在與顧客溝通的過(guò)程中，首先了解到顧客的個(gè)人價(jià)值觀。品牌價(jià)值觀所傳遞的是目標(biāo)客戶群價(jià)值觀的共性特征，對(duì)于每個(gè)顧客而言，又是一個(gè)個(gè)性的個(gè)體，存在個(gè)人價(jià)值觀的差異。銷售人員根據(jù)顧客的職業(yè)教育等特征，在傳達(dá)品牌價(jià)值觀的共性特征的同時(shí)，也尋求與顧客個(gè)人價(jià)值觀的契合點(diǎn)，從而能達(dá)到將品牌價(jià)值觀深入傳達(dá)的作用。

在房地產(chǎn)銷售的過(guò)程中，結(jié)合項(xiàng)目品牌價(jià)值觀特征和顧客的背景，尋求價(jià)值觀的共通點(diǎn)，就能建立顧客對(duì)于項(xiàng)目的深刻印象和青睞。原因是顧客購(gòu)買的不是單純的居住的地方，而是社區(qū)配套、外部環(huán)境、內(nèi)部景觀、運(yùn)動(dòng)設(shè)施、房間戶型空間結(jié)構(gòu)等所構(gòu)成的生活狀態(tài)，是品牌所標(biāo)志的文化標(biāo)簽。曾經(jīng)拜訪過(guò)無(wú)數(shù)的房地產(chǎn)項(xiàng)目，對(duì)于銷售接待，印象深刻的寥寥，而其中之一是在北京某項(xiàng)目一位銷售人員講樣板間里的生活，并促膝聊朝陽(yáng)白領(lǐng)生活狀態(tài)的經(jīng)歷。

“人以群分，物以類聚。”在買東西時(shí)，人們也不自覺(jué)地在尋找與自己的符號(hào)，這個(gè)符號(hào)所表現(xiàn)的就是個(gè)人價(jià)值觀。因此，不僅品牌價(jià)值觀要通過(guò)廣告和公關(guān)活動(dòng)等營(yíng)銷手段傳達(dá)，也要將通過(guò)銷售人員進(jìn)行傳播。

第三層級(jí)，販賣激情。

如果說(shuō)前兩個(gè)層級(jí)都在試圖賣點(diǎn)什么，惟獨(dú)激情是一把無(wú)形的利劍，是感染力，是將產(chǎn)品和價(jià)值觀從一種純粹的物質(zhì)和精神的生硬狀態(tài)賦上情緒和魂魄，使之柔化而讓人樂(lè)意觸摸和感受。激情不是矯揉造作，而是發(fā)自內(nèi)心表現(xiàn)于外的執(zhí)著和熱愛(ài)。如果說(shuō)產(chǎn)品和服務(wù)是水，價(jià)值觀是水色，激情則是水外秀景。正如西湖因陰雨艷陽(yáng)之天氣變化景致之情趣各有不同。

激情決定態(tài)度，從而影響行事的方式，并影響組員和顧客的熱情。激情能夠激發(fā)學(xué)習(xí)的熱忱和創(chuàng)造力，也是創(chuàng)新的源動(dòng)力。曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)某寫字樓項(xiàng)目銷售中一位新入行的銷售員業(yè)績(jī)卓著，在她的客戶中，總有已經(jīng)購(gòu)買的老客戶帶來(lái)自己的朋友，他們被她的激情感染，也成為了她的義務(wù)宣傳員。

激情來(lái)自于發(fā)現(xiàn)新鮮。為什么新進(jìn)員工會(huì)飽含激情，為什么許多老的銷售人員沒(méi)有了激情？由于新鮮而激發(fā)了發(fā)現(xiàn)的熱忱，由于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)新鮮的動(dòng)力，而使職業(yè)成為了單純的謀生手段。

激情來(lái)自于愿景。沒(méi)有夢(mèng)想不會(huì)有激情，沒(méi)有愿景也不會(huì)有全力以赴的動(dòng)力。愿景有組織愿景和個(gè)人愿景，組織愿景是通過(guò)描述組織的發(fā)展藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)組織成員意識(shí)形態(tài)的一致。個(gè)人愿景是員工對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。對(duì)于個(gè)人愿景，企業(yè)人力資源部門要認(rèn)知、規(guī)劃和引導(dǎo)。對(duì)于組織愿景，絕對(duì)不只是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展口號(hào)，也不是讓員工趨之若鶩的手段，而應(yīng)該是切實(shí)和具體的目標(biāo)和規(guī)劃，與員工的成就和價(jià)值回報(bào)相聯(lián)系，與員工的個(gè)人愿景相關(guān)聯(lián)，使員工能找到與其個(gè)人愿景的契合點(diǎn)，從而獲得真正的心理歸屬感。接觸了一些房地產(chǎn)公司的銷售人員，他們?cè)谛睦锖推髽I(yè)之間總有一種莫名的距離感，總是難找到一種心靈的托付，在企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)之間尋求不到一個(gè)平衡的支點(diǎn)，這也正是造成這個(gè)行業(yè)流動(dòng)性居高的原因之一。

激情管理是企業(yè)應(yīng)該重視的課題。所謂激情管理，就是企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工行為態(tài)度的研究，發(fā)現(xiàn)使激情褪色的原因，以及采取相應(yīng)的措施維系員工激情。另一方面，也應(yīng)該培養(yǎng)員工積極的工作觀和行為態(tài)度，實(shí)現(xiàn)員工的自我激情管理。激情的毀滅來(lái)自于漠視和挫折感，與企業(yè)的距離無(wú)法拉近是漠視，沒(méi)有關(guān)懷和等不到問(wèn)題解決的回饋是漠視，在銷售的過(guò)程中遭受冷遇是挫折感，試圖尋找突破的途徑，但創(chuàng)新的結(jié)果不如人意是挫折感，聽不到認(rèn)同和肯定的聲音是挫折感，愿景未能達(dá)到也是挫折感。為了維系員工激情，企業(yè)可采取的方式包括鼓勵(lì)創(chuàng)新，不讓員工背上懼怕失敗的心理包袱；長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)結(jié)合；必要的壓力激發(fā)持續(xù)的進(jìn)取；建立良性競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)；并從情感上重視和尊重企業(yè)這個(gè)家庭的成員的聲音，給予關(guān)懷和肯定；通過(guò)持續(xù)的激勵(lì)促進(jìn)員工的工作熱忱。此外，相關(guān)的培訓(xùn)也是必要的手段，通過(guò)培訓(xùn)，一則提升態(tài)度和技能，滿足員工對(duì)新知的渴求，二則通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工自信心和溝通能力，使員工有正確處理挫折的態(tài)度和方法，并培養(yǎng)員工堅(jiān)韌的毅力和正確的工作觀。

第8篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

首先還應(yīng)該對(duì)護(hù)理人員的工作行為進(jìn)行規(guī)范，制定完善的護(hù)理工作制度和護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)防范策略，以促使團(tuán)隊(duì)人員充分掌握相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理措施，達(dá)到降低急診室醫(yī)療糾紛事件的發(fā)生。（4）為了進(jìn)一步激勵(lì)團(tuán)隊(duì)人員工作的責(zé)任心，還應(yīng)該構(gòu)建適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)人員充分利用自己的業(yè)余時(shí)間開展自主學(xué)生，積極參加各種繼續(xù)教育，從而不斷提高自身的知識(shí)水平[2]。

2評(píng)價(jià)方法

評(píng)價(jià)分析我院急診科在2013年4月到2014年4月實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式以來(lái)，將來(lái)我院治療的患者對(duì)護(hù)理人員的綜合素質(zhì)、護(hù)理質(zhì)量、操作技能的滿意度進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)臨床護(hù)理人員基礎(chǔ)護(hù)理工作質(zhì)量、護(hù)理文書書寫以及護(hù)理操作技能和與未實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）進(jìn)行考核評(píng)價(jià)情況進(jìn)行分析，由醫(yī)院統(tǒng)一護(hù)理質(zhì)量考核表行評(píng)價(jià)。

3統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件SPSS13.0進(jìn)行分析，計(jì)數(shù)資料分別采用X2檢驗(yàn)，采用百分?jǐn)?shù)表示，以ɑ=0.05為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，P<0.05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。團(tuán)隊(duì)管理模式實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量考核評(píng)分分析臨床通過(guò)對(duì)本院急診科護(hù)理人員實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式后護(hù)理質(zhì)量考核評(píng)分明顯高于未實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理模式護(hù)理質(zhì)量評(píng)分。詳細(xì)數(shù)據(jù)如下表1所示。團(tuán)隊(duì)管理模式實(shí)施前后患者滿意度評(píng)價(jià)通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理模式實(shí)施前和實(shí)施后各隨機(jī)選取100例患者對(duì)護(hù)理人員綜合素質(zhì)、護(hù)理質(zhì)量、操作技能的滿意度進(jìn)行評(píng)分得知，實(shí)施后患者對(duì)護(hù)理人員綜合素質(zhì)、操作技能以及護(hù)理質(zhì)量的滿意度評(píng)分均高于實(shí)施前。

4討論

第9篇：團(tuán)隊(duì)管理范文

在班級(jí)管理中，肯定有不愛(ài)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)習(xí)慣不好的學(xué)生，怎么幫助他們？怎樣幫助他們形成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，一個(gè)，“我的團(tuán)隊(duì)我做主”的主題班會(huì)，達(dá)成了全班同學(xué)普遍認(rèn)可的“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”。首先，45人的班級(jí)選出9名團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，根據(jù)學(xué)生的平時(shí)表現(xiàn)，由班長(zhǎng)制定出由5個(gè)同學(xué)組成的9個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)生名單。管理者可以利用職權(quán)的方便找與自己關(guān)系較好的同學(xué)組成團(tuán)隊(duì)。其次，由班委會(huì)制定出管理團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。從班級(jí)室內(nèi)外的衛(wèi)生分擔(dān)區(qū)，到班級(jí)和學(xué)校組織的各項(xiàng)活動(dòng)，乃至學(xué)習(xí)競(jìng)賽，都設(shè)置了加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)。最后，沒(méi)有想到“競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制”在團(tuán)隊(duì)之間起到極其重要的促進(jìn)作用，管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都以“為團(tuán)隊(duì)加分為榮、為團(tuán)隊(duì)扣分為恥”。當(dāng)然，我獨(dú)立于班級(jí)九個(gè)管理團(tuán)隊(duì)之外，是整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的監(jiān)督者和矛盾的調(diào)停者。有的時(shí)候，面對(duì)他們的矛盾我也睜只眼閉只眼，讓他們自己消化、自己解決。一個(gè)學(xué)期之后，班級(jí)的各個(gè)管理團(tuán)隊(duì)不斷凸顯自己的成績(jī)，班級(jí)多次榮獲“優(yōu)秀班集體”稱號(hào)。

二、“競(jìng)選機(jī)制”使班級(jí)管理團(tuán)隊(duì)更上一層樓

隨著班級(jí)“管理團(tuán)隊(duì)”的運(yùn)作的日趨成熟，競(jìng)選班級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者成為班規(guī)。每?jī)蓚€(gè)月，管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都要經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的民主測(cè)評(píng)，從是否處事公平到工作能力大小，都要經(jīng)過(guò)大家的認(rèn)可，測(cè)評(píng)不合格的改選他人?？粗麄円粋€(gè)一個(gè)認(rèn)真的樣子，看著失敗者的懊悔，我有些心疼，但是讓他們從小認(rèn)識(shí)到優(yōu)勝劣汰的規(guī)則，也不是壞事情?？吹礁?jìng)選成功者的意氣奮發(fā)，我也被他們感動(dòng)。通過(guò)這些年班級(jí)管理的體會(huì)，我充分認(rèn)識(shí)的真正的班級(jí)管理者是不管理，是放手讓學(xué)生去管理。教師作為班主任不再是班級(jí)管理的主角，而是退到幕后，做一個(gè)能夠指揮千軍萬(wàn)馬的“軍師”。