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保險公司中全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用

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保險公司中全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;保險公司;現(xiàn)狀問題;應(yīng)用

引言

經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)快速發(fā)展,使保險公司經(jīng)營管理面臨著更多的不確定性因素。在當(dāng)前市場形勢下,必須客觀審視保險公司自身經(jīng)營現(xiàn)狀與市場環(huán)境存在問題,精準(zhǔn)掌握全面預(yù)算管理的關(guān)鍵要點,多措并舉,綜合施策,切實優(yōu)化全面預(yù)算管理體系執(zhí)行效果。本文就此展開了探討。

一、保險公司實施全面預(yù)算管理的必要性

隨著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展,人民群眾生活水平普遍提高,對保險公司供應(yīng)的保險產(chǎn)品提出了更高要求。作為保險公司,應(yīng)主動調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略,強化內(nèi)部管理控制,滿足保險市場需求,提高自身綜合競爭力與整體經(jīng)濟(jì)效益。構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系,是保險公司強化自身實力的重要手段,有利于圍繞未來長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),細(xì)化內(nèi)部各部門職責(zé)權(quán)限,助推保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實;有利于綜合考量各部門在戰(zhàn)略發(fā)展中的地位,優(yōu)化內(nèi)部管理體系結(jié)構(gòu),將更重要的資源要素向更為核心的經(jīng)營業(yè)務(wù)傾斜,實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置;有利于參照全面預(yù)算管理執(zhí)行落實效果,兌現(xiàn)獎懲激勵機制,在整體經(jīng)營管理中形成良性循環(huán)。同時,通過實施全面預(yù)算管理,可以在企業(yè)所有者與企業(yè)管理者之間建立一種有效監(jiān)督制約機制,實施目標(biāo)分解、職責(zé)細(xì)化,既可以約束各級管理者,防范風(fēng)險,又可以優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),提升管理效益。長期以來,國家高度重視全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施,先后相繼制定并實施了一系列重大方針政策,在全面預(yù)算管理實踐領(lǐng)域取得了令人矚目的現(xiàn)實成就,積累了豐富而寶貴的應(yīng)用經(jīng)驗,為保險企業(yè)實現(xiàn)個高質(zhì)量、高水平、高效率發(fā)展注入了新的活力與動力[1]。

二、保險公司實行全面預(yù)算管理存在的問題分析

(一)全面預(yù)算管理理念欠成熟為有效推進(jìn)實施全面預(yù)算管理,必須首先具備成熟穩(wěn)定的全面預(yù)算管理理念。整體而言,我國保險企業(yè)發(fā)展起步較晚,市場運營經(jīng)驗相對欠缺,現(xiàn)有全面預(yù)算管理理念尚不成熟,制約著保險公司全面預(yù)算管理實際成效的優(yōu)化提升。保險公司部分管理層漠視預(yù)算管理的重要性和全面性,片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)管理,無須對公司經(jīng)營全過程進(jìn)行全面監(jiān)督與管理。這種狹隘認(rèn)識的存在,已逐漸發(fā)展成為保險公司落實全面預(yù)算體系的重要阻礙。

(二)保費收入預(yù)算管理不科學(xué),費用預(yù)算執(zhí)行存在偏差保費收入是保險公司的重要收入來源,應(yīng)對保費收入進(jìn)行科學(xué)預(yù)測,防止出現(xiàn)漏洞與偏差。縱觀當(dāng)前保險公司保費收入預(yù)算管理實際,普遍存在著管理不科學(xué)、管理方法實效性不足、管理成效不顯著這些共性問題,不利于全面預(yù)算管理體系的高效穩(wěn)定協(xié)調(diào)運行。由于缺乏對保險市場的充分調(diào)研與分析,對未來預(yù)期業(yè)績掌握不明確,無法針對業(yè)績提升需求,有針對性地實施預(yù)算管理,并導(dǎo)致預(yù)算管理制定出現(xiàn)嚴(yán)重偏差[2]。

(三)預(yù)算考核體系不完善,組織結(jié)構(gòu)不健全全面預(yù)算管理體系整體效用的發(fā)揮,離不開行之有效的預(yù)算考核體系,只有如此才能真正排查發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)與漏洞問題。實踐表明,盡管部分保險公司在全面預(yù)算管理體系應(yīng)用方面進(jìn)行了大量有益探索,取得了一定成效,但由于未能構(gòu)建從上至下與之相匹配的考核體系,當(dāng)業(yè)務(wù)計劃達(dá)成與預(yù)算發(fā)生沖突時,業(yè)務(wù)單位首選業(yè)務(wù)。加之考核組織結(jié)構(gòu)不健全,無法彰顯全面預(yù)算管理的計劃協(xié)調(diào)價值。久而久之,造成員工工作情緒懈怠,全面預(yù)算管理執(zhí)行過程流于形式。

(四)全員參與度不高,預(yù)算管理部門之間缺乏有效溝通在全面預(yù)算管理體系下,需要保險公司內(nèi)部全員參與,確保內(nèi)部各部門之間的高效溝通,提高預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息的傳遞效率。而現(xiàn)實表明,部分保險公司覺得預(yù)算就是財務(wù)部門的事,未能采取有效措施激發(fā)全員參與的激情與熱情,部分人員未能有效融入全面預(yù)算管理體系,個體化因素大量存在,影響全面預(yù)算管理體系的運行效果。同時,由于內(nèi)部各部門之間溝通與交流實效性不足,業(yè)務(wù)部門、理賠部、行政部等部門之間難以凝聚起強大工作合力,制約著全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息真實性與可靠性的優(yōu)化提升。這種問題的存在,已經(jīng)逐漸發(fā)展成為阻礙內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)機制的重要因素,導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系中各責(zé)任部門職責(zé)不明確、不清晰。

三、全面預(yù)算管理體系在保險公司中的應(yīng)用分析

(一)合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費用預(yù)算管理體系經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新時代,保險公司面臨的市場競爭日趨激烈,必須通過合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費用預(yù)算管理體系,為實施全面預(yù)算管理奠定堅實基礎(chǔ)。在該過程中,保險公司應(yīng)結(jié)合自身實際,準(zhǔn)確分析自身優(yōu)勢與劣勢,掌握年度實際保費任務(wù)情況,與年度業(yè)務(wù)費用預(yù)算進(jìn)行高度匹配,使業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系更具可行性與約束性。為強化業(yè)務(wù)費用預(yù)算管理體系的準(zhǔn)確性,應(yīng)不斷總結(jié)以往預(yù)算經(jīng)驗與相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息,進(jìn)行細(xì)化分類,按照業(yè)務(wù)規(guī)模特點的差異性,明確各自所屬預(yù)算科目。要注重突出業(yè)務(wù)費用預(yù)算管理體系的可操作性,切實將其作為提高全面預(yù)算管理執(zhí)行效果的基礎(chǔ),防止落入形式主義的陷阱[3]。

(二)對費用預(yù)算進(jìn)行及時動態(tài)調(diào)整為切實解決保險公司在全面預(yù)算管理應(yīng)用中的諸多難點問題,避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差,必須積極創(chuàng)新預(yù)算管理模式,結(jié)合保費收入狀況,對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造,對費用預(yù)算進(jìn)行及時性、動態(tài)性調(diào)整優(yōu)化。在費用預(yù)算初步方案確定后,應(yīng)組織內(nèi)部各部門進(jìn)行充分討論完善,充分整合內(nèi)部各部門的工作合力,必要情況下聘請第三方專業(yè)會計管理機構(gòu)進(jìn)行綜合評估,找出其中的欠妥之處,并采取具有針對性的措施與方法予以優(yōu)化改進(jìn)。要定期對費用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行研判,對執(zhí)行偏差問題的出現(xiàn)原因進(jìn)行深入分析,分清共性問題與個性問題,形成研判報告,為后期全面預(yù)算編制的方法和程序的優(yōu)化,以及類似問題的規(guī)避提供有利條件。應(yīng)重視資本預(yù)算控制,明確支出審批權(quán)限,嚴(yán)格核實支出的數(shù)額與用途,若出現(xiàn)特殊情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)實際支出超出預(yù)算,則應(yīng)執(zhí)行預(yù)算追加程序,向預(yù)算管理部門申請調(diào)整預(yù)算金額,未提出調(diào)整預(yù)算申請則不予報銷,同時各預(yù)算責(zé)任部門不可主觀刻意提高支出標(biāo)準(zhǔn)。

(三)加強全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核評價機制的構(gòu)建與落實正如前文所述,績效考核評價機制在全面預(yù)算管理體系中扮演著不可替代的關(guān)鍵角色,是確保全面預(yù)算管理取得實效的基礎(chǔ)與保障,任何脫離了績效考核評價機制的全面預(yù)算管理均將喪失應(yīng)有生命力與活力。要以全面預(yù)算管理執(zhí)行效果為依據(jù),實施定性與定量相結(jié)合的績效考核方法,精準(zhǔn)評價不同部門、不同人員在全面預(yù)算管理中所發(fā)揮作用的大小,并在此基礎(chǔ)上兌現(xiàn)落實獎懲機制,充分激發(fā)所有部門與所有人員共同做好全面預(yù)算管理的主動性與積極性。同時,在績效考核評價機制中,應(yīng)以最終評價結(jié)果為主導(dǎo),調(diào)整完善后期的全面預(yù)算管理編制方法,提高績效目標(biāo)落實的針對性,構(gòu)建理想的良性循環(huán)[4]。

(四)以保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定全面預(yù)算管理目標(biāo)當(dāng)今社會,保險公司業(yè)務(wù)類型極為豐富,業(yè)務(wù)規(guī)模較大,業(yè)務(wù)涵蓋范圍遍布全國,紛紛采取了規(guī)模化、精細(xì)化、集約化管理模式,使戰(zhàn)略目標(biāo)的制定更為審慎。保險公司全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定,應(yīng)以整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,服從于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的未來發(fā)展方向,服從于決策層主觀意志傾向。若全面預(yù)算管理目標(biāo)脫離保險公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)而獨立存在與運行,必定無法起到應(yīng)有作用,甚至?xí)斐蓛?nèi)部管理混亂與資源要素閑置或浪費。要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解,分解為可多階段、多層次、分步驟陸續(xù)實施的子目標(biāo),將全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)值與戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行高度關(guān)聯(lián),提高二者銜接性,促進(jìn)二者融合協(xié)調(diào)發(fā)展[5]。

(五)強化全面預(yù)算管理意識,提高各部門參與預(yù)算編制的積極性保險公司應(yīng)定期在公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理知識普及工作,營造濃厚的全面預(yù)算管理氛圍,使保險公司內(nèi)部員工全面認(rèn)識到全面預(yù)算管理體系的重要作用,始終不斷強化全面預(yù)算管理意思,圍繞保險公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,制定切實可行的全面預(yù)算管理實施措施。要密切保險公司內(nèi)部各部門之間的溝通與交流,提高全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息的傳遞效率,充分挖掘數(shù)據(jù)信息的時效性價值,減少不必要的周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)與步驟。應(yīng)在全面預(yù)算管理體系的支撐與保障作用下,構(gòu)建帶動力強、執(zhí)行力突出的決策與執(zhí)行機構(gòu),專職專責(zé)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的運行與管理,按照“分級匯總、逐級報批”的工作要求,完善預(yù)算編制方案的形成過程,提報上述決策機構(gòu)予以審議。

結(jié)語

綜上所述,全面預(yù)算管理體系的優(yōu)勢與價值,決定了其在保險公司經(jīng)營管理中的重要地位。因此,保險公司應(yīng)該從自身客觀實際出發(fā),充分遵循全面預(yù)算管理體系的客觀基本規(guī)律,合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費用預(yù)算管理體系,對費用預(yù)算進(jìn)行及時動態(tài)調(diào)整,加強對全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核評價機制的構(gòu)建與落實,提高預(yù)算管理人員專業(yè)水平與綜合素養(yǎng),為提高全面預(yù)算管理水平奠定堅實基礎(chǔ),為提升保險公司市場競爭力,實現(xiàn)未來長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

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作者:林莉 單位:新華人壽保險股份有限公司德陽中心支公司

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