成本管理應(yīng)用論文(9篇)
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第一篇：建筑經(jīng)濟(jì)成本管理要點
摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的建筑行業(yè)也得到了長足的發(fā)展。但是，在建筑企業(yè)發(fā)展的同時，企業(yè)在建筑經(jīng)濟(jì)成本的管理過程中出現(xiàn)了很多的問題。本文主要就建筑經(jīng)濟(jì)成本管理中的要點進(jìn)行了相關(guān)的分析，以供參考。
關(guān)鍵詞：建筑經(jīng)濟(jì)；成本管理；管理要點
引言
當(dāng)前社會建筑市場比較活躍，市場價格變化頻率比較高，不斷的影響著建筑經(jīng)濟(jì)成本預(yù)測的效果，給建筑成本管理人員提出了更高的管理要求。如何有效的提升建筑企業(yè)的成本管理意識，提高建筑經(jīng)濟(jì)成本的管理效率，是目前建筑行業(yè)研究成本預(yù)算及管理的重要工作。
一、概念
綜述在我國隨著經(jīng)濟(jì)的不斷增長，建筑企業(yè)的數(shù)量也在不斷的增長，但是每年也有非常多的建筑企業(yè)因為經(jīng)營不善而破產(chǎn)、倒閉。這與很多公司在企業(yè)的成本控制與管理方面存在較大的漏洞有直接的關(guān)系。建筑企業(yè)為了獲取更大的利潤，就必須通過有效的成本控制及管理措施，對施工過程中的施工機械、機械材料、原材料、人員工資等各方面進(jìn)行有效的控制，使企業(yè)的成本降到最低化。建筑經(jīng)濟(jì)的成本控制，必須全面考慮構(gòu)成建筑企業(yè)成本的各項因素組成，并根據(jù)企業(yè)自身發(fā)的情況以及公司的長久規(guī)劃，制定一套完全屬于建筑企業(yè)本身的成本控制及管理辦法，該方法必須科學(xué)、系統(tǒng)，符合建筑企業(yè)本身的發(fā)展需求，使建筑企業(yè)在發(fā)展中成本最小化，利益最大化。
二、現(xiàn)狀問題分析
1.企業(yè)成本管理思想落后
與西方發(fā)達(dá)國家相比較，我國建筑施工企業(yè)起步較晚，各種管理方式及控制措施均處于較為落后的階段，很多企業(yè)往往在進(jìn)行項目施工時，只是單純的降低成本來換取一定的利潤，缺乏綜合性的成本分析及管理，在施工過程中，導(dǎo)致了大量的人力、物力、財力的消耗與浪費，這與企業(yè)缺乏企業(yè)成本管理理念有較大的關(guān)系，很多企業(yè)家在企業(yè)成本管理方面存在思想落后的現(xiàn)象。
2.不合理的成本管理體系
現(xiàn)在很多建筑企業(yè)都具有自己的質(zhì)量管理體系，但是大部分企業(yè)還未建立自己的成本管理體系，或者是成本管理體系不符合企業(yè)本身的需要及發(fā)展。項目進(jìn)行時，責(zé)任及權(quán)利劃分較為混亂，每個人的責(zé)任范圍及要求未明確。企業(yè)缺少相應(yīng)的獎罰制度，一系列的問題限制了企業(yè)成本的管理及企業(yè)自身的發(fā)展。
3.粗放式管理
在我國，受國情的影響，很多建筑企業(yè)均注重眼前利益，對控制企業(yè)成本這塊大多采用粗放式的管理方式，缺少戰(zhàn)略及長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，并且企業(yè)內(nèi)部這方面的人才也急劇缺乏，缺少企業(yè)成本控制的統(tǒng)一管理辦法，只是簡單的對單個項目或某個項目進(jìn)行管控，且不進(jìn)行整理匯總。對企業(yè)整體的成本控制缺乏系統(tǒng)性的管理辦法，總體來說對成本的管理不夠細(xì)致深入。
三、管理的原則
1.構(gòu)建系統(tǒng)有序的控制理念
構(gòu)建系統(tǒng)有序就是將建筑工程經(jīng)濟(jì)成本的管理范圍進(jìn)行系統(tǒng)劃分，逐一分析，分析過程中要對各管理模塊進(jìn)行細(xì)化，再對分析結(jié)果進(jìn)行匯總，得到系統(tǒng)的分析過程和控制結(jié)果。建筑工程經(jīng)濟(jì)成本的管理大體上可以分為材料成本預(yù)算、施工成本預(yù)算和人工成本預(yù)算等。要實現(xiàn)對各種預(yù)算項目的系統(tǒng)控制，還要將各成本管理模塊的中間環(huán)節(jié)做分析，得到細(xì)分的成本控制點，形成詳細(xì)的控制方案。系統(tǒng)有序還體現(xiàn)在人員控制上，主要是指成本管理機制要具體到人，對每個參與者進(jìn)行責(zé)任劃分，增強參與者的管理意識，有效的降低成本，提高管理效率。
2.成本管理責(zé)任細(xì)化
成本管理責(zé)任細(xì)化主要是指要在成本管理機制中設(shè)置一套行之有效的責(zé)任分配規(guī)范，也就是要將工作量細(xì)化到條款，明確各條款的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任人，使各分項目標(biāo)為成本管理的整體目的服務(wù)。成本管理責(zé)任的細(xì)化能夠極大的加快了成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，為成本管理后期的驗收和審核工作提供了有效的依據(jù)。
3.工作與利益關(guān)聯(lián)化
工作與利益關(guān)聯(lián)化是有效激發(fā)工作人員工作意識的方法，將每個參與人員的責(zé)任和利益綁定，明確每個人的責(zé)權(quán)利關(guān)系，工作效率高的人員就會獲得成正比的獎勵，工作消極的就會受到相應(yīng)的處分，強化了成本管理的監(jiān)督效果。為及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題提供了新的途徑，充分調(diào)動了企業(yè)員工合作的積極性和成本控制意識。
4.控制過程動態(tài)化
控制過程動態(tài)化就是指在建筑經(jīng)濟(jì)成本的控制管理過程中，要實現(xiàn)實時跟蹤，并針對許多突發(fā)事件要積極采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，對可能出現(xiàn)的問題要做好預(yù)測、分析和解決辦法?？刂七^程動態(tài)化不僅體現(xiàn)在對工程項目的施工問題的動態(tài)控制，材料供應(yīng)動態(tài)化也很關(guān)鍵，而且還體現(xiàn)在對人員的調(diào)配控制要動態(tài)化，對工程施工中的責(zé)任人要做好預(yù)選方案，以便應(yīng)對突發(fā)的人員變動。
四、建筑工程經(jīng)濟(jì)成本管理的重點
1.成本意識的加強
企業(yè)要想做好成本管理及控制，必須做到全員參與，只有人人具有成本控制意識后，成本控制才能切實實現(xiàn)。要想做到全員參與，必須要讓全體員工從思想上就要明白成本控制的重要性，使人人都有成本控制與管理的意識，使自身利益與公司利益緊密的結(jié)合起來，只有這樣才能使公司的成本控制實現(xiàn)利益最大化，使公司的發(fā)展更加的穩(wěn)定長久。
2.完善建筑工程經(jīng)濟(jì)成本管理體系
經(jīng)過長時間的實踐發(fā)現(xiàn)，多數(shù)建筑企業(yè)的成本管理機制不夠完善，內(nèi)部員工對企業(yè)發(fā)展需求并不明了，誤以為成本管理即是簡單的收支核算和結(jié)算，并未深究管理體系的漏洞問題，致使出現(xiàn)諸多的不良經(jīng)濟(jì)控制問題。面對此種問題，企業(yè)首先要將各項工作的權(quán)責(zé)落到各個崗位和相關(guān)個人，明確各自崗位工作責(zé)任制度，積極完善各崗位的權(quán)限和職責(zé)，嚴(yán)格要求每位員工必須遵照相關(guān)制度辦事。此外，還要制定各崗位的考評制度，并將細(xì)化的建筑經(jīng)濟(jì)成本管理內(nèi)容納入到考評機制當(dāng)中，督促各崗位人員將自身工作內(nèi)容圓滿執(zhí)行到位，保證達(dá)到其成本管理的根本性目的。
3.加強控制各項支出費用
(1)設(shè)備費用管理在配置生產(chǎn)機械時，工作人員應(yīng)按照建筑工程實際需求，在恰當(dāng)?shù)臅r間選購合適的設(shè)備裝置，防止選錯型號，引起不必要的閑置浪費。施工過程及結(jié)束后，檢修人員要對相關(guān)機械及時展開維修和保養(yǎng)，減少設(shè)備故障的出現(xiàn)幾率，降低整體施工的機械投入費用。
(2)人工費用管理在人工費用的管理方面，企業(yè)要起用信譽度好、價位適宜的勞務(wù)合作隊伍，并且勞務(wù)管理要重視勞務(wù)合同簽訂問題，勞務(wù)合同中的各項條例應(yīng)合乎法律規(guī)范，并內(nèi)容要詳細(xì)、全面。核算勞務(wù)用費時，要從勞務(wù)班組、服務(wù)質(zhì)量、完成質(zhì)量、材料應(yīng)用等方面進(jìn)行依次結(jié)算，核算結(jié)果要經(jīng)過項目經(jīng)理的簽字審核。此外，各項工作中要合理地分配施工人員，在保證項目質(zhì)量的同時減短工期，盡量避免返工整改情況出現(xiàn)，減少人工費用的投入量。
(3)材料費用管理購置生產(chǎn)材料前，有關(guān)部門要按照當(dāng)下的市場行情及時展開調(diào)查分析，不僅要保證所選材料符合施工生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而且要選購價格適宜的商品原料，并與供應(yīng)商共同協(xié)商，達(dá)成購貨共識，簽訂有效的合同文件。此外，所購材料的運輸工作盡量交予供貨商辦理，降低本企業(yè)的運輸費用支出，同時約定供貨商按照合同約定的時間節(jié)點及時供貨到位，節(jié)約材料的倉儲費用支出。施工中堅持“定額申領(lǐng)”、“限額使用”、“余料回收”的材料使用管理原則，以減少項目施工的料耗水平。
4.選取合理的施工操作方法
建筑領(lǐng)域中多數(shù)施工企業(yè)都會出現(xiàn)成本管理方面的問題，當(dāng)中最為核心的問題在于：管理層及基層人員都忽視成本管理的重要性。因此，建筑施工過程中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照要求開展各項工作，具體施工順序的設(shè)定要遵照相應(yīng)的原則，例如，工料損耗少、減少資金投入、選用高效率技術(shù)、材料達(dá)到安全標(biāo)準(zhǔn)、利于保護(hù)成品等。在具體的施工作業(yè)中，工作人員要按照場地條件、項目特點、施工環(huán)境、工期情況、技術(shù)要求等，選取最優(yōu)的施工方法，力求均衡高效，實現(xiàn)持續(xù)性施工生產(chǎn)。
5.專業(yè)人員素質(zhì)的提高
目前，我國嚴(yán)重缺乏對成本控制及管理的人才，且在這方面人員的培訓(xùn)也相對匱乏。企業(yè)要想將成本的管理用到實處，最好的辦法就是從國外引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，并學(xué)習(xí)國外好企業(yè)成本管理的理念。加強自身員工的綜合素質(zhì)與學(xué)習(xí)能力，努力培養(yǎng)一批優(yōu)秀的成本管理人才，并建立一套完全符合自身企業(yè)發(fā)展的管理辦法。人才之間最好是用競聘上崗的選拔機制，經(jīng)過綜合考察，選定業(yè)務(wù)熟練，業(yè)務(wù)能力較強、思想品德端正的人員進(jìn)行任用。
五、結(jié)束語
隨著我國建筑企業(yè)的越來越多，市場競爭亦變得越來越激烈，各項成本的增加有的直接限制了企業(yè)的發(fā)張，所以企業(yè)若想在市場中有更加好的發(fā)展，就應(yīng)該加強企業(yè)在各方面的陳本控制及管理意識，并且應(yīng)制定有效的管理措施，使成本控制與管理程序化、制度化，提供自身企業(yè)在市場競爭中的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的經(jīng)濟(jì)保障。
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作者：李清泉 單位：上?，F(xiàn)代申都建筑監(jiān)理咨詢有限公司
第二篇：加強電氣企業(yè)成本管理
摘要：本文就我國電氣企業(yè)的成本管理展開研究，并結(jié)合我國電氣企業(yè)成本管理的實際情況，提出加強我國電氣企業(yè)成本管理的策略，旨在為相關(guān)管理人員提供參考，促進(jìn)我國電氣企業(yè)的成本提高管理水平，降低電氣企業(yè)的各項成本，實現(xiàn)電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：電氣企業(yè)；成本管理；強化措施
企業(yè)的目標(biāo)是在以市場為導(dǎo)向為客戶提供滿意產(chǎn)品的同時，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在目前受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響，我國電力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，既受電力需求又受市場競爭的影響。為此，針對我國電氣企業(yè)成本管理中存在的不足進(jìn)行分析，提出加強我國電氣企業(yè)的成本管理策略，促使電氣企業(yè)成本降低，實現(xiàn)我國電氣企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益最大化。
一、我國電氣企業(yè)的成本管理強化的必要性
隨著作為高新技術(shù)的電氣企業(yè)，自動化程度的不斷提高，企業(yè)制造環(huán)境從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化，有效的降低了電氣企業(yè)的人工成本和生產(chǎn)成本。傳統(tǒng)的成本管理理論只注重產(chǎn)品的單一的生產(chǎn)層面，逐漸不能適應(yīng)我國電氣企業(yè)的市場發(fā)展需求，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能為企業(yè)決策提供所需的正確信息，制約了電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展[1]。而且，傳統(tǒng)的成本管理工作不能有效的降低成本，使得我國電氣企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不能得到有效的保障。這樣的環(huán)境就導(dǎo)致電氣企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和制造工藝不能得到有效的提升。因此，加強我國電氣企業(yè)的成本管理就顯得十分的重要。對我國電氣企業(yè)成本管理進(jìn)行合理的完善，利用現(xiàn)代工業(yè)方式降低成本，提高電氣企業(yè)的成本管理水平，促進(jìn)電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
二、我國電氣企業(yè)成本管理存在的問題
1.電氣企業(yè)全面成本管理理念不夠強，缺乏市場觀念
電氣企業(yè)在實際的成本管理過程中，由于全面成本管理理念不夠強，使得電氣企業(yè)不能全程全員參與到成本管理中，只注重在生產(chǎn)過程中單一層面的成本管理，忽視在供應(yīng)過程和研發(fā)過程和銷售及售后過程中的質(zhì)量成本管理。電氣產(chǎn)品在研發(fā)制造過程中，相關(guān)技術(shù)人員對其缺乏良好的成本意識，使得材料的浪費和能源的不合理利用現(xiàn)象時有增加，直接影響電氣企業(yè)的成本管理水平。而且，缺乏全方位成本管理理念，使得電氣企業(yè)成本管理的相關(guān)決策和措施的執(zhí)行力度不夠強，全員參與成本管理的效率不夠高，制約了電氣企業(yè)的成本管理效果。而電氣產(chǎn)品質(zhì)量是決定電力企業(yè)形象的根本因素，如果產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，那么在后期維修中成本將耗費大量資金[2]。同時一味地為了降低成本而提高產(chǎn)量，在銷量不變的情況下，使得單位成本降低，表面上利潤有了提高，但由于對市場的反應(yīng)不敏感，不能快速應(yīng)對市場變化，以致不管市場對產(chǎn)品的需求，盲目地生產(chǎn)產(chǎn)品，因此會造成存貨積壓。不考慮存貨成本，無法實現(xiàn)真實收益，提供這樣的成本信息會讓企業(yè)管理者在決策上出現(xiàn)失誤。
2.電氣企業(yè)成本管理的制度不夠健全，成本理論過于傳統(tǒng)
健全的成本管理制度是促使電氣企業(yè)成本管理順利實現(xiàn)的重要因素，電氣企業(yè)也重視到制度的作用與意義，但是電氣企業(yè)制定的相關(guān)制度逐漸不能滿足電氣企業(yè)的實際發(fā)展需求。成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性和制度性，導(dǎo)致我國電氣企業(yè)不能對電氣企業(yè)的各項費用產(chǎn)生原因進(jìn)行有效地分析，這也就導(dǎo)致我國電氣企業(yè)的作業(yè)成本法不能得到有效的應(yīng)用，因此制約我國電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。而且，經(jīng)濟(jì)責(zé)任不夠明確，導(dǎo)致電氣企業(yè)在實際的經(jīng)營過程中，職責(zé)劃分不夠明確，能源與材料消耗始終高居不下，制約電氣企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本核算，相對其他環(huán)節(jié)管理薄弱，在成本核算上只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的財務(wù)核算，忽視對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計成本、管理成本和銷售成本、技術(shù)售后服務(wù)成本核算。
3.成本信息化程度不夠，技術(shù)水平制約成本核算
電氣企業(yè)的電氣設(shè)備生產(chǎn)制造，需要進(jìn)行多次的作業(yè)成本計算分析作業(yè)動因，傳統(tǒng)的成本管理不能滿足電氣企業(yè)自動化生產(chǎn)的需求，造成相關(guān)信息不夠準(zhǔn)確，成本管理不夠科學(xué)，成本管理效率低下。同時企業(yè)自身的技術(shù)水平不高對降低成本有著直接的影響。企業(yè)自身研發(fā)技術(shù)能力的不足，會造成產(chǎn)品有生產(chǎn)工藝水平差異、用料差異、質(zhì)量差異，這些差異會對企業(yè)成本有重大影響。企業(yè)管理者要適應(yīng)市場需求，就需要不斷地改進(jìn)產(chǎn)品的性能，并對其進(jìn)行科技創(chuàng)新。在短時間內(nèi)研發(fā)費用的投入往往會減少本期的利潤，但在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)下會對企業(yè)降低成本有重要作用。
三、加強我國電氣企業(yè)成本管理的策略
1.樹立全員成本控制意識，落實全面成本和市場理念電氣企業(yè)在實際的成本管理過程中，具體的做法：
（1）需要為企業(yè)全員樹立良好的成本控制意識，促使電氣企業(yè)全員參與到成本管理中，從而有效的提高我國電企業(yè)的成本管理質(zhì)量，促使電氣企業(yè)的所有員工能夠意識到成本管理的重要性，使其積極主動的參與到成本管理中。
（2）落實全面成本管理理念。對電氣企業(yè)的外部市場需求和電氣產(chǎn)品的研發(fā)等內(nèi)容進(jìn)行合理地分析，在了解外部市場變化和供求關(guān)系的基礎(chǔ)上，促使全面成本管理理念的有效的落實，充分調(diào)動全員的積極性，切實落實全面成本管理，實現(xiàn)電氣企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會價值。
（3）企業(yè)要“以銷定產(chǎn)”，對市場需求進(jìn)行分析，擴(kuò)大市場占有率，加強對市場的預(yù)測與分析，按市場需求開發(fā)產(chǎn)品組織生產(chǎn)，從產(chǎn)品的設(shè)計及技術(shù)方面對成本管理進(jìn)行全方位、全過程監(jiān)控。
2.運用現(xiàn)代成本管理方法，構(gòu)建完善電氣企業(yè)成本管理制度
許多企業(yè)為適應(yīng)新市場主動改變傳統(tǒng)成本方法，積極采用現(xiàn)成本管理方法，如作業(yè)成本法、價值鏈分析法等。如減少不增值的作業(yè)，從而減少生產(chǎn)成本，或合理布局車間，減少電力半成品傳遞成本，或?qū)﹄娏Ξa(chǎn)品進(jìn)行零庫存管理等。在實際的電氣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需要運用現(xiàn)代成本管理方法建立完善的電氣企業(yè)成本制度，確保電氣企業(yè)的成本管理能夠得到有效的實施，從而有效的降低電企業(yè)的各項成本，實現(xiàn)電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。首先，需要建立良好的成本管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，根據(jù)電氣企業(yè)的實際情況，對電企業(yè)的各個部門合理地進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，要“以人為本”，并切實的將作業(yè)成本控制的任務(wù)落實到各個部門車間和個人，由個人承擔(dān)成本管理的責(zé)任，并將成本管理的效果納入到員工的績效考核中。其次，在責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，將電氣企業(yè)的成本目標(biāo)分為若干技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和費用指標(biāo)，落實到部門或個人，并配合良好的激勵機制，確保經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的順利實現(xiàn)，促進(jìn)電氣企業(yè)的成本管理水平的提升。最后，需要建立完善的成本考核制度與合理的責(zé)權(quán)結(jié)合的成本管理制度，切實的落實電氣企業(yè)的成本管理工作，從而有效地實現(xiàn)電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
3.加強我國電氣企業(yè)的成本管理的信息化程度和提高人員技術(shù)水平
針對電氣企業(yè)成本管理信息化程度不夠的情況，需要結(jié)合電氣制造自動化的各項因素，合理的對電氣企業(yè)的成本管理信息化程度進(jìn)行加強，促使電氣企業(yè)的成本管理的質(zhì)量能夠得到有效的提升。
（1）通過電氣企業(yè)的成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用，合理的對電氣企業(yè)的產(chǎn)品制造過程的各項作業(yè)動因成本進(jìn)行分析，并合理的對作業(yè)成本進(jìn)行解讀，確保各項數(shù)據(jù)的真實性與有效性，提高電氣企業(yè)的成本管理效率和質(zhì)量。
（2）建立完善的成本管理信息庫，相關(guān)成本管理人員，可以通過成本信息庫，閱讀以往的數(shù)據(jù)庫信息，并能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)信息的價值數(shù)據(jù)分析傳遞和共享，保證成本信息傳遞的準(zhǔn)確性和高效率，促進(jìn)電氣企業(yè)的成本管理水平的提升[3]。同時從企業(yè)全局出發(fā)，在長遠(yuǎn)目標(biāo)下運用成本優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)研發(fā)人員的技術(shù)研發(fā)能力，如定期對員工進(jìn)行技能和素質(zhì)培訓(xùn)，使這些無形的成本動因讓企業(yè)在市場上具有強大的競爭能力。
4.實施現(xiàn)代工業(yè)方式，戰(zhàn)略成本管理策略
現(xiàn)代工業(yè)方式是一種精益生產(chǎn)方式，是以顧客需求為主，以對市場快速反應(yīng)為核心，以材料連續(xù)流動省去大量電力產(chǎn)品的庫存積壓的現(xiàn)代工業(yè)方式，其生產(chǎn)過程完全是以真正的有效產(chǎn)出而進(jìn)行的。通過“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)、對作業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)濟(jì)批量等方法來實現(xiàn)目標(biāo)。同時，縮短電力產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高整體效率，減少資源浪費。為了提高電氣企業(yè)的成本管理質(zhì)量，要采用戰(zhàn)略成本管理的方式，促進(jìn)電氣企業(yè)的成本管理水平的提升。
四、結(jié)束語
電氣企業(yè)是我國重要的電氣設(shè)備制造企業(yè)，但是受到市場競爭的影響，使得電氣企業(yè)迫切尋求提高企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量和提高競爭力的有效途徑。針對我國電氣企業(yè)成本管理中存在的問題進(jìn)行分析，結(jié)合電氣企業(yè)的實際情況，提出加強我國電氣企業(yè)成本管理的策略，促使我國電氣企業(yè)的成本管理水平得到有效的提升，使其逐漸符合電氣企業(yè)的發(fā)展需求，從而積極推動我國電氣企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
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作者：楊嵐 單位：合肥元貞電氣有限公司
第三篇：火電建設(shè)焊接施工成本管理探討
摘要：建設(shè)工程項目施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的前提下，采取相應(yīng)的管理措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并尋求最大程度的成本節(jié)約。電建企業(yè)焊接施工的成本控制要從成本控制各環(huán)節(jié)著手，采取相應(yīng)的措施，達(dá)到成本控制目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：焊接管理；措施；費用；成本控制
1引言
在目前行業(yè)競爭相當(dāng)激烈的大環(huán)境下，一個電建企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，嚴(yán)密細(xì)致的成本控制措施是企業(yè)運營成敗的關(guān)鍵。在滿足工程工期、質(zhì)量要求的前提下，突出強化各建設(shè)項目的施工成本控制，努力降低成本費用，可以大大增強企業(yè)競爭實力。經(jīng)過數(shù)個項目的實踐和摸索，對電建焊接施工成本控制有了些許的體驗和感悟，總結(jié)出來供大家交流探討，以期共同提高和進(jìn)步，不足之處，敬請斧正。
2電建焊接施工成本控制簡述
電力建設(shè)焊接施工在電力建設(shè)施工過程中具有點多面廣、現(xiàn)場條件復(fù)雜、施工難度大等特點。合理控制焊接施工成本是我們進(jìn)行施工管理的關(guān)鍵。火電廠焊接施工成本管理的環(huán)節(jié)主要包括人、機、料、法、環(huán)等方面的管理，合理組織人員，使人盡其才，正確使用維護(hù)工機具，優(yōu)化設(shè)計使材料利用率最大化，嚴(yán)格遵循規(guī)程規(guī)范以保證質(zhì)量，創(chuàng)造適宜環(huán)境安全高效生產(chǎn)，這些貫穿于整個工程的施工過程。我們只有在每個環(huán)節(jié)中做好成本管理，才能最終使焊接施工達(dá)到預(yù)定的成本控制目標(biāo)。
3合同管理
合同管理是企業(yè)建設(shè)項目施工管理的重要內(nèi)容，精準(zhǔn)的合同理解也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的首要前提。因此每個工程在施工前必須對合同進(jìn)行深入剖析，重視合同中的特殊要求、提取出有利條件，并根據(jù)合同要求和預(yù)算制定成本控制計劃。
3.1熟悉合同、靈活運用火電廠焊接施工的合同管理中，對焊接施工做出特殊規(guī)定的內(nèi)容必須做到清楚和掌握：
①需清楚業(yè)主對此工程質(zhì)量目標(biāo)定位，并根據(jù)相應(yīng)的要求明確質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。因按照《電力建設(shè)施工質(zhì)量驗收及評定規(guī)程》的相關(guān)規(guī)定，合格與優(yōu)良驗收標(biāo)準(zhǔn)不同，其成本控制相差很大。如果不加強管理就會存在許多返工，造成人工、材料的浪費，增加不必要的成本。
②部件的檢測方法和比例，許多業(yè)主的無損檢測比例都要比國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高，這一項會曾加許多費用，成本計劃中不能遺漏。另外合同中對焊接的特殊要求，遵照執(zhí)行的同時還需要有一定的審核能力，比如在平海電廠一期安裝過程中，業(yè)主要求直徑小于76mm，壁厚小于10mm的焊口都必須使用全氬焊接，而《火力發(fā)電廠焊接技術(shù)規(guī)程》中只規(guī)定壁厚小于6mm的采用全氬焊接，其余可以采用電焊蓋面。技術(shù)人員通過與業(yè)主交流協(xié)商，最后業(yè)主同意按標(biāo)準(zhǔn)施工，平海電廠#2爐這樣的焊口5000多個，每個焊工每天可以多完成10個焊口，由此節(jié)約的人工費就接近3萬元。熟悉合同，通過合理管理，既能滿足業(yè)主的要求，又能降低成本。
3.2索賠與反索賠
加強施工過程中的合同管理，做好合理索賠和反索賠工作。項目合同是在工程施工前根據(jù)施工圖、技術(shù)協(xié)議等相關(guān)資料簽訂的協(xié)議，難免會有漏項或者考慮疏忽的地方，這就要求我們在施工過程中針對疏漏點，進(jìn)行嚴(yán)密細(xì)致材料收集，并對照合同，爭取有利條款支持，積極主動與業(yè)主方進(jìn)行有理有利有節(jié)的溝通協(xié)調(diào)，爭取索賠成功或?qū)贤瑮l款進(jìn)行于我方有利的調(diào)整。如韶關(guān)電廠“上大壓小”燃煤機組工程（2×600MW）建筑安裝工程B標(biāo)段，我方在簽訂合同時，在報價清單中將高壓旁路管道焊接單獨列項，且價格較低，但高壓旁路管道為連接主蒸汽與再熱冷段的管道，材質(zhì)與主蒸汽管道相同，焊接單價應(yīng)比照主蒸汽管道焊接單價，發(fā)現(xiàn)問題后我方及時提出索賠申請，要求對該項單價進(jìn)行調(diào)整，最終該項單價以主蒸汽管道焊接單價予以明確，索賠工作順利得到落實。
4人員管理
焊接施工過程是一個比較繁雜的過程，點多面廣，技術(shù)水平要求高，在施工管理過程中應(yīng)按照成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理的人員安排。比如能一人交叉完成的工作不再浪費人力投入，將在施工過程中技術(shù)得到鍛煉并提升的施工人員，及時調(diào)整到更高要求的崗位和施工任務(wù)中，對管理能力不強的管理人員及時調(diào)離崗位或安排從事其他崗位的工作等。焊接施工中的主要人員有焊接工程師、質(zhì)檢員、材料員（包括設(shè)備管理員）、焊工等在焊接成本控制中都起著舉足輕重的作用。俗語說“磨刀不誤砍材工”，各級人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，增強各自的成本管理和質(zhì)量意識，以此更好的管理好自己的崗位，使之共同達(dá)到降低成本的目的。
（1）焊接工程師是成本控制的最關(guān)鍵人員，編制出優(yōu)秀的施工方案和精確的成本計劃，是焊接工程師重要職責(zé)。策劃與執(zhí)行的合理性直接決定著成本控制的盈虧。
（2）質(zhì)檢員是控制焊接質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，焊接質(zhì)檢員在施工中不僅監(jiān)督施工方案的實施，而且是焊接施工工藝質(zhì)量過程控制的直接參與者和見證者，對提前預(yù)防和控制焊接質(zhì)量，減少不合格焊縫，降低焊縫返修率等等都有重要的監(jiān)督作用，而這些都是焊接施工成本控制的重要前提。
（3）材料員是焊接材料和焊接設(shè)備的管理者，為焊接施工達(dá)到人機合一的效果發(fā)揮著關(guān)鍵的紐帶作用。為焊工提供合格的焊材和良好的焊接設(shè)備才能保障焊接質(zhì)量。材料員必須按照要求管理好焊材，監(jiān)督焊材的使用和回收。同時，在安裝過程中焊接設(shè)備數(shù)量也較多，且使用貫穿整個工期，設(shè)備的管理工作較為復(fù)雜。做好設(shè)備進(jìn)場計劃和進(jìn)廠記錄，定期檢查，做好保養(yǎng)，在整個施工過程中，減少設(shè)備丟失和設(shè)備修理費，以及材料的“零”浪費，是材料員應(yīng)努力追求的目標(biāo)。
（4）焊工是焊接工作的執(zhí)行者。焊接屬于特種作業(yè)，焊工必須經(jīng)培訓(xùn)取得合格證，再經(jīng)長期實踐工作經(jīng)驗提升自己的能力。焊前檢查、過程控制、焊后自檢是保證焊接質(zhì)量的關(guān)鍵。適當(dāng)采取合理措施，如制定“焊口一次合格率獎懲辦法”等方法，將焊接質(zhì)量直接與經(jīng)濟(jì)掛鉤，以此提高焊工的質(zhì)量意識，使之達(dá)到降低成本的目的。
5工機具管理
焊接機具費占焊接成本費的15%左右，從中降低成本的空間很大。焊接施工前，工程師必須按工期要求編制合理的設(shè)備進(jìn)退場計劃，在滿足現(xiàn)場施工需要的前提下，高效利用，盡量減少焊接設(shè)備現(xiàn)場閑置時間，達(dá)到降低維修費、管理費和租賃費的目的?；痣娊ㄔO(shè)焊接設(shè)備主要有電焊機、二氧化碳?xì)怏w保護(hù)焊機、管板焊機（凝汽器）、MAG焊機（鋁母線）、埋弧焊機、等離子切割機、砂輪機、坡口機、熱處理設(shè)備、烘箱、空調(diào)等。設(shè)備繁多，管理復(fù)雜，必須分類按要求存放和保管，才能有效的降低設(shè)備的維修費用。如現(xiàn)場焊接使用的電焊機，一臺600MW機組，需投放焊機260臺左右，一臺焊機維修費用大概為600元，如果不進(jìn)行較好的保管，一臺機組光焊機的總體維修費用大概達(dá)到150000元，但根據(jù)焊機的使用特點及性能進(jìn)行分類擺放，合理使用，焊機維修費用可控制在70000元左右，這樣一臺機組每年可節(jié)約焊機維修費近80000元。
6材料管理
焊接材料分為臨時用材料和消耗性材料，焊接材料可以從代替和節(jié)約使用兩方面來降低成本。
（1）焊接材料的代替是在滿足國際法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，滿足設(shè)計要求和使用性能，用價格低廉的材料代替價格昂貴的材料。例如焊接皮線和二次接地線，以前使用銅芯線，現(xiàn)在采用鋁芯線代替。一臺600MW機組，按建設(shè)周期兩年計算，如果使用銅芯皮線，該皮線正常使用周期3年，按采購量6000m，每米32元計算，費用共計約138000元（已考慮折舊費）；若采用鋁芯皮線，該皮線使用周期一年，大概需采購量為12000m左右，每米價格5.2元，費用共計約62400元，這樣一臺600MW機組，可節(jié)約焊接皮線費用65000元左右。
（2）焊接材料的節(jié)約，在現(xiàn)場類似情況很多，雖然在一定程度上已經(jīng)得到控制，但通過精心檢查，還是有很多可以挖掘的地方。如焊機棚可以周轉(zhuǎn)到下個項目中使用，或者使用設(shè)備包裝材料制作，這樣就可以減少臨時材料費用。在焊接凝汽器管板時，氬氣的壓力在4.5MPa以下焊縫顯黃褐色，影響外觀質(zhì)量，但其他焊口的焊接氬氣壓力要求在0.1MPa停止焊接，這樣就可以利用焊接凝汽器管板剩余的氣體來焊接其他焊口，并且不會造成資源浪費。
7法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
法律法規(guī)有國家和地方之分，國家法律法規(guī)大家都有所了解，然而地方性法律法規(guī)每個地方都有所差異，我們在編制成本計劃時應(yīng)當(dāng)注意。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)往往高于國家標(biāo)準(zhǔn)，對于火電廠，我們必須熟悉電力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使之在施工中能夠更好的為我所用。通過對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)類似施工方案的學(xué)習(xí)和借鑒，我們可以優(yōu)化原定的焊接施工方案，達(dá)到降低成本的目的。比如ASME的第Ⅰ卷中的PW-40規(guī)定“當(dāng)管子與集箱或管子與鍋筒的焊接接頭已按PWT-11和PW-39的規(guī)定進(jìn)行焊后熱處理，接頭返工或改進(jìn)角焊縫的形狀所進(jìn)行的局部補充焊接均可無需重新焊后熱處理，但返修深度不得大于以下兩者的較小值，鍋筒或集箱的10%和管壁厚度的50%，PW-39要求的熱處理厚度值”。這樣我們就可以在這樣的局部補焊返修過程中，對原施工方案進(jìn)行改進(jìn)，省略掉不必要的二次熱處理環(huán)節(jié)，大大的降低施工成本費用。
8結(jié)束語
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存發(fā)展更加重要，這就要求企業(yè)不僅從成本本身，還應(yīng)從管理的角度去挖掘降低成本?；痣姀S焊接施工管理之成本管理是為實現(xiàn)焊接施工中的費用目標(biāo)，以盡可能低的開支圓滿完成施工任務(wù)而開展的管理活動，這就要求我們應(yīng)多角度全方位對焊接施工中成本進(jìn)行管理，從而增強企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力。
參考文獻(xiàn)
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作者：徐芳 單位：中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南火電建設(shè)有限公司
第四篇：公路施工項目成本管理思考
摘要：首先對目前公路施工項目成本管理存在的問題和原因進(jìn)行了分析，對公路施工項目的成本管理實踐中，如何建立目標(biāo)成本與過程控制相結(jié)合的項目成本管理方式方法進(jìn)行了探索。旨在通過目標(biāo)成本與過程控制相結(jié)合的方式，有效地控制好項目成本。
關(guān)鍵詞：公路；施工項目；成本管理；
0引言
公路施工項目成本管理作為一種控制施工成本、取得最佳收益的管理方法，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)活動。施工企業(yè)在日常工作中，要加大對項目成本的管理，以有效減少施工項目成本失控現(xiàn)象，使項目獲得較好的利益。但在實際操作中，施工企業(yè)往往因做不好項目成本的控制和投標(biāo)報價的管理工作而使企業(yè)的項目成本失控甚至使企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的邊緣，因此，施工單位要加強施工項目成本管理工作。企業(yè)要想在市場競爭中實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，就要對公路施工項目成本管理存在的問題進(jìn)行深入分析，建立科學(xué)的管理方法，通過目標(biāo)成本與過程控制相結(jié)合的方式來有效地控制好項目成本。
1公路施工項目成本管理概述
公路施工項目受到質(zhì)量、工期、投資條件的約束，具有一次性、建設(shè)周期長、固定性產(chǎn)品和協(xié)作要求高的特點。其是通過有效地計劃、控制和協(xié)調(diào)整個施工活動，按照約定時間和質(zhì)量要求最終獲得項目產(chǎn)品的過程。施工項目成本管理作為一種科學(xué)的管理活動是項目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它負(fù)責(zé)管理項目施工過程中所有發(fā)生的費用，整體項目的管理效果也是由項目成本的管理水平?jīng)Q定的。另外，作為一項綜合的系統(tǒng)工程，施工項目成本管理與項目的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、安全等管理要緊密結(jié)合在一起，將管理職能、對象和要素進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。公路項目施工成本按成本發(fā)生時間來劃分主要由計劃成本、預(yù)算成本、實際成本三個部分構(gòu)成；按費用來劃分則可以劃分為：質(zhì)量成本、生產(chǎn)成本、不可預(yù)見成本和工期成本。
2公路工程施工項目成本管理的意義
公路施工項目成本管理是一種通過有效控制施工成本項目來獲得最佳收益的管理方法，它是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)活動，對整個工程具有十分重要的意義。因此在日常工作中，企業(yè)要加大對項目成本的管理，以有效減少施工項目成本失控現(xiàn)象，使項目獲得較好的利益。做好施工企業(yè)的成本管理工作的意義主要表現(xiàn)在以下四個方面：
一是做好成本管理工作，有效提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。作為公路施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入的源頭，工程項目是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基本來源，管理好項目成本可以使企業(yè)的總收入提高，減少材料、人工、機械設(shè)備等方面的浪費；
二是公路工程施工項目成本管理可以使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面提升。項目成本管理在企業(yè)管理中處于核心位置，它是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的一項綜合性系統(tǒng)經(jīng)營管理工作；
三是做好公路工程施工項目成本管理能夠加強企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力。企業(yè)要想在市場競爭中處于優(yōu)勢地位就要在保證工程質(zhì)量的前提下降低成本，通過成本管理有效減少耗費、增加收入，使企業(yè)在工程投標(biāo)中獲得競爭優(yōu)勢；四是做好公路工程施工項目成本管理可以提高職工的生產(chǎn)積極性。通過良好的公路工程施工項目成本管理控制可以激勵約束員工，提高員工的積極性和工作效率。
3公路施工項目成本管理現(xiàn)狀
在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國公路施工企業(yè)是一種單純的生產(chǎn)型管理，只完成國家指令性計劃下達(dá)的施工任務(wù)，對成本、利潤以及各項風(fēng)險等方面沒有任何顧慮。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在市場競爭機制和模式下，逐漸由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型。因此，企業(yè)為了增加利潤，必須加大對成本的控制程度。但受體質(zhì)和環(huán)境影響，企業(yè)項目成本在管理方面也產(chǎn)生了成本失控的弊端，使企業(yè)陷入了虧損的境遇。企業(yè)管理與項目管理的要求脫節(jié)也是造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得不到保障的一個主要原因，目前有很多工程缺乏對項目成本的核算和控制，只是對施工過程中發(fā)生的各項支出進(jìn)行簡單地歸集分配，而且多數(shù)施工企業(yè)在整個生產(chǎn)過程中往往忽略了采購、工期、質(zhì)量等成本以及施工技術(shù)組織措施對整個工程的影響，只是一味地重視工程量、工期質(zhì)量的完成情況。此外，目前我國的公路施工項目成本管理還不夠全面具體，無論是項目管理臺帳還是各種資料的統(tǒng)計都不夠準(zhǔn)確、完善，對成本的分析和控制力也不足。
4公路施工項目成本管理存在的主要問題分析
本單位先后參與修建了海港高速公路、唐港高速等多條高速公路和濱海大道等公路橋梁工程的建設(shè)，雖然在企業(yè)管理和經(jīng)營上非常嚴(yán)謹(jǐn)，但在企業(yè)項目成本管理方面仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)為以下幾個方面。
4.1缺乏管理意識
目前，企業(yè)缺乏對項目成本進(jìn)行有效管理的意識，忽視了成本管理工作的重要作用，在作出經(jīng)營決策前很少科學(xué)理性地思考成本費用方面因素，而企業(yè)職工受思維定式的束縛，在施工過程中，浪費施工材料、機械等情況比較普遍，很少意識到生產(chǎn)成本，以致于企業(yè)從上到下成本管理意識淡薄，行業(yè)定額管理水平較低。
4.2施工項目成本管理內(nèi)容不全面
企業(yè)在公路施工項目實施的過程中，對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識不夠深刻，錯誤地將生產(chǎn)成本認(rèn)作成本管理的唯一內(nèi)容，而忽略了前期投標(biāo)報價和整個供應(yīng)過程以及經(jīng)營管理成本的整體性把控。在公路施工項目實施的過程中，企業(yè)往往忽略了成本效益水平，并錯誤地認(rèn)為成本管理就是降低成本，在日常工作中只以成本絕對值的升降來衡量成本管理水平，缺乏對整體成本效益水平的重視程度。此外，企業(yè)只是一味地注重節(jié)約而輕視開源，特別是忽視了工程索賠管理，這就造成了經(jīng)濟(jì)效益無法實現(xiàn)最大化的弊端。
4.3缺乏創(chuàng)新方法和手段
企業(yè)成本管理方法缺乏創(chuàng)新，多處于比較落后的傳統(tǒng)狀態(tài)，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，只是簡單地核算分析事后成本，難以做到控制事中成本和考核事后成本，造成了事前、事中和事后成本管理的脫節(jié)。另外，企業(yè)還缺乏科學(xué)的現(xiàn)代成本管理方法，如分析法、本量利分析法等沒有得到有效推廣和普及運用。在公路施工項目中，成本管理手段相對落后，沒有將計算機在成本管理中的巨大潛力進(jìn)行充分開發(fā)和有效利用，沒有以電算化進(jìn)行科學(xué)地成本管理，只是以手工操作來分析處理生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的大量信息，造成了很多問題都得不到及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和反饋，以致不能及時采取降低成本的有效措施，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降。
5公路施工項目成本管理的改進(jìn)措施
5.1更新成本管理理念
成本管理理念是指在市場經(jīng)濟(jì)下作為競爭主體的企業(yè)對成本管理相關(guān)問題的認(rèn)識。公路施工項目作為施工企業(yè)的成本中心，在生產(chǎn)、資金運作以及成本核算等方面都具有一定的獨立性，整個施工到竣工的過程都將對成本的變化產(chǎn)生影響，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)要建立現(xiàn)代成本管理理念，從戰(zhàn)略成本意識、競爭對手價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、施工內(nèi)部價值鏈分析四個方面來做好企業(yè)的成本管理工作。要對企業(yè)內(nèi)部影響項目成本的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，加強企業(yè)內(nèi)部各職能部門的協(xié)作，節(jié)約資源、降低消耗的生產(chǎn)成本，提高整體經(jīng)濟(jì)實力和收入水平。
5.2運用正確的成本管理方法
企業(yè)要根據(jù)施工項目的實際情況和特點，對整體經(jīng)濟(jì)狀況、人員技術(shù)水平以及項目的工期和質(zhì)量等各方面要求進(jìn)行全面分析和把握，創(chuàng)新成本管理方法，以科學(xué)、現(xiàn)代的成本管理方法如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本管理法、本量利分析法等現(xiàn)代化管理手段來收集、傳遞、處理分析施工生產(chǎn)過程中的大量信息，對企業(yè)成本進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)地管理，以有效降低施工成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。
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作者：吳秀偉 單位：河北暢通路橋建設(shè)有限公司
第五篇：項目成本管理信息化提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
摘要：不斷前行與變革的互聯(lián)網(wǎng)正影響著人們的生活方式、工作方式、管理方式，甚至思維習(xí)慣方式?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為國家戰(zhàn)略，各行業(yè)都積極探索在互聯(lián)網(wǎng)時代自身發(fā)展模式，建筑施工企業(yè)與其他行業(yè)相比，具有工程實體數(shù)據(jù)量大、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、工藝流程不標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)地點移動性、臨時組建項目管理及作業(yè)團(tuán)隊等特殊性和復(fù)雜性，導(dǎo)致施工成本增加和資源浪費的現(xiàn)象屢見不鮮，這就決定了需要建立強大的信息系統(tǒng)支撐，才會有統(tǒng)一的管理和較高的效益。筆者根據(jù)本企業(yè)項目成本管理模式及成本管理存在的問題，提出了以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為手段，以管理制度和流程為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，自主研發(fā)工程項目成本管理信息系統(tǒng)（中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)）。該系統(tǒng)體現(xiàn)了項目的收入組織到成本控制，再到資金支付與核算分析的全過程管理，得到了廣泛應(yīng)用，并取得了良好的成效。在2015年度中國建筑業(yè)協(xié)會主辦的首屆建筑企業(yè)信息化建設(shè)案例征集活動評選中，中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)榮獲特優(yōu)案例第一名。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；信息系統(tǒng)；設(shè)計思路；主要功能；應(yīng)用成效
1傳統(tǒng)的管理模式阻礙了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和盈利能力
近年來，建筑施工行業(yè)競爭激烈，最低價中標(biāo)已成為建設(shè)單位普遍采用的評標(biāo)方式，從這個意義上說，企業(yè)之間的競爭主要表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后則是成本的競爭。如何降低項目施工成本、提升盈利能力，是施工企業(yè)必須認(rèn)真思考和嚴(yán)肅對待的問題。中鐵四局集團(tuán)為中國中鐵下屬二級企業(yè)，2008年被授予中國中鐵“標(biāo)桿企業(yè)”稱號，近年來企業(yè)營業(yè)收入持續(xù)增長、發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，但企業(yè)成本尤其是項目施工成本居高不下，利潤率未能得到相應(yīng)提升，企業(yè)效益與發(fā)展規(guī)模不相匹配，其中一部分項目發(fā)生虧損，阻礙了企業(yè)向更強、更優(yōu)層次發(fā)展。筆者結(jié)合本企業(yè)項目成本管理情況，提出以下幾點思考。
一是項目成本管理粗放，盈利能力不高，成本管理對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率亟待進(jìn)一步提高；
二是企業(yè)缺乏有效的管理工具和監(jiān)控手段，管理制度難以落實，項目執(zhí)行力低下，不按流程辦事、不良管理行為屢禁不止，項目效益高低很大程度上取決于項目經(jīng)理的工作能力和對企業(yè)的責(zé)任感；
三是協(xié)同效率低，部門之間業(yè)務(wù)交叉多、溝通機制不暢、協(xié)同工作能力低、缺少相互監(jiān)督和制衡機制；
四是項目成本管理沒有做到“事前預(yù)控、事中控制、事后分析”全過程管理，還停留在事后評價階段；五是債務(wù)支付缺乏整體籌劃，違規(guī)支付、不均衡支付行為時有發(fā)生。以上問題依靠傳統(tǒng)的管理方式和手段難以有效解決，必須依賴于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化手段，才能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的在線化和數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化和自動化，獲得項目更高利潤空間。
2中國中鐵項目成本管理信息系統(tǒng)設(shè)計思路
2013年開始，中鐵四局與軟件公司合作，根據(jù)企業(yè)管理模式和項目特點、精細(xì)化管理的要求，共同開發(fā)“工程項目成本管理信息系統(tǒng)”，經(jīng)過不斷地更新升級和推廣使用，已經(jīng)形成了較為成熟的“V2.0版本”。“V2.0系統(tǒng)”集項目合同收入、成本控制、資金支付、核算分析于一個平臺。該系統(tǒng)以工程項目為主體，以制度流程為基礎(chǔ)，以合同清單為主線，以責(zé)任預(yù)算為核心，以過程管控為主措，以資金支付為卡口。“V2.0系統(tǒng)”包含4個層級的菜單，共5個一級菜單，若干個子菜單。(見圖1）
2.1收入管理
以合同清單為主線，貫穿于項目收入管理、成本預(yù)算、過程控制、核算分析的全過程。合同清單及合同外清單（變更設(shè)計）導(dǎo)入系統(tǒng)后，可對建設(shè)單位辦理驗工計價，以確定項目計價收入。項目收入管理流程詳見圖2。
2.2成本管理
在合同清單的基礎(chǔ)上，按單位工程和勞務(wù)分包工序?qū)贤鍐雾椖糠纸?、?fù)核工程數(shù)量，結(jié)合施工組織設(shè)計中的資源配置方案、臨時工程方案，編制責(zé)任成本預(yù)算，以審批后的責(zé)任成本預(yù)算為核心，對工程數(shù)量、勞務(wù)費用、材料費用、機械費用、現(xiàn)場經(jīng)費等成本要素進(jìn)行控制。項目成本管理流程詳見圖3。
2.3資金支付
根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)審批的各項結(jié)算費用，財務(wù)部門對外部債務(wù)進(jìn)行整體籌劃、均衡支付，控制支付比例，減輕資金壓力，提高資金利用率。
2.4核算分析
系統(tǒng)集成了財務(wù)管理系統(tǒng)，通過對收入管理和成本控制，實現(xiàn)各成本費用的自動核算、對比分析，使成本核算工作快捷、準(zhǔn)確，直觀反映項目責(zé)任成本預(yù)算控制、執(zhí)行情況，以及成本預(yù)算的節(jié)超情況。根據(jù)核算分析結(jié)果，對成本執(zhí)行情況進(jìn)行糾偏、改進(jìn)和提高。
3項目成本管理信息系統(tǒng)特色與特點
3.1采用混合架構(gòu)模式
即BS+CS端模式，CS端（客戶端）可進(jìn)行大批量數(shù)據(jù)處理，數(shù)據(jù)交互性強，系統(tǒng)響應(yīng)速度快，支持離線模式，可在無網(wǎng)絡(luò)情況下開展工作；BS端（網(wǎng)絡(luò)端）進(jìn)行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)審批和遠(yuǎn)程監(jiān)控，查詢相關(guān)臺賬、報表等功能，實時掌握項目成本執(zhí)行情況。
3.2清單導(dǎo)入“一鍵樹形”功能
清單導(dǎo)入需要解決工程項目類型和專業(yè)多的難題，如鐵路、公路、市政、城軌、房屋建筑等，且工程量清單的格式、結(jié)構(gòu)、編碼存在差異，系統(tǒng)中設(shè)置了能夠識別各種清單結(jié)構(gòu)的通用功能。合同清單導(dǎo)入系統(tǒng)后，再通過“一鍵樹形”功能，系統(tǒng)能夠在極短的時間內(nèi)根據(jù)編碼字段自動識別出項目的層級關(guān)系，極大地提高了工作效率。
3.3工程數(shù)量掛接功能
工程量清單導(dǎo)入系統(tǒng)后，可根據(jù)管理需要對項目名稱采用WBS方式逐級向下分解和細(xì)化，但層級太多、過于詳細(xì)則會帶來操作不便、系統(tǒng)運行不暢。而施工過程中需要掌握形象進(jìn)度和具體部位工程數(shù)量控制，如橋梁工程的每一個墩臺圖2項目收入管理業(yè)務(wù)流程圖或每一根樁，采用工程數(shù)量掛接的方式便可解決這個問題。
3.4施工方案預(yù)控功能
施工方案決定著項目成本，其中的施工方案、臨時工程、資源配置方案是項目責(zé)任成本編制的重要依據(jù)，將施工組織管理與成本管理相結(jié)合，突出施工方案在成本管理中的源頭控制作用。系統(tǒng)中通過指標(biāo)控制、流程審批，對項目的臨時工程設(shè)置和資源投入進(jìn)行控制，以科學(xué)降低臨時工程標(biāo)準(zhǔn)、控制臨時工程數(shù)量、減少資源的盲目投入。
3.5責(zé)任成本預(yù)算編制功能
系統(tǒng)突出了以責(zé)任成本預(yù)算為尊的理念，貫穿于項目成本控制、核算分析的全過程。按照分部分項工程、措施費用、臨時工程費、其他費、現(xiàn)場經(jīng)費、稅金進(jìn)行編制。通過在系統(tǒng)內(nèi)編制責(zé)任成本預(yù)算，提高了編制效率和精準(zhǔn)度，使責(zé)任本預(yù)算公開透明。
3.6勞務(wù)結(jié)算
在線審批功能系統(tǒng)實現(xiàn)了勞務(wù)收方、各項扣款、結(jié)算審批的在線化，體現(xiàn)了部門職責(zé)和分工負(fù)責(zé)的理念。項目部相關(guān)部門根據(jù)工作職責(zé)，通過系統(tǒng)內(nèi)流程審批后，發(fā)送到上級公司審核，文檔中顯示審批人的電子簽名，審核后通過系統(tǒng)輸出打印文檔，作為財務(wù)支付憑證。
3.7自動核算分析功能
系統(tǒng)具有報表臺賬功能，對各項數(shù)據(jù)自動篩選匯總，支持多維度查詢，極大地減少了人工錄入的工作量。對與成本相關(guān)的各項經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分析對比，對已完工未結(jié)算情況進(jìn)行對比分析，可直觀反映出項目責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行偏差情況，為各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員提供決策依據(jù)。
3.8資金支付卡口功能
資金支付是成本控制的最后一道卡口，通過資金支付功能能夠保證系統(tǒng)的有效實施，如不能及時支付資金則會影響項目各項工作的進(jìn)展，體現(xiàn)了成本管理與資金支付的關(guān)聯(lián)性，也是業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的重要標(biāo)志?！癡2.0系統(tǒng)”把工程、經(jīng)濟(jì)、物資、機械、財務(wù)等與成本管理相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)有機融為一體，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)管理一體化的管理思路，即由項目收入組織到成本控制，再到資金支付、核算分析的全過程管理。
4系統(tǒng)應(yīng)用成效
“V2.0系統(tǒng)”自2015年在中鐵四局推廣使用以來，全局共有400余個項目上線使用，涉及合同額超過1000億元。系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅為項目精細(xì)化管理提供了一個有效的抓手和工具，更重要的是為項目成本管理提供了一種全新的思維方式，規(guī)范了項目成本管理、提高了工作效率、降低了項目成本。
(1)管理制度得到有效落實，執(zhí)行力大幅提高，各項工作業(yè)務(wù)和流程得到了規(guī)范，專業(yè)壁壘得到消除，部門職責(zé)進(jìn)一步明晰，形成了各負(fù)其責(zé)、分工合作的工作格局。
(2)企業(yè)管理形成了“小前端、大后臺”的管理格局，提升了企業(yè)集約化管理和項目精細(xì)化管理水平，工作變得更加高效，工作成果可存儲、可搜索、可計算分析和共享協(xié)同。
(3)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)進(jìn)一步提高，對各管理層級業(yè)務(wù)人員能力起到積極的促進(jìn)作用，倒逼業(yè)務(wù)人員提高自身業(yè)務(wù)能力，否則將難以勝任工作，具有縮短人才培養(yǎng)周期的功能。
(4)項目成本管理做到了“事前有預(yù)算、事中有控制、事后有分析”全過程管理，不僅知道“花了多少錢”，更重要的是“知道該花多少錢”，實現(xiàn)了源頭預(yù)制、過程控制、逆向追溯的成本管理思路。
(5)債務(wù)支付整體統(tǒng)一籌劃、均衡支付，提高了企業(yè)資金集中度和利用率。(6)項目盈利能力得到了較大幅度的提高。
5結(jié)語
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的進(jìn)步，建筑施工企業(yè)信息化前景廣闊，中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)性能將會進(jìn)一步優(yōu)化和完善，應(yīng)用的深度和廣度將達(dá)到前所未有的水平，使項目信息變得更透明、組織結(jié)構(gòu)變得扁平、核心數(shù)據(jù)變得有價值。從而帶來項目管理、企業(yè)管理的革命，提升企業(yè)管理水平和競爭力，推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，向更強、更優(yōu)層次發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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作者：王傳霖 單位：中鐵四局集團(tuán)有限公司
第六篇：高速公路路基施工成本管理研究
【摘要】工程項目的成本控制一直都是施工企業(yè)成本管理的一項重要內(nèi)容，工程項目的成本越低則項目收益也就越大。因此，為了保證高速公路施工企業(yè)的基本盈利，工程項目成本就要進(jìn)行有效的控制，作業(yè)成本管理就是把成本計算和成本控制結(jié)合在一起的管理模式，是一種新的管理理念。在進(jìn)行作業(yè)成本管理時，這種管理理念必須貫徹到全部人員中，讓他們充分了解作業(yè)成本管理的重要性。從而真正實現(xiàn)對高速公路工程項目成本的有效控制。
【關(guān)鍵詞】高速公路工程項目；成本控制；作業(yè)成本法
1高速公路路基工程項目成本控制的內(nèi)容
1）設(shè)定項目成本計劃，分解成本控制目標(biāo)。工程預(yù)算部首先進(jìn)行成本預(yù)算工作，同時會同項目經(jīng)理分解成本目標(biāo)或成本計劃，共同確定項目成本計劃以及控制目標(biāo)。
2）建立成本控制體系。它是一個成本保證體系，對更好地實施成本控制管理，有效地降低成本，促進(jìn)成本管理持續(xù)改進(jìn)有很重要的意義。
3）規(guī)定各成本控制崗位的職責(zé)。根據(jù)工程需要構(gòu)建組織機構(gòu)，將之前得到的成本控制指標(biāo)落實到項目的崗位上，明確各控制崗位的職責(zé)，并且要使成本控制指標(biāo)與項目管理崗位職責(zé)直接掛鉤，做好成本控制獎懲制。
4）記錄成本控制全過程?？梢酝ㄟ^項目橫道圖、資源負(fù)荷圖和時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖等獲得計劃進(jìn)度和預(yù)算成本，但是，事實上施工實際成本與預(yù)算成本，實際進(jìn)度和計劃進(jìn)度還是會存在一定偏差，所以需要對施工過程中出現(xiàn)的情況和數(shù)據(jù)及時進(jìn)行記錄。
2高速公路工程項目作業(yè)成本法
2.1作業(yè)成本計算原理
作業(yè)成本計算是一種通過作業(yè)來進(jìn)行間接費用分配的方法，它能夠精確進(jìn)行間接費用的分配，并準(zhǔn)確計算產(chǎn)品間接費，其基本原則是產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。作業(yè)成本計算在分配間接費用的過程中要經(jīng)過兩個階段，第一階段，通過資源動因?qū)①Y源需要消耗的成本分配到作業(yè)中，得到作業(yè)成本；第二階段通過作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到相應(yīng)的產(chǎn)品中，得到產(chǎn)品成本。
2.2高速公路工程項目運用作業(yè)成本法的可行性
1）作業(yè)成本法需要所有施工項目的人員參與到成本管理中，成本管理的好壞關(guān)系到項目的整個效益，它不能只是財務(wù)人員的職責(zé)，各個崗位人員都有責(zé)任，他們?nèi)砍蔀樽鳂I(yè)成本體系的一份子，提供有效的成本信息促進(jìn)作業(yè)成本法的實施，改善作業(yè)，優(yōu)化整個價值鏈。
2）間接費用在施工成本中所占的比重日趨增大，從而進(jìn)一步促使間接費用分配到各分部項目的準(zhǔn)確度發(fā)生很大變化，所以間接費用會對工程項目成本計算的精確性和成本信息的有效性造成很大的影響。而作業(yè)成本系統(tǒng)重視資源耗費、作業(yè)和產(chǎn)品之間的關(guān)系，因此能夠較好的解決這些存在的問題。
3）目前高速公路施工企業(yè)涉及范圍不僅僅是高速公路的建設(shè)，還包括橋涵、險道、房屋設(shè)備安裝、預(yù)制件等方面，涉及的專業(yè)雜，工程項目作業(yè)環(huán)節(jié)多，高速公路施工企業(yè)的經(jīng)營范疇和服務(wù)類型極為豐富。高速公路施工企業(yè)選擇的產(chǎn)品服務(wù)類型這么多，所以企業(yè)在進(jìn)行決策時就要準(zhǔn)備定位產(chǎn)品。
4）高速公路建設(shè)產(chǎn)品需要根據(jù)很多外部情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，這使得工程項目準(zhǔn)備成本增加，再加上近年來計算機行業(yè)飛速發(fā)展，計算機得到了廣泛的應(yīng)用以及使用機械的企業(yè)數(shù)量越來越多，傳統(tǒng)的成本計算方法不能從容應(yīng)對這些變化，上述情況都為高速公路施工企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法創(chuàng)造了條件。
3項目作業(yè)成本控制實施的難點與對策
3.1作業(yè)成本控制實施的難點
（1）認(rèn)識上存在誤區(qū)
當(dāng)人們了解到作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理是如何產(chǎn)生的，以及它們在何種背景下發(fā)展起來時就理所當(dāng)然地認(rèn)為一個高科技的外界環(huán)境才能使作業(yè)成本計算和管理的應(yīng)用獲得成功，既只有科技發(fā)達(dá)的企業(yè)才能使作業(yè)成本法發(fā)揮它的效用。從而就認(rèn)為我國還不具備使用作業(yè)成本法的條件，所以在高速公路工程項目中無法讓作業(yè)成本法的效果得到充分發(fā)揮。但是成本管理就是作業(yè)成本法及作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，并且比成本管理更加先進(jìn)，是一種全面的管理新思維，它完成了成本計算和成本控制的結(jié)合，高速公路施工企業(yè)首先可以認(rèn)真學(xué)習(xí)作業(yè)成本法，進(jìn)而可以了解作業(yè)成本管理先進(jìn)的管理理念，然后將其貫徹到實踐中，使企業(yè)在管理上的水平更上一層樓。
（2）與現(xiàn)行財務(wù)會計體制存在矛盾
我國現(xiàn)行會計準(zhǔn)則和作業(yè)成本法存在很大的不一致性，作業(yè)成本法根本不能滿足財務(wù)報表的要求，如果企業(yè)以它為基礎(chǔ)編制報表納稅的話，根本得不到稅法和會計法的支持。如果計算項目成本真要采用作業(yè)成本法，那么在編報和納稅前對成本信息加工處理是必不可少的。目前，很多企業(yè)還在對是否應(yīng)用作業(yè)成本法猶豫的一個主要原因就是作業(yè)成本計算還無法很好的和財務(wù)會計進(jìn)行銜接，這對作業(yè)成本法的推廣造成了嚴(yán)重的阻礙。傳統(tǒng)成本方法無論是在成本計算上還是在會計、財務(wù)的應(yīng)用上都己經(jīng)很成熟，使得高速公路施工企業(yè)寧可采用傳統(tǒng)成本方法也不愿意冒險采用更加先進(jìn)的作業(yè)成本法，這無疑對作業(yè)成本法的使用造成了巨大的阻礙。
3.2作業(yè)成本控制實施的對策
（1）樹立作業(yè)成本管理思想，培養(yǎng)具有凝聚力的企業(yè)文化
作業(yè)成本法應(yīng)用于高速公路工程項目時需要全員的參與和配合，企業(yè)共同的價值觀、目標(biāo)和信念等企業(yè)文化是員工的思想背景，它能夠促進(jìn)員工積極參與工作，使他們擁有高度的團(tuán)隊合作意識。如果企業(yè)做好了企業(yè)文化，對成功完成成本計劃有很大的幫助，也容易使員工主動實施作業(yè)成本管理，為企業(yè)做出奉獻(xiàn)。
（2）組建實施作業(yè)成本管理的良好領(lǐng)導(dǎo)班子
高速公路工程項目要成功運用作業(yè)成本管理的話，項目的領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，整個項目需要一個敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)成本方法，不斷引入先進(jìn)管理方法的負(fù)責(zé)人，而一個運作良好的作業(yè)項目組織也是不可或缺的。所以，首先要選擇好作業(yè)成本管理的專門負(fù)責(zé)人，他要有創(chuàng)新能力，有實權(quán)，懂技術(shù)，了解作業(yè)成本法。再者作業(yè)成本管理項目組織的組建也不能馬虎，其工作人員必須是有經(jīng)驗，了解實際情況、懂專業(yè)技術(shù)的人員。
4結(jié)束語
高速公路企業(yè)的成本管理改革是一種增強其核心競爭力的重要手段，能夠使高速公路施工企業(yè)適應(yīng)市場變化，發(fā)展地更快更好。將作業(yè)成本法引入高速公路工程項目成本控制中，將成本控制深入到作業(yè)水平，從而能夠有效控制成本發(fā)生和得到準(zhǔn)確的成本信息，這樣有利于人們通過控制作業(yè)從根本上消除和減少不必要和不合理的活動，改進(jìn)和完善作業(yè)的過程和方法，從而真正實現(xiàn)對高速公路工程項目成本的有效控制。
參考文獻(xiàn)
[1〕敬興東.工程項目成本管理[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2013，（4）：72-73
作者：李建強 胡玉玲 單位：1.山東省路橋集團(tuán)有限公司 2.泰安市泛亞建筑工程設(shè)計有限公司
第七篇：地勘企業(yè)施工成本管理方法
摘要：近年來,隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的繼續(xù)深入，煤炭行業(yè)的發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。義馬豫西地質(zhì)工程有限公司作為大有能源的全資子公司內(nèi)部唯一的一家地勘企業(yè)，如何能在嚴(yán)峻的形勢下生存下來，筆者認(rèn)為企業(yè)不但要大膽實施“走出去”戰(zhàn)略，還要從企業(yè)內(nèi)部入手，加強企業(yè)成本管控，降低企業(yè)運營成本，為企業(yè)在激烈的市場競爭中取得一席之地。本文主要從企業(yè)內(nèi)部施工成本管理方面入手，探討地勘企業(yè)如何有效地降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：地勘企業(yè);成本管理
一、施工項目成本管理概念
施工項目成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點,以貨幣為主要計量單位，以施工過程中直接耗費為原則，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)地管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工成本、制定成本計劃、分解成本指標(biāo)、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。
二、施工項目成本管理的重要性
1.施工項目成本管理的重要性。
（1）通過項目成本管理增加企業(yè)利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
我公司施工項目全面推行責(zé)任成本管理，根據(jù)承擔(dān)的工程任務(wù)，劃分責(zé)任中心，按照預(yù)算定額和施工所在地價格水平，制定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。嚴(yán)格實行“事前預(yù)算、事中控制、事后考核與分析”的全員、全過程管理。通過加強責(zé)任成本管理，降低工程成本，在預(yù)算造價已定的條件下，提高企業(yè)的利潤。隨著企業(yè)利潤的提高，上繳的利稅也不斷增加，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益不斷提高。
（2）通過項目成本管理，提高地勘企業(yè)的價格競爭力。
地勘企業(yè)只有成本降低了，才有能力去提高工程質(zhì)量、開展科技創(chuàng)新，才有能力改善職工生活福利，只有職工積極性提高了，才能持續(xù)挖掘潛力，企業(yè)才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。同時，項目成本降低了，企業(yè)才有降低售價的余地或者擁有定價話語權(quán)，從而提高市場占有率。我公司正是基于對項目成本的有效管控，成立短短幾年間，迅速成長為豫西地區(qū)地勘行業(yè)管理科學(xué)化、裝備現(xiàn)代化、隊伍專業(yè)化的行業(yè)翹楚。
（3）成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。
作為建筑施工企業(yè)，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，轉(zhuǎn)變職能，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確部門和崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立和完善適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理制度，才能在競爭日益激烈的國內(nèi)國際市場求得生存和發(fā)展，這是順應(yīng)時展的必然選擇。
2.施工項目成本管理的方法。
（1）節(jié)支降耗，降低企業(yè)運營成本。
在公司上下全力宣貫成本管理理念，牢固樹立“過緊日子”的思想，引導(dǎo)大家強化成本意識，自覺養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣；廣泛開展在企業(yè)內(nèi)部“節(jié)約一分錢”活動，在保障安全生產(chǎn)的前提下，嚴(yán)控成本，從小處著手，從點滴做起，切實做好物資的內(nèi)部循環(huán)和再生利用，杜絕習(xí)慣性浪費；加強物資管理，規(guī)范供應(yīng)工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格材料審批、核算與獎罰，加大物資交舊領(lǐng)新和回收復(fù)用力度，強化物資招標(biāo)采購，最大限度降低成本；創(chuàng)新推廣生產(chǎn)模式，調(diào)動職工積極性，對單部鉆機每月成本進(jìn)行考核，大大降低了成本費用支出。
（2）提質(zhì)增效，提高企業(yè)整體效益。
要切實發(fā)揮全面預(yù)算管控作用，根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，層層分解嚴(yán)格落實成本費用，落實部門管理責(zé)任，加強預(yù)測分析，嚴(yán)格內(nèi)部考核。要嚴(yán)格實行“預(yù)算下達(dá)———預(yù)算執(zhí)行———預(yù)算考核與差異分析———預(yù)算糾偏———預(yù)算再考核”的全面預(yù)算管理模式，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤分析，強化資金集中管控，全面推行預(yù)算管理，完善成本費用控制，嚴(yán)格控制不合理支出，全面提高經(jīng)濟(jì)效益。
（3）實行企業(yè)內(nèi)部市場化管理。
企業(yè)內(nèi)部市場化管理堅持市場化運作原則、量化管理原則和完全成本核算原則，完善三級市場結(jié)算，實現(xiàn)公司、區(qū)隊（鉆機）、班組、個人四級市場主體全覆蓋，通過市場化管理把壓力分解下去，調(diào)動、激發(fā)各單位、各級市場主體的積極性與活力。強化考核促提升功能，采用積分制考核，即不設(shè)置基礎(chǔ)分，干一項工作積累一項分值，月度考核后在市場化結(jié)構(gòu)工資中兌現(xiàn)相應(yīng)獎勵，通過科學(xué)有效的考核，提升公司整體管理水平，從而達(dá)到降低企業(yè)運行成本的目的。
三、新義井田深部地質(zhì)勘探工程成本管理
我公司承接的新安煤田新義井田深部地質(zhì)勘探項目為河南能源必保項目。主要建設(shè)內(nèi)容：詳查基礎(chǔ)上進(jìn)行勘探，設(shè)計鉆孔115個，工程量131966米。建設(shè)地點：洛陽市孟津縣、新安縣。由于該項目大部分鉆孔為深孔，施工難度大，勘探區(qū)域地面村莊房屋較多，部分區(qū)域溝谷發(fā)育，設(shè)計的部分鉆孔散布于村莊內(nèi)外，工農(nóng)關(guān)系協(xié)調(diào)困難等因素，增加了項目費用控制的難度，項目投資的金額大。根據(jù)上述情況，筆者在成本管理上除采用掙值法對公司施工新義井田深部勘探工程進(jìn)行成本控制，還從工程進(jìn)度、施工材料、技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)行成本管理。
1.掙值法。掙值法是通過分析項目成本目標(biāo)實施與項目成本目標(biāo)期望之間的差異，來判斷項目實施費用、進(jìn)度、績效的一種方法。
（1）掙值法主要運用三個成本值進(jìn)行分析，分別為
已完工作預(yù)算費用（BCWP）、計劃完成工作預(yù)算費用（BCWS）、已完工作實際成本（ACWP）。已完工作預(yù)算費用=已完成工作量×預(yù)算單價計劃工作預(yù)算費用=計劃工作量×預(yù)算單價已完工作實際費用=已完成工作量×實際單價
（2）掙值法的計算公式。
成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（當(dāng)CV＞0時，表示實際成本沒有超出預(yù)算成本；當(dāng)CV＜0時，表示項目超出預(yù)算成本）。進(jìn)度偏差（SV）=BCWP/ACWP(當(dāng)SV＞0時，表示進(jìn)度提前，實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度；當(dāng)SV＜0時，表示進(jìn)度延誤，實際進(jìn)度滯后于計劃進(jìn)度)。成本績效指數(shù)（CPI）=BCWP/ACWP（當(dāng)CPI＞1時，表示節(jié)支，實際費用低于預(yù)算成本；當(dāng)CPI＞1時，表示超支，實際費用高于預(yù)算成本）。進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）=BCWP/BCWS(當(dāng)SPI＞1時，表示進(jìn)度提前，實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度；當(dāng)SPI＜1時，表示進(jìn)度延誤，實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度)。
2.合理地安排施工進(jìn)度，能有效降低施工成本。
工程進(jìn)度控制就是在施工工期內(nèi)，編制最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃，在計劃實施中，定期（或不定期）采用掙值法對工程進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控，在出現(xiàn)偏差時，及時分析偏差產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，采取調(diào)整措施，在保證不影響單孔施工質(zhì)量和單孔施工工期的條件下，最大限度地降低單孔施工成本。施工進(jìn)度計劃是施工現(xiàn)場各項施工活動在時間、空間上前后順序的體現(xiàn)，合理編制施工進(jìn)度計劃就必須遵循施工技術(shù)程序的規(guī)律，根據(jù)施工方案有條不紊地組織施工，起到降低施工成本、充分利用資源、確保工程質(zhì)量、加快施工進(jìn)度的目的。編制步驟有：收集編制依據(jù)→劃分施工過程→確定施工順序→計算工程量→計算機械臺班需求量→確定單孔施工周期→繪制施工進(jìn)度圖。
3.合理地利用施工材料，是降低施工成本的重要途徑。
一般情況下，勘探單孔材料費能占到單孔成本的40%~50%，降低施工成本，首先應(yīng)從施工材料入手，做好材料成本的控制。一是執(zhí)行定額領(lǐng)料制度。本著“投入精當(dāng)，管理精細(xì)”的原則，把成本指標(biāo)層層分解，嚴(yán)格材料審批、核算與獎罰，形成“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入”的管理體系。二是加大物資回收復(fù)用和修舊利廢力度。對于廢舊物資回收實行隔月考核制度，月末根據(jù)當(dāng)月領(lǐng)料情況對各單位下發(fā)廢舊物資回收計劃，實行超獎欠罰；在嚴(yán)格落實交舊領(lǐng)新的基礎(chǔ)上，對回收的材料進(jìn)行分揀、歸類、修復(fù)，在安全允許、技術(shù)達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)下，最大限度地修舊利廢。三是規(guī)范采購渠道。做好市場調(diào)查，先比質(zhì)、后比價，大宗物資嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)采購，從源頭上控制材料成本，通過比質(zhì)比價引進(jìn)新型鉆頭，每個成本降低千余元。四是嚴(yán)格采購計劃和物資的“代儲代銷”管理。物資采購月計劃必須結(jié)合利庫情況，提高計劃執(zhí)行率，準(zhǔn)確率必須達(dá)到90%以上，便于采購后正常使用，不增加儲備；同時逐步增加“代儲代銷”物資的種類，減少資金占用。
4.技術(shù)創(chuàng)新能有效節(jié)約施工成本。
我公司通過在全體職工中廣泛開展“五小”（小革新、小發(fā)明、小改造、小設(shè)計、小建議）為主要內(nèi)容的群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動，先后涌現(xiàn)出一批“五小”成果項目，為公司創(chuàng)造了不小的經(jīng)濟(jì)效益。公司勘探鉆機施工時將柴油機傳送裝置改為電能傳動裝置帶動各種機械設(shè)備進(jìn)行操作，改造后公司4臺鉆機一年節(jié)約費用約48萬元。
四、結(jié)束語
成本是有效衡量一個企業(yè)經(jīng)營狀況的標(biāo)準(zhǔn)，項目成本是我們地勘企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，只有不斷加強成本控制、提高項目成本管理水平，才能有效推動企業(yè)成本的最小化投入，從而推動企業(yè)憑借成本優(yōu)勢提高價格競爭力、擴(kuò)大市場占有率，最終創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
參考文獻(xiàn)：
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第八篇：企業(yè)成本管理發(fā)展研究
摘要：在企業(yè)管理中，成本管理是非常重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，加強成本管理不僅能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，還能提高企業(yè)的競爭力。本文將從成本管理在企業(yè)中的重要性、成本管理在企業(yè)管理中存在的問題以及解決相關(guān)問題的一些建議等方面入手，提出了自己的一些淺顯看法。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本管理；重要性；建議
成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。對企業(yè)來說，成本時體現(xiàn)圣餐經(jīng)營管理水平高低的重要指標(biāo)，所以成本管理不僅僅是生產(chǎn)消耗活動，還包括產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。本文將從成本管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)管理中存在的問題及今后加強成本管理的一些建議等方面說明了成本管理在企業(yè)管理中的發(fā)展。
一、成本管理在企業(yè)管理中的重要性
成本可以用貨幣單位來衡量，是為了達(dá)到某種特定目的而產(chǎn)生的價值犧牲。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，要通過核算成本為產(chǎn)品、服務(wù)等市場定價提供依據(jù)，還要通過分析運營和流程優(yōu)化等探索成本變動的深層原因，從而降低成本獲得更大的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，成本管理占有十分重要的地位，是企業(yè)立足市場、提高競爭力的重要法寶。現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境變化莫測，它時刻促使人們深思企業(yè)內(nèi)涵，企業(yè)如何才能以顧客為核心從而為顧客創(chuàng)造創(chuàng)造價值，如何提高自身的核心競爭力等?？梢姡找孀兏镏械纳虡I(yè)環(huán)境對企業(yè)成本管理帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)成本管理要突破傳統(tǒng)觀念，從傳統(tǒng)成本核算和產(chǎn)品成本管理中走出來，以顧客為中心，從全球化的角度謀求企業(yè)發(fā)展，所有這些都體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要特征。
二、成本管理在企業(yè)管理中存在的問題
目前，成本管理在企業(yè)發(fā)展中受到了重視，現(xiàn)代企業(yè)很重視成本管理，但不知道如何進(jìn)行成本管理，如何轉(zhuǎn)變成本思想，如何創(chuàng)新成本觀念，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)企業(yè)人員對成本管理認(rèn)識不足
例如：公司招開成本分析大會，就成本中心的業(yè)績評價指標(biāo)：“直接材料價格差異、直接材料數(shù)量差異、直接人工效率差異、變協(xié)性制造費用耗費差異、變動性制造費用效率差異、固定性費用成本差異。這些指標(biāo)中材料價格差異是在采購過程中形成的，應(yīng)由采購部門對其作出說明。材料數(shù)量差異是在耗用過程中形成的應(yīng)該由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。直接人工工資率差異一般來說由勞動人事部門負(fù)責(zé)，變動性制造費用由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)”。這些都是大家認(rèn)可的，可每當(dāng)對這些指標(biāo)進(jìn)行分析時，大家總認(rèn)為這是“秋后算帳”會議，各個部門都各自為政，找出一切為原本應(yīng)該控制的指標(biāo)而找理由；往往此類會議將會導(dǎo)致不能圍繞企業(yè)目標(biāo)形成系統(tǒng)成本管控，導(dǎo)致成本失去了控制。
(二)成本管理中成本控制手段過于老化
首先，傳統(tǒng)成本核算有所局限，產(chǎn)品成本只是包括直接材料、直接人工及非制造費用部分的簡單分?jǐn)偂Ｆ浯?，企業(yè)成本控制中，往往比較重視產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，忽視與產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等活動相關(guān)的成本控制，成本控制比較簡單，很難實現(xiàn)成本管理的最終效果。最后，一些會計人員對自己所處理的業(yè)務(wù)流程比較了解，但對所處理的實物流程、管理制度、控制要求等不太了解。應(yīng)該將這幾個流程結(jié)合起來，做好事前規(guī)劃，事中監(jiān)管，才能有效進(jìn)行成本管理。所以，會計人員應(yīng)多到現(xiàn)場了解實際情況，核算處理業(yè)務(wù)的全過程，積極主動的進(jìn)行成本控制。
(三)成本控制觀念滯后，對成本功能的轉(zhuǎn)化沒有清晰的認(rèn)識
企業(yè)進(jìn)行成本核算的目的是要減少支出，降低成本，追求企業(yè)利潤的最大化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，傳統(tǒng)的成本核算以物資資料成本為對象，以生產(chǎn)制造過程為中心已不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。現(xiàn)今的財務(wù)管理重點在成本經(jīng)營性控制方面，沒有認(rèn)識到單純的經(jīng)營性控制已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。
三、關(guān)于對加強成本管理在企業(yè)管理應(yīng)用中的相關(guān)建議
(一)成本控制在于把錢花得恰到好處
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)："成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒"。實際上，成本控制不是節(jié)約的藝術(shù)，是一門花錢的藝術(shù)。新商業(yè)時代中國企業(yè)面臨的難題就是如何將每一分錢花得恰到好處，將每一種資源用到最需要的地方。傳統(tǒng)成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，所以重點放在了降低成本，注重節(jié)約與節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，企業(yè)注重節(jié)約成本控制的理念，屬于土財主式的企業(yè)，注重剝削工人和在原料上省錢，沒有什么大本領(lǐng)。因此要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)成本控制方法。企業(yè)要占據(jù)有利地位，就要從戰(zhàn)略高度進(jìn)行成本控制。也就是說不削減成本，而是通過提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期來提高產(chǎn)品質(zhì)量。
(二)制定成本管理的戰(zhàn)略與規(guī)則，從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品全成本管理轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)成本管理針對的是產(chǎn)品制造成本，忽視了產(chǎn)品設(shè)計、營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)生的資源消耗；現(xiàn)在消費者更為關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能及服務(wù)等，所以傳統(tǒng)產(chǎn)品制造成本管理已無法適應(yīng)現(xiàn)代需求，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新成本管理觀念，實行全面的成本管理。
(三)制定完善的成本管理體系
成本管理要及時、準(zhǔn)確、完整的記錄有關(guān)企業(yè)的原始記錄、會計憑證等數(shù)據(jù)；企業(yè)的物耗定額、工時定額等要制定完善，充分利用企業(yè)資源，從而調(diào)動各方積極性；企業(yè)要加強財務(wù)人員培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)，從而提高工作效率，達(dá)到節(jié)約成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的。
四、結(jié)束語
隨著市場競爭的家具，企業(yè)要想在競爭中立足，并獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，就要不斷的降低成本，爭取更多的利潤空間，這就需要加強成本管理。成本管理中，企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度全面的看待成本控制，從觀念、方法等方面入手，全方位的控制企業(yè)的成本、質(zhì)量、環(huán)境等，從而推動企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
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[3]俞紅梅企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制工作分[J].經(jīng)管空間，2012(3)
作者：崔銀娟 單位：陜西楊凌來福油脂有限公司
第九篇：水利水電建筑工程成本管理研究
摘要:分析了水利水電建筑工程成本管理中存在的問題，并針對這些問題提出了水利水電建筑工程成本管理的措施。
關(guān)鍵詞:水利水電工程；成本管理；措施
1水利水電建筑工程成本管理中存在的問題
1.1缺乏完善的管理體系
一般情況下,水利水電施工單位都有一些規(guī)定，其中部分規(guī)定是為了節(jié)約施工成本，但大多數(shù)的水利水電施工單位不重視或直接忽略這些規(guī)定，導(dǎo)致這些規(guī)定起不到實質(zhì)性的作用，成本管理接二連三地出現(xiàn)問題[1]。
1.2市場競爭不規(guī)范
水利水電建筑工程的規(guī)模比較大，內(nèi)部功能又多,施工所要耗費的時間比較長，對技術(shù)和資金的要求也比較高，這些特點決定了它所占領(lǐng)的市場屬于寡占型。水利水電建筑工程的市場競爭非常激烈，許多施工單位都想中標(biāo)，所以在競標(biāo)的時候往往會降低自己的施工價格以獲得該水利水電建筑工程。因此，水利水電施工單位的預(yù)算往往也會降低，這時工程中各方面的成本都需要嚴(yán)格控制[2]。施工中用到原材料的價格不穩(wěn)定，在采購之前，采購人員應(yīng)綜合考慮各方面信息，如原材料的質(zhì)量、價格等。
1.3管理范圍狹窄
傳統(tǒng)的成本管理存在著很大的弊端。在項目成本控制上，施工單位重視程度不夠，往往會出現(xiàn)事后處理的情況，對成本的控制力度不夠。在時間上也明顯落后了很多。然而傳統(tǒng)的成本管理仍然被許多施工單位運用，導(dǎo)致這些施工單位在控制項目成本時落后一拍，成本管理發(fā)揮不了什么作用。
2水利水電建筑工程成本管理的措施
2.1設(shè)置管理目標(biāo)
在對水利水電建筑工程進(jìn)行成本管理時，管理的對象包括人、財、物，施工單位根據(jù)定額和施工項目建立成本核算制度。該制度必須合理，易操作，輕松地管理分項工程以及整體工程的成本預(yù)算。在制訂分配制度時，也要涉及各個不同方面，對水利水電工程的材料費、人工費和機械費等進(jìn)行分析核算。在材料方面,成本管理還要控制材料的庫存量，但對庫存量的控制要建立在預(yù)算資金的基礎(chǔ)上。
2.2加強材料管理
材料費用的控制是水利水電建筑工程控制成本的一個重要方式。材料的庫存變動要嚴(yán)格管理，不管是領(lǐng)取還是退換都要記錄在冊。在使用材料前，必須經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)，否則不得動用材料。這種制度可以控制以材料謀取利益行為的發(fā)生。材料的使用過程中要按照設(shè)計的圖紙施工，防止因為出現(xiàn)使用錯誤導(dǎo)致浪費。還要經(jīng)常對原材料進(jìn)行檢測，防止濫竽充數(shù)的現(xiàn)象出現(xiàn)。
2.3竣工后的核算
一旦完成施工，水利水電施工單位就應(yīng)該對工程的審核竣工結(jié)算。為了避免項目余下金額，施工單位需要對工程指標(biāo)系統(tǒng)的記錄進(jìn)行比較、分析和核算，制成報表上報，在工程成本上設(shè)置實際成本。核算金額時如果核算的是原材料，就要盡量用完材料，不能出現(xiàn)剩余的情況。如果剩余的情況避免不了，可以將這些材料留作下次使用，或者作差價處理，將材料交給管理成本的部門，在記錄工程成本時是收益還是損失都要記錄得清清楚楚。
3結(jié)語
在水利水電建筑工程中，成本管理是一項較為系統(tǒng)的工作，要控制住人工費、材料費、機械費等工程中的費用。在確保水利水電工程的安全質(zhì)量的前提下，成本管理節(jié)約施工成本，使施工單位獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。
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作者：杜玉琴 單位：定西武陽水利水電工程有限公司