成本管理的措施精選(九篇)
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第1篇：成本管理的措施范文
關(guān)鍵詞 人工 機械 材料 成本 控制 管理
面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。成本控制對企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益影響更大。有效的項目成本管理涉及以下幾點。
一、工程成本控制方法
1.全員管理。成本管理應該是全員管理，成本控制絕不單純是施工管理人員、財務人員的任務，而是全體工程參加者的共同責任。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約、責任分工明確，權(quán)力利益相配套。
2.全壽命周期管理。成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是對工程成本進行簡單的會計成本核算。（1）做好事前預測、預控，做到“開工前期量化指標下達，施工過程心中有數(shù)”。承接項目之前，可采取分險預測技術(shù)，對工程項目進行可行性風險評估，將風險降到最低程度。另外，應盡量提高投標工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標價既保證投標的中標率，又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。（2）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“施工前有指標下達，施工過程中不斷調(diào)整”，切實控制住成本。按照工程施工本身的要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干、成本經(jīng)濟的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置、工序作業(yè)不間斷、各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。（3）事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析。工程竣工后，一般會有大量成本費用尚未歸集到成本賬中（例如分包、勞務費、租賃費、加工訂貨的結(jié)算未及時敲定直接影響工程成本的歸集），這就要確定各項費用的結(jié)算目標，及時確定該工程的總成本，為與建設(shè)單位做經(jīng)濟結(jié)算奠定基礎(chǔ)。根據(jù)工程成本結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度。
二、綜合考慮質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系
在整個工程施工的過程中，都要正確處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，努力提高資金使用效率，降低財務成本和管理成本。
質(zhì)量成本又可以分為預防成本、簽訂成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。質(zhì)量預防成本措施費與不合格品的數(shù)量成本比例關(guān)系，應該可以找到一個最佳點，使質(zhì)量成本費用降至最低。
質(zhì)量控制以預防為主，適當增加質(zhì)量預防費的支出，可以提高工程質(zhì)量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠小于因質(zhì)量事故造成的損失，即可獲得很大的“隱患”效益。同樣，正確處理工期與成本的關(guān)系，尋找最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，在特殊施工條件下，應分析、比較工期所支付措施費與因工期延誤造成的損失，孰輕孰重，反復權(quán)衡。
工程竣工決算通過后，應按合同規(guī)定，及時收回工程款，不能聽任業(yè)主無故拖欠工程尾款，對追收欠款有顯著成績的人員應予以獎勵。同時要精簡機構(gòu)，壓縮科室成員及附屬單位人員，采取措施提高勞動效率，使在崗人員一專多能。
三、搞好項目成本分析
1.月度經(jīng)濟活動分析。項目經(jīng)理部統(tǒng)計員每月月末負責編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監(jiān)理確認后報建設(shè)單位作為當月回收工程款的依據(jù)和項目成本核算的依據(jù)。報表必須詳細列出當月施工產(chǎn)值完成的具體部位和工程量，應對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細地分析。
2.年（半年）度經(jīng)濟活動分析。每半年或一年根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值做半年或年度的成本報表，再對項目半年或一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的途徑和杜絕虧損的措施。
3.階段性的經(jīng)濟活動分析。一般包括路基完工、道路結(jié)構(gòu)物完工、路面工程完工（即工程竣工）的經(jīng)濟活動分析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細地分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目盈利及虧損點，為公司以后的項目成本管理及項目承包積累經(jīng)驗。
工程竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預結(jié)算部門對項目部進行結(jié)算資料審核，公司財務部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細審查，并作出該工程盈虧額認定內(nèi)部審計報告，如工程確有盈利，將按《項目承包責任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標的完成情況給項目盈利兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導及主管部門領(lǐng)導批準后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。
四、加強建筑施工企業(yè)工程成本管理的對策
1.加強材料的管理，降低材料的消耗。在材料采購和管理環(huán)節(jié)上加強管理，努力降低各種材料消耗，這是項目不降低工程成本的突破口。項目部要建立嚴格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)、驗量、驗品種、驗發(fā)票”。要嚴格按照預算中確定的材料消耗定額實行限額發(fā)料，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單進行發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴格手續(xù)，已明確責任。同時，動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。
2.加強人工費管理，降低人工消耗。在清包隊伍的選擇和管理環(huán)節(jié)上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。首先，選擇一支具有高素質(zhì)的清包隊伍是降低人工成本的第一步。其次，要根據(jù)設(shè)計圖紙、工程預算、施工組織設(shè)計、人工消耗定額和人工市場單位簽定責任明確的用工合同。在施工過程中，嚴格按照合同進行管理和監(jiān)督控制。同時，還應嚴格控制零星用工數(shù)量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。
3.在周轉(zhuǎn)材料的采購、租賃和管理環(huán)節(jié)上加強控制。努力降低周轉(zhuǎn)材料的租賃及消耗，也是降低工程成本的措施之一。周轉(zhuǎn)材料除采取材料管理措施外，因其可周轉(zhuǎn)使用的特殊性，決定了在管理上與其他材料的管理方式有所不同。周轉(zhuǎn)材料要進行嚴格數(shù)量與規(guī)格的驗收，因支付租金是按時間支付的，對租用的周轉(zhuǎn)材料特別要注重其進場的時間。應與施工隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責任合同，在使用過程中，應嚴格控制損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，并且在使用完成之后，應及時退還周轉(zhuǎn)材料，已達到降低周轉(zhuǎn)材料成本的目的。
4.加強成本控制，降低糾錯成本。實踐證明，以編制計劃成本來進行成本管理控制的方法是行之有效，在項目執(zhí)行過程中，將實際完成情況與目標計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時找出原因予以糾正，建立起項目完整的資料庫，以防止因人員變動造成經(jīng)濟資料的缺損，從而影響項目經(jīng)濟效益。同時還應不斷地對實際成本進行分析，并與目標成本進行對比，找出與目標成本差異原因，采取必要的措施，確保成本目標計劃地完成。
第2篇：成本管理的措施范文
關(guān)鍵詞：建筑工程，建筑企業(yè)，經(jīng)濟，成本管理，有效措施
一、加強建筑經(jīng)濟成本管理的重要性
建筑工程項目或在建筑施工當中所產(chǎn)生的勞務或作業(yè)等的成本而進行的各項管理工作的總結(jié)就被稱為建筑經(jīng)濟成本管理。建筑經(jīng)濟成本管理是一個完整的體系，它包括若干各組成部分，其主要包括：建筑工程經(jīng)濟成本的預想、建筑企業(yè)經(jīng)濟成本管理的規(guī)劃、建筑工程經(jīng)濟成本管控、建筑工程經(jīng)濟成本的計算、建筑工程經(jīng)濟成本的剖析以及建筑工程經(jīng)濟管理考察核準等等。用最小的投入換來最大的回報是成本管理的目標。建筑工程施工的企業(yè)往往在建筑施工中牽涉很多的施工人員、財務工作、建筑材料、施工機械，因此建筑施工涉及的范圍太廣，這些各個相關(guān)部門和環(huán)節(jié)之間的各種關(guān)系非常復雜，由此可見管理工作的重要性，因此可以看出建筑經(jīng)濟成本管理的好與壞，就直接影響著建筑施工企業(yè)盈利的多與少，制約著企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過以上分析我們可以看出，建筑工程施工單位一定要非常重視建筑經(jīng)濟成本管理工作的具體落實。當今，隨著對外開放的發(fā)展，從國外陸續(xù)傳入一些先進的國際管理體制，因此我們國內(nèi)的建筑施工企業(yè)必須根據(jù)本單位具體情況有選擇的建立健全本企業(yè)的建筑經(jīng)濟成本管理工作，要把其當成工作的重中之重來對待。
在建筑工程施工項目中的各個方面都涉及到建筑經(jīng)濟成本管理工作，它包括從建筑工程施工經(jīng)濟成本的預測到建筑施工單位經(jīng)濟成本的最后考核等各個環(huán)節(jié)，所以，我們企業(yè)必須在經(jīng)濟成本管理中要落實全面的管理。所謂落實全面的管理就是在全過程中成本管理、在全方位上進行成本管理、在全布人員中進行成本管理。經(jīng)濟成本管理的可控性原則是指因經(jīng)濟成本所涉及的人財物眾多，因此各個相關(guān)部門有權(quán)力對它們的管理對象產(chǎn)生的消耗加以節(jié)制和調(diào)整。同時，建筑施工企業(yè)的每個職能管理部門都要嚴格遵照自己的管理責任對自己管理的經(jīng)濟成本要進行科學嚴格的管控，并對管理不善帶來的任何損失承擔責任與賠償，權(quán)利與責任以及利益三者相互結(jié)合才能完全的發(fā)揮成本控制的作用。同時建筑企業(yè)必須保證開源與節(jié)流相結(jié)合制度與原則。在合理地進行成本管控的同時，還要以及實際采取和引用科學先進的管理理念與方法，對施工之前的成本設(shè)計與控制也要管理到位，再者，企業(yè)內(nèi)部也要全面的開源節(jié)流。只有做到以上幾點，才能結(jié)余不該或者能夠節(jié)省的資源與成本，避免不必要或者可能避免的損失，最終保證經(jīng)濟成本管理工作的作用發(fā)揮到極致。
二、加強建筑經(jīng)濟成本管理的有效措施
1、控制成本與經(jīng)濟合同的簽訂
工程項目的成本預算出來后，在企業(yè)對整個成本預算沒有其他的意見后，就可以與有關(guān)的施工單位簽訂完善的承包合同。另外施工方在與企業(yè)簽訂承包合同的同時認真的對合同的文字進行簡短的研究，為了防止施工企業(yè)在合同里面玩“文字游戲” ，在簽訂完承包合同后，緊接著就是對整個工程進行一個系統(tǒng)的預算過程和計劃出一個完整的成本計劃書，并總結(jié)出開展此次工程的任務清單，以及去籌借或購買工程中所需要的機械器材等等。
2、實施項目成本核算的監(jiān)督和管理
經(jīng)濟成本管理中，成本核算做為最基本也是最開始的一項，俗話說好的開頭就已經(jīng)成功了一半。如果沒有成本核算，那之后的每個工作將無法展開。因此建筑工程企業(yè)里的成本核算人員要發(fā)揮好自己的職能，并且還要調(diào)動其他同屬于成本核算成員的積極性。工程是需要抓進度和質(zhì)量的，在這同時還要對成本核算的管理進行嚴抓。
3、工程材料的管理
在整個工程運行的過程中，工程材料的成本往往都占據(jù)總成本的55%以上。工程項目在獲得競標后，企業(yè)和項目部的人員就要根據(jù)工程的需求進行施工預算，并上報審批，在審批通過后，項目部的人員就要對工程所需要的實際材料制定一個詳細的材料清單，并在以后工程的實施中，嚴格按照上面的清單進行使用材料。企業(yè)還要專門設(shè)立一個監(jiān)控小組，就是防止在計劃內(nèi)的材料被任意損壞和肆意浪費，并不定期進行檢查。
4、使用勞務承包商
在所有工作準備就緒的時候，企業(yè)應該選擇一支信譽比較好的并其具有很強實力的勞務隊伍對工程進行一次詳細的評判，而在今后還要不定期進行考核。企業(yè)可以選擇勞務分包招制度進行招標，施工企業(yè)可以為此成立一個招標小組，使用工程的項目經(jīng)理做評委，并且旗下還有一些工程人員。最后由招標小組擬出一份招標說明，并在某一個時間段邀請不低于三家勞務隊伍進行投標，最終根據(jù)勞務隊伍的競標書的信譽程度從而選擇出最適合的勞務隊伍。
5、加強項目人員的責任感
強化建筑工程企業(yè)經(jīng)濟成本管理的第一步就是加強項目人員的責任感，企業(yè)的職能部門對那些缺少工作素質(zhì)的、工作能力不強的、大局觀不好的工作人員等都給他們安排適當有效的培訓，以便提高他們的工作素質(zhì)。企業(yè)在同時制定一些相應約束他們的規(guī)章制度，為那些上進的工作人員制定一些勉勵制度。成本核算是一個可以計較到小數(shù)點后幾位的細致工作，成本核算人員應該在進行成本的時候認真對待，每一次在核算完一項工程項目的時候都要對本次核算寫一份報告，并上報審核，這樣做的目的就是為了對整個工程的一個成本的控制。企業(yè)授權(quán)于項目經(jīng)理管理這個工程項目，首先要求項目經(jīng)理這個帶頭的人做到有責任感，不能將權(quán)力派送到素質(zhì)松懈的人手上。因此管理人員素質(zhì)的好壞將直接關(guān)系到整個管理層面的水平，同樣對整個工程也有著莫大的影響。
三、總結(jié)
總之，建筑企業(yè)實行經(jīng)濟成本管理制度，對建筑企業(yè)的向前發(fā)展有著不可比擬的意義，并且在建筑企業(yè)內(nèi)部的整體管理上，建筑經(jīng)濟成本管理制度也其具有重要的作用，在日益激烈的建筑工程市場，良好的經(jīng)濟成本管理能使建筑企業(yè)的競爭中不被淘汰。因此我國建筑工程企業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部就進行經(jīng)濟成本管理，才能保障我國的建筑工程企業(yè)不斷的向前發(fā)展。
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第3篇：成本管理的措施范文
【關(guān)鍵詞】：工程項目；成本；成本管理
中圖分類號： F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
引言
建筑工程成本是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品過程中實際發(fā)生的工、料、費投入，用來反映企業(yè)生產(chǎn)效率的高低、機械設(shè)備的利用情況、材料的節(jié)約程度，以及施工組織、管理水平等施工管理活動的全部內(nèi)容。因此，工程成本指標能反映施工企業(yè)的經(jīng)營活動情況，是評定企業(yè)工作質(zhì)量的一個綜合指標。能夠及早發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場活動的成本超支或有可能超支，以便在盡可能的前期采取補救措施，盡量消除因超支帶來的影響或?qū)⒂绊懡抵磷畹?，這對工程項目管理是至關(guān)重要的。
一、建筑工程成本管理存在的問題分析研究
很長時間以來，施工企業(yè)在成本管理認識上存在偏差，認為成本管理只是財務部門的事情，一些項目經(jīng)理更直接將項目成本管理的責任歸咎于項目成本管理主管和財務人員。材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。這樣表面上看起來職責清晰、分工明確、各司其職，不承擔成本管理的責任。但是如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，使用了行得通卻不經(jīng)濟的技術(shù)措施，定會增大成本；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象而浪費人工費。所以這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變以前的認識，既分工又合作，共同搞好工程成本管理。
目前，很多施工企業(yè)依然受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面沒有得到改變，這嚴重制約著低成本戰(zhàn)略的運作方針。缺乏科學的考核制度，是制約當前國內(nèi)施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題。對于企業(yè)來說，要真正建立起科學合理的考核標準與考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個良性的競爭環(huán)境。 目前，建筑施工企業(yè)成本管理控制力較弱，主要表現(xiàn)在以下方面：（1）材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的供應方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴重，限額領(lǐng)料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。（3）機械設(shè)備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。
二、加強建筑工程管理成本控制的有效措施
1、把握工程特點，優(yōu)化施工組織設(shè)計。企業(yè)經(jīng)營要從投標報價、中標成交條件、合同成交約定等承接工程的源頭抓起，根據(jù)工程的性質(zhì)、規(guī)模和特點，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的施工能力、工藝裝備、機械實力、技術(shù)水平，可能范圍內(nèi)最大程度更新提高動能等實際情況，修改并完善投標前的施工組織設(shè)計，采用經(jīng)濟、合理、較為科學的施工方案，合理安排施工全過程，強化施工現(xiàn)場管理，組織流水作業(yè)，將勞動力發(fā)揮最優(yōu)狀態(tài)，盡可能縮短施工工期，減少成本支出“把握成本控制目標”。
2、積極采用先進工藝和技術(shù)，降低工程管理成本。在施工前一定要制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對將在施工中采用的新工藝、新設(shè)備、新材料以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，一經(jīng)確定的施工工藝和技術(shù)方案必須堅決貫徹執(zhí)行，不僅要認真地進行技術(shù)交底，更要嚴格把好關(guān)質(zhì)量檢查確保能安全可靠地順利的施工，促使工程成本降低。
3、加強人工費用的管理。建筑行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，施工人員施工效率的提高意味著用工人數(shù)的減少，從而不僅能夠降低人工費用，還能降低其他的管理費用。所以，在組織施工隊伍的過程中，首先應當重視隊伍的建設(shè)，打造一個專業(yè)技術(shù)強硬、工作作風優(yōu)良的建筑施工隊伍，在工資的核算方面，應當按照定額任務考核計量和計算，以“按勞分配、多勞多得”的原則進行人工費用的分配。
4、堅持計劃指導生產(chǎn)，強化定額控制。按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據(jù)具體施工安排和定額量，編制出勞動力、材料、設(shè)備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內(nèi)按計劃滿足施工需要，避免工程成本出現(xiàn)人為失控。
5、加強材料管理。由于材料開銷在施工企業(yè)的成本中占有很大的比重，因此企業(yè)的材料管理應當成為成本管理的重中之重。對于材料的管理，應當從材料的采購、儲存、領(lǐng)取和使用等各個環(huán)節(jié)來進行全面的掌握。首先，在原材料的采購和供應方面，應當在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量選用價格低廉的原材料；在原材料的儲存上，應當通過成本預算管理進行有效監(jiān)控，避免材料的過多積壓，使實際發(fā)生的成本控制在目標規(guī)定的范圍之內(nèi)；在原材料的取用方面，應當嚴格把關(guān)，應當制定嚴格的領(lǐng)取明細賬目，在使用的過程中則應當節(jié)約材料，杜絕浪費的現(xiàn)象。
6、完善質(zhì)量和安全控制。成本管理必須建立在工程質(zhì)量和安全保證的基礎(chǔ)之上。因此，在施工的過程中，應當嚴格按照安全施工的管理規(guī)定進行施工操作，杜絕施工事故。另外，在施工過程中應當嚴格執(zhí)行自查、互查制度，加強對工程質(zhì)量的檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的質(zhì)量隱患，減少由于返工和修補產(chǎn)生的成本，防止由于工程質(zhì)量問題產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。
7、做好成本項目的總結(jié)，推動成本控制工作不斷完善。在做好工程結(jié)算的基礎(chǔ)上，應當做好成本控制的總結(jié)工作。首先，應當做好年度預算執(zhí)行計劃；其次，應當對照年初預算計劃，著重分析超支項目和節(jié)支項目，并且找出超支的原因；最后，在對超支和節(jié)支原因分析的基礎(chǔ)上，對相關(guān)責任人進行一定的獎罰，而對于節(jié)支部分進行一定的分析，并且進行適當?shù)赝茝V。
三、健全建筑工程的成本管理體制
1、健全管理級別層次，明確各自的職責，考核指標根據(jù)施工企業(yè)的規(guī)模不同，管理層次也各不相同。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次，以明確責任賞罰分明，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各管理層次的考核指標，即逐級下達各級任務。
2、適時考核，獎罰到位是為了更好地調(diào)動各責任者的積極性，可以采取分階段考核的方法，職責權(quán)利明確之后，它要與成本管理相結(jié)合。工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部。完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合是施工企業(yè)成本管理至關(guān)重要的部分，不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，我們都要處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系。
結(jié)束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益。當下加強工程建筑中的成本管理是我國建筑施工企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路，而項目成本的管理工作是一項復雜的綜合性的系統(tǒng)工程。因此，要做好成本管理的工作，需要從制定合理的成本控制目標、抓住成本控制的重點工作，全面把握成本管理的各個環(huán)節(jié)，做好成本項目的總結(jié)工作等方面入手，堅持最科學、最經(jīng)濟、最合理的原則，把成本控制貫穿到建筑工程的全過程中去，才能實現(xiàn)成本控制的目標，從而在整體上提高企業(yè)的核心競爭力和管理水平。
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第4篇：成本管理的措施范文
一、施工企業(yè)成本管理存在的誤區(qū)
1.認為成本管理是財務部門的事，與其他部門無關(guān)。目前，許多工程項目成本管理是由項目財務負責實施，其他部門的參與度不夠或者根本沒有參與。項目各職能部門之間沒有形成一個有效的聯(lián)合體，各行其是。工程技術(shù)人員只負責技術(shù)和質(zhì)量，物資人員只負責材料的采購及進場點驗和發(fā)料工作，財務人員只負責成本核算和資金收支。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理實際上是煥散的，起不到應有的作用。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增加了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。成本管理是一項系統(tǒng)的、全員參與、全過程控制的系統(tǒng)性工作，如果項目各部門人員成本管理意識淡薄、全員參與不到位，過程控制不系統(tǒng)，就無法真正開展成本管理工作，也必然不會創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益。
2.只重視施工生產(chǎn)過程的成本控制，忽略工程前期預測與后期決算的成本控制工作。許多施工企業(yè)只是在施工生產(chǎn)過程中抓成本管理，成本控制，而忽視了工程投標階段成本控制及施工生產(chǎn)準備期間、工程竣工期間的成本控制，沒有在施工前期更好的進行成本預測，做到事前控制，心中有數(shù)。工程竣工收尾后，對項目的竣工決算和變更索賠工作重視不夠，工作不力，造成極大的效益流失。
3.只重視直接成本的控制，忽略了非生產(chǎn)性開支。大部分企業(yè)把成本管理的重點僅放在成本施工階段的工、料、機等直接成本的控制上，忽視了企業(yè)的管理費用、非生產(chǎn)性支出的控制。片面地認為控制住施工過程中的工、料、機等費用，就控制住了施工成本，以至于造成企業(yè)的質(zhì)量和成本二者完全對立起來，要么偷工減料，犧牲質(zhì)量降低成本，節(jié)約費用，要么過分強調(diào)工程質(zhì)量，忽視成本，質(zhì)量上去了，成本也上去了。對于發(fā)生在管理機構(gòu)的非生產(chǎn)性開支，更是管理松懈，制度不嚴，開支隨心所欲，造成項目成本的增加。
4.只重視施工生產(chǎn)，忽略工期、安全質(zhì)量等隱性成本。有的工程項目現(xiàn)場調(diào)查不實，測算不細，沒有根據(jù)工程的實際情況，合理安排工期、合理配置上場人員。有的施工企業(yè)選擇的施工隊伍人員素質(zhì)不高，勞動紀律性極差，技術(shù)和強度不夠，工作進程緩慢，工期延長，這樣就加大了直接成本的支出，使得實際成本超預算、超定額，工程成本無法控制。有的項目對工程質(zhì)量把關(guān)不嚴，造成返工現(xiàn)象，加大施工成本。有的項目對安全生產(chǎn)重視不夠，麻痹大意，發(fā)生安全事故，導致企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。
二、加強施工企業(yè)成本管理應采取的幾項措施
為改進施工企業(yè)項目成本管理存在的上述問題，應從以下幾個方面改進和加強項目的成本管理工作。
1.樹立全員參與意識。成本管理是全體職工的職責，項目創(chuàng)效益要從職工做起。工程項目要建立科學有效的內(nèi)部成本管理運行機制，努力形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。項目部各部門之間要有機結(jié)合起來，各司其職，各盡其責，密切配合，相互聯(lián)動，形成一個高效的成本管理系統(tǒng)，促使全體員工在實現(xiàn)各自成本責任目標的同時，實現(xiàn)整個企業(yè)的成本利潤目標。
2.實施施工全過程成本管理。成本管理是系統(tǒng)的，要通過事前、事中、事后的全過程控制才能彰顯成效。事前控制，就是事先做出預算，做到心中有數(shù)，按預算執(zhí)行，先算后干，即編制施工成本預算，確定成本控制目標和成本降低目標，然后分解到工程施工各個環(huán)節(jié)中去。事中控制，就是對施工過程中工、料、機費用的直接控制，嚴格按照預算執(zhí)行，在施工過程中遇到預算中未預測事項，及時調(diào)整預算，使事前預算有執(zhí)行力度及可操作性；有超預算部分，要及時總結(jié)經(jīng)驗，及時糾正錯誤，確保成本降低目標的實現(xiàn)。事后控制，就是做好施工竣工結(jié)算，總結(jié)經(jīng)驗教訓，具體評價成本管理工作中的得與失，梳理施工變更索賠資料，最大限度地再創(chuàng)利潤。
3.拓展成本管理的范圍。要從傳統(tǒng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，要擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。在承攬工程時，要按照 “無利不攬”原則慎重承攬，杜絕經(jīng)營中的“先天性”虧損項目。在施工生產(chǎn)中，要注重施工方案的優(yōu)化。把施工方案優(yōu)化同責任成本預算緊密掛鉤，注重向方案要效益，把方案優(yōu)化作為責任成本控制的突破口。物資采購推行公開招標，陽光采購，并嚴把過程控制關(guān)，從計劃、采購、貯存、發(fā)放、施工等過程嚴格控制材料消耗，有效提高材料使用率，減少浪費。積極推行勞務招標制度，擇優(yōu)選擇勞務隊伍，降低勞務成本。工期、安全、質(zhì)量更是成本控制的重點，一刻也不能忽視。
4.控制非生產(chǎn)性費用開支。在市場空間越來越小的大環(huán)境下，我們不僅要靠規(guī)模創(chuàng)效益，同時也要靠自身管理爭效益，我們要學會過緊日子，控制管理費用等非生產(chǎn)性費用的支出，項目其他費用開支應嚴格控制在目標成本確定的范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理確定項目各職能部門的費用指標，對彈性比例較大的辦公、差旅、招待、車輛等費用，建立完善的管理制度，定期分析檢查執(zhí)行情況，獎罰分明。
5.建立成本績效評估與考核制度。為規(guī)范責任成本管理考評工作，對項目部的責任成本執(zhí)行情況有一個客觀準確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，要制定合理項目責任成本績效評估辦法，從經(jīng)濟效果和工作標準兩方面制定了詳細的考評細則。同時，對成本績效的結(jié)果實施考核兌現(xiàn)，通過激勵功能促使責任成本管理再上新臺階。在考核兌現(xiàn)時，實行兩個掛鉤，即公司向項目部收取上交款同責任預算編制掛鉤，項目部職工工資收入同責任預算執(zhí)行情況掛鉤。把公司、項目部及項目部職工的收益與責任預算的編制與執(zhí)行緊密聯(lián)系起來，凸顯了責任預算對成本的控制及各級收益分配的主導地位，從而為責任成本在各項目部有效開展創(chuàng)造了有利條件。
6.依靠科技創(chuàng)新實現(xiàn)降低成本提高效益的目標，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新?？茖W時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創(chuàng)新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開發(fā)應用上；放在制度創(chuàng)新、管理體制機制的創(chuàng)新上；放在提高現(xiàn)代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎(chǔ)。
第5篇：成本管理的措施范文
（一）責任目標成本的制定和落實方面
就責任目標成本的制定而言，電力施工企業(yè)主要存在以下兩方面問題：第一，無論是施工企業(yè)還是項目部都非常缺乏確定成本目標的意識，這就使得施工企業(yè)和項目部都不能獲得相應的目標利潤；第二，有些電力企業(yè)雖然制定了責任目標成本，但在制定過程中缺乏嚴謹性和精確度，也就沒有多大的成本控制方面的指導意義。就責任目標成本的落實而言，雖然項目部是成本控制中心，但施工企業(yè)還未對其進行具體成本責任上的劃分，導致了成本責任落實上的漏洞的存在。
（二）材料管理方面
當前的電力施工企業(yè)在進行施工材料購置和管理時主要存在以下四方面問題：第一，由于管理制度和管理程序不健全，所以在材料的盤點、領(lǐng)用和驗收等各個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)很多的管理漏洞；第二，在材料購置方面沒有設(shè)置專門的采購人員，這就很難實現(xiàn)對材料價格的統(tǒng)一管理；第三，采購市場的經(jīng)常性變化也在很大程度上造成了金屬材料價格的極大波動，這也給成本控制造成的一定的難度；第四，電力施工企業(yè)在材料購置方面沒有實現(xiàn)完全的招標，這也就促進了市場上材料亂加價現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）分包工程下的人工成本管理方面
由于電力施工企業(yè)的工作具有一定的復雜性，所以很多施工企業(yè)都對整個工程進行了分包施工和管理，這也在一定程度上加大了成本管理的難度。具體來講：第一，電力施工企業(yè)下屬的分包單位管理水平參差不齊，不利于對其實行統(tǒng)一的成本控制；第二，由于電力施工企業(yè)還沒有建立其完善的成本管理體系，所以在與分包單位簽訂合同時，沒能事先對其預算的工程量進行準確核實，這在很大程度上導致了電力企業(yè)預付成本的額外增加。
（四）成本、質(zhì)量、工期的綜合平衡方面
電力施工企業(yè)工程項目的成本控制涉及的內(nèi)容非常廣泛，為了實現(xiàn)成本的有效控制，必須對項目工程中的成本、質(zhì)量和工期等進行綜合平衡。由于當前的電力施工企業(yè)沒能實現(xiàn)這三者的有效平衡，所以導致了重視工期而忽視成本和質(zhì)量以及重視質(zhì)量和工期而忽視成本的現(xiàn)象的發(fā)生。成本、質(zhì)量和工期是一個統(tǒng)一的整體，如果不能對這三者進行有效協(xié)調(diào)，就會在很大程度上延誤工期、增加成本或造成工程質(zhì)量的下降。所有這些問題的出現(xiàn)都不利于電力施工企業(yè)對項目成本的有效控制。
二、完善電力施工企業(yè)工程項目成本管理的具體措施
（一）工程項目的成本管理原則
電力施工企業(yè)在進行工程項目成本管理時必須遵循以下幾方面原則：第一，全員參與、以人為本的原則。電力施工企業(yè)的成本管理極具復雜性，所以必須實現(xiàn)每個員工的積極參與，另外對該原則的踐行還能在很大程度上提高員工的工作積極性；第二，領(lǐng)導推動原則。電力施工企業(yè)的長遠發(fā)展離不開領(lǐng)導者的科學管理和發(fā)展目標的制定，另外領(lǐng)導者對工作的積極參與也能促進企業(yè)內(nèi)部良好氛圍的形成；第三，責任落實原則。電力施工企業(yè)項目管理效率的提高在很大程度上有賴于對工程項目責任的層層落實。通過對工程目標、工程承包責任以及業(yè)績的有效掛鉤，能促進電力施工企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）完善工程項目成本管理的具體措施
1.項目經(jīng)理制方面的改進
由于當前的項目經(jīng)理制在很大程度上流于形式，所以在為了充分發(fā)揮其在成本控制方面的重要作用，必須建立與之相配套的成本管理體系，形成項目經(jīng)理、質(zhì)檢員、材料員、安全員、民事員以及專業(yè)班班長等人員配備齊全的管理體系。另外，為了實現(xiàn)項目部的一支筆管理，企業(yè)內(nèi)部的項目資金在進行轉(zhuǎn)移或流動時，必須先由項目經(jīng)理簽字，只有這樣才能符合控制資金的合理支付。
2.材料管理方面的改進
電力施工企業(yè)要實現(xiàn)材料管理上的成本控制必須做到以下幾點：第一，制定完善的全過程物資管理制度，對材料的盤點、領(lǐng)用和驗收等實行專門的管控；第二，要安排專人進行日常的施工材料采購，對對材料進行嚴格的質(zhì)量和成本把關(guān)；第三，在對施工物資進行訂購、驗收、領(lǐng)用或內(nèi)部轉(zhuǎn)移時，都要進行嚴格的驗收和計量，并且還要辦理和出示相關(guān)憑證；第四，制定嚴格的招標制度，從物資的引入環(huán)節(jié)確保質(zhì)量上的達標。
3.人工費用的管理和控制方面的改進
加強電力施工企業(yè)工程項目成本的控制，必須對人工費用進行適當?shù)墓芾砗涂刂?。具體來講主要包括以下幾點：第一，在勞務分包隊的選擇上要盡量選擇那些業(yè)務素質(zhì)精良、接受能力較強的勞務隊伍，在兼顧具體施工人員和企業(yè)利益的同時，實現(xiàn)對直接成本費中的人工費用的有效控制；第二，要加強對施工人員的技能培訓和技術(shù)指導，在促進其勞動效率提高的同時，實現(xiàn)工期的縮減和工程質(zhì)量的提高。
4.成本、質(zhì)量、工期的綜合平衡方面的改進
電力施工企業(yè)要想實現(xiàn)這三者的綜合平衡發(fā)展，必須在保證施工質(zhì)量的前提下，加強對成本和工期的統(tǒng)一控制和優(yōu)化。隨著當前工程技術(shù)的不斷發(fā)展，通過繪制“工期—成本”曲線就能具體分析出基于實際工程進度的最低成本和最佳工期，這樣就能實現(xiàn)電力施工單位對企業(yè)內(nèi)部資源的合理有效配置，進而達到質(zhì)量最優(yōu)情況下的成本最低且工期最佳。
5.成本分析與考核方面的改進
電力施工企業(yè)項目成本管理的實現(xiàn)有賴于對成本的具體分析與考核。強化成本考核，一方面必須對施工過程中的計劃執(zhí)行、施工管理、安全管理、審計結(jié)算等各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和考核，對不達標的環(huán)節(jié)進行及時地現(xiàn)場調(diào)研及工程建設(shè)的修改；另一方面必須進行周期性的工程專題會或工程例會，對單位工程或分項工程中出現(xiàn)的問題進行及時探討，對工程項目的成本支出進行及時反饋。只有這樣才能實現(xiàn)對整個施工企業(yè)工程項目成本的有效控制。
三、結(jié)束語
第6篇：成本管理的措施范文
1.成本管理過程中存在的問題
要想加強公路工程成本管理，就要對其管理方法中存在的問題進行一定的分析和探討，發(fā)揮自己所學對存在的問題提出一些有效的解決方案。
1.1 認識不足
雖然我國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)更上了一層樓，但對于公路工程項目成本管理的認識還存在許多的不足。對于公路工程項目的成本是受多種因素影響的，許多人對此認識不足，以為公路工程項目成本管理只與施工過程中的花費有關(guān)。所以，我們要全面思考影響公路工程項目成本管理的各個因素，找到適當?shù)耐黄瓶?，對成本進行嚴格的控制和把關(guān)。
1.2 編制制度不健全
實際的公路工程項目成本管理管理中定額編制存在很大的問題。由于市場經(jīng)濟變化靈活快速，就經(jīng)常導致其編制的價格不符合實際市場定價，經(jīng)常需要對現(xiàn)有的定額工程預算進行大幅度的換算。這使得在成本管理過程中很容易導致失誤的發(fā)生，同時也耽誤了項目工程的整體進度，拉低了工作的效率，給公路工程項目帶來了極大的風險和損失。
1.3 項目的頻繁變更導致成本增加
公路工程項目所包含的內(nèi)容非常復雜，項目工程中成本管理所出現(xiàn)的問題是有多種因素導致的。其中，建設(shè)單位和施工單位過于重視自己的利益而忽略了整體的利益，在施工過程中經(jīng)常導致項目變更現(xiàn)象的發(fā)生。項目一但變更，又要對項目進行新的成本管理預算，不僅耗時，還極大地降低了工作人員的工作熱情。消耗了人力物力財力，影響了整個工程的工程進度。
1.4 施工企業(yè)間缺乏競爭
競爭一直都是促進發(fā)展的一條非常有效的道路，因為競爭我們能夠讓企業(yè)具有危機意識，從而產(chǎn)生優(yōu)勝劣汰的形式出現(xiàn)。由于我國目前的工程實施項目是通過招投標的方式來承包給施工企業(yè)進行項目施工和管理工作的，這使得企業(yè)之間有了一定的競爭力。但由于招標過程中，財務的預算能力不足，以及招標的標準不夠明確，使的招標過程木能嚴格執(zhí)行。大大削減了本應存在的企業(yè)之間的競爭力。而競爭力是企業(yè)進步的一大推動力，沒有競爭，就沒有企業(yè)的進步。只有通過競爭后的篩選才能找出符合施工條件的施工企業(yè)，為施工過程提供了一定的保障，加快了公路工程施工項目的工作進程，大大縮減了成本的支出，而企業(yè)也將從中得到進步。
2.加強公路工程成本管理的措施
我國對于公路工程項目成本管理較之前已經(jīng)有了很大的進步。但是，通過上文的分析可以看出，我國的公路工程項目成本管理問題還存在著很大的進步空間。只有對于上文出現(xiàn)的問題作出及時的解答，才能不斷完善公路工程項目中因成本管理控制不足而造成的不良影響，提高人們的工作效率。下文就以上提出的公路工程項目成本管理中所存在的問題進行了一定的分析和探討，并提出了自己的一些建議，希望對解決公路工程項目的成本管理問題有所幫助。
2.1 提高認識度
隨著中國社會化進程的加快，人們對于公路工程項目成本管理問題的認識較之前已經(jīng)有了飛速的提髙，但仍舊缺乏一定的深度和高度。影響公路工程項目成本的不僅僅是建筑花費這一單一因素，它是由多種因素共同影響的。要通過對所有因素的分析和研究才能使成本更有效地進行分配和管理，找到最適合工程進展的平衡點，最大化地節(jié)約成本，將成本到讀用的地方去，使是整體的利益最大化，而要做到這些必須要深刻的理解公路工程成本管理的真正內(nèi)涵。加強自己公路工程項目成本管理的認識，督促自己不斷學習，到達認識的新高度。
2.2 考核制度的完善
由于企業(yè)間缺少競爭力，常常使得公路工程項目的成本浪費在不斷的項目變更過程中。而為了找到負責任的施工企業(yè)來完成整個項民的施工工作，就要對前期的招標工作進行嚴格的考核。這樣才能從一開始就保障成本的節(jié)約。除此之外，在施工過程中要進行嚴格的考核和監(jiān)督，防止個人因私利而影響了整個工程的進度。尤其是對管理人員，要進行嚴格地監(jiān)督，防止違法亂紀現(xiàn)象的出，最大化的保證公平，這樣才能積極地調(diào)動員工的工作積極性。只有將考核工作深入到每個人的身上，才能真正地提高工作效率，節(jié)約成本。
2.3 加強對施工過程的管理
由于公路工程項目成本編制體制的不完善，使得在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)價格變換的問題。為解決這一問題就不得不大幅度地對定額與實際價格進行核算，極大的浪費了人力和物力，降低了工作的效率。在施工現(xiàn)場的過程中，對于建筑材料價格的變化應及時更改，嚴于職守，防止失誤的出現(xiàn)，做好自己的工作，防止因自己的環(huán)節(jié)，出現(xiàn)失誤而影響了整個工程的進度。對于已經(jīng)發(fā)生的失誤要進行及時的補救工作，防止問題惡化，而影響了工程項目的進行，導致了一些不必要的成本增加。
2.4 加強人工成本的管理
人工成本一直都是在中國的企業(yè)之中占比比較大的成本之一，尤其是在建筑施工企業(yè)之中，因為其主要的公共作業(yè)人員都是由一個個的人組成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一個占比。那么為了較少人工成本，又要保證施工質(zhì)量，就需要將人工的使用素質(zhì)上有一定的提升。在公路工程項目的成本管理過程中，人工成本的管理是一項很大的自變量。由于部分施工人員的素質(zhì)比較低，工作積極性和責任心不夠。所以，在施工過程中要對施工人員進行一定的監(jiān)督工作，防止因其偷懶而造成，工作中失誤和拖慢項目進程問題的出現(xiàn)。只有有效且快速的完成工程項目，才能最大化地節(jié)約項目的成本，提高工作效率，實現(xiàn)整體利益的最大化。除此之外，要對施工人員進行一定的培訓和素質(zhì)教育。一方面，可以在失誤發(fā)生時及時的做出正確判斷；另一方面，對自己的修養(yǎng)來說也是一種提高。
3.結(jié)語
第7篇：成本管理的措施范文
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目；成本管理
建筑業(yè)的改革，大大促進了建筑企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，成本管理正在由傳統(tǒng)的事后算賬、事后分析，逐步轉(zhuǎn)向事前預測、事前控制。成本管理在建筑企業(yè)經(jīng)營管理中的作用和重要性日益且著。
一、建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題
一是建筑企業(yè)項目成本管理不是在整個施工過程中進行管理和控制。因此，往往出現(xiàn)待項目完工、做完決算之后才得知項目盈虧的情況，―旦項目虧損也無法補救。二是成本管理水平有待提高。當前我國建筑企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。三是資金運作能力不強。由于建筑企業(yè)，特別是國有大型企業(yè)，發(fā)展中資金注入先天不足，經(jīng)濟效益低下，在這種情況下，企業(yè)只得舉債經(jīng)營，大量依靠銀行貸款維持施工生產(chǎn)；四是財務信息化水平較低，會計基礎(chǔ)核算有待規(guī)范。建筑企業(yè)點多線長，財務監(jiān)控非常困難，要求加強財務工作信息化，防范財務風險。盡管近年來國家先后出臺《會計法》、《企業(yè)財務會計報告條例》、《建造合同》等法律規(guī)章制度規(guī)范建筑企業(yè)會計核算，但問題依然很多。五是項目缺少編制施工預算，缺乏將目標成本（或計劃成本）與項目施工過程種形成的實際成本進行比較、分析，難以及時發(fā)現(xiàn)虧損或及時采取措施糾正成本偏差。同時，對施工項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。六是項目施工方案很少編制相應的預算，并與合同價格（或企業(yè)承包價格）比較，因此，出現(xiàn)按項日制定的施工方案組織施工后，結(jié)果卻是施上成本大于合同價格（或企業(yè)承包價格）。片面強調(diào)加快施工進度，而不考慮是否導致工程成本的增加。
二、如何加強建筑企業(yè)項目成本管理
第一，對建筑企業(yè)進行精細化項目管理。通過精細化的管理思路，對施工項目的成本預測、計劃、實施、核算及分析已形成了一套完整的體系，克服了流于形式、管理表面化，有效地降低了工程成本，為企業(yè)贏得了更大的發(fā)展空間。在承接的每一項工程中，每個建筑企業(yè)管理人員對每項工程編制的施工方案，都均衡地安排各分項工程的進度，按照“平面流水，主體交叉”的作業(yè)原則，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷。在滿足施工要求的同時，施工管理人員還綜合考慮施工機械臺班費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費現(xiàn)象的發(fā)生，按照文明施工的要求布置現(xiàn)場，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設(shè)考慮生產(chǎn)高峰時需求，一步到位。
第二，依靠科技進步，降低項目工程成本。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制項目成本的有效手段。通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術(shù)措施之中。確立只有依靠技術(shù)進步，才能使施工方法、施工技術(shù)、施工材料、機具發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的思想觀念，建立一套能夠推進施工技術(shù)進步的激勵機制。大力推廣高效鋼筋和預應力混凝土技術(shù)、新型模板與腳手架應用新技術(shù)、高強高性能混凝土技術(shù)、企業(yè)的計算機應用和管理技術(shù)等新技術(shù)及新材料、新工藝、新機具的應用。
第三，加強成本費用預測。成本費用預測是事先對成本費用進行科學管理的重要方法。建筑企業(yè)應根據(jù)預算定額，施工定額，企業(yè)內(nèi)部歷史會計核算、統(tǒng)計核算資料，認真分析研究自身的技木經(jīng)濟條件以及建筑市場情況，在考慮采取增產(chǎn)：節(jié)約措施的基礎(chǔ)上，對一定時期的成本費用水平，成本目標進行預測，以促進企業(yè)有汁劃地降低工程成本，加強經(jīng)濟核算，提高經(jīng)濟效益。
第四，編制成本費用計劃，提出降低成本和控制費用的措施。建筑企業(yè)應在做好成本費用預測的基礎(chǔ)上編制成本費用計劃。企業(yè)成本費用計劃的編制既要符合客觀實標，又要先進合理。為了保證成本費用計劃的完成，必須提出切實可行的降低成本和控制費用的措施，以減少消耗，降低以本。否則，成本費用開支失控，成本費用預測和計劃再好也發(fā)揮不了作用，成本費用分析和考核也無實際意義。所以，成本費用控制是成本費用管理的關(guān)鍵。
第五，成本管理應該與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。建筑企業(yè)首先應該分析自己的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰(zhàn)略，而不能一味降低成本，把大量的精力消耗在不必要的成本計算中。此外，企業(yè)也絕不能以降低企業(yè)成本為最終目標，而是要在充分考慮企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上完成成本管理。所以，為未來長遠發(fā)展增效而樹立正確的成本效益思想才會有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定與實施。企業(yè)想要產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過程，而是應該將視野延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計、顧客的使用、維修及處置上。
第六，建筑企業(yè)需要不斷研究改善勞動組織，合理使用勞動力。建筑企業(yè)勞動工資人事部門，負責勞動定額、定員和勞動力的調(diào)配以及工資基金、獎勵基金的管理。不斷研究改善勞動組織，合理使用勞動力，提高出勤率和勞動生產(chǎn)率。編制勞動工資計劃，并檢查、考核、分析工資計劃執(zhí)行情況，會同有關(guān)部門合理使用資金。由于勞動力和工資使用的浪費，致使成本升高，應承擔經(jīng)濟責任。
為克服上述問題，建筑企業(yè)必須面向市場，轉(zhuǎn)變思想，樹立市場經(jīng)濟觀念，加強施上項目成本的核算和控制，從施工活動中獲得更大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
1、姚乃遠.淺議施工成本管理存在的問題與解決對策[J].各界(科技與教育),2008(6).
第8篇：成本管理的措施范文
關(guān)鍵詞:施工項目 成本管理 措施
一. 建筑項目成本管理中存在的問題
在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，責任心不強。
材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
二、加強施工企業(yè)項目成本管理的措施和方法
充分熟悉工程項目成本管理的重要性。目前施工企業(yè)已經(jīng)率先走向市場，要遵循市場經(jīng)濟運行規(guī)律，適應市場經(jīng)濟的要求，維護市場經(jīng)濟秩序，全面規(guī)范企業(yè)行為，依法經(jīng)營、依法理財，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，強化企業(yè)治理，樹立市場、競爭、效益觀念，是建立現(xiàn)代企業(yè)軌制和實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的必定要求。企業(yè)要想在激烈的建筑市場立于不敗之地，就必需加強項目成本管理，降低成本支出，進步企業(yè)經(jīng)濟效益，全面增強企業(yè)資本積累，增強企業(yè)綜合實力。
全面加強工程項目成本控制工作。工程項目成本控制是指單位工程，采取相應的控制方式、方法對施工出產(chǎn)中實際形成的過程進行調(diào)節(jié)、限制、指導、監(jiān)視、預防使工程成本支出限制在成本計劃的范圍內(nèi)，達到預期的成本目的。
工程項目成本控制內(nèi)容包括。工程投標階段:根據(jù)工程概況和招標文件進行成本猜測;施工預備階段:結(jié)合設(shè)計圖紙會審編制實施性施工組織設(shè)計和公道的施工方案，編制成本計劃，以便對項目成本進行事先控制;施工階段:施工單位以施工圖預算、及相關(guān)尺度對實際發(fā)生的成本進行控制;竣工交付使用、保修期階段，施工單位對竣工驗收過程發(fā)生的用度進行有效控制。
施工企業(yè)工程項目實際成本控制的方法。①對人工費的控制。人工費占全部工程用度的比例較大，要從用工數(shù)目控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而降低工日消耗，以達到控制工程成本的目的，所以要嚴格控制人工費。②對材料費的控制。材料費一般占全部工程費的60%—70%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則。對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實際限額領(lǐng)料軌制;改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行機能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)材料治理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。要對材料價格、質(zhì)量進行控制:主要是由采購部分在采購過程中加以控制。對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量條件下，貸比三家，擇優(yōu)購料;要公道組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本:根據(jù)實際進度、組織采購，減少資金占用，公道確定進貨批量與批次?盡可能降低材料貯備。③對機械費的控制。跟著施工機械化程度的不斷進步，機械使用費在工程成本中所占的比重日益增長。所以要在施工過程中應加強各種施工機械的維護、保養(yǎng)，進一步進步施工機械的使用效率。④對其他直接費的控制:工程項目部應根據(jù)其他直接費的各項預算定額進行控制。各項目部應下達降低用度的指標，并加強核算?防止鋪張、超支現(xiàn)象。⑤要對間接費的控制。為嚴格加強對間接費支出控制，要建立間接用度控制責任制，將間接用度分解為單項用度指標，明確落實到各職能部分及相關(guān)責任人。
加強工程質(zhì)量治理降低工程成本。在施工過程中要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢職員定點、定崗、定責，加強施工工藝的質(zhì)量自檢和治理工作，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。4?加強工程項目成本核算基礎(chǔ)工作，不斷進步成本管理水平。全面進步治理職員整體業(yè)務素質(zhì)，充分調(diào)動工作職員的積極性，實行現(xiàn)代科學治理，不斷進步成本管理水平。要進一步加強工程項目成本核算基礎(chǔ)工作，加強對工程項目成本完成情況的考核，開展行之有效的工程項目經(jīng)濟分析流動。
實行工程項目責任成本管理，全面加強工程項目成本控制工作。對工程項目實行責任成本管理，是市場經(jīng)濟運行機制的客觀要求，是施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)實力的需要。建立和完善以成本猜測、成本計劃、成本核算、成本考核為主要內(nèi)容的成本管理體系，是工程項目成本管理的重要工作。要建立明確的責任成本管理體系體例，明確責任，有計劃、按步驟實行責任成本管理。
總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
參考文獻
第9篇：成本管理的措施范文
關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場成本管理原則措施意見
中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：
合理的優(yōu)化現(xiàn)場管理, 就可以降低工程項目成本。工程項目成本, 就是施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和, 包括直接費用和間接費用。施工企業(yè)要降低工程項目的成本, 必須從組成項目成本的各項費用入手, 降低組成項目成本的費用, 節(jié)約各項費用的支出, 從企業(yè)管理入手, 向管理求效益, 盡最大努力增加收入。要降低工程項目的成本, 必須從施工現(xiàn)場管理上下功夫。
一、施工項目現(xiàn)場管理中的成本控制原則
1、成本最低化原則
施工項目成本控制的根本目的, 在于通過成本管理的各種手段, 促進不斷降低施工項目成本, 以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化；挖掘各種降低成本的能力, 使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；要從實際出發(fā), 制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理, 亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容, 包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等, 應防止成本控制人人有責, 卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行, 既不能疏漏, 又不能時緊時松, 應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的, 成本控制應強調(diào)項目的中間控制, 即動態(tài)控制, 因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案, 為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制, 由于成本盈虧已基本定局, 即使
發(fā)生了糾差, 也已來不及糾正。
4、目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包括: 目標的設(shè)定和分解, 目標的責任到位和執(zhí)行, 檢查目標的執(zhí)行結(jié)果, 評價目標和修正目標, 形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán), 即PDCA循環(huán)。
5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在項目施工過程中, 項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時, 享有成本控制的權(quán)力, 同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評, 實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制, 才能收到預期的效果。
二、加強施工現(xiàn)場項目成本管理的幾點措施意見
1、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
在項目管理過程中，項目經(jīng)理在項目內(nèi)部有絕對的權(quán)力，在成本管理及項目效益直接對施工企業(yè)負責。他要協(xié)調(diào)和指揮各部門主管及管理人員來實現(xiàn)項目目標。而項目部每個人員都需有相應的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵，而目前部分企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系。這不僅挫傷工作人員的積極性，而且不利于進一步的項目管理技術(shù)開發(fā)和管理理念的更新，也就不利于工程項目的成本管理與控制，因為施工人員沒有在利益驅(qū)動下自覺的摸索新的施工方法與工藝來減少施工成本，具體表現(xiàn)就是項目利潤不高，總體表現(xiàn)就是企業(yè)的成本管理水平?jīng)]有提高和進步。因此項目經(jīng)理作為項目的第一責任人和領(lǐng)導者，應針對具體工程的特點建立切實可行的管理措施，堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，分工明確獎罰分明，堅決杜絕“大鍋飯”的現(xiàn)象，這是成本管理健康發(fā)展的保證條件。
2、加強管理人員水平溝通，培養(yǎng)其團隊意識和成本意識
部分施工企業(yè)項目部存在一種現(xiàn)象就是項目部各部門間缺乏橫向溝通。在項目內(nèi)部，工程生產(chǎn)部門只負責施工生產(chǎn)和工程進度，技術(shù)部門只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只安排工程進度計價；物資部門只負責材料的采購及進場點驗和發(fā)放工作。表面上看似乎職責分明、各司其職，但唯獨沒有了成本管理的責任。但如果技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的施工方案，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有浪費，成本還是居高不下；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生等。
由此可見，工程成本管理是一個全面、全過程、全員參與的管理，搞好成本管理需要項目全部成員在項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮和統(tǒng)籌安排下，既分工明確又水平溝通良好才有可能搞好項目管理，這是項目管理的前提和基本條件。
3、加強質(zhì)量—成本的管理和控制
長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系?；蛘哌^于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了為提高工程質(zhì)量所付出的額外成本，使成本控制不佳；后者利潤指數(shù)可能有較大提高，但因工程質(zhì)量不符合要求而付出更大的代價，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。項目質(zhì)量成本管理的任務就是要尋找質(zhì)量與成本的最佳結(jié)合點，即工程質(zhì)量達到合格所對應的工程成本，所謂合格就是起碼要符合設(shè)計和質(zhì)量驗收規(guī)范的相應規(guī)定，也是國家、行業(yè)對施工質(zhì)量要求的底線。
4、加強工期—成本的管理和控制
工期目標是工程項目管理主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
工程成本由直接費和間接費兩大部分組成，直接費由人工費、材料費、機械費組成，施工方案不同直接費數(shù)量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接費也不同，間接費一般隨著工期的增加而增加?？紤]總成本時還要考慮拖延工期要接受的處罰和提前竣工得到的獎勵。
工期—成本優(yōu)化的基本思想在于，在排好的進度計劃中不斷從這些工作的時間和費用關(guān)系中，找出能使工期縮短而又能使直接費增額最少的工作，縮短其持續(xù)時間，然后考慮間接費隨工期縮短而減少的情況，把不同工期時的直接費和間接費分別疊加，即可比較出“工程成本最低時的最優(yōu)工期”，或者說是“工期指定時的最低工程成本”。
5、采用合理的技術(shù)方案降低成本提高效益
技術(shù)負責人要利用新材料新技術(shù)新工藝來降低施工成本，并且要對合理的施工方案進行比較優(yōu)化降低施工成本。例如對于柱子鋼筋是采用焊接接頭還是搭接接頭？這個不是簡單憑感覺來確定而是要進行如下成本對比，鋼筋的線密度×搭接長度×鋼筋單價- 單個接頭焊接成本= 結(jié)果，結(jié)果大于零選擇焊接，反之選擇搭接。再舉一例，比如土方開挖是選擇放坡還是選擇支護？這個也是要在制定完方案后要進行成本比較確定。因此，不難看出技術(shù)措施不僅對解決施工過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，而且對施工成本管理目標也有相當重要的作用。
6、加強合同管理，做好工程索賠和結(jié)算工作
對于合同管理從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題外，還應分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每個合同作具體分析等，簽定合同時要前后對照、斟字酌句認真理解，對于含義模糊或前后矛盾之處要聯(lián)系實際情況作好解釋
并以書面的形式簽字認可。
工程索賠是指承包人在合同實施過程中，對非自身原因造成的工期延長和費用增加而要求發(fā)包人給予補償損失的權(quán)利要求。在實際工程中索賠應遵循以下原則：(1)以合同條款為依據(jù)，或雖沒有專門的文字敘述，但可以根據(jù)該合同的某些條款的含義推斷出的，都可以提出索賠。(2)以雙方的來往信件、各種會談紀要、各種報告及原始憑證為依據(jù)。這就要求在施工過程中把工作做得細一些，想得遠一點，把一切在施工過程中發(fā)生在合同以外的工作都要及時作好簽證記錄，保留好這些原始資料為工程結(jié)算提供強有力的依據(jù)。
竣工結(jié)算以竣工圖紙、簽證變更、索賠報告、合同等為依據(jù)。對于套用定額的結(jié)算來說，一是要核對工程量，二是要核對結(jié)算書，看套用的定額是否合理。對于采用清單結(jié)算的來說，就要完全履行合同，審核工程量增減和項目的變更。合同管理、工程索賠和工程結(jié)算應作為成本管理一項重中之重的工作認真對待。
總之，作為施工企業(yè)，應積極探索和總結(jié)成功的成本管理經(jīng)驗，訓練自己的員工，不斷加強自身的成本管理意識，提高成本管理水平，形成自己獨特的管理特色，只有這樣施工企業(yè)才能在日益競爭激烈的建筑市場當中立于不敗之地。
參考文獻：
[1] 林波.試論施工企業(yè)現(xiàn)場成本管理[J]. 科技信息(學術(shù)研究). 2007(29)
