公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

1企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

參考文獻：

[1]李悅。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1998.

[2]楊錫懷。企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]趙德武。財務(wù)管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾慶生。企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)發(fā)展前沿研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2001，（1）：18-21.

[5]吳建茹。試論股份集團公司的財務(wù)管理[J].經(jīng)濟觀察，2000，（3）：11-14.

第2篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

【關(guān)鍵詞】價值管理 企業(yè)管理 方法探討

一、前言

在企業(yè)管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業(yè)不斷發(fā)展，同時也可以提高企業(yè)管理質(zhì)量，使企業(yè)管理能夠朝著預(yù)期的方向發(fā)展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業(yè)管理而言具有重要意義。

二、價值管理應(yīng)在公司高層得到有效應(yīng)用

公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務(wù)進行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)下大多數(shù)公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業(yè)盈利水平，對正確核定企業(yè)經(jīng)營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應(yīng)以在公司高層得到有效應(yīng)用為主要渠道，其作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）價值管理為企業(yè)管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務(wù)核算理念不同，價值管理更注重對公司業(yè)務(wù)的價值診斷，企業(yè)只有認(rèn)識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業(yè)管理實效。

（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業(yè)經(jīng)營管理要求，公司高層需要在經(jīng)營管理中接受價值管理理念，并在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。

（3）價值管理解決了企業(yè)效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業(yè)務(wù)進行價值診斷，達到核算企業(yè)效益的目的，對企業(yè)效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認(rèn)為是一種解決企業(yè)效益核算問題的有力手段。

三、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略

對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務(wù)線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵價值驅(qū)動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動杠桿[2]。基于企業(yè)管理的實際需要，在價值管理中發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）價值管理在實施過程中應(yīng)做好價值診斷

在價值管理應(yīng)用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業(yè)管理的實際需要。

（二）價值管理在實施過程中應(yīng)保證其全面性

結(jié)合企業(yè)管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應(yīng)用效果。

（三）價值管理在實施過程中應(yīng)做好價值提升

對于價值管理而言，做好價值提升是體現(xiàn)價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現(xiàn)對企業(yè)管理效益的有效核算。

四、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運用

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應(yīng)用到這些決策環(huán)節(jié)中。結(jié)合企業(yè)管理實際以及具體管理過程的需求，在戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中應(yīng)用價值管理方法是十分必要的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

價值管理應(yīng)積極應(yīng)用在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中?；诠緫?zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的實際需要，在此過程中積極應(yīng)用價值管理，可以提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的有效性，滿足公司經(jīng)營管理需要。

價值管理應(yīng)成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算的重要組成部分。對于企業(yè)管理而言，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中，價值管理應(yīng)成為重要組成部分，并成為企業(yè)管理的有效手段，更好的為企業(yè)管理服務(wù)。

價值管理應(yīng)為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算提供意見參考。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算提供有力的意見參考，保證企業(yè)管理能夠達到預(yù)期目標(biāo)。

五、價值管理實施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系

實施價值管理、實現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。結(jié)合企業(yè)管理的現(xiàn)實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系是十分必要的，具體應(yīng)從以下幾個方面入手：

（1）根據(jù)價值管理理論實施業(yè)績考核。基于企業(yè)管理的實際需要，在業(yè)績考核的實施中，應(yīng)積極應(yīng)用價值管理理論，提高業(yè)績考核的整體效果。

（2）根據(jù)價值管理特點制定激勵措施。按照企業(yè)經(jīng)營管理的實際要求，為了提高業(yè)績考核效果，應(yīng)根據(jù)價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)實需要。

（3）結(jié)合價值管理需要，提高業(yè)績考核的針對性。根據(jù)價值管理的要求，在業(yè)績考核過程中，應(yīng)結(jié)合價值管理需要，制定特色化業(yè)績考核措施，提高業(yè)績考核的針對性。

六、結(jié)論

通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關(guān)系到價值管理能否得到全面有效推行的關(guān)鍵。目前來看，價值管理方法主要體現(xiàn)在公司高層得到有效應(yīng)用、價值管理應(yīng)發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系等方面。

第3篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；特征

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點及其戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

進入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對創(chuàng)業(yè)活動的認(rèn)識提升到一個前所未有的高度，創(chuàng)業(yè)活動作為經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量，在科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力方面起著重要的作用。各界對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)體現(xiàn)出以下顯著特點：

一是創(chuàng)新性。公司通過創(chuàng)新發(fā)掘其他人或其他公司沒有發(fā)現(xiàn)或開發(fā)的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創(chuàng)新性體現(xiàn)了公司參與新的想法、實驗、創(chuàng)造性過程的傾向，并由此產(chǎn)生了新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過程。

二是機會導(dǎo)向性。是指創(chuàng)業(yè)活動表現(xiàn)出的識別機會、利用機會、開發(fā)機會并產(chǎn)生經(jīng)濟成果的行為的特點，或者將好的創(chuàng)意迅速變成現(xiàn)實。

三是創(chuàng)業(yè)活動的動態(tài)性。一方面企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神會促使創(chuàng)業(yè)行為隨著企業(yè)的成長而延續(xù)并強化；另一方面機會發(fā)現(xiàn)和利用是一個動態(tài)的過程。

四是與成熟企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)體現(xiàn)出積極主動地承擔(dān)風(fēng)險，并尋找市場生存發(fā)展空間的特點。

盡管創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)給正處在創(chuàng)業(yè)階段的許多創(chuàng)業(yè)者以信心和希望，但仍有許多勇于創(chuàng)新和敢冒風(fēng)險的企業(yè)慘遭淘汰。為此，分析創(chuàng)業(yè)失敗的原因并提高創(chuàng)業(yè)成功率就成了相關(guān)學(xué)者研究的課題。近年來，在現(xiàn)有的關(guān)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的討論中，針對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的討論日漸豐富。即將創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理進行有機結(jié)合，從戰(zhàn)略管理的角度研究創(chuàng)業(yè)行為，促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前，在戰(zhàn)略管理研究和創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域，已經(jīng)出現(xiàn)了二者“交叉”或“融合”的現(xiàn)象。Meyer D等人通過研究發(fā)現(xiàn)，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰(zhàn)略管理是以績效為導(dǎo)向的研究過程，關(guān)注企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢；而公司績效對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言同樣重要，創(chuàng)業(yè)方面的期刊也較多地側(cè)重以績效為基礎(chǔ)的研究。另外，不斷變化的動態(tài)競爭環(huán)境要求企業(yè)必須靈活調(diào)整、快速應(yīng)變，以滿足客戶的需求，因此為了創(chuàng)造財富，創(chuàng)業(yè)行動和戰(zhàn)略行動都必須體現(xiàn)出創(chuàng)新的特點，組織的創(chuàng)新活動必須從戰(zhàn)略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰(zhàn)略型創(chuàng)業(yè)”的概念，即：“把創(chuàng)業(yè)的（即機會尋求行為）和戰(zhàn)略的（即優(yōu)勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰(zhàn)略設(shè)計活動，從而創(chuàng)造財富”。因此，它是一種以戰(zhàn)略的觀點從事的創(chuàng)業(yè)活動，也是一種富有創(chuàng)業(yè)心智的戰(zhàn)略活動。

事實上，戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注如何在特定的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更多地側(cè)重于開拓別人沒有發(fā)現(xiàn)或是開發(fā)不夠的商業(yè)機會。因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)既能夠有效地發(fā)現(xiàn)新機會，也能夠高效地開發(fā)機會并形成競爭優(yōu)勢，并能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)精神。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是整個企業(yè)行動的方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于資源和市場限制，在其經(jīng)營過程中可能面臨很多不確定性，不同發(fā)展階段的工作重點也應(yīng)有所不同，當(dāng)團隊成員針對企業(yè)應(yīng)該開展什么業(yè)務(wù)存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰(zhàn)略規(guī)劃可以有效地幫助團隊成員統(tǒng)一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協(xié)力獲得競爭優(yōu)勢。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)首先需要對環(huán)境進行系統(tǒng)研究，尋找行動的方向，并就總體發(fā)展戰(zhàn)略做出規(guī)劃，盡管許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相對簡單，總體戰(zhàn)略的考慮較少，但對于產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等卻進行了較為詳細(xì)的評估和權(quán)衡，也有著詳細(xì)的計劃方案，這就使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)的活動有章可循，便于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃有助于保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。通過對我國目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點及經(jīng)營活動與創(chuàng)業(yè)者的特點密切相關(guān)。如果創(chuàng)業(yè)者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創(chuàng)業(yè)者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風(fēng)險分析不夠全面而導(dǎo)致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)表現(xiàn)出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結(jié)果具有非常強的不確定性。盡管創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建有助于在一定程度上穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)營，但是如果創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)欠佳，或者創(chuàng)業(yè)團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰(zhàn)略規(guī)劃可以有力地保障創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

盡管進行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃可能需要企業(yè)耗費一定的資源，但它卻可以使企業(yè)的活動具有方向性、計劃性和穩(wěn)定性，避免隨意性，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。但是，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)畢竟與處于成熟階段的企業(yè)存在很多差異，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)也表現(xiàn)出與成熟企業(yè)不同的特點。

二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特征

1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜程度較低。一般而言，成熟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相當(dāng)復(fù)雜，從其戰(zhàn)略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴(yán)格的控制，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的難度和復(fù)雜性要大大降低。一方面因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常規(guī)模較小，產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓行為處于摸索階段，企業(yè)從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業(yè)制定非常完整復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細(xì)的市場調(diào)查，更不用說對整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析。Bhide曾經(jīng)對全美成長最快的500家私營企業(yè)中選擇了100家，對他們的創(chuàng)業(yè)者進行訪談，發(fā)現(xiàn)41%的人根本沒有商業(yè)計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務(wù)預(yù)測，28%的人撰寫了一份詳細(xì)的商業(yè)計劃。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，過多的分析可能會使一些企業(yè)錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認(rèn)為，所有的企業(yè)都應(yīng)該進行一些分析和計劃。因此，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)計劃介于不做計劃與詳細(xì)計劃之間，既非沒有計劃，同時其規(guī)劃的復(fù)雜程度相比成熟企業(yè)而言又大大降低。

2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點側(cè)重于獲得生存和發(fā)展的市場空間。成熟企業(yè)因其經(jīng)營的穩(wěn)定性，有條件進行詳細(xì)的戰(zhàn)略分析，在戰(zhàn)略選擇活動中，無論是公司總體戰(zhàn)略還是經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇上都可以進行詳細(xì)的思考，整體戰(zhàn)略規(guī)劃完整而全面。相比而言，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻問題是生存，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點更側(cè)重于獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資源，側(cè)重于獲得市場立足的空間，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多地考慮市場經(jīng)營層面的競爭戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，對于公司經(jīng)營層戰(zhàn)略較少涉及。

3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性。創(chuàng)業(yè)者往往因為擁有某種優(yōu)勢、資源或機遇而創(chuàng)建企業(yè)，在成立之初根據(jù)其擁有的技術(shù)資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源條件發(fā)生變化，外界產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化，企業(yè)必須結(jié)合內(nèi)外部條件的變化進行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，以適應(yīng)發(fā)展的需要并有力地把握商業(yè)機會，從而表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展路徑與創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生了明顯差異。此外，企業(yè)后期的發(fā)展還與企業(yè)家的開拓精神和企業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)能力有很大關(guān)系。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長過程可以看作是企業(yè)不斷改變戰(zhàn)略追求商業(yè)機會的過程。企業(yè)在成長過程中的不同階段戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)出適應(yīng)資源條件的動態(tài)性的特點。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

主要參考文獻：

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.

[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.戰(zhàn)略管理――競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京：機械工業(yè)出版社，2002.

[3]林嵩，姜彥福.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究[J].生產(chǎn)力研究，2008.10.

第4篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

作為為廣西的國有獨資企業(yè)G集團，經(jīng)過多年快速的擴張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業(yè)集團。其發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團的內(nèi)部審計也實現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計逐步向增值型審計轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財務(wù)審計、合規(guī)性審計等監(jiān)督服務(wù)外，G集團內(nèi)部審計正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實施、內(nèi)部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內(nèi)著名的咨詢機構(gòu)制定了《G集團2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計新的職能，要求公司內(nèi)部審計部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計主要對咨詢機構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行審核，并結(jié)合對公司過去發(fā)展戰(zhàn)略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。

在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計主要對集團戰(zhàn)略決策中的項目投資管理過程實施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點識別戰(zhàn)略決策過程中的風(fēng)險因素，及時進行風(fēng)險預(yù)警，及時提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。內(nèi)部審計在這個階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計主要對各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實施戰(zhàn)略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時是否適時調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對措施有效進行處理等方面，針對評價結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來競爭變化的需要。內(nèi)部審計在這個階段的作用則主要是促進戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實效性。

二、內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計在企業(yè)的實際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評價、咨詢作用的。內(nèi)部審計要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個要點:

(一)內(nèi)部審計參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動，內(nèi)部審計要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計環(huán)境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動。

(二)內(nèi)部審計實現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)實現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計項目的優(yōu)點及長處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續(xù)發(fā)揚傳統(tǒng)審計優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實現(xiàn)審計工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計中所積累的工作經(jīng)驗、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫或風(fēng)險案例庫；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進。

(三)內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點、高要求的審計團隊內(nèi)部審計隊伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問的內(nèi)審人員不僅要有扎實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗，必須經(jīng)歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會從宏觀的層面去看待企業(yè)的問題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實務(wù)提出真知灼見。

三、內(nèi)部審計在實施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個“不要”

(一)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計要充分利用自身的優(yōu)勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動進行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢思維內(nèi)部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。

(三)內(nèi)部審計的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計風(fēng)險內(nèi)部審計開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動時要注意防范由此帶來的審計風(fēng)險，并時刻注意保持工作的獨立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實施、執(zhí)行效果的評價工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運動員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險。

四、結(jié)束語

第5篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理；一體化運營；集團公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中圖分類號]F275 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02

全面預(yù)算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關(guān)，是一個動態(tài)且復(fù)雜的管理系統(tǒng)。集團公司通常在擁有相對完善的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上，通過科學(xué)合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務(wù)及非財務(wù)資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細(xì)化水平，最大程度地發(fā)揮全面預(yù)算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現(xiàn)集團公司既定一體化戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造良好條件。

1 全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經(jīng)營過程中對各項財務(wù)、實物和人力等資源進行合理優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)集團公司既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。所謂“全面”，往往是指在預(yù)算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預(yù)算管理工作中，并對所從事的各項業(yè)務(wù)的事前、事中、事后，以預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析等具體方式進行全方位管理。

全面預(yù)算管理是集團公司實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)及制定年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過計劃、控制、協(xié)調(diào)和考核等手段將各個部門、經(jīng)營單位的經(jīng)營管理目標(biāo)與集團公司整體的發(fā)展目標(biāo)有效統(tǒng)一，通過全面預(yù)算合理安排集團公司在一定時期內(nèi)的經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，控制并協(xié)調(diào)由不同部門、經(jīng)營單位所負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程。因此，全面預(yù)算管理作為集團公司現(xiàn)代化的管理手段之一，其所表現(xiàn)出的主動性、綜合性、效益性與市場適應(yīng)性特征愈加明顯。

2 全面預(yù)算管理在集團公司一體化運營中的作用

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內(nèi)的資源整合形成了較為清晰的企業(yè)定位和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的歸口管理、集中運作和統(tǒng)一經(jīng)營，并以一體化運營的方式來更好地優(yōu)化資源配置，更充分地發(fā)揮集團公司整體競爭優(yōu)勢的目的。

集團公司規(guī)劃未來發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)一體化運營目標(biāo)，需要以全面預(yù)算管理這一手段作為依托，同時，全面預(yù)算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的完成和一體化運營的效果。因此，就本質(zhì)而言，全面預(yù)算管理是集團公司分解戰(zhàn)略規(guī)劃、加強一體化運營管理、持續(xù)控制成本以及實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預(yù)算管理中需要與集團公司的一體化戰(zhàn)略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經(jīng)營單位的目標(biāo)與集團公司的整體目標(biāo)達成一致，進而推動集團公司實現(xiàn)由“職能管理”向“一體化戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變。

2.1 實現(xiàn)集團公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃管理的有效方法

實施全面預(yù)算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是細(xì)化和數(shù)值量化集團公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的具體表現(xiàn)形式。通過對集團公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化，對集團公司一體化經(jīng)營目標(biāo)的階段性量化分解，使集團公司一體化戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化為具有可操作的各項具體目標(biāo)和措施，從而保證集團公司一體化戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。通過全面預(yù)算管理促使集團公司更好地實現(xiàn)對人、財、物等資源的統(tǒng)一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調(diào)控與使用等重大方面得到最大程度的協(xié)調(diào)管控，以不斷加強集團公司各部門、經(jīng)營單位之間的聯(lián)動，發(fā)揮集團公司一體化協(xié)同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預(yù)算管理工作是優(yōu)化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保障。

2.2 加強集團公司一體化運營全面風(fēng)險管理的有效手段

通過在集團公司的全面預(yù)算編制、分解、執(zhí)行等過程中引入風(fēng)險導(dǎo)向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風(fēng)險的識別、評估。全面預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中突出對重要風(fēng)險領(lǐng)域的監(jiān)督和管理，并在集團公司分解下達預(yù)算目標(biāo)時更好地控制和約束各部門、經(jīng)營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統(tǒng)化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預(yù)算管理系統(tǒng)與全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內(nèi)部控制工作，并為全面風(fēng)險管理提供更為有利的保障。

2.3 評價集團公司一體化運營業(yè)績的有效工具

全面預(yù)算管理需要與集團公司的業(yè)績評價管理工作相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上形成一個閉合完整的集團公司一體化業(yè)績控制系統(tǒng)，以更好地實現(xiàn)一體化運營戰(zhàn)略管理目標(biāo)。而科學(xué)合理的業(yè)績評價也是落實集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作的重要保證，通過全面預(yù)算的執(zhí)行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經(jīng)營單位在一體化運營中的表現(xiàn)和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創(chuàng)效能力得到持續(xù)提高。

3 集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的方式

集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環(huán)節(jié)的有機協(xié)調(diào)配合，來提高集團公司整體的協(xié)同作戰(zhàn)能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續(xù)的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的方式應(yīng)以能夠滿足并實現(xiàn)這一要求而制定，并通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)集團公司經(jīng)營目標(biāo)一體化設(shè)定、經(jīng)營資源一體化配置、經(jīng)營過程一體化協(xié)同和經(jīng)營組織一體化保障的目的。

第一，建立集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的組織體系，形成上下聯(lián)動的工作機制。集團公司一體化運營全面預(yù)算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯(lián)動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應(yīng)具備組織決策、執(zhí)行監(jiān)控和效果評價等相關(guān)職能。組織決策職能的關(guān)鍵在于制定和完善統(tǒng)一的集團公司一體化運營全面預(yù)算管理制度、流程要求；審批確定具體的預(yù)算目標(biāo)和各部門、經(jīng)營單位的預(yù)算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰(zhàn)略規(guī)劃相一致；協(xié)調(diào)各部門、經(jīng)營單位在一體化運營中出現(xiàn)的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執(zhí)行監(jiān)控職能的關(guān)鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續(xù)不間斷的監(jiān)督，確保各部門、經(jīng)營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責(zé)，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風(fēng)險進行有效預(yù)警和管控。效果評價職責(zé)的關(guān)鍵在于將集團公司一體化運營全面預(yù)算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設(shè)定合理的評價指標(biāo)體系，除了包括預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、上報的及時性、執(zhí)行控制的有效性等定性指標(biāo)外，還應(yīng)包括生產(chǎn)指標(biāo)、運營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等在內(nèi)的定量指標(biāo)體系，以客觀評價各部門、經(jīng)營單位的工作完成情況，充分發(fā)揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作中的作用。

第二，建立集團公司一體化運營全面預(yù)算管理信息化體系，形成系統(tǒng)化的工作機制。集團公司一體化運營全面預(yù)算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預(yù)算編制下達、執(zhí)行分析、監(jiān)督評價等工作的時效性，并能夠根據(jù)內(nèi)外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預(yù)算進行動態(tài)的調(diào)整，進而更好地發(fā)揮全面預(yù)算對實際經(jīng)營管理工作的指導(dǎo)作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產(chǎn)業(yè)鏈條開展，涉及產(chǎn)、儲、運、銷、用等諸多部門、經(jīng)營單位，因此為了確保全面預(yù)算編制和執(zhí)行情況監(jiān)控的及時性、有效性，往往需要借助網(wǎng)絡(luò)、信息化系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復(fù)性、人工性的工作內(nèi)容，以最大程度地發(fā)揮柔性動態(tài)全面預(yù)算系統(tǒng)對集團公司一體化運營的計劃、監(jiān)控、評價方面的效用，并通過全面預(yù)算工作的一體化、信息化來推動集團公司經(jīng)營管理一體化的持續(xù)高效運行。

4 加強集團公司一體化運營全面預(yù)算管理的措施

4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預(yù)算

與生產(chǎn)計劃相比，銷售計劃與集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)能夠更好地將集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解落實。同時，根據(jù)我國當(dāng)前正在進行的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求，更多企業(yè)已將經(jīng)營管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝怀鰸M足最終用戶需求這一目標(biāo)，因此集團公司的一體化經(jīng)營勢必也將嘗試以銷售環(huán)節(jié)作為起點，按照以銷定產(chǎn)、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈條包括煤炭生產(chǎn)銷售、鐵路水路運輸、港口中轉(zhuǎn)存儲及電廠耗煤發(fā)電等諸多環(huán)節(jié)，涉及煤礦企業(yè)、港口企業(yè)、鐵路公司、航運公司、電力企業(yè)和銷售公司諸多部門、經(jīng)營單位。在其進行一體化運營全面預(yù)算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內(nèi)部電力企業(yè)和集團外部其他用煤企業(yè)的煤炭需求情況，并據(jù)此制訂符合集團公司階段性戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎(chǔ)，進行煤炭生產(chǎn)計劃、鐵路運輸計劃、港口生產(chǎn)計劃、航運運力計劃等相應(yīng)安排，從而根據(jù)集團公司當(dāng)前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預(yù)算計劃量。

4.2 持續(xù)不間斷地控制集團公司一體化運營全面預(yù)算執(zhí)行情況

持續(xù)監(jiān)控集團公司一體化運營全面預(yù)算實際執(zhí)行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，全面預(yù)算管理將成為一紙空文，無法發(fā)揮任何效用。預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控需要圍繞可能對預(yù)算造成偏差的重大風(fēng)險方面開展，且需要與流程控制相結(jié)合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預(yù)算的同時，及時對原預(yù)算進行修正調(diào)整，進而使實際執(zhí)行情況與修正后的預(yù)算進度盡可能地保持協(xié)調(diào)一致，更好地為后續(xù)全面預(yù)算執(zhí)行情況分析的可比性和科學(xué)性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預(yù)算計劃量進度的完成情況進行持續(xù)監(jiān)控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現(xiàn)引起實際情況嚴(yán)重偏離原預(yù)算編制的邊界條件時，及時對原預(yù)算進行調(diào)整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)。

4.3 根據(jù)部門、經(jīng)營單位指標(biāo)評價集團公司一體化運營全面預(yù)算

由于不同部門、經(jīng)營單位在集團公司一體化運營產(chǎn)業(yè)鏈條中處于不同的位置，發(fā)揮不同的作用，因此不應(yīng)該使用統(tǒng)一的指標(biāo)對不同類型的部門、經(jīng)營單位在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理中的表現(xiàn)予以評判，而是需要針對每個部門、經(jīng)營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設(shè)定不同的指標(biāo)體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質(zhì)的經(jīng)營單位間存在內(nèi)部交易現(xiàn)象，涉及內(nèi)部定價問題，而內(nèi)部價格對某些經(jīng)營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經(jīng)營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現(xiàn)為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預(yù)算管理中需要將該類的經(jīng)營單位作為成本中心設(shè)定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標(biāo)進行評價才更為合理。

5 結(jié) 語

集團公司一體化運營全面預(yù)算管理對提高集團公司一體化經(jīng)營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發(fā)揮一體化經(jīng)營協(xié)同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經(jīng)營單位眾多，其管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程也不盡相同，而將全面預(yù)算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發(fā)揮其對實際一體化經(jīng)營的指導(dǎo)作用勢必成為一項及其龐大且復(fù)雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預(yù)算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現(xiàn)狀的實干精神深入推進，才有可能實現(xiàn)以全面預(yù)算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續(xù)優(yōu)化，進而實現(xiàn)集團公司最終戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。

主要參考文獻

[1]王子京.戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績效考核一體化的全面預(yù)算管理[J].冶金財會， 2010（1）.

[2]胡焰輝，祝美霞.戰(zhàn)略管控一體化全面預(yù)算管理體系在中航工業(yè)洪都的運用[J].財務(wù)與會計，2015（10）.

[3]王超.集團公司全面預(yù)算管理的完善策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（13）.

第6篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立 科學(xué) 而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的 分析 、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠(yuǎn)打算，這種長遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計劃，應(yīng)有以下幾個步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標(biāo)的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計劃，財務(wù)部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。5、設(shè)立階段計劃。重要的一點是要認(rèn)識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是 企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng) 社會 環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略 研究 、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。 目前 企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個 參考 。戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查 方法 的設(shè)計研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前 中國 企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接 影響 ，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠 科學(xué) 的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標(biāo)。具體 內(nèi)容 如下：

1、執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)

計劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財務(wù)費用、利潤、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點，關(guān)鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。

五、戰(zhàn)略落地與 企業(yè) 運作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透， 研究 行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發(fā)展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立 學(xué)習(xí) 型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是 科學(xué) 又是 藝術(shù) ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會 影響 權(quán)力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。 中國 的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等 問題 。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學(xué)會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

第7篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

一、引言

2005年股權(quán)分置改革之后，公司并購在我國證券市場如潮似涌地興起，成為資產(chǎn)重組的一大亮點。公司并購是市場經(jīng)濟下產(chǎn)權(quán)自由交易和資本自由流動的表現(xiàn)形式，是商品經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。在西方資本主義國家經(jīng)濟活動中，并購重組屢見不鮮，許多大型跨國集團和大型企業(yè)的發(fā)展歷程就是一部并購史。1993年，“寶延事件”的發(fā)生揭開了我國上市公司并購的序幕。隨后，我國資本市場并購活動開始活躍起來。公司并購的目標(biāo)就是通過并購協(xié)同整合來改進財務(wù)績效，即增強公司的市場競爭力。

作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象，全球范圍內(nèi)公司并購已有一百余年的歷史，經(jīng)歷過6次并購浪潮。被國際投資銀行界認(rèn)為始于2004年的第6次并購浪潮，在2006年達到頂峰，全球并購總額達4萬億美元。2006年以來，國際并購市場上波瀾起伏，必和必拓以1 736億美元收購力拓，微軟以466億美元收購雅虎，湯姆森以170億美元收購路透集團。同樣，我國證券市場上公司并購的大鱷事件也屢見不鮮。

協(xié)同效應(yīng)理論是公司并購的基礎(chǔ)理論，認(rèn)為公司之間的并購對于整個社會發(fā)展而言是有益的，能夠體現(xiàn)于運營效率的改進上，即兩個公司并購后的總產(chǎn)值比并購前的總產(chǎn)值之和要高。協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)于技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、市場協(xié)同效應(yīng)、客戶協(xié)同效應(yīng)、人力資源協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)諸多方面。其中，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)來源于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，即并購可以擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，達到規(guī)模經(jīng)濟的最佳生產(chǎn)范圍，從而降低生產(chǎn)成本。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要是公司在并購后可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資。管理協(xié)同效應(yīng)來源于管理能力層次不同的企業(yè)合并后所帶來的管理機制的改善。

隨著我國證券市場公司并購的蓬勃展開，相關(guān)的理論研究也穩(wěn)步推進，研究成效斐然。周斌、王文舉（2005）分析了我國上市公司并購非上市公司的合作博弈過程，認(rèn)為西方傳統(tǒng)的并購理論無法解釋中國上市公司的并購現(xiàn)象，國家控股的所有權(quán)模式、剝離非核心資產(chǎn)的改制方式、審批制和額度制相結(jié)合的股票發(fā)行制度造就了上市公司和地方政府之間的博弈關(guān)系。徐維蘭、崔國平（2008）在假設(shè)中國證券市場有效的前提下實證性地研究了上市公司的并購績效，并購事件包括購買股權(quán)、無償劃撥、母公司改造和司法裁定四種，提出了改進和完善上市公司并購績效的建議，特別強調(diào)避免政府強行撮合。黃本多、干勝道（2009）研究了我國上市公司自由現(xiàn)金流量、并購溢價和并購績效之間的相關(guān)性，發(fā)現(xiàn)對高自由現(xiàn)金流量和低成長性上市公司而言，支付過高的并購溢價是導(dǎo)致并購績效不理想的直接原因。舒紹敏、楊安華、唐英凱（2009）采用事件研究法分析了中國上市公司并購的短期價值效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)我國證券市場的并購事件具有短期投機價值，但投資者經(jīng)驗的豐富、監(jiān)管的加強和證券市場的不景氣阻礙了并購事件投機價值效應(yīng)的發(fā)揮。肇啟偉、唐英凱、楊安華（2009）認(rèn)為企業(yè)核心競爭力的成長無非是內(nèi)部研發(fā)和外部并購兩種方式，分析了上市公司并購的長期價值效應(yīng)，發(fā)現(xiàn)公司并購對公司績效存在著明顯的促進作用。黃興孿、沈維濤（2009）基于我國證券市場上公司并購行為研究了政府干預(yù)對并購績效的影響，發(fā)現(xiàn)中央控制類型的公司并購績效顯著高于地方政府控制的公司，且我國上市公司的并購行為存在著很大的炒作性，不是市場自然發(fā)展的結(jié)果。

以上的研究從并購博弈、并購方式、并購溢價、投機價值、并購政策和政府行為等視角研究了并購績效問題，涉及公司并購的各個方面，但是未能從整個并購流程的戰(zhàn)略層面來解析公司并購的機理，存在著理論的狹隘性。因此，并購戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)同整合和財務(wù)績效的相關(guān)性研究對于公司并購機制的完善具有一定的研究價值。

二、研究模型的構(gòu)建

（一）基礎(chǔ)理論分析

公司并購一般分為三個連續(xù)的階段：并購規(guī)劃、并購交易和并購整合，然后才能產(chǎn)生并購績效。并購規(guī)劃是對并購可行性及其具體的操作環(huán)節(jié)進行詳細(xì)的規(guī)劃，對于并購的成功起著決定性的作用，一般由董事會和經(jīng)理層聯(lián)合實施，經(jīng)監(jiān)事會審核和大股東首肯，再由股東大會批準(zhǔn)，然后在董事會的監(jiān)督下由經(jīng)理層執(zhí)行。并購交易是按照并購規(guī)劃的方案選擇合適的并購方式對目標(biāo)公司進行收購，簽訂收購協(xié)議并支付收購酬金。并購整合是指對并購后的購并雙方的業(yè)務(wù)流程和管理流程進行整合，使之發(fā)揮更大的作用。并購整合對并購的最終成敗至關(guān)重要，并購行為并不中止于并購交易，而是以并購交易為起點，進入關(guān)鍵性的并購整合時期。如果并購整合失敗，并購戰(zhàn)略就是徹底失敗。

基于協(xié)同效應(yīng)的原理，對于我國制造類上市公司而言，并購整合分為生產(chǎn)協(xié)同整合、技術(shù)協(xié)同整合、內(nèi)控協(xié)同整合和營銷協(xié)同整合四種形式。生產(chǎn)協(xié)同整合是指并購雙方在生產(chǎn)領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購后公司的生產(chǎn)能力。技術(shù)協(xié)同整合是指并購雙方在技術(shù)領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購后公司的技術(shù)開發(fā)能力。內(nèi)控協(xié)同整合是指并購雙方在內(nèi)部控制與管理領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購后公司的內(nèi)部控制能力。營銷協(xié)同整合是指并購雙方在產(chǎn)品營銷領(lǐng)域的整合，目的在于提高并購后公司的市場營銷能力。在并購交易完成后，并購戰(zhàn)略便進入了并購整合階段。

如果并購整合成功，或者在多個方面的整合獲得成功，則并購后的公司會產(chǎn)生卓著的財務(wù)績效，獲取并購利潤；反之，如果并購整合失敗，并購后的公司不僅有可能返回原先的運營狀態(tài)，甚至發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的衰退。也就是說，在并購規(guī)劃的指導(dǎo)下，并購整合的成效對并購績效的成長起著直接的驅(qū)動作用。

（二）研究假設(shè)的提出

1.并購戰(zhàn)略規(guī)劃對并購協(xié)同整合的促進效應(yīng)分析

并購戰(zhàn)略規(guī)劃必須對并購整合中的各個環(huán)節(jié)進行詳細(xì)的預(yù)測、設(shè)計和籌劃，以減少并購整合的成本，避免整合中的突發(fā)性事件的不利影響。在整個并購過程中，并購交易僅是一種形式，一種從并購規(guī)劃過渡到并購整合的形式，這是從管理學(xué)視角對并購的理解。西方證券市場并購績效顯著優(yōu)于我國滬深證券市場，一個值得關(guān)注的因素是其并購規(guī)劃的有效性較高，對整合階段的生產(chǎn)整合、技術(shù)整合、內(nèi)控整合和營銷整合都進行了極為細(xì)致的規(guī)劃，深入地分析了每一個環(huán)節(jié)的可行性。反觀我國公司并購行為，并購規(guī)劃草率從事，甚至與并購交易同步進行，對并購整合缺乏整體的思考，很難取得卓著的并購成效。根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H1a：上市公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進了生產(chǎn)協(xié)同整合的有效性。

H1b：上市公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進了技術(shù)協(xié)同整合的有效性。

H1c：上市公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進了內(nèi)控協(xié)同整合的有效性。

H1d：上市公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性促進了營銷協(xié)同整合的有效性。

2.并購協(xié)同整合對財務(wù)績效的促進效應(yīng)分析

并購整合是并購雙方在人員、設(shè)備、思想、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等方面的全面整合，一般要歷經(jīng)數(shù)年時間。并購公司對目標(biāo)公司并購的主要意圖是多種多樣的，或者專注于對方的優(yōu)質(zhì)客戶，或者專注于對方的優(yōu)秀研發(fā)團隊，或者專注于對方先進的生產(chǎn)設(shè)備，重點領(lǐng)域的整合盡管是必要的，但是輔助領(lǐng)域的整合也是必要的。并購整合是一個名副其實的、徹頭徹尾的、相互制約的系統(tǒng)工程。財務(wù)績效是卓越的并購整合的直接效果，不過，這種效果一般在并購后數(shù)年內(nèi)顯現(xiàn)出來，但顯現(xiàn)的時間也不能太長，否則表明并購整合已失去時效。根據(jù)以上分析，可以提出如下研究假設(shè)：

H2a：上市公司生產(chǎn)協(xié)同整合的有效性促進了財務(wù)績效的成長。

H2b：上市公司技術(shù)協(xié)同整合的有效性促進了財務(wù)績效的成長。

H2c：上市公司內(nèi)控協(xié)同整合的有效性促進了財務(wù)績效的成長。

H2d：上市公司營銷協(xié)同整合的有效性促進了財務(wù)績效的成長。

（三）研究模型的構(gòu)建

本研究擬以結(jié)構(gòu)方程模型（SEM）對研究假設(shè)進行檢驗。結(jié)構(gòu)方程模型可以檢驗多變量之間的復(fù)雜關(guān)系，允許調(diào)查數(shù)據(jù)存在誤差項?；谘芯考僭O(shè)和SEM的原理，可以構(gòu)建研究模型如圖1所示。

三、模型檢驗

（一）要素分解

并購戰(zhàn)略規(guī)劃要素分解為4個指標(biāo)：（1）并購規(guī)劃具有前瞻性，能夠較為準(zhǔn)確地預(yù)測并購過程中出現(xiàn)的問題；（2）并購規(guī)劃具有系統(tǒng)性，能夠較好地兼顧各種并購影響因素；（3）并購規(guī)劃具有民主性，由董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在較為嚴(yán)肅和融洽的環(huán)境下多次協(xié)商而成；（4）并購規(guī)劃具有靈活性，能夠靈活地應(yīng)付和處理并購過程中出現(xiàn)的突發(fā)性問題。

生產(chǎn)協(xié)同整合要素分解為3個指標(biāo)：（1）并購雙方生產(chǎn)人員之間高度融合；（2）并購雙方的生產(chǎn)設(shè)備高度融合；（3）并購雙方的生產(chǎn)工藝、技能和訣竅高度融合。技術(shù)協(xié)同整合要素分解為3個指標(biāo)：（1）并購雙方技術(shù)人員之間高度融合；（2）并購雙方技術(shù)創(chuàng)新的思維、模式和理念高度融合；（3）并購雙方技術(shù)開發(fā)的經(jīng)驗、技能和訣竅高度融合。內(nèi)控協(xié)同整合要素分解為3個指標(biāo)：（1）并購雙方的財務(wù)機制高度融合；（2）并購雙方的內(nèi)部稽核與審計機制高度融合；（3）并購雙方的監(jiān)督機制高度融合。營銷協(xié)同整合要素分解為3個指標(biāo)：（1）并購雙方營銷人員高度融合；（2）并購雙方營銷渠道高度融合；（3）并購雙方的營銷理念、思想和文化高度融合。

財務(wù)績效整合要素分解為4個指標(biāo)：（1）并購后公司的凈資產(chǎn)顯著增長；（2）并購后公司凈資產(chǎn)收益率顯著增長；（3）并購后公司的每股盈利顯著增長；（4）并購后公司的市盈率顯著增長。

（二）數(shù)據(jù)收集

本研究以我國滬深證券市場制造類A股上市公司并購事件為樣本研究對象，數(shù)據(jù)收集方法是李克特7點量表法。在數(shù)據(jù)收集之前，根據(jù)要素分解的內(nèi)容設(shè)計了包含18個題項的調(diào)查問卷，對發(fā)生并購事件的上市公司進行訪談。為了確保對并購規(guī)劃和整合績效具有清晰的延遲性認(rèn)識，本研究的并購事件均取自2010年之前發(fā)生的事件。本次數(shù)據(jù)調(diào)查自2013年3月3日起，至2013年6月19日止，歷時107天，獲取有效樣本100份，包括汽車、醫(yī)藥、塑料等行業(yè)，可以代表我國制造業(yè)的整體概況。訪談對象主要為公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的關(guān)鍵人員，由六個訪談小組分別完成，因而調(diào)查數(shù)據(jù)具有較高的可靠性。特別注意的是：對于并購戰(zhàn)略規(guī)劃，主要調(diào)查并購三年前的有效性；對于并購協(xié)同整合，主要調(diào)查并購以來三年中的過程有效性；對于財務(wù)績效，主要調(diào)查并購后三年后的現(xiàn)狀。

（三）模型檢驗

基于獲取的100份A股制造類上市公司的有效樣本數(shù)據(jù)，采用SPSS 11.5和LISREL 8.7軟件對研究模型進行全模型檢驗，得外源變量對內(nèi)生變量的效應(yīng)矩陣（г）如表1所示。

根據(jù)表1的內(nèi)容可知，假設(shè)H1a、H1b、H1d、H2a、H2d通過了檢驗，而假設(shè)H1c、H2b、H2c沒有通過檢驗。在全模型檢驗過程中，同時得到擬合指數(shù)列表（如表2所示）。

根據(jù)擬合指數(shù)列表可知，研究模型的擬合效果較好。限于篇幅，其他檢驗結(jié)果略去。

四、結(jié)論

根據(jù)模型的檢驗結(jié)果，結(jié)合我國制造類上市公司并購的調(diào)查，可以得到如下結(jié)論：

1.基于并購戰(zhàn)略規(guī)劃的視角來看：并購戰(zhàn)略規(guī)劃對生產(chǎn)協(xié)同整合、技術(shù)協(xié)同整合和營銷協(xié)同整合都產(chǎn)生了顯著的促進作用，而對內(nèi)部控制協(xié)同整合沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的促進功能。事實上，在并購雙方的整合過程中，生產(chǎn)整合是初級的整合，營銷整合是中級的整合，技術(shù)整合是高級的整合，而內(nèi)部控制整合才是最高境界的整合。由此看來，我國制造類上市公司并購整合尚未進入最佳狀態(tài)，有待深化內(nèi)涵。

2.基于財務(wù)績效改進的視角來看：生產(chǎn)協(xié)同整合和營銷協(xié)同整合對財務(wù)績效的成長起著直接的驅(qū)動作用，而技術(shù)協(xié)同整合和內(nèi)控協(xié)同整合對財務(wù)績效的成長缺乏驅(qū)動功能。可見，在技術(shù)類上市公司并購過程中，財務(wù)業(yè)務(wù)的增長主要源于生產(chǎn)和營銷領(lǐng)域的整合。盡管在并購戰(zhàn)略規(guī)劃下技術(shù)協(xié)同整合已取得了明顯的成效，但并未轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的財務(wù)績效，即沒有轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的技術(shù)生產(chǎn)力。

第8篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

關(guān)鍵詞：資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略；上市公司；負(fù)債；權(quán)益

隨著中國經(jīng)濟近30年的飛速成長，中國的企業(yè)迎來了機遇與挑戰(zhàn)并存的時代。如何在市場中保持一個持續(xù)健康的發(fā)展態(tài)勢，如何實現(xiàn)自身戰(zhàn)略規(guī)劃……這些都要求上市公司進一步加強企業(yè)資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理。因此如何科學(xué)合理的對上市公司的資本結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略設(shè)計，在某種意義上決定了上市公司的戰(zhàn)略現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r，甚至對其未來的戰(zhàn)略實現(xiàn)埋下了伏筆。本文旨在對上市公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略進行研究，從而得出優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的方法。

一、資本結(jié)構(gòu)的含義

所謂資本結(jié)構(gòu)，現(xiàn)今在學(xué)術(shù)界有兩種觀點。一種是廣義觀點認(rèn)為是財務(wù)結(jié)構(gòu)，即公司資產(chǎn)負(fù)債表的右方所顯示的各種資本來源之間的構(gòu)成或比例關(guān)系；另一種狹義觀點認(rèn)為是“以債務(wù)、優(yōu)先股和普通股權(quán)益為代表的永久性長期融資方式組合或比例”。由于在我國，公司往往面臨一個較高的流動負(fù)債率，我們在研究負(fù)債結(jié)構(gòu)時，不應(yīng)簡單的排除流動發(fā)債對公司資本結(jié)構(gòu)的影響。

二、現(xiàn)狀分析及存在的問題

近幾年，中國上市公司發(fā)展迅速，其自身資本結(jié)構(gòu)與國外相比呈現(xiàn)出很多獨有的特點。

1.中國上市公司負(fù)債比率較低，但是流動負(fù)債比率較高，長期負(fù)債比率較低（見表1、表2）。由于在我國的特殊情況，通過證券市場融資的方式比通過借債融資的方式成本要低很多，造成我國資產(chǎn)負(fù)債比率較低。但是，與此同時我國的負(fù)債一般都源于流動負(fù)債，而且集中于短期銀行借款以及商業(yè)信用借款，因此流動負(fù)債普遍都存在波動性大，不穩(wěn)定的特征，這成為我國上市公司發(fā)展缺乏穩(wěn)定性的主要原因。

2.中國上市公司外部融資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部融資，且權(quán)益融資為主要融資方式，體現(xiàn)出中國上市公司存在這強烈的股權(quán)融資偏好。雖然，一方面股權(quán)融資具有低成本、不可逆、穩(wěn)定的特性，但是另一方面會使得上市公司中產(chǎn)生嚴(yán)重的問題，且會損害政體資金運用的效率。

綜上，我國上市公司形成了其獨有的資本結(jié)構(gòu)，即總體上低負(fù)債率高權(quán)益率，而且流動負(fù)債率高的異于西方經(jīng)濟理論的特點。由此對我國上市公司而言，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的規(guī)劃就不能一味的模仿西方，而是應(yīng)該在借鑒的基礎(chǔ)上結(jié)合自身具體情況進行創(chuàng)新性戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)化

1.由于我國各上市公司在不同的行業(yè)、有著不同的外部、內(nèi)部環(huán)境，這些對于公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略都有著重要影響及限制。我們可以通過在給定的資本總量的情況下，內(nèi)部調(diào)整負(fù)債與權(quán)益的比例，使之與公司發(fā)展相協(xié)調(diào)；也可以選擇通過改變資本總量來改變二者的比例。

2.公司在優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時，要同時優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化目標(biāo)是使企業(yè)價值最大化，而公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)必定會對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，因此二者需要同時優(yōu)化。在選擇投資項目時，公司會選擇折現(xiàn)現(xiàn)金流為正的項目，一方面使得企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，即存量變大；另一方面也改變了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，即總量增長。

3.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化要與資本市場的發(fā)展相協(xié)調(diào)。中國的上市公司是在中國的資本市場上進行融資，中國資本市場存在其自由特征，為保證公司持續(xù)健康發(fā)展，公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略必須與資本市場相一致，要對宏觀政策進行深度分析，解讀市場信號。

4.為保證公司的穩(wěn)定性，要做到合理運用財務(wù)杠桿，對金融創(chuàng)新要保持應(yīng)有的謹(jǐn)慎。財務(wù)杠桿主要是衡量公司在制定資本結(jié)構(gòu)決策時負(fù)債的利用效率，它又稱為融資杠桿、資本杠桿或者負(fù)債經(jīng)營等。

四、結(jié)論

公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，對于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、持續(xù)發(fā)展等都有重要作用。對于我國上市公司而言，由于其外部環(huán)境的特殊性，導(dǎo)致其有自身獨特的特點，因此對于其資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)付當(dāng)具體問題具體分析，做到風(fēng)險收益的權(quán)衡，從而提高公司競爭力，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]譚克，徐杰.中國上市公司資本結(jié)構(gòu)變化趨勢[J].南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2005年第6期（總第136期）.

[2]肖作平.中國上市公司資本結(jié)構(gòu)特征分析[J].運籌于管理，2006年第1期（總第15期）.

第9篇：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用范文

（一）公司戰(zhàn)略層面三種控制模式

根據(jù)公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型，財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型模式。

1、戰(zhàn)略規(guī)劃型

在戰(zhàn)略規(guī)劃類型中，總部和業(yè)務(wù)單位的關(guān)系是：總部是總規(guī)劃師，詳細(xì)規(guī)定各部門和各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)，使用正式的規(guī)劃和控制體系，對下屬部門和業(yè)務(wù)單位的活動進行指揮、協(xié)調(diào)和控制。

2、財務(wù)控制型

總部與業(yè)務(wù)單位之間僅僅是財務(wù)上的關(guān)系，總部基本上不干涉業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略?？偛康穆氊?zé)限于設(shè)定財務(wù)目標(biāo)、分配資源、評估業(yè)績以及對業(yè)績差的部門進行干預(yù)，這些干預(yù)通常也僅限于更換業(yè)務(wù)單位的主管，而不是命令業(yè)務(wù)單位調(diào)整戰(zhàn)略。因此，設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是最重要的機制。

3、戰(zhàn)略控制型

戰(zhàn)略控制總部發(fā)揮著戰(zhàn)略影響者的作用?？偛堪l(fā)揮作用的方式并不是向業(yè)務(wù)單位強制下達整體計劃，相反，戰(zhàn)略控制的實現(xiàn)靠的是在總部制定的界限內(nèi)和在總部既定方針的規(guī)范下，各業(yè)務(wù)單位就戰(zhàn)略達成一致。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃型模式在外資銀行中的應(yīng)用

1、大總行、大部門、小分行的戰(zhàn)略規(guī)劃型模式

美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業(yè)銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結(jié)構(gòu)。銀行的分行很小，職能單一，業(yè)務(wù)集中在總行大部門完成。總行部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)精英，分工細(xì)、專業(yè)性強。如美聯(lián)銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業(yè)務(wù)部門有2.4萬人，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，總行對分支機構(gòu)的控制通過各職能部門來實現(xiàn)。這種結(jié)構(gòu)有利于提高效率、控制風(fēng)險、降低成本。

2、獨立的銀行內(nèi)部審計、人事、財務(wù)、風(fēng)險管理制度

在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構(gòu)只是一個營銷中心。西方先進商業(yè)銀行的一級分行，原則上只設(shè)立與銷售有關(guān)的部門， 一些綜合性的管理職能，如人事、財務(wù)、風(fēng)險管理、內(nèi)部審計由總行直接行使?？傂信沙鋈藛T或在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T到分行工作。一些集中式的業(yè)務(wù)中心，如電話銀行中心、網(wǎng)上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。

二、我國商業(yè)銀行管理控制模式現(xiàn)狀

在我國多數(shù)商業(yè)銀行中，銀行總行與分支機構(gòu)的戰(zhàn)略控制模式偏向財務(wù)控制型。深圳銀監(jiān)局在2004年、上海銀監(jiān)局在2005年先后就區(qū)域內(nèi)中資銀行績效考核體制進行的專題調(diào)研中，都不同程度地反映了當(dāng)前國內(nèi)銀行重財務(wù)指標(biāo)考核的傾向。

普遍的做法是：總行在向分行授權(quán)的基礎(chǔ)上下達各種考核指標(biāo)，這些指標(biāo)涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標(biāo)到支行。總行對分行的業(yè)績考評依據(jù)指標(biāo)完成情況執(zhí)行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位，對分行的授權(quán)很大，對分行的控制弱。

應(yīng)該說，這種財務(wù)控制型的控制模式增強了分支機構(gòu)的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數(shù)商業(yè)銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現(xiàn)失控的情況，致使經(jīng)營中的風(fēng)險無法評估和預(yù)警。我國銀行業(yè)中的不少金融案件與財務(wù)控制型模式有較大關(guān)系。

我國商業(yè)銀行運用財務(wù)型控制模式的矛盾在于：

1、我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業(yè)務(wù)情況。

2、授權(quán)帶來的業(yè)務(wù)分散要求分支行業(yè)務(wù)人員具備良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。

3、考核指標(biāo)的不科學(xué)變相增加了部分違規(guī)行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。

4、總行戰(zhàn)略規(guī)劃和市場定位的不明確導(dǎo)致商業(yè)銀行業(yè)務(wù)趨同，競爭領(lǐng)域集中和非理性競爭出現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式在我國商業(yè)銀行中的嘗試

近年來，我國商業(yè)銀行加快了改革力度。在控制與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數(shù)據(jù)中心的集中建設(shè)；工商銀行會計信息集中式生成系統(tǒng)試運行，各分支行的會計信息能在數(shù)據(jù)中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統(tǒng)模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等方面進行調(diào)整，并設(shè)立信用卡中心、票據(jù)業(yè)務(wù)中心對該業(yè)務(wù)加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結(jié)構(gòu)進行改造；在信貸業(yè)務(wù)的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設(shè)立信貸評審辦。

總的來看，部分商業(yè)銀行正在逐步改革財務(wù)控制型控制模式，嘗試戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式。深圳發(fā)展銀行的改革就是一例。

2002－2004年，深發(fā)展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產(chǎn)狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發(fā)展實施“One Bank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權(quán)和信貸權(quán)。經(jīng)過一年，深發(fā)展的財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)好的變化。

2005年底，營業(yè)利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。

2006年第一季度，深發(fā)展每股收益0.113元，每股凈資產(chǎn)2.71元，凈資產(chǎn)收益率4.19%.

另外，深發(fā)展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同推進零售業(yè)務(wù)。作為協(xié)議的一部分，通用電氣將會以1億美元認(rèn)購深發(fā)展新發(fā)行股份。

因此，國際著名評級機構(gòu)穆迪公司確認(rèn)深發(fā)展(000001)的E＋銀行財務(wù)實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認(rèn)為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產(chǎn)負(fù)債表、建立更嚴(yán)格的信貸程序、強化其風(fēng)險管理和內(nèi)部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應(yīng)該有助于提高深發(fā)展的經(jīng)營水平。

“One Bank”計劃是指總行和各分支機構(gòu)處于統(tǒng)一的管理平臺上，遵循一致、標(biāo)準(zhǔn)的控制體系?！癘ne Bank”計劃包括：一致的服務(wù)界面、共同的操作平臺、統(tǒng)一的控制體系、標(biāo)準(zhǔn)的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環(huán)境、一貫的經(jīng)營理念、凝聚的企業(yè)文化。