民營醫(yī)院服務(wù)理念精選(九篇)

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第1篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

1.1組織目標偏頗以及機構(gòu)設(shè)置不合理

由于缺乏有效的監(jiān)督機制和客觀的評判標準，一部分小規(guī)模民營醫(yī)院在運營中只顧短期效益，輕長遠目標，重視經(jīng)濟效益，輕視醫(yī)療質(zhì)量，缺乏醫(yī)療道德，患者無病說有病、小病說大病、小手術(shù)變大手術(shù)、一張?zhí)幏絻r值數(shù)千元，這種做法既坑害了廣大患者，也損害了民營醫(yī)院的整體公信度。令患者對民營醫(yī)院的認識有了誤解，使民營醫(yī)院的誠信在民眾中喪失；不利于民營醫(yī)院的良性發(fā)展。還有由于大多數(shù)民營醫(yī)院的掌權(quán)者并不是醫(yī)療衛(wèi)生的業(yè)內(nèi)人士，他們不懂醫(yī)學(xué)知識和規(guī)律，只是簡單利用管理企業(yè)的經(jīng)驗來經(jīng)營醫(yī)院，在廣告中頻繁出現(xiàn)夸大宣傳、虛假宣傳的情況，對民眾產(chǎn)生了一定的誤導(dǎo)。其次，就全國范圍來說，民營醫(yī)院的總體狀況是規(guī)模較小、技術(shù)含量偏低，除一些?？漆t(yī)院外，多數(shù)民營醫(yī)院還不具備與公立醫(yī)院分庭抗衡的實力。民營醫(yī)院在規(guī)模和數(shù)量上，在實力和技術(shù)水平上，與公立醫(yī)院相比，都有很大差距。

1.2管理缺乏科學(xué)性，忽視人才培養(yǎng)

大多數(shù)民營醫(yī)院實行的是家族式、經(jīng)驗式管理模式，管理者從整體上還缺乏現(xiàn)代管理的理念，缺乏運作現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)驗，往往只注重拿來主義，民營醫(yī)院依賴外聘專業(yè)技術(shù)人員，大多以退休的專家為主，缺少青年技術(shù)骨干，忽視長期建設(shè)優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略眼光。人才管理不夠規(guī)范，人員流動性較大，由于醫(yī)務(wù)人員人才成長周期長，并且民營醫(yī)院的醫(yī)務(wù)工作者年齡差距較大，自上而下難以形成人才梯隊，這對醫(yī)院的長期發(fā)展不利，阻礙了醫(yī)院的業(yè)務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量的提高，這樣的人力資源機制并不是醫(yī)院發(fā)展的長久之計。

1.3缺乏醫(yī)療質(zhì)量保障體系

民營醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量方面技術(shù)創(chuàng)新能力還比較弱，大部分民營醫(yī)院只局限在常見病和個別疑難病癥的治療上，綜合能力不夠強。另外，一些民營醫(yī)院缺乏對醫(yī)療質(zhì)量的有效監(jiān)督，在錄用人員上較為隨意，民營醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量往往得不到有效保證。

2解決對策

2.1加強自身管理

民營醫(yī)院作為一種新型的醫(yī)療體系，要想取得長遠的進步，必須要加強自身管理，制定一套切實可行的適合本醫(yī)院發(fā)展的科學(xué)的管理制度，實現(xiàn)民營醫(yī)院自主決策、自負盈虧、獨立經(jīng)營的管理理念。堅持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)理念，時刻強調(diào)患者利益高于一切的意識，要求醫(yī)院的每一位義務(wù)工作者必須樹立“服務(wù)至上”的理念，以優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)和過硬的醫(yī)療技術(shù)療效吸引患者。同時民營醫(yī)院的管理要從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理中來，制定完善醫(yī)院的各種規(guī)章，制定實現(xiàn)醫(yī)院的信息公開化，將醫(yī)院的方方面面納入科學(xué)管理中，使得醫(yī)院工作有章可依，每個崗位的崗位職責(zé)清楚。

2.2國家政策鼓勵機制

國家衛(wèi)生行政部門應(yīng)該從管理的角度正確的對待民營醫(yī)院，以統(tǒng)一的管理標準要求民營醫(yī)院，增強醫(yī)院服務(wù)意識，完善監(jiān)督管理機制，為民營醫(yī)院的發(fā)展創(chuàng)造一個公平、公正、規(guī)范、有序的競爭環(huán)境，為民營醫(yī)院的發(fā)展、建設(shè)提供必要的支持和幫助，出臺相關(guān)的配套措施，一方面對民營醫(yī)院資源配置進行統(tǒng)一規(guī)劃，引導(dǎo)民營醫(yī)院向更專、更優(yōu)、更精的方向發(fā)展，另一方面引導(dǎo)有實力的社會資本按照服務(wù)上水平、質(zhì)量上檔次、規(guī)模上等級的原則舉辦高技術(shù)、高水平的民營醫(yī)院。引進競爭化管理機制，使民營醫(yī)院的建設(shè)走上良性循環(huán)。

2.3加強人才隊伍建設(shè)

第2篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

1 民營醫(yī)院的自主經(jīng)營體制,促使管理者重視先進的人才管理模式

1.1 堅持優(yōu)勝劣汰的用人機制,提高團隊整體水平

1.1.1 實行人人平等、公平競爭、擇優(yōu)錄用的人員聘用制度。各崗位制定科學(xué)的工作要求和考核標準,通過考核評定,能達標的就干,不能達標的就下。能上能下,能進能出,徹底打破“鐵飯碗”的夢想,并使每個員工在產(chǎn)生緊迫感和危機感的同時,更加珍惜崗位、努力工作。

1.1.2 堅持人盡其才、才盡其用,能者上、平者讓、庸者下的用人機制。開展中層干部(職能科室主任、科主任、護士長)競選上崗和定期述職考核制度,以發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)干部、知人善任。從而把思想品德優(yōu)、領(lǐng)導(dǎo)能力強、工作作風(fēng)正、工作實績好、群眾認可度高的優(yōu)秀人才放在中層領(lǐng)導(dǎo)崗位上,為醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)建良好的管理組織架構(gòu)。

1.2 深入主人翁意識,嚴格制度化管理

1.2.1 教育員工樹立與醫(yī)院榮辱與共、愛崗敬業(yè)、愛院如家的高度責(zé)任心。進醫(yī)院的門,是醫(yī)院的人,要使“醫(yī)院靠我發(fā)展,我靠醫(yī)院生存”的主人翁意識深入人心,徹底將“你要我做”的被動局面蛻變?yōu)椤拔乙觥钡闹鲃庸ぷ鞲窬?從而使醫(yī)院的各項工作高效率、高質(zhì)量地有序運行。

1.2.2 嚴格制度化管理,培養(yǎng)員工慎獨精神。要求員工把每個患者都看成是自己的朋友和親人,在各項醫(yī)療服務(wù)環(huán)節(jié)中,自覺遵守規(guī)章制度、操作規(guī)程和工作流程,確保為患者提供安全、周到、細致、規(guī)范的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.2.3 重視素質(zhì)教育,加強溝通協(xié)作。各部門管理人員要重視本部門人員的素質(zhì)教育,發(fā)現(xiàn)問題要大膽管理,因勢利導(dǎo),及時整改,不斷提高。一切工作的安排,都要順應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要和臨床工作的需要。員工之間要遵循密切溝通、相互尊重、通力合作的原則,鼓勵多做有利于醫(yī)院發(fā)展的事,堅決杜絕損害醫(yī)院利益的不良作為。

1.3 充分運用激勵機制,全面調(diào)動員工積極性

1.3.1 管理人員對員工要坦誠相待、一視同仁,關(guān)心他們的學(xué)習(xí)和生活;經(jīng)常深入臨床一線,切實了解、檢查、督促各項管理制度的落實;對各科室、各人員的工作質(zhì)量,做到公正評價、獎懲分明;積極營造團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑、高凝聚力的工作團隊,使大家能自覺地為醫(yī)院、為患者而努力工作。

1.3.2 積極開展人才梯隊建設(shè),加強在職人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。除高薪引進國內(nèi)外有名望、有影響力的學(xué)科帶頭人和專家外,并建立本院業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)制度,為有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀人員搭建平臺、創(chuàng)造條件,以送出去、請進來的培訓(xùn)進修方式,培養(yǎng)他,提升他,并使其發(fā)揮業(yè)務(wù)專長為我院所用。

1.3.3 對于那些?？茦I(yè)務(wù)精、醫(yī)療技術(shù)高、醫(yī)患溝通好、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)優(yōu)的?？茦I(yè)務(wù)人才,要在精神上、物質(zhì)上給予及時的表彰和鼓勵,如:職務(wù)提升、職稱晉升、加薪加酬、外出進修等,從而吸引人才,留住人才。

1.3.4 實行績、效、利掛鉤的分配制度,重視員工報酬與醫(yī)院效益掛鉤,使個人的價值回報與醫(yī)院的發(fā)展目標有機結(jié)合。積極開展多種競賽和評比,如:醫(yī)療文書書寫競賽、護理技能操作競賽、星級天使與十佳員工評比等,一是為員工提供展示自我的機會和舞臺,讓他們充分表現(xiàn)自己,實現(xiàn)人生價值;二是表彰獎勵本身,就是對員工工作成就的認可,讓她們從精神上獲得滿足,從而進一步激發(fā)其工作熱情。

2 醫(yī)療市場嚴峻的競爭格局,促使管理者重視醫(yī)院的品牌文化建設(shè)

醫(yī)院品牌文化建設(shè)的核心是提高品牌的知名度、美譽度和患者的忠誠度,如何樹立醫(yī)院自身的美譽度則是培育患者忠誠度的重要關(guān)鍵[1]。

2.1 樹立“以人為本,患者至上”的理念 提高服務(wù)意識,改善服務(wù)態(tài)度,改進服務(wù)流程,使“以人為本”的服務(wù)理念真正落實到日常醫(yī)療服務(wù)工作中。幾年來,本院不斷在改進服務(wù)態(tài)度,優(yōu)化服務(wù)流程,簡化服務(wù)環(huán)節(jié),改善就診環(huán)境等方面采取了多項便民措施,如:開展24小時網(wǎng)絡(luò)電話咨詢預(yù)約掛號、午晚間門診、全年無假日服務(wù)、預(yù)約輔助檢查、承諾限時報告、準媽媽大學(xué)、優(yōu)生咨詢門診、親子氧吧、母嬰生活館、及發(fā)放健康教育手冊,并根據(jù)基層單位、社區(qū)居民的要求委派資深專家前往健康講座、健康咨詢和義診。

2.2 樹立“質(zhì)量第一,信譽第一”的理念

2.2.1 質(zhì)量是生命,是效益,是聲望,是老百姓的口碑,是構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系的保障[2]。醫(yī)院信譽取決于醫(yī)療質(zhì)量,而醫(yī)療質(zhì)量取決于技術(shù)創(chuàng)新,要在設(shè)備、技術(shù)、人才各方面做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我精”,精心培育自己的學(xué)科群,形成自己的特色和優(yōu)勢,有利提高醫(yī)院的核心競爭力。

2.2.2 提高醫(yī)療質(zhì)量 提高醫(yī)療質(zhì)量,保證醫(yī)療安全,涉及到醫(yī)院各個部門,體現(xiàn)在每一個工作環(huán)節(jié),依賴于全體員工的共同努力。所以,要求人人從自身開始,從崗位做起,形成后勤保臨床、臨床保患者、全院保質(zhì)量的全方位保障體系。加大醫(yī)療設(shè)備投入,提高醫(yī)療服務(wù)的科技含量;始終把追求的目標定位于醫(yī)學(xué)發(fā)展的最新領(lǐng)域,努力做到“院有重點、科有特色、人有專長”,樹立鮮明的一流醫(yī)院品牌形象。

2.2.3 制定并完善醫(yī)療管理規(guī)章制度和強化各級各類人員崗位職責(zé),實行全員、全面、全程質(zhì)量管理,使醫(yī)療質(zhì)量管理標準化、科學(xué)化、規(guī)范化;設(shè)置質(zhì)控機構(gòu),完善質(zhì)控網(wǎng)絡(luò),始終把醫(yī)療質(zhì)量的不斷提高作為醫(yī)院文化建設(shè)的核心內(nèi)容來抓。醫(yī)務(wù)部定期不定期進行醫(yī)療質(zhì)量檢查和醫(yī)療安全講評,及時組織疑難病例、危重病例、手術(shù)病例、轉(zhuǎn)診病例的會診和討論,以尋找缺陷,吸取經(jīng)驗教訓(xùn);護理部堅持定期護理質(zhì)量檢查,開展護理操作技能、護理業(yè)務(wù)理診知識的培訓(xùn)和考核;不定期工作質(zhì)量抽查與定期質(zhì)量檢查相結(jié)合,控制事故,將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

2.2.4 重視在職培訓(xùn),提高整體素質(zhì)。業(yè)務(wù)職能科室根據(jù)本院業(yè)務(wù)發(fā)展情況,制定年度業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃,除“三基”內(nèi)容外,并結(jié)合國內(nèi)外醫(yī)療護理新進展,引入新理論、新知識、新技術(shù)、新業(yè)務(wù),以不斷提高醫(yī)護人員的整體技術(shù)水準。

2.3 樹立“服務(wù)就是形象”的理念

2.3.1 醫(yī)院要強化服務(wù)意識的教育,堅持“患者是上帝”的服務(wù)宗旨,不斷完善醫(yī)療服務(wù)運行流程和細節(jié),使服務(wù)更加人性化。

2.3.2 教育全院員工,充分認識“服務(wù)質(zhì)量的高低與否,患者滿意是硬道理”的原則,只有為患者提供高滿意度的醫(yī)療服務(wù),才能為醫(yī)院美譽度的提高打下扎實的基礎(chǔ)。

2.3.3 應(yīng)立足實際,認真對待醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)價格、服務(wù)品質(zhì)等重要環(huán)節(jié),全面提高醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,才能獲得患者的肯定和信賴。

2.3.4 一般來講,患者選擇醫(yī)院主要考慮的是醫(yī)生的技術(shù)水平和服務(wù)態(tài)度,因此,如何提高醫(yī)生的業(yè)務(wù)水準和溝通能力,改善醫(yī)生的服務(wù)態(tài)度,建立和諧、充滿人性化的醫(yī)患關(guān)系,對吸引更多的患者起著關(guān)鍵性的作用。

2.4 樹立“營造人文環(huán)境”的理念

2.4.1 創(chuàng)造溫馨的人文環(huán)境 醫(yī)院和病房努力營造一種充滿人情味,以關(guān)心患者、尊重患者,以患者利益和需要為中心的人文環(huán)境,并盡可能體現(xiàn)家庭式的溫馨、舒適和方便。如在住院服務(wù)中,應(yīng)不斷的創(chuàng)造服務(wù)特色,例如:實行家庭式病房;開展導(dǎo)樂分娩、陪伴分娩、鎮(zhèn)痛分娩等;在病房擺放盆景或鮮花;床頭設(shè)有外線聯(lián)系電話;走廊設(shè)“溫馨祝福欄”;給住院患者送生日蛋糕;建立衛(wèi)生日給患者洗頭、洗腳、剪指甲;每逢重大節(jié)日,給患者送禮品;圣誕節(jié)時,病區(qū)擺放圣誕樹;建立營養(yǎng)科,制定個性化定價包餐等。這些即消除了患者因離開家庭帶來的焦慮、寂寞和孤獨,同時也創(chuàng)造了一個和諧、輕松的醫(yī)患交流環(huán)境。

2.4.2 塑造良好的職業(yè)形象 醫(yī)護人員的服務(wù)行為必須忠于職守、盡職盡責(zé)。端莊的儀表、得體的語言、主動的服務(wù)、熟練的技能,會使患者產(chǎn)生信賴、安全的感覺。倡導(dǎo)“四性語言”,即禮貌性語言、解釋性語言、安慰性語言、保護性語言;主動迎候道聲“您好”;進入病房先敲門;體檢時注意手溫、動作輕柔等,都能給服務(wù)對象留下美好瞬間,對維護醫(yī)院的品牌形象,將產(chǎn)生重要的影響。

2.4.3 開展超值的“感動服務(wù)” 在轉(zhuǎn)變醫(yī)學(xué)服務(wù)模式的同時,努力提升醫(yī)療服務(wù)水平,開展的“感動服務(wù)”就是建立在“滿意服務(wù)”基礎(chǔ)上的一種更高層次的服務(wù),它不是一種具體方法和程序,而是一種服務(wù)理念方面的標準。它是醫(yī)患之間的一種互動,是一種心的交流;它是創(chuàng)造超過患者期望值的創(chuàng)新服務(wù),是常規(guī)醫(yī)療服務(wù)的升華;它使患者在整個醫(yī)療和護理過程中達到感動和驚喜的境界,是人性化服務(wù)和個性化服務(wù)的有機結(jié)合?！案袆臃?wù)”從字面上看是一個沒有嚴格標準、寬泛而抽象的概念,然而它就存在于醫(yī)院的每一個科室、每一個醫(yī)護人員的心中。在開展“感動服務(wù)”時,患者沒有想到的,醫(yī)護人員為他們想到了;患者以為做不到的,醫(yī)護人員卻為他們做到了;患者認為已經(jīng)服務(wù)得很滿意了,醫(yī)護人員卻認為還可以服務(wù)得更好。醫(yī)護人員良好的服務(wù),讓患者在身體健康得到恢復(fù)的同時,還獲得了精神上的溫暖,從而使顧客滿意,使顧客感動。

3 民營醫(yī)院機制的靈活性,促使管理者樹立全新的市場營銷觀念

市場營銷觀念對醫(yī)院市場營銷活動有著重大的影響,可以說,樹立什么樣的營銷觀念,就會產(chǎn)生什么樣的營銷行為,醫(yī)院只有與時俱進,樹立與社會發(fā)展和時代要求相適應(yīng)的市場營銷觀念,才能有正確的營銷戰(zhàn)略和營銷計劃,才能顯示出營銷在醫(yī)療服務(wù)中的作用與魅力。

3.1 樹立戰(zhàn)略發(fā)展觀念 新管理模式的引進,新技術(shù)的應(yīng)用,競爭對手服務(wù)品牌的不斷創(chuàng)新,患者對醫(yī)療服務(wù)期望值的逐漸增高,促使醫(yī)院管理者必須認真理清思路,制定明確的目標,并堅定實施為了實現(xiàn)目標所制定的主要方針和實施計劃,從而使醫(yī)院保持市場競爭力,才能求得醫(yī)院的生存與發(fā)展。

3.1.1 醫(yī)院的總體戰(zhàn)略 根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)、任務(wù)和宗旨,選擇醫(yī)院的重點發(fā)展項目,即“拳頭”服務(wù)產(chǎn)品,并使重點服務(wù)產(chǎn)品在醫(yī)療市場中保持長久的競爭優(yōu)勢。合理配置醫(yī)院內(nèi)的各種資源,并且通過提高資源的使用效率,使醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)、共同發(fā)展。

3.1.2 醫(yī)院的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 醫(yī)院的每個業(yè)務(wù)科室都根據(jù)自身業(yè)務(wù)與就醫(yī)顧客的特點,細分市場情況以及競爭者的優(yōu)劣勢提出自己的業(yè)務(wù)發(fā)展目標,隨之制定相應(yīng)的戰(zhàn)略方針和實施計劃,以確保維持已有的醫(yī)療市場和繼續(xù)擴大醫(yī)療市場份額。

3.1.3 醫(yī)院的職能戰(zhàn)略 醫(yī)院職能部門的管理人員必須明確本部門在實施醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求,從而制定目標、方針及計劃,以有效地運用相關(guān)管理職能來保證醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

3.2 樹立市場競爭觀念 醫(yī)院的競爭涉及到醫(yī)院的各個方面,包括人才競爭、管理競爭、技術(shù)競爭、設(shè)備競爭、服務(wù)競爭、環(huán)境競爭以及醫(yī)院文化競爭等。所謂醫(yī)療市場競爭就是強調(diào)在醫(yī)療市場營銷中要比競爭對手更有效地為患者提供能滿足期望的人才、管理、技術(shù)、設(shè)備、服務(wù)、環(huán)境及文化,否則,醫(yī)院就有被淘汰出局的可能。

3.3 樹立市場需求觀念 即在各項醫(yī)療服務(wù)活動中要重視和滿足患者的各種需求。過去,只是單純地以治療軀體疾病為主,很少去考慮患者的心理或精神方面的需求。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變,在 “以患者為中心”的服務(wù)模式中,要把患者看成是一個“社會人”,不能只是單純地為其提供治療疾病的服務(wù),而是還要提供心理、精神、文化、社會等方面的服務(wù),以全面滿足患者的各種需求。同時由于每個患者的文化背景、社會習(xí)俗、經(jīng)濟支付能力以及個人喜好都不一樣,以致對醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、服務(wù)標準都有著不同的需求。因此,醫(yī)院應(yīng)該針對不同的需求提供多層次多樣化的差異,才能使患者滿意,從而達到有效提高患者忠誠度、穩(wěn)固客戶源、確保醫(yī)療市場占有額的目標。

3.4 樹立質(zhì)量營銷觀念

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)療服務(wù)的生命線,是醫(yī)院整體服務(wù)水平的硬標準。醫(yī)院必須緊緊圍繞提高服務(wù)質(zhì)量開展營銷活動,只有為患者提供:診斷準確、治療有效、費用合理、服務(wù)便捷、環(huán)境優(yōu)雅、保護隱私、維護自尊、并達到期望康復(fù)目標的高水準醫(yī)療服務(wù)才能贏得信賴,贏得市場。

3.5 樹立全員營銷觀念 醫(yī)院在開展市場營銷活動中一定要重視全員參與的原則,醫(yī)院的每一名員工都是營銷主體,都是醫(yī)院服務(wù)的一個窗口,而員工良好的風(fēng)范與技術(shù)又是吸引患者的重要因素。所以,我們每一個人務(wù)必要想怎樣用自己高質(zhì)量的服務(wù),把新患者變成老朋友,把老患者變成永久的朋友?；颊呤俏覀兊囊率掣改?每個員工都應(yīng)明白他們在自己心中的份量,并要善于用實際行動去創(chuàng)造價值,以確?；颊邔︶t(yī)療質(zhì)量和服務(wù)的高滿意度。

總之,高品質(zhì)、人性化的醫(yī)療服務(wù)才能培育患者對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,有了患者對醫(yī)院的忠誠,就等于醫(yī)院有了穩(wěn)定的潛在客戶群。改革不僅引入競爭,也將引進先進的經(jīng)營管理思路,這將對民營醫(yī)院管理體系產(chǎn)生巨大的沖擊。因此,我們必須不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新,探索新的管理模式,理清新的競爭思路,醫(yī)院才能得以生存和發(fā)展。

參 考 文 獻

第3篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 服務(wù)營銷 問題 優(yōu)化路徑

一、服務(wù)營銷的涵義、特點及醫(yī)院服務(wù)營銷理論

（一）服務(wù)營銷涵義、特點

1.服務(wù)營銷的含義

服務(wù)營銷，一般指依靠服務(wù)質(zhì)量來獲得顧客的良好評價，以口碑的方式吸引、維護和增進與顧客的關(guān)系，從而達到營銷的目的。這里所說的顧客是“潛在顧客”、“顧客”、“長期顧客”和“支持者”的統(tǒng)稱。具體到服務(wù)營銷實施而言，因服務(wù)的特性，服務(wù)營銷的職能比傳統(tǒng)營銷職能要寬泛得多，服務(wù)營銷必須涉及到三方面的整合，服務(wù)運營管理、人力資源管理、營銷管理。

2.服務(wù)營銷特點

（1）服務(wù)營銷不局限于專業(yè)的銷售人員，整個組織的任何一個人都是“業(yè)余營銷者”，因為他們都有機會直接與直接顧客或內(nèi)部顧客打交道。

（2）服務(wù)營銷中每一個人都是企業(yè)提供服務(wù)的“窗口”，每一個人都應(yīng)充分發(fā)揮主動性，爭取使顧客在一個窗口里解決他們的問題。

（3）服務(wù)營銷需要高層管理者的大力推廣，因為它不僅牽涉到部門配合的問題，更重要的是服務(wù)意識的改變和提高，包括內(nèi)部顧客的處理。

（二）醫(yī)院服務(wù)營銷理論

1.定義

醫(yī)院服務(wù)營銷是醫(yī)院以醫(yī)療消費需求為出發(fā)點，有計劃地組織各種醫(yī)療經(jīng)營活動，為健康需求者和利益相關(guān)者提供滿意的醫(yī)療技術(shù)及健康服務(wù)，實現(xiàn)醫(yī)院整體目標的過程及一系列必要活動。

2.醫(yī)院服務(wù)營銷的核心內(nèi)容

（1）態(tài)度上，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該確實將"患者的健康"放在第一位，全心全意為患者服務(wù)，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益，最終淪落為害群之馬。

（2）技術(shù)上，醫(yī)院應(yīng)當組織院內(nèi)專家及業(yè)內(nèi)專家組成聯(lián)合攻關(guān)小組，切實提高特色?？频募夹g(shù)水平。勿忘，一個醫(yī)院的患者康復(fù)率是技術(shù)水平的最好代言。

（3）價格上，應(yīng)使各種費用盡量實惠，以解決"老百姓看病難"為己任，改變老百姓對醫(yī)院即是"無底洞"的看法。同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫(yī)院的高價歪風(fēng)，有效爭奪患者資源。

（4）服務(wù)上，實現(xiàn)全程服務(wù)、跟蹤服務(wù)與特色服務(wù)為一身，最終實現(xiàn)患者"得病憂郁來，病除快樂走"。要重點說明的是，服務(wù)在打造醫(yī)院品牌的方面尤為重要。

（5）形象上，醫(yī)院本身必須有統(tǒng)一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫(yī)院本身正規(guī)，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續(xù)經(jīng)營打好基礎(chǔ)。

二、我國民營醫(yī)院服務(wù)營銷現(xiàn)狀及其存在問題

1.針對我國民營醫(yī)院服務(wù)營銷現(xiàn)狀的調(diào)查

（1）調(diào)研設(shè)計

為了能夠全面掌握民營醫(yī)院服務(wù)營銷現(xiàn)狀以及存在問題，本文通過設(shè)計“民營醫(yī)院服務(wù)營銷策略問卷調(diào)查表”，展開問卷調(diào)查研究，搜集該醫(yī)院服務(wù)營銷的表現(xiàn)等相關(guān)信息，分析得出該醫(yī)院存在的問題，為改善其服務(wù)營銷水平提供可靠依據(jù)。

（2）調(diào)研實施

依據(jù)問卷調(diào)查表，通過一周時間，在我國主要城市的民營醫(yī)院，每天6-9點、11-12點、14-16點三個階段，就前往民營醫(yī)院的病患展開問卷調(diào)查，另外，針對部分民營醫(yī)院的中層及高層領(lǐng)導(dǎo)展開問卷調(diào)查和訪談，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。

（3）調(diào)研總結(jié)

通過問卷調(diào)查以及信息數(shù)據(jù)分析，大部分病患對民營醫(yī)院的服務(wù)意識、營銷意識、醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、價格等因素，不滿意率高達67.5%

二、我國民營醫(yī)院服務(wù)營銷存在的問題

（一）服務(wù)觀念落后

現(xiàn)代營銷觀認為： 醫(yī)院營銷的出發(fā)點是患者而不是醫(yī)院； 重點是患者所需要的醫(yī)療服務(wù)， 而不是醫(yī)院所能提供的醫(yī)療服務(wù)； 目的是通過患者的滿意獲利， 而不是通過增加患者數(shù)量獲利。目前大多數(shù)醫(yī)院還是坐等病人上門求醫(yī)， 以醫(yī)院為中心， 而不是站在消費者即病人的角度為其提供相應(yīng)的服務(wù)。很多醫(yī)生甚至還不知道要將病人當作消費者來看待， 要對病人耐心解釋， 而多半是對病人居高臨下， 頤指氣使。

（二）提供的服務(wù)存在趨同性

服務(wù)的趨同性指沒有對服務(wù)市場進行細分， 對各類病種、病人群體只提供一種服務(wù)。隨著消費者消費需求的不斷變化， 有些病人雖然患同一種病， 且病情相似， 不同的消費者之間的需求還是存在很大差異的。如， 有的患者希望得到徹底根治， 有的則希望控制一下癥狀， 而醫(yī)院只為他們提供同一種醫(yī)療服務(wù)， 使患者無法選擇。又如， 有的患者希望住院條件好一些， 護理全面一些， 有的則希望在家里接受治療，而有些醫(yī)院卻沒有提供高檔病房和家庭護理的服務(wù)。服務(wù)的趨同性大大降低了消費者的滿意度， 是醫(yī)院發(fā)展的主要障礙。

（三）營銷組織不健全

醫(yī)院市場化的過程也是其企業(yè)化的過程， 而對于一個企業(yè)而言， 構(gòu)建完善的營銷組織對企業(yè)的運作有很大幫助。醫(yī)院內(nèi)部缺乏企業(yè)策劃、品質(zhì)管理、危機公關(guān)等部門， 這大大限制了醫(yī)院進行服務(wù)營銷的能力。

（四）宣傳力度不夠

在老百姓心目中， 醫(yī)院形象一直與收費高、服務(wù)態(tài)度差、醫(yī)療事故多的觀念聯(lián)系著， 醫(yī)院在轉(zhuǎn)變消費者傳統(tǒng)觀念方面的宣傳措施一直不夠， 以致病人對醫(yī)院在心理上有一種潛在的抵觸心理。如何轉(zhuǎn)變消費者的觀念、做好醫(yī)院的自身宣傳也是醫(yī)院面臨的一大難題。

（五）存在認識模糊

醫(yī)院營銷在激烈競爭的醫(yī)療市場中有著廣闊的前景和美好的未來， 對醫(yī)院的發(fā)展起著舉足輕重和無可替代的作用。醫(yī)院營銷雖然被高明的醫(yī)院人廣泛運用， 但它對醫(yī)院來說畢竟還是一個新生事物， 還沒有被醫(yī)院普遍接納和廣泛認同， 還在相當數(shù)量的醫(yī)院和在一定的社會范圍內(nèi)存在著不同程度的模糊認識。

三、完善民營醫(yī)院服務(wù)營銷策略的路徑

醫(yī)院服務(wù)營銷是醫(yī)院改革和發(fā)展的重要組成部分， 是提高醫(yī)院聲譽， 擴大醫(yī)院業(yè)務(wù)的重要途徑， 是保持醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益兩個效益 的重要環(huán)節(jié)，是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院求生存、求發(fā)展的重要手段。因此， 必須引起高度重視， 采取切實可行的對策和措施， 把醫(yī)院服務(wù)營銷推向一個嶄新的階段。

（一）醫(yī)院服務(wù)營銷要意識先行，準確定位

服務(wù)營銷是在市場經(jīng)濟條件下， 產(chǎn)生的一種營銷觀念。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立， 世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快， 不管是營利性組織還是非營利性組織， 等、靠、要的做法已經(jīng)不能解決問題， 大鍋飯被打破， 鐵飯碗被砸爛， 鐵交椅被取消。醫(yī)療機構(gòu)的人員進出、待遇、如何經(jīng)營、經(jīng)營什么？ 只要符合法律的規(guī)定， 其他完全由自己決定。在這種情況下， 迫使醫(yī)療機構(gòu)認識到： 必須以人們的需求作為推動醫(yī)療機構(gòu)活動的軸心， 加強市場營銷調(diào)研和預(yù)測， 了解人們的需求和欲望， 據(jù)此制定有效的醫(yī)療服務(wù)計劃和市場營銷計劃， 提供比競爭能更好滿足人們需求和欲望的醫(yī)療服務(wù)， 在滿足人們需求中獲取利潤。

（二）推出會員制醫(yī)療保健服務(wù)，服務(wù)一體化

許多民營醫(yī)院創(chuàng)建伊始就開始面向周邊社區(qū)的居民發(fā)展首批會員，在社區(qū)內(nèi)的宣傳欄做出公益廣告，上門挨家挨戶征集會員，這已是邁出真正意義的營銷第一步；繼而擴大范圍，進行圈層式會員征集。所謂圈層人員包括：個體企業(yè)主、白領(lǐng)、中等收入者、生意人、無醫(yī)保人員等人群。為會員提供一些保健服務(wù)項目，如：（1）設(shè)立不付費項目：例如皮膚美容、口腔治療、腫瘤及各種用藥常識問題，建立專門的咨詢門診，回答求助者問答，進行一對一問診解答，迅速提高醫(yī)院美譽度。（2）拓展亞急性、慢性病服務(wù)項目，長期照顧有困難的患者，重視特需服務(wù)，長期對中風(fēng)偏癱、長期臥床老年、癡呆等各種疾病的特需服務(wù)，對那種即沒有錢又缺乏關(guān)愛的患者進行探視，提供治療方法，滿足這些病人家屬的要求，然后進行跟蹤、回訪、調(diào)查、直到產(chǎn)生銷售，同時組織專人編輯會員健康雜志，主任醫(yī)生專欄撰稿，讓軟文來延伸醫(yī)療市場的銷售力，通過會員健康雜志定期郵發(fā)，傳播生理和心理的醫(yī)療保健知識，提醒會員定期可以享受的醫(yī)療保健服務(wù)，并告知各類保健優(yōu)惠活動，全面樹立親民品牌，也為日后進行差異化營銷打下基礎(chǔ)。

民營醫(yī)院要將預(yù)約、導(dǎo)醫(yī)、掛號、分診、檢查、化驗、診斷、治療、住院、咨詢、健教、跟蹤、復(fù)查、存檔等活動流程一體化，即加大“一條龍”的流水線式服務(wù)，并且一個環(huán)節(jié)都不能缺少。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量如何，每一名病人都會有切身的感受，它直接關(guān)系到醫(yī)院的聲譽。良好的服務(wù)質(zhì)量，主要是指規(guī)范的治療、熱情的態(tài)度、文明的語言和周到的服務(wù)。

（三）樹立人才品牌營銷理念，調(diào)動人員積極性

技術(shù)密集型的特殊人才是醫(yī)院最重要的資本， 這就是現(xiàn)代管理者的共識， 而如何使用人才，使人才以一當十， 以十當百， 則成為管理者不斷思考的問題。醫(yī)院用人的基本原則應(yīng)該是： 一是德才兼?zhèn)涞脑瓌t， 既注重才， 更注重德；二是揚長避短原則， 使人盡其才，才盡其用；三是量才而用的原則， 把恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)奈恢蒙希?四是充分信任的原則，用人不疑， 疑人不用； 五是競爭用人原則， 引入競爭機制，使人才不被埋沒，走上適合自己的工作崗位， 醫(yī)院才可能快速發(fā)展。通過人才資源的合理開發(fā)， 配置和激勵加快醫(yī)療服務(wù)活動的運轉(zhuǎn)， 促進醫(yī)院各項工作不斷提高。醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，醫(yī)院的競爭說到底是人才的競爭。醫(yī)院經(jīng)營者不但要以人才品牌戰(zhàn)略， 更要思考如何最大限度地調(diào)動人才積極性與創(chuàng)造性， 激勵每位醫(yī)護員工的主觀能動性， 強化為醫(yī)院貢獻的責(zé)任感和使命感。

（四）處理好價格問題，提升患者服務(wù)價值

看病貴是當前社會的熱點問群眾對醫(yī)院藥品及醫(yī)療服務(wù)的價格也十分敏感。醫(yī)院應(yīng)堅持將用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)， 滿足廣大群眾的基本醫(yī)療服務(wù)的需求 作為自己的服務(wù)宗旨， 一切以病人為中心， 時刻為患者著想。為了讓患者明明白白看病， 除了應(yīng)遵循安全、有效、簡單、價廉 服務(wù)原則外， 醫(yī)院還應(yīng)采取藥品集中招標采購等措施降低藥品價格， 并在患者進行診查或手術(shù)前與患者或其家屬商量， 征求其意見， 給予患者選擇不同檔次服務(wù)的權(quán)力。除此之外， 醫(yī)院還應(yīng)該增加醫(yī)療收費的透明度， 對各種醫(yī)療服務(wù)收費以及藥品價格進行動態(tài)張榜公布， 實行一日清單 制度， 讓患者知道自己在醫(yī)院沒有花冤枉錢。表面看， 醫(yī)院處處為患者著想，醫(yī)院收入變少了， 但從長遠來看， 這些做法可以提高患者對醫(yī)院的信任程度， 增加醫(yī)院無形資產(chǎn)， 有利于醫(yī)院長期發(fā)展。

（五）打造民營醫(yī)院品牌，提升市場競爭力

首先， 要建立良好的醫(yī)患關(guān)系。醫(yī)患雙方是醫(yī)院服務(wù)的供應(yīng)與需求的主體， 是醫(yī)院服務(wù)中的主要關(guān)系。醫(yī)院服務(wù)要以需求為導(dǎo)向， 即以這一特殊的顧客群體患方的需求為導(dǎo)向， 提供患方多層次的、多方面的需求；其次， 要樹立以病人為中心的服務(wù)理念。醫(yī)院因病人而存在， 病人就是醫(yī)院的顧客。隨著醫(yī)療服務(wù)市場新格局初露端倪， 病人不僅會選醫(yī)生， 還會選擇醫(yī)院。過去， 如果問醫(yī)院的管理者， 是不是病人對他們最重要， 一部分人的答案是肯定的； 現(xiàn)在如果去問同樣的問題， 大部分人的答案是肯定的； 不久的將來再問這個問題， 所有人的答案是肯定的。病人的滿意應(yīng)成為醫(yī)院不懈的追求。

（六）成立業(yè)務(wù)拓展部，加大醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品推廣

為了擁有更多的消費者， 醫(yī)院可以在各個居民區(qū)、工廠、學(xué)校附出診服近設(shè)立社區(qū)服務(wù)站， 并提供出診服務(wù)， 把醫(yī)療服務(wù)直接送到患者身邊， 進而吸引更多的患者來醫(yī)院進行進一步的診治。還可以組織專業(yè)的拓展隊伍， 分別到下一級市、縣、鎮(zhèn)醫(yī)院吸收疑難雜癥病人來醫(yī)院治療， 這樣既增加了病人就診量， 同時起了良好的宣傳作用， 無形中為醫(yī)院做了活廣告， 也為醫(yī)院的科研工作做出了貢獻。

參考文獻：

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第4篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

與大城市企業(yè)醫(yī)院相比，油田企業(yè)醫(yī)院在當?shù)鼐哂懈@著的醫(yī)療地位，是本地區(qū)核心骨干醫(yī)療機構(gòu)，擁有完善的醫(yī)療服務(wù)體系和較高的醫(yī)療服務(wù)水平，對人才具有較高吸引力。但改制后，這些優(yōu)勢逐步喪失，影響到了醫(yī)院長期發(fā)展。

1.1 改制醫(yī)院民營性質(zhì)，人才吸引力逐步喪失

一是原有人才流失現(xiàn)象嚴重。按照國資委總體部署和要求，截至2011年，國內(nèi)各油田主力醫(yī)院基本改制為獨立經(jīng)營的民營非營利醫(yī)療機構(gòu)，職工身份也隨之由原來的大型國有企業(yè)職工轉(zhuǎn)換為改制企業(yè)員工，員工存在不同程度心理落差，造成部分骨干醫(yī)療人員流失，他們或者去薪酬待遇高的外資或民營醫(yī)院，或者去身份較為固定的政府醫(yī)療機構(gòu)。以某醫(yī)院為例，改制后醫(yī)院共流失高級職稱以上醫(yī)療人員38名，約占全院高級職稱人員總數(shù)的十分之一。二是招聘應(yīng)屆畢業(yè)生缺少優(yōu)勢。改制后，醫(yī)院脫離原來油田嚴格的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘制度，擁有獨立的人才招聘權(quán)。但從實際招聘情況看，改制醫(yī)院對應(yīng)屆畢業(yè)生缺少足夠的吸引力，目前應(yīng)屆畢業(yè)生優(yōu)先選擇政府事業(yè)編醫(yī)院。油田改制醫(yī)院一般為當?shù)卮笮途C合醫(yī)院，原來引進的應(yīng)屆畢業(yè)生多為重點院校碩士學(xué)歷以上人才，而改制后引進的重點院校應(yīng)屆畢業(yè)生比例在下降。甚至有些畢業(yè)生先與改制醫(yī)院簽訂用工合同，等考取政府事業(yè)編醫(yī)療機構(gòu)后，再與改制醫(yī)院違約。長此以往，改制醫(yī)院人才有效接替將出現(xiàn)困難。同樣以某醫(yī)院為例，僅2015年，共新簽大學(xué)畢業(yè)生58名，當年毀約28名。

1.2 用工性質(zhì)復(fù)雜，待遇差別大

一是用工性質(zhì)復(fù)雜。目前，多數(shù)油田改制醫(yī)院的用工性質(zhì)分為三類：一類是改制前正式職工。按照國家政策，工齡置換成醫(yī)院股權(quán)，約占總員工的41%。第二類是改制后醫(yī)院錄用的企業(yè)員工。與改制醫(yī)院直接簽訂用工合同，約占總員工的28%。第三類是勞務(wù)派遣工。醫(yī)院與市場上勞務(wù)公司簽訂的用工合同，由勞務(wù)公司與勞動者訂立勞動合同并支付報酬，約占總員工的30%。二是待遇差別大。改制前正式職工不僅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后醫(yī)院錄用的企業(yè)員工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；勞務(wù)派遣工薪酬較低，不享受油田福利待遇。

三是總體薪酬水平低。油田改制醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位收入水平低于市場價位，部分簡單易替代崗位的收入水平略接近市場價位。

1.3 人事管理方式落后，信息化水平亟待提升

一是仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。改制醫(yī)院基本上延續(xù)了國有企業(yè)人事管理制度，職能多為執(zhí)行工資政策、調(diào)配人員、評聘職稱、社會保險、勞動合同等傳統(tǒng)的人事管理日常工作?，F(xiàn)代人力資源管理領(lǐng)域中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位說明等方面的工作剛開始探索。二是仍然延續(xù)國有企業(yè)用人制度。延續(xù)崗位工資制度，缺乏有力的績效考核，干多干少一個樣、薪酬激勵性不足等現(xiàn)象仍然存在，特別是“干部能上能下、人員能進能出”的用人機制依然難以建立。三是信息化水平亟待提升。許多改制醫(yī)院沿用油田人事信息系統(tǒng)，改制后不再升級，難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求，亟待擴容升級。

2 提升人力資源管理水平的主要思路

2.1著力提高改制醫(yī)院醫(yī)療人員收入水平，加大人才吸引力度

薪酬水平在我國現(xiàn)階段是吸引人才最重要的手段之一。改制醫(yī)院作為民營非營利醫(yī)療機構(gòu)性質(zhì)，自主經(jīng)營，不受政府事業(yè)單位、國有企業(yè)工資總額限定，完全可以自主決定員工薪酬水平，提高人才吸引力。

一是努力實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療收入水平穩(wěn)定增長。不斷強化醫(yī)療人性化服務(wù)理念，打造醫(yī)療服務(wù)品牌，突出醫(yī)療服務(wù)特色，持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，將醫(yī)療服務(wù)貫穿于全過程，使每一個崗位、每一個環(huán)節(jié)都達到規(guī)范化的服務(wù)標準，讓每一名患者滿意，穩(wěn)定現(xiàn)有醫(yī)療服務(wù)市場，創(chuàng)新高端、新興服務(wù)市場，實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療收入穩(wěn)定增長。二是高薪穩(wěn)定骨干醫(yī)療人員。廣義的骨干應(yīng)包括具有高級職稱以上的所有醫(yī)療人員，他們能為患者提供較高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，是改制醫(yī)院實現(xiàn)順利發(fā)展的最重要人才。逐步實現(xiàn)骨干醫(yī)療人員薪酬水平與市場價位接軌，能在一定程度上實現(xiàn)高薪留人。三是確保人力資源有效接替。適當提高碩士以上學(xué)歷畢業(yè)生安家費，提供廣闊事業(yè)發(fā)展空間，著力吸引新生力量，扎實做好應(yīng)屆畢業(yè)生招聘工作，優(yōu)選熱愛醫(yī)療事業(yè)的重點高校畢業(yè)生，實現(xiàn)改制醫(yī)院長遠發(fā)展。

2.2 逐步取消員工身份差別，實現(xiàn)同工同酬

一是淡化改制醫(yī)院身份概念。隨著民營和股份制企業(yè)獲得長足發(fā)展，特別是隨著深化國有企業(yè)改革的推進，國有企業(yè)職工身份優(yōu)勢逐步喪失，改制醫(yī)院要引領(lǐng)觀念轉(zhuǎn)變，淡化以身份為導(dǎo)向的價值取向，突出職業(yè)成就感和自豪感。二是實行全員勞動合同制。按照《勞動法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差別，發(fā)揮改制醫(yī)院制度優(yōu)勢，逐步打破勞動用工終身制。三是依法實現(xiàn)同工同酬。在工資制度設(shè)計上統(tǒng)一化，根據(jù)崗位不同制定不同工資標準，對員工按崗位進行分層分類管理，實現(xiàn)一崗一酬、易崗易薪，充分釋放薪酬激勵機制的作用，調(diào)動員工工作積極性。

2.3 引入現(xiàn)代人力資源管理理念，提升信息化水平

第5篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

關(guān)鍵詞： 民營醫(yī)院；醫(yī)院管理；中國式管理

中國的醫(yī)療改革已經(jīng)歷了20年，其中充滿了期盼，也充滿了失望，在不停地嘗試，也在不停地等待，卻始終沒有等到雨后的彩虹。雖然醫(yī)改20年里從沒有失去過各界的關(guān)注，醫(yī)改的步伐也從未停歇，但在衛(wèi)生系統(tǒng)中暴露出的種種問題，說明中國的醫(yī)改還沒找到通往春天的地鐵。

中國的醫(yī)改之路，也可以看作是一個中國醫(yī)療事業(yè)市場化嘗試的過程。早在1979年，當時的衛(wèi)生部高級官員就已經(jīng)意識到，計劃經(jīng)濟模式下的醫(yī)院管理，已顯露出諸多弊端，但真正有意義的政策到1984年才出臺，1984年8月衛(wèi)生部起草了《關(guān)于衛(wèi)生工作改革若干政策問題的報告》，其中提出了在產(chǎn)權(quán)、醫(yī)院自主權(quán)方面的改革方向。隨即1985年成為了中國醫(yī)改元年。

參與這一改革的不只是政府方面，還有另外一群醫(yī)改的積極參與者——他們最能感覺到醫(yī)改大風(fēng)的搖擺不定，并在第一時間適應(yīng)著政策的變化，帶領(lǐng)著自己醫(yī)院在中國的醫(yī)療市場上頑強生存著，但卻不得不面臨嚴峻的生存挑戰(zhàn)。

1 生存挑戰(zhàn)

眾所周知，民營醫(yī)院目前的經(jīng)營狀況普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“國退民進”的過程中，被改造過來的醫(yī)院，都是由于其不在政府新的醫(yī)療機構(gòu)規(guī)劃之內(nèi)，屬于重復(fù)建設(shè)，實力較小，給政府造成的負擔(dān)較重，所以被主動放棄的。直接性的投資建院，由于需要的投資大、準備周期長，大多以中小型醫(yī)院為主。

民營醫(yī)院的后天發(fā)展也多災(zāi)多難。經(jīng)營層面上，公立醫(yī)院集中了中國最優(yōu)秀的醫(yī)療資源，先進的技術(shù)、強大的品牌、高水平的專業(yè)人才，都是民營醫(yī)院短期內(nèi)望塵莫及的，這些直接威脅著民營醫(yī)院的生存。政策面上，中國政府的醫(yī)療投入一向傾向于大城市、大醫(yī)院。這也有其現(xiàn)實原因：首先，目前最優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)和人才都掌握在大醫(yī)院手里。患者對大醫(yī)院非常信任，絕大多數(shù)情況都選擇去大醫(yī)院就醫(yī)。現(xiàn)在即使減少對大醫(yī)院的投入，加大對中小醫(yī)院的投入，也不能在短期內(nèi)改變患者的信任感和就醫(yī)習(xí)慣，中小醫(yī)院的資源利用率仍然很低。調(diào)整投資比例會降低投資的短期效應(yīng)。另外，即便是大量的投資走向中小醫(yī)院，在現(xiàn)在醫(yī)院間無序的競爭下，也難免醫(yī)療資源最終還是流入到大醫(yī)院。因為資源在競爭的環(huán)境中是流動的，是通過市場功能配制的。

隨著2005年官方對醫(yī)改工作的直接否定，政策對民營醫(yī)院的進入和經(jīng)營的限制只可能增強，比如近期傳聞或已經(jīng)在實施的對廣告、藥品加價、醫(yī)生走穴的限制和準入制度的實施，都增加了民營醫(yī)院的經(jīng)營難度。新的醫(yī)改方案，這樣的思路同樣會延續(xù)。

由于種種困難、多方壓力，今天的民營醫(yī)院必須付出極大的艱辛和代價，堅持不懈、靈活應(yīng)變，去適應(yīng)并戰(zhàn)勝嚴峻的挑戰(zhàn)。由于中國哲學(xué)尤其以應(yīng)變見長，所以民營醫(yī)院若想將生命和夢想延續(xù)下去，可以借鑒中國的五行論。

五行即5種可用之物及其運動。《尚書·洪范》曰：“水火者，百姓之所飲食也，金木者，百姓之所興作也，土者，萬物之所滋生，是為人用［1］?！惫糯恼軐W(xué)家將世間萬物歸納為木、火、土、金、水，并抽象出其特性。這5種特性基本上涵蓋了所有的事物。靈活地運用它們的特性，便可維持自我和外界的平衡。

2 火曰炎上

火代表著一種升騰、向上。而今天醫(yī)療市場的投資熱就如同熊熊大火，民營醫(yī)院的數(shù)量自2000年起迅速增長，雖然不免失敗者，近期官方也明確表態(tài)“市場化非醫(yī)改方向”，但大量資本參與，醫(yī)療業(yè)的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美國醫(yī)療投資集團的專家激動地介紹：“中國醫(yī)療市場可能出現(xiàn)與20世紀70年代的美國相類似的爆發(fā)式增長?！碑敃r有統(tǒng)計數(shù)據(jù)提示到2005年，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的總市場價值將為6400億元。

激動人心的數(shù)據(jù)，使大量的資本帶著投資者的萬丈雄心，紛紛流入。但與其他的行業(yè)不同的是醫(yī)療行業(yè)人力成本高、相關(guān)配套科室多、硬件投資巨大。在運營過程中，疾病的復(fù)雜性、個體的差異性，使診療過程難度大、變化多、風(fēng)險高。其投資回報又是一個長期的過程。如果只是為了利潤才進入的投資者，其理念將和正規(guī)的經(jīng)營之間必然產(chǎn)生矛盾。

如何調(diào)節(jié)投資層面和經(jīng)營層面之間的矛盾，便是一個炎上的問題，要將經(jīng)營之火燒到資本層面上。醫(yī)院是按投機思路還是正規(guī)的思路經(jīng)營，會在經(jīng)營方針上體現(xiàn)出來：醫(yī)院需要一種長期的發(fā)展思路，應(yīng)注重口碑營銷、注重人才培養(yǎng)、注重行業(yè)地位、注重技術(shù)提高。而投機者關(guān)注回報率的前提下，則會重點考慮可量化的投資，比如廣告對病源的提升效果、新儀器的購進對利潤的提高等。在營銷思路上，一種是推動式的營銷，一種是拉動式的。就如將商品強行介紹給消費者和讓消費者主動挑選商品是不一樣的。于是就產(chǎn)生“新興現(xiàn)象”，出現(xiàn)了一大批早期夭折的醫(yī)院。這就是由于經(jīng)營之火未能升騰到資本層面，反而被資本之力給滅了。

較早建立的祈福醫(yī)院就能明白這一道理：背靠地產(chǎn)集團的祈福醫(yī)院，斥資10億元，但并沒有急于在幾年內(nèi)獲得投資的回報，而希望在10年后再考慮收益問題。祈福能這樣做除了對醫(yī)療業(yè)的規(guī)律有一個清晰的認識外，還可能有以下原因：首先，祈福醫(yī)院不過是集團投資計劃的一部分，現(xiàn)在建立它的試驗意義大于盈利意義，并希望在條件成熟時以祈福為基點，擴張兼并，組建醫(yī)療投資集團。經(jīng)營的成就（火）最終還是為資本面提供了很好的支持。其次，利用這段時間做好技術(shù)和人才的儲備，爭取與公立醫(yī)院建立合作關(guān)系。同時在逐利的醫(yī)療大環(huán)境中，確立與眾不同的核心理念、規(guī)范化經(jīng)營，獨樹一幟，悉心營造品牌，取得患者信任。從而，一面得到技術(shù)和人才，一面獲得了較高的聲譽，以靈活的機制與公立醫(yī)院周旋，以技術(shù)和品牌優(yōu)勢與民營醫(yī)院競爭。這便利用了五行中“扶木益火”的規(guī)律（民營醫(yī)院的管理機制，競爭策略屬性為木）。

通過組建專業(yè)的醫(yī)療投資托管公司，也是一種非常好的投資方式。大量的投資集團因為看到了醫(yī)療市場的巨大潛力，高調(diào)地進入醫(yī)療市場，但民營醫(yī)院由于多方面原因經(jīng)營狀況普遍不佳，況且醫(yī)院的投資的回報周期較長，所以他們有可能會選擇將其交給醫(yī)院管理公司。管理公司若能接手多家醫(yī)院，便可以共享資源，加強聯(lián)系，改善經(jīng)營狀況，甚至趕上公立醫(yī)院擴張的浪潮（公立醫(yī)院利用品牌向外擴張，是必然會出現(xiàn)的現(xiàn)象，現(xiàn)在有很多醫(yī)院已經(jīng)做了嘗試），將其賣出，也一樣可以為企業(yè)獲得收益。

這一方面較成功的是香港的鳳凰集團。鳳凰醫(yī)院集團較早地參與到了醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中來，是中國最大的民營醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團之一。該集團擁有北京健宮醫(yī)院、大連新世紀醫(yī)院、吉林創(chuàng)作醫(yī)院、無錫新區(qū)醫(yī)院、深圳鳳凰醫(yī)院，并形成了先進的投資模式。

民營資本組建醫(yī)療管理投資公司之路是有其優(yōu)勢的：（1）通過多種方式投資建立醫(yī)院，并完成整合，發(fā)揮集團優(yōu)勢，可以積累相當有價值的醫(yī)院管理和產(chǎn)權(quán)改革的經(jīng)驗。如果將這些經(jīng)驗總結(jié)下來，并上升到理論水平。將有可能得到政府和業(yè)界的信任，參與到政府的產(chǎn)權(quán)改革的研究中去，為以后的投資提供很多便利。（2）在民營企業(yè)普遍生存艱難的情況下，利用手中的多家醫(yī)院可以發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低成本、提高競爭力，比如協(xié)同營銷、共享病案、多院會診、合力提供醫(yī)療服務(wù)，以及聯(lián)合各院特色，擴展醫(yī)療服務(wù)價值。（3）利用手中醫(yī)院數(shù)量上的疊加形成的影響力，與上游的供應(yīng)商開展廣泛合作，比如共同開發(fā)新的醫(yī)療項目，以減少風(fēng)險，或共同促銷等。（4）繞過產(chǎn)權(quán)問題，接受要求托管的醫(yī)院，并保證原資產(chǎn)的增值、保值，進行專業(yè)化經(jīng)營，獲得經(jīng)營收益。

3 金曰從革

金蘊含著肅殺、潛降的特征。民營醫(yī)院建立和運營本身又是一種對傳統(tǒng)醫(yī)療體系的變革。所以民營醫(yī)院的經(jīng)營方針便屬金。肅殺、潛降，是說萬物開始進入收斂的狀態(tài)。民營醫(yī)院要堅持這一思路，避免與大型公立醫(yī)院直接競爭，才能獲得更寬松的生活環(huán)境。

現(xiàn)階段民營醫(yī)院主要的生存形式是：面對高收入人群提供個性化服務(wù)的貴族醫(yī)院；有技術(shù)特色或服務(wù)特色的醫(yī)院；面對流動人口，非醫(yī)保人口的平價醫(yī)院；由原公立醫(yī)院改造過來，繼承原有醫(yī)院大量資源，并保留原經(jīng)營方針的醫(yī)院和由個體診所逐漸發(fā)展而來的基層醫(yī)院。其中經(jīng)營狀況較好的都堅持了2條或其中1條原則——特色化和基層化。二者雖互有交叉，但各有側(cè)重。特色化是將醫(yī)院的經(jīng)營在服務(wù)對象上做出劃分，基層化是在醫(yī)療工作的范圍上做出的劃分。

大醫(yī)院的“國退民進”的試點已經(jīng)放慢，產(chǎn)權(quán)問題依然是一個很敏感的問題。而通過投資建立三級醫(yī)院從各方面來說都是很復(fù)雜、很困難的。另外，因為缺乏規(guī)范和引導(dǎo)的市場化沒有彌補單一的公立醫(yī)院體系所造成的弊端，反而加重了病情，民營醫(yī)院卷入到公立醫(yī)院的無序競爭中，成為公立醫(yī)院經(jīng)營模式在民營范圍內(nèi)的復(fù)制。由此，市場化又遭到了質(zhì)疑。所以在很長一段時間內(nèi)，民營醫(yī)院還是以中小醫(yī)院為主，做公立醫(yī)院的補充才是主要方針。特色化和基層化是實力不濟的民營醫(yī)院的必然選擇。

特色化即差別化是通過對目標人群的劃分，迎合患者對醫(yī)院的專業(yè)化需求。這是現(xiàn)階段大多民營醫(yī)院的思路。由于自身實力和政策影響，民營醫(yī)院難以在同老牌公立醫(yī)院的直接全面競爭中取得優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而打局部戰(zhàn)爭則可以集中優(yōu)勢資源，做重點突破。差別化經(jīng)營可以縮小目標人群，建立固定的患者群。以此降低運營的成本，提高投資效果。并在經(jīng)營中發(fā)揮民營醫(yī)院靈活的制度，提供更個性化的服務(wù)，完善自己的特色。比如已被作為典范的英杰醫(yī)院和廠橋醫(yī)院都突出心腦血管專科、中老年醫(yī)療保健等，它們在競爭道路的選擇上不謀而合，并都獲得了成功。類似的慢性病、老年病，是大醫(yī)院不想浪費醫(yī)療資源而不愿治的病。對于很多前期大量醫(yī)療資源閑置的民營醫(yī)院來說是個不錯的機會。

如果單一選擇基層路線則很艱難走通。由于患者已經(jīng)對大醫(yī)院產(chǎn)生了很高的認同度，大量的基層醫(yī)院也只有同大醫(yī)院建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者被大醫(yī)院托管，才能勉強生存下來。也正因為如此，難以吸引到優(yōu)秀的人才，即使是原有的骨干也極易被有緊密聯(lián)系的大醫(yī)院挖走，從而面臨人才和品牌的雙流失。

有的民營醫(yī)院出于技術(shù)上的考慮，暫時將社區(qū)醫(yī)療作為重點，但不可能永遠停留在這一水平上。即使有大型醫(yī)療設(shè)備的準入制度，但先進的醫(yī)療設(shè)備不能等同于高超的醫(yī)療水平。限定了設(shè)備，不等于限定了水平。民營醫(yī)院完全可能建立出自己的醫(yī)療特色，做公立醫(yī)院不能完成的事，形成技術(shù)優(yōu)勢。另一方面，暫時的進入社區(qū)，可以開發(fā)潛在客戶，擴大醫(yī)院影響，對醫(yī)院也是有益的。但伴隨社區(qū)醫(yī)療水平要求在不斷地提高和大量公立的醫(yī)院進入，民營醫(yī)院所要做的絕不是治療小毛小病和提供簡單的醫(yī)療服務(wù)，而是要在社區(qū)中形成特色才能生存下來。

將有限的資源收斂聚焦于特色科室，將重點人群沉降到基層、社區(qū)，便是對金的特質(zhì)的合理應(yīng)用。

4 水曰潤下

水為寒涼之物，擁有滋潤、向下的特征，在靜藏中悄悄發(fā)揮著作用。民營醫(yī)院同樣要在點滴之中、細微之處，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并逐漸積累起品牌，爭取得到患者的信任。

一家好的醫(yī)院并不是單純地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是醫(yī)院經(jīng)營中來自于市場的無形回報——品牌和服務(wù)意識的逐漸形成。反映醫(yī)院狀況的主要指標有盈利能力、市場地位、市場占有率、投資收益率。盈利能力不過是醫(yī)院最基本的能力，在盈利能力基礎(chǔ)之上，通過特色服務(wù)建立品牌，通過品牌提高服務(wù)效果，才能爭取到一定的占有率和市場地位。而投資收益率是三者的綜合體現(xiàn)。能夠用投資收益率而不僅僅從盈利能力上來思考醫(yī)院的經(jīng)營，才是強者的象征。

在成長成為強者的過程離不開品牌和服務(wù)，但它們不是一朝一夕，不是一勞永逸，而應(yīng)該是醫(yī)院每時每刻的呼吸。品牌和服務(wù)是一個系統(tǒng)工程的外在體現(xiàn)，是將醫(yī)院核心理念的具體化。在醫(yī)療行業(yè)中它們的作用一樣，怎么強調(diào)也不過分。

即使面對對手強大的品牌，民營醫(yī)院也不用太過悲觀。因為中國的醫(yī)院還沒有走入全面的品牌營銷階段。民營醫(yī)院完全有機會重新?lián)屌堋Ｊ紫?，現(xiàn)在大型醫(yī)院的品牌認同度，還只停留在行業(yè)內(nèi)部，這樣的品牌并不是一種大眾化的品牌，只是行業(yè)內(nèi)的品牌，影響力大部分還停留在患者和醫(yī)生間。這樣的品牌在一個封閉的系統(tǒng)中，患者選擇少的情況下，可以發(fā)揮巨大的作用，但已不適應(yīng)今天的醫(yī)療市場。新的醫(yī)療品牌要貼近生活，形象鮮明，面對更多的人群，將行業(yè)內(nèi)的影響力推廣到行業(yè)外，成為一個大眾的品牌。其實在大眾化品牌的建設(shè)上，民營醫(yī)院水平明顯高于公立醫(yī)院。所以才會有很多患者，放棄了技術(shù)先進的公立醫(yī)院，而到一些不正規(guī)的醫(yī)院去治療“疑難病癥”，才會出現(xiàn)各種各樣的“新興醫(yī)院”。

其次，作為服務(wù)業(yè)，服務(wù)和品牌是不可能分開的。但很多公立醫(yī)院品牌強大、服務(wù)落后（不包括醫(yī)療技術(shù)服務(wù)）。這種落后是一種意識落后、管理落后造成的。所以要貫徹執(zhí)行“以就醫(yī)者為中心”的服務(wù)理念，提升服務(wù)水平，才能從根本上建立強大的醫(yī)院品牌。

為什么一定要強調(diào)“以就診者為中心”，因為要提高醫(yī)院的服務(wù)水平涉及到方方面面。為患者提供的服務(wù)，是醫(yī)院各個科室及全體員工提交的最終結(jié)果。確定了這樣的一個核心理念意義重大：（1）可以將各科室的力量團結(jié)起來，促進并協(xié)調(diào)各科室之間的交流。（2）可以從病人角度有效地考核醫(yī)生和科室。（3）可以對后勤、器械等間接服務(wù)的科室提出更明確更具體的目標，提高效率。（4）符合新的醫(yī)療模式，擴展了醫(yī)院的功能，醫(yī)療服務(wù)并不只提供給進醫(yī)院大門的人。

5 土曰稼穡

土為萬物之母，可以承載、收納、生化萬物。這種特性猶如醫(yī)院中的醫(yī)療人才，作為知識密集型產(chǎn)業(yè)，醫(yī)生的水平直接關(guān)系整體技術(shù)水平。

民營醫(yī)院技術(shù)水平低是一個普遍的先天現(xiàn)象。民營醫(yī)院解決技術(shù)問題的根本還是落實到人才問題上來，因為人才是技術(shù)的核心。公立醫(yī)院由于掌握了國內(nèi)最先進的技術(shù)和頂級的專家，也因此成了優(yōu)秀醫(yī)療人才的第一選擇。而民營醫(yī)院卻因不穩(wěn)定、水平低、信任度差、政策歧視等因素，很難吸引優(yōu)秀的醫(yī)療人才加盟。自己培養(yǎng)出來的人才也可能離去。所以醫(yī)院管理者要發(fā)揮土的特性，用廣闊的心胸收納、承載醫(yī)療人才的加盟。

醫(yī)生選擇醫(yī)院除了考慮待遇之外，還要考慮風(fēng)險，風(fēng)險主要集中在名譽、病源和個人學(xué)術(shù)、技術(shù)的發(fā)展上。民營醫(yī)院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優(yōu)秀的人才。那么民營醫(yī)院至少要做以下準備工作：（1）發(fā)展特色科室，以吸引具有某方面專長的人才加盟。（2）確立以醫(yī)生為中心的宣傳思路。（3）建立完善的科研、教學(xué)體系與大學(xué)建立廣泛的教學(xué)科研關(guān)系。（4）與大醫(yī)院開展廣泛的技術(shù)、培訓(xùn)合作。

在完成這些準備后，還要制定系統(tǒng)的人才吸引戰(zhàn)略：第一，重點吸引有一定影響力的醫(yī)生加盟，并給予股份，置于重要的位置上，給予相應(yīng)的管理權(quán)限，尤其是人力資源方面的權(quán)利，由醫(yī)生招來醫(yī)生，醫(yī)生帶活科室。第二，和基層醫(yī)院、外地醫(yī)院開展合作，并在合作中發(fā)掘、培養(yǎng)、吸收醫(yī)療人才。第三，發(fā)揮服務(wù)特色，發(fā)揮靈活的運營機制，開展個性化服務(wù)，積極適應(yīng)新的醫(yī)療模式，以此吸引人才。

6 木曰曲直

樹木可以沉寂一個冬天，在春暖花開時曲直向上、舒展生長?，F(xiàn)在的民營醫(yī)院也要像樹木一樣有耐心、有策略，避開寒冬、躲開遮擋、尋找陽光。總體來說民營醫(yī)院的核心任務(wù)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢從而建立靈活的管理機制和市場策略，維持各個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，細分市場，有效補充，擴展服務(wù)，建立特色，提高技術(shù)，形成優(yōu)勢。

要獲得樹木一樣舒暢、條達的生長能力，需要民營醫(yī)院利用先天稟賦以打造樹木的根基，參天巨樹，必有百丈之根。民營企業(yè)的根基是市場適應(yīng)能力、增值服務(wù)能力、規(guī)范化管理能力、成本控制能力。

6.1 市場適應(yīng)能力 民營醫(yī)院之所以能夠存在，根本原因是單一的醫(yī)療體系已無法滿足人們多層次的醫(yī)療服務(wù)需求，市場化就是在迎合這種需求。而民營醫(yī)院的機制很靈活，比公立醫(yī)院更適應(yīng)市場化：第一，從醫(yī)人員可以有更大的權(quán)限去滿足患者的個性化需求。同時可以建立有效的人才約束機制和激勵機制，以調(diào)動積極性，更好地滿足患者需要。第二，沒有政策性的任務(wù)負擔(dān)，同時醫(yī)院也擁有很大的自主權(quán)，便可以以患者為導(dǎo)向、市場為導(dǎo)向的經(jīng)營醫(yī)院，可以迅速抓住市場機會。第三，可以多途徑地進入大眾生活中去，發(fā)掘患者醫(yī)療需要。

6.2 增值服務(wù)能力 患者對醫(yī)院的滿意度等于預(yù)期期望與實際收益的比。所以在提高醫(yī)療質(zhì)量的同時，為患者提供增值服務(wù)非常重要。

沒有最滿意，只有更滿意，是建造高質(zhì)量醫(yī)院應(yīng)有的執(zhí)著。但滿意是一種主觀感受，所以醫(yī)院必須全方位地從醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、價格等方面做出努力。第一，擴展醫(yī)院的功能和服務(wù)范圍，不僅僅停留在醫(yī)療上，還應(yīng)涵蓋咨詢、教育、宣傳等方面。比如設(shè)立康復(fù)醫(yī)生對患者進行保健指導(dǎo)；另外，不僅針對患者還應(yīng)將亞健康的人群也作為服務(wù)對象之一。第二，重視對病人的護理，并及時總結(jié)，建立護理方面的技術(shù)優(yōu)勢。以護補醫(yī)，在疾病的轉(zhuǎn)歸過程中護理和心理治療有重要作用，可以大力培養(yǎng)護理人才，發(fā)展心理輔助治療，有利于建立有服務(wù)特色的醫(yī)院。第三，建立長期服務(wù)關(guān)系，包括平時保健、院中服務(wù)、院后服務(wù)的超醫(yī)院服務(wù)。第四，以收治慢性病、常見病為主。服務(wù)要以醫(yī)療技術(shù)為保障，以時間作為考驗，在病人獲得安全有效的治療基礎(chǔ)上，一切服務(wù)才是有意義的。慢性病則需“三分治，七分養(yǎng)”，服務(wù)的價值更重要。最后，推行體驗營銷策略，先使患者體驗到這種服務(wù)，將服務(wù)作為醫(yī)院面向患者的窗口。

6.3 規(guī)范化管理能力 只有規(guī)范的東西才能長久，才能獲得患者的認可。由于醫(yī)院不規(guī)范的經(jīng)營現(xiàn)象非常普遍，造成醫(yī)療質(zhì)量下降，患者信任度降低，最終還是要由醫(yī)院付出代價。所以才會出現(xiàn)一個又一個的禁令，但禁令主要還是針對不規(guī)范的醫(yī)院。

醫(yī)療是一個特殊的行業(yè)，在醫(yī)療服務(wù)銷售的過程中，醫(yī)生有著巨大的權(quán)力。如果就從醫(yī)生的職業(yè)道德和醫(yī)院的監(jiān)督來約束醫(yī)生行為是很難的。原因在于醫(yī)生在診療過程中擁有很大的靈活性。要解決就要在醫(yī)生管理體系上下手。擴大醫(yī)生的責(zé)任：將股份分給骨干，使其不僅考慮短期利益，更會在意醫(yī)院的長期利益?？s小醫(yī)生的權(quán)利：除了可以擴大醫(yī)院的標準化治療程序和推進細致的信息化管理外，還可以縮小醫(yī)生自主決斷的權(quán)利范圍。

6.4 成本控制能力 當醫(yī)院由提高消費型轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jié)約成本型的醫(yī)院，才說明醫(yī)院的經(jīng)營有質(zhì)的進步。因為：（1）只有技術(shù)嫻熟、病人較多、資源利用率高的醫(yī)院的醫(yī)療成本才低于行業(yè)平均水平。（2）以成本為中心才會增加醫(yī)院的投入產(chǎn)出比，將自己的投資投到最恰當?shù)牡胤?，這需要對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)全面準確地了解。（3）不會產(chǎn)生誘導(dǎo)過度消費來維持醫(yī)院的高利潤，這樣很可能失去一位永久顧客，付出巨大成本。而要去考慮顧客的總體的長期的價值，不單做一筆生意。（4）規(guī)范化的企業(yè)成本自然低，而規(guī)范化的診療過程，也使醫(yī)生的個人作用，自主權(quán)限減到最低。醫(yī)院的醫(yī)療水平不會因某個醫(yī)生的去留產(chǎn)生較大起伏。（5）成本控制需要嚴格的考核制度，在成本考核時同樣能考核醫(yī)生的行為，避免治療過程中醫(yī)生有不規(guī)范的行為。（6）最大的成本便是時間，節(jié)約了時間，便提高了醫(yī)療質(zhì)量，提高了門診量的規(guī)模。

7 總結(jié)

“行者，若在天則五氣流行，在地則世所行用也”［1］。五行的變化反映了事物之間微妙而復(fù)雜的變化，由于其嚴謹、實用而被廣泛地應(yīng)用在兵法、中醫(yī)等領(lǐng)域之中。在中國復(fù)雜的醫(yī)療環(huán)境下，以往任何被證實過的經(jīng)驗都是沒有意義的。在苦苦尋找生存方式的民營醫(yī)院院長們，是否應(yīng)該從汗牛充棟的管理學(xué)中解放出來，從中國的古代哲學(xué)中求解生存的命題。

第6篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

他出身醫(yī)學(xué)世家，從小就立志要懸壺濟世。為了實現(xiàn)這個愿望，他先后在長春中醫(yī)藥大學(xué)和北華大學(xué)學(xué)習(xí)深造，掌握了扎實的醫(yī)學(xué)理論功底和較豐富的臨床經(jīng)驗。大學(xué)畢業(yè)后，他開辦了張君診所，而后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建了雙陽區(qū)規(guī)模最大的民營醫(yī)院――雙陽虹橋醫(yī)院。

經(jīng)過幾年的不懈努力，虹橋醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展成建筑面積5000平方米，設(shè)備先進、就醫(yī)環(huán)境好、醫(yī)療水平高的現(xiàn)代化綜合性民營醫(yī)院。2008年被列入醫(yī)療保險定點醫(yī)院，2009年列入市新型農(nóng)村合作醫(yī)療定點醫(yī)院，并先后被評為長春市民營（社會）醫(yī)療機構(gòu)“先進單位”、“十佳醫(yī)院”、“長春市非公有制醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)秀單位”、“第二屆口碑最佳單位”等等。

他在事業(yè)上成功了，但沒有忘記自己作為一名人大代表的職責(zé)，他常說：“人大代表是群眾選舉出來的，就要為群眾排憂解難，為群眾奉獻愛心?！睂嶋H上他也是這么做的。在醫(yī)療救治中，他用方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了群眾，也用義舉幫助和扶持了許多困難家庭。齊家鎮(zhèn)的腦血栓患者張淑華，家庭條件困難，由于長期臥病在床，又患上褥瘡，皮膚潰爛，氣味難聞，就是這樣的患者，在虹橋醫(yī)院醫(yī)護人員精心的治療和照料下，50多天就痊愈出院了，考慮到患者的經(jīng)濟條件困難，他免收其全部的治療費用。他還會同雙陽區(qū)委組織部、區(qū)殘聯(lián)聯(lián)合啟動了貧困患者救助計劃，即對全區(qū)低保戶、困難戶、貧困黨員、五保戶和殘疾人實行門診看病減免10%藥費，住院治療減免10%治療費、免收床位費等優(yōu)惠。為了進一步落實惠民醫(yī)療政策，他還推出了一系列優(yōu)惠服務(wù)項目：復(fù)診掛號不收費，對低保人員、殘疾人實行“七免”、“十九減”，向農(nóng)村患者家屬免費發(fā)放醫(yī)療代金卡等，全年累計免收患者各項費用達10多萬元。

他還熱心公益事業(yè)，青海玉樹發(fā)生強烈地震后，他帶領(lǐng)全院職工踴躍為災(zāi)區(qū)捐款1.5萬元；2010年，長春市遭受特大洪澇災(zāi)害，他籌集救災(zāi)款1.4萬元，并且組織20余名醫(yī)護人員成立醫(yī)療隊，深入災(zāi)區(qū)為群眾義診，治療患者316人次，免費發(fā)放價值2萬多元的藥品，受到了社會的一致好評。

第7篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院品牌建立發(fā)展

醫(yī)院品牌是用以識別一所醫(yī)院或一項醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，并使之與其他競爭醫(yī)院及競爭醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品區(qū)別開的名稱或標志[1]。醫(yī)院的品牌就代表著醫(yī)院的特色。隨著醫(yī)療體制改革的深入，醫(yī)院已經(jīng)走向市場化，誰走的早，誰就有優(yōu)勢。在這種大的趨勢中，市場化的運作將會更有利地推動醫(yī)院的發(fā)展，建立屬于自己的醫(yī)院品牌，既可以提升醫(yī)院形象和信譽，增加醫(yī)院的可信度，又可以約束醫(yī)院的不良行為，推動醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的進步。因此，作為一所傳染病?？漆t(yī)院，如何建立與推廣自己的品牌，在激烈的競爭中謀求發(fā)展和壯大，成為我們一直思考并付諸實踐檢驗的問題。近幾年，我院十分注重醫(yī)院品牌的建立，并一直謀求其發(fā)展壯大，主要通過以下幾方面進行：

1 重視醫(yī)院品牌資產(chǎn)，加強醫(yī)院自身文化建設(shè)

醫(yī)院文化是指醫(yī)院在長期的社會醫(yī)療實踐中形成的一種富有醫(yī)院自身特征的群體文化。包含著核心理念、優(yōu)秀的管理隊伍、優(yōu)良的團隊等元素[2]。它能潛移默化地將職工引導(dǎo)到醫(yī)院所確定的目標方向上來，使全體職工的思想、觀念、行為、追求與醫(yī)院發(fā)展的目標一致，從而增強群體意識，增強凝聚力。有助于樹立醫(yī)院形象，提高醫(yī)院知名度，其產(chǎn)生的無形資產(chǎn)和品牌效應(yīng)也將大大增強醫(yī)院的生機和活力。我院十分注重醫(yī)院文化建設(shè)，在新院建成之前，我院就對醫(yī)院自身品牌的建立與構(gòu)建有了長遠的規(guī)劃與設(shè)計。聘請專業(yè)的設(shè)計公司設(shè)計了一系列的醫(yī)院品牌標識系統(tǒng)，如院徽、院旗、員工制服、醫(yī)院各種標志、信封、名片等，使來院者對醫(yī)院的視覺實物形成穩(wěn)定的視覺感應(yīng)，留下深刻的印象。同時，形成了“誠信、精湛、創(chuàng)新、奉獻”的八字院訓(xùn)，在醫(yī)院內(nèi)部建立了內(nèi)網(wǎng)、院刊等品牌傳播系統(tǒng)，尤其是2008年12月份，我院院刊改版為彩色版，印刷量也較以前大為增加，除介紹醫(yī)院最新工作、學(xué)術(shù)動態(tài)外，還有健康保健知識、患者來信等內(nèi)容，既向院內(nèi)職工、患者發(fā)放，也向各兄弟單位及相關(guān)行部門發(fā)放，現(xiàn)已成為與患者、職工溝通交流的便利手段之一，也成為我院對外宣傳的重要方式之一。搬遷至新院址后，醫(yī)院開展了請職工講講眼中的院徽含義的活動，這一活動激發(fā)了全院職工的積極性，配合醫(yī)院近期開展的各項主題教育活動，全院職工精神面貌煥然一新，工作積極性大大提高，醫(yī)院品牌建設(shè)的作用由此初步顯現(xiàn)出來。

2 轉(zhuǎn)變宣傳策略，通過科普式宣傳，體現(xiàn)宣傳的人文化，糾正患者及市民的就診誤區(qū)

現(xiàn)在一些醫(yī)療單位、醫(yī)院的廣告存在不規(guī)范，追求短期性，沒有長遠考慮的誤區(qū)，單純地強調(diào)或?qū)W習(xí)一些強化效果的營銷手法，不知不覺患上了醫(yī)院營銷短視癥，走入了殺雞取卵的誤區(qū)。我院很早便意識到這一手法的不可取性，轉(zhuǎn)變了宣傳策略，采取了以科普宣為主導(dǎo)的宣傳方法，除了對前來就診的患者進行科普宣傳外，還積極參與電視、電臺等節(jié)目，解答患者與市民在這方面的疑問；與科研機構(gòu)等單位合作，開展義診，發(fā)放科普知識的宣傳材料；在報刊、雜志、中發(fā)表科普性文章，糾正市民們在就診時的誤區(qū)，一方面促進了醫(yī)院內(nèi)部的科研、醫(yī)療水平的提高，另一方面澄清了不少老百姓在就醫(yī)時的錯誤想法，得到了患者們的認同。

3 結(jié)合自身優(yōu)勢，明確市場定位，以“肝病”為醫(yī)院品牌建設(shè)的突破口

明確市場定位，即尋找品牌建立的“賣點”，不同的醫(yī)院有各自不同的特點，找準特點并發(fā)揮其優(yōu)勢，才會變劣勢為優(yōu)勢，使優(yōu)勢更加突出。曾經(jīng)看過這樣一個例子：A醫(yī)院是一間以中醫(yī)治療腫瘤為特色的民營醫(yī)療機構(gòu)，策劃公司以在這所醫(yī)院從業(yè)18年來治療患者大多壽命得以延長為賣點，使這所民營的醫(yī)院在市場競爭中迅速出位，取得了理想的宣傳效果[3]。這就是市場定位準確的一個突出的例子。相比較而言，我院是一所傳染病專科醫(yī)院，肝病患者占醫(yī)院患者的大多數(shù)，而且在五十余年的建院過程中積累了大量的肝病治療經(jīng)驗，這是其他?？苹蚓C合性醫(yī)院所不能比擬的優(yōu)勢。雖然現(xiàn)在有不少針對肝病而設(shè)的?？漆t(yī)院，在一些大的綜合性醫(yī)院中也設(shè)立了感染性疾病和門診，但是，我院對肝病的治療一直得到市民及患者的認可，因此，我院圍繞“肝病”特色做足文章，將肝病產(chǎn)業(yè)鏈做細、做大、做強，除傳統(tǒng)的肝硬化、乙、丙肝門診等治療項目外，還開設(shè)了肝病體檢中心、成立肝膽外科、放射介入科、針對肝病產(chǎn)婦而設(shè)的婦產(chǎn)科，使前來就診的患者有了更多、更好的選擇。

4 積極提高專業(yè)技術(shù)水平，打造醫(yī)院核心競爭力

醫(yī)院是提供診斷治療和專業(yè)護理服務(wù)的特殊類型的機構(gòu)，品牌的建立與發(fā)展歸根結(jié)底還要依靠醫(yī)院的核心競爭力，即專業(yè)技術(shù)水平，只有提供獨具特色和明顯優(yōu)勢的診斷治療項目，高專業(yè)化和高價值感的護理服務(wù)，以有限的資源、設(shè)備、人才打造優(yōu)勢學(xué)科，滿足患者盡可能快并且盡量經(jīng)濟的康復(fù)需求，才能夠讓消費過的患者及親屬產(chǎn)生信賴感，下次依然選擇購買這種產(chǎn)品與服務(wù)。因此，圍繞專業(yè)技術(shù)水平的提高，我院采取了各種措施來提高專業(yè)技術(shù)水平，完善了醫(yī)療質(zhì)量考核體系，強化病房及醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量綜合管理小組職能，嚴格落實醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的核心制度等制度；加強運行病志內(nèi)涵質(zhì)量及“三合理”執(zhí)行情況的監(jiān)督管理，將規(guī)章制度的執(zhí)行納入日常的質(zhì)量檢查中，每月對科室執(zhí)行情況進行考評；加強三級醫(yī)師查房質(zhì)量的控制，強化“三基三嚴”訓(xùn)練和考核。進一步落實院、科、病區(qū)的護理三級負責(zé)制，強化各質(zhì)控小組管理及監(jiān)督職能，實施全員、全過程和全方位的護理質(zhì)控。

5 加強服務(wù)意識與管理意識，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為醫(yī)院品牌建設(shè)的強大保障

宣傳做出去了，患者引進來了，而醫(yī)院的管理、服務(wù)跟不上，也會使患者產(chǎn)生“上當受騙”的感覺，因此，我院在管理上也以患者為中心，通過對醫(yī)療質(zhì)量的監(jiān)控、患者滿意度的調(diào)查、患者疾病治療隨訪等加強管理，提高患者重復(fù)就醫(yī)即再住院率?；颊吒惺艿暮脡?，才是評價醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的重要標準。許多患者在治療過程中，對我院及醫(yī)生都很滿意。因而對醫(yī)院、醫(yī)生產(chǎn)生了一種信任感，也鞏固了市場。除此之外，我院還加強服務(wù)理念建設(shè)與行風(fēng)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的建設(shè)，合理配置人力資源，并實施動態(tài)管理，推行全方位規(guī)范化護理服務(wù)流程，最大限度的滿足患者身心需求，打造具有我院?？铺厣姆?wù)品牌。以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與管理水平為醫(yī)院品牌建設(shè)提供強大動力與保障。

市場猶如戰(zhàn)場，醫(yī)院經(jīng)營競爭激烈，要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就要全方位地壯大自己、強化自己、復(fù)制自己；必須改變傳統(tǒng)觀念，以市場為導(dǎo)向，以患者為中心，以質(zhì)量為基礎(chǔ)，以服務(wù)為宗旨，建立起醫(yī)院品牌，使醫(yī)院在更加廣闊的空間得以生存、發(fā)展和壯大。

參考文獻：

[1]《醫(yī)院集團化與連鎖經(jīng)營》.哈爾濱出版社，2003年9月出版第90頁.

第8篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

2018年我科在醫(yī)院及各有關(guān)職能部門的有效指導(dǎo)下，按照年初制定的工作目標和衛(wèi)計部門醫(yī)管工作及行風(fēng)建設(shè)工作要點,，摟起袖子加油干,狠抓醫(yī)療質(zhì)量安全, 開展醫(yī)療安全隱患排查整治,做了大量卓有成效的工作，在各個方面均較好地完成了任務(wù)，取得了明顯成績現(xiàn)總結(jié)如下：

一、醫(yī)療工作

1. 標本檢測：

全年完成臨床標本檢測33435人次，經(jīng)濟收入169萬元。院感監(jiān)測112份。較2017年增加6400人次，收入增收13%,20萬元。其中醫(yī)保合療患者17950人次,占總就診人數(shù)的53%.全年零差錯。

2. 儀器設(shè)備：

全年儀器設(shè)備總體運行良好，設(shè)備完好率100%。所有設(shè)備每日養(yǎng)護，定期保養(yǎng)，按時校準，并做到次次有記錄。

3. 院感監(jiān)測：生物監(jiān)測24件，空氣物表手每季度一次共計136件。

二.教學(xué)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)

院外：參加了由省檢驗中心質(zhì)量控制培訓(xùn)及西安市檢驗中心質(zhì)量控制培訓(xùn)各一次。

院內(nèi)：*全員參加了由醫(yī)院組織的醫(yī)療，控感培訓(xùn)共2次。

*參加了院級業(yè)務(wù)培訓(xùn)考核2次。

科內(nèi)：*按2018年培訓(xùn)計劃開展了十次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)講座。

*堅持每月一次答卷式的業(yè)務(wù)考核共十次。

*科內(nèi)召開以提高業(yè)務(wù)水平提升服務(wù)質(zhì)量加強勞動紀律為目的的醫(yī)療安全會議共七次。

三.質(zhì)量控制

堅持每月一次對儀器校準工作，堅持每日的室內(nèi)質(zhì)控，共計室內(nèi)質(zhì)控45項。對于失控項目有分析有處理有記錄，嚴格保證檢驗結(jié)果的準確可靠。堅持對即時檢驗(POCT)設(shè)備每季度一次的比對并有記錄，確保醫(yī)療質(zhì)量。

全年參加了省檢驗中心的臨床化學(xué)、血液學(xué)、免疫學(xué)、的室間質(zhì)量控制評價考核，兩次分別獲總分：94分；99分優(yōu)秀成績，今年是第五次(年)連續(xù)榮獲相關(guān)合格證書。

每天堅持開展臨床化學(xué)、血液學(xué)的室內(nèi)質(zhì)量控制，做到月月有記錄，有評價，有改進措施,保證檢驗結(jié)果的準確可靠。

四.新增檢測項目：根據(jù)皮膚病特色引進超敏C反應(yīng)蛋反分析儀。更新了尿液分析儀檢測設(shè)備。

五.開源節(jié)流，降本增效:

1.在醫(yī)療規(guī)范允許范圍內(nèi),自配生化清洗液，僅此一項每年節(jié)約資金2萬多元。

2.一年來堅持自行采集皮膚病標本，旨在減少漏診，提高收益。

3.2017年省物價局較大幅度降低診療費收費標準后，我們及時編纂適合我院特色的醫(yī)（社）保組合項目并上報相關(guān)部門執(zhí)行，旨在降本增效減少損夫。

六.醫(yī)療管理

全年, 每月及每周三接受院方對我科醫(yī)療管理全面考核，對醫(yī)療質(zhì)量管理簡報或口頭回饋中存在問題均進行了及時整改，以確保醫(yī)療質(zhì)量逐步提高。

自2017年10月份起增設(shè)了:“每周自查記錄”我們堅持每周自查并留有記錄，旨在對每周工作回顧自查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

全年堅持每月對本科工作人員個人質(zhì)量考核，有細化的考核項目，評分標準，自評與考評結(jié)合，促進員工自律與積極性。

七、不足之處

回顧2018年檢驗科工作，經(jīng)全體工作人員努力，在技術(shù)水平，服務(wù)質(zhì)量上很下功夫，盡管受魏則西等大環(huán)境影響對民營醫(yī)院沖擊，仍取得了高于2017年業(yè)績，但客觀的講，也還存在很多不足和需要改進的地方。除院方在硬件軟件諸方面亟待提高外，科室梯隊建設(shè)服務(wù)意識都有待進一步加強。與臨床科室，患者的溝通也有待進一步的加強等等。

七、2019年工作目標

成績只屬于過去，新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰(zhàn)，2019年工作目際如下：

1．2019年完成200萬元。

2018年原計劃完成300萬元，各種因素影響造成實際完成169萬元。

2019年計刬完成200萬元，如措施得力，大環(huán)境好,即便是現(xiàn)有的保有量仍可以實現(xiàn)的，其內(nèi)部措施如下：

1.1/緊跟醫(yī)院宣傳導(dǎo)向，隨時調(diào)整服務(wù)措施，信息方面加強宣傳力度，擴大醫(yī)院社會認知度。

2/從科室角度增加品牌意識，推銷自我，建全皮膚病實驗檢查規(guī)范，隨時與臨床科室溝通并對臨床科室實施現(xiàn)場教學(xué)與集中培訓(xùn)相結(jié)合方式，增加認知度，提高服務(wù)水平。

3/爭取院方支持增加服務(wù)項目，開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備潛能。

4/提高服務(wù)意識，提高業(yè)務(wù)技能。贏得患者認知信認度。

2. 立足民營醫(yī)院，徹底轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，加強醫(yī)患溝通，提高病人滿意度。

3.嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度和操作規(guī)程，杜絕差錯事故發(fā)生。做好各檢驗項目的質(zhì)量控制工作，以實求是，確保為臨床提供準確，及時的病人信息。

4.加強業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，順應(yīng)大環(huán)境變化；積極參加本學(xué)科的各種學(xué)習(xí)講座、網(wǎng)上繼續(xù)教育等，學(xué)習(xí)新的知識、新的進展，不斷提高業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)水平。

第9篇：民營醫(yī)院服務(wù)理念范文

[關(guān)鍵詞] 督查;消毒供應(yīng)室;整改;效果

[中圖分類號]R197 [文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210(2010)01(c)-151-02

Strengthens the profession supervising and promotes the construction and development of disinfection supply office

HUANG Shaojun, YU Qing, HUANG Ju

(The Chinese Medicine Hospital of Zhongshan Affiliated Hospital, Guangzhou University of Chinese Medicine, Zhongshan528400, China )

[Abstract] Objective: To understand the target situation of nosocomoal disinfection supply office, to reform the non-compliance nosocomoal disinfection supply office. Methods: Based on Verify Inspection Standard and Score Chart of Medical and Health Organization Disinfection Supply Office (center) in Guangdong Province, the 32 nosocomoal disinfection supply office of the whole city were inspected and examined. Results: Through inspecting and reforming, the standard rate of nosocomoal disinfection supply office raised from 62.50% to 93.75%. Conclusion: Through the profession supervising, promoted the construction and development of disinfection supply office effectively.

[Key words] Supervises; The disinfection supply office; Reform; Effect

消毒供應(yīng)室是醫(yī)院感染管理的重要部門[1]。也是醫(yī)院消毒滅菌和供應(yīng)各種醫(yī)療用品的重要場所,其工作質(zhì)量的高低與醫(yī)院感染的發(fā)生和控制有密切聯(lián)系,直接影響到醫(yī)療護理質(zhì)量及效果[2]。為規(guī)范和完善醫(yī)院消毒供應(yīng)室的建設(shè)與管理,我市衛(wèi)生行政部門組織了有關(guān)專家對轄區(qū)內(nèi)28所一級醫(yī)院和4所民營醫(yī)院的消毒供應(yīng)室進行檢查和考核,對不達標的消毒供應(yīng)室進行改造、重建,使達標率由原來62.50%提高到現(xiàn)在的93.75%。

1資料與方法

1.1一般資料

由市衛(wèi)生行政部門組織市供應(yīng)室建設(shè)與管理專家成員和三級醫(yī)院供應(yīng)室護長組成的督查組,根據(jù)《廣東省醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)消毒供應(yīng)室(中心)審核驗收標準及評分表》,主要包括建筑環(huán)境、基本設(shè)備及配置要求、組織管理、質(zhì)量管理四大項目,其中一項未達到相當級別醫(yī)院及床位數(shù)所要求的分值即確定為不達標。對不達標的醫(yī)院消毒供應(yīng)室進行限期整改,整改后進行復(fù)查。

1.2 統(tǒng)計學(xué)方法

采用SPSS 13.0統(tǒng)計軟件,計數(shù)資料比較采用χ2檢驗;P

2結(jié)果與分析

2.1整改前后醫(yī)院消毒供應(yīng)室總達標率情況

整改前一級醫(yī)院及民營醫(yī)院達標率分別為67.86%、25.00%。由于一級醫(yī)院屬于鎮(zhèn)區(qū)醫(yī)院,經(jīng)濟發(fā)展相對滯后,消毒供應(yīng)室起步較晚,加之醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不夠重視,忽視了消毒供應(yīng)室在醫(yī)院感染預(yù)防中的作用。民營醫(yī)院供應(yīng)室建筑陳舊、設(shè)備簡陋,由于是自負盈虧單位,供應(yīng)室又沒有明顯的經(jīng)濟效益,所以在供應(yīng)室建設(shè)方面的投入明顯不足。見表1。

表1 整改前、后醫(yī)院消毒供應(yīng)室總達標率結(jié)果比較[例(%)]

整改前后總達標率比較,χ2=9.143,P

2.2 整改前、后醫(yī)院消毒供應(yīng)室單項達標率情況

整改前后醫(yī)院建筑環(huán)境、基本設(shè)備及配置要求、組織管理、質(zhì)量管理四大項目整改前后比較,差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P

表2 整改前、后醫(yī)院消毒供應(yīng)室單項達標率結(jié)果比較[例(%)]

3問題與對策

3.1領(lǐng)導(dǎo)不夠重視,投入不足

每到一所醫(yī)院,督查組成員認真按照驗收標準進行檢查考核,對檢查發(fā)現(xiàn)存在有嚴重影響醫(yī)療安全和容易發(fā)生醫(yī)院感染隱患等問題,及時反饋給該醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo),希望醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)加以重視,并提出合理的整改措施和建議。

3.2合理的建筑布局和基本的設(shè)備配置

這是確保工作質(zhì)量,提高合格物品供應(yīng)的保證,也是預(yù)防和控制醫(yī)院感染的前提。對于建筑環(huán)境、基本設(shè)備及配置要求不達標,如滅菌器老化、超期服役、監(jiān)測記錄不全,不能保證消毒物品安全,嚴重存在醫(yī)院感染隱患的消毒供應(yīng)室,衛(wèi)生行政部門責(zé)令停業(yè),限期整改。整改期間醫(yī)院物品的消毒供應(yīng)由衛(wèi)生行政部門協(xié)調(diào)到臨近已驗收達標的消毒供應(yīng)室來承擔(dān),直到整改驗收達標。對于必須配置較大件的基本設(shè)備設(shè)施,衛(wèi)生行政部門統(tǒng)一招標采購,保證設(shè)備質(zhì)量,還可降低購置成本。

3.3加強醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)

對于組織管理和質(zhì)量管理不達標的消毒供應(yīng)室,衛(wèi)生行政部門給予3個月整改期限。一方面衛(wèi)生行政部門分期舉辦學(xué)習(xí)班,組織供應(yīng)室人員學(xué)習(xí)國家的相關(guān)法律法規(guī),如《消毒技術(shù)規(guī)范》、《醫(yī)院感染管理辦法》、《廣東省醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)消毒供應(yīng)室(中心)審核驗收標準》等,協(xié)調(diào)安排供應(yīng)室人員到三級醫(yī)院的供應(yīng)室進行實踐操作學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)結(jié)束后進行考核,合格者授予繼續(xù)教育學(xué)分并頒發(fā)證書。另一方面邀請省有關(guān)供應(yīng)室建設(shè)與管理委員會專家來我市進行授課和技術(shù)指導(dǎo),分批選派各醫(yī)院消毒供應(yīng)室護理骨干參加省衛(wèi)生廳舉辦的供應(yīng)室管理培訓(xùn)班,接受系統(tǒng)的培訓(xùn)。對整改不力,還存在嚴重醫(yī)療安全隱患的消毒供應(yīng)室,衛(wèi)生行政部門進行通報并停止消毒供應(yīng)室的工作。

3.4 整改與落實檢查

市供應(yīng)室建設(shè)與管理專家定期檢查整改落實情況對準備改造、重建的消毒供應(yīng)室的圖紙設(shè)計、環(huán)境布局、工作流程等進行科學(xué)論證,提出書面意見,再由衛(wèi)生行政主管部門審核通過后,方可進行改造和重建;對于新建消毒供應(yīng)室,從功能草圖的設(shè)計、工作管理的布局、工作環(huán)節(jié)的安排,到工作質(zhì)量的控制,都必須嚴格按照部頒要求和聽取專家意見實施,并經(jīng)驗收合格后方可投入使用[3]。

4 效果

4.1領(lǐng)導(dǎo)重視

衛(wèi)生行政部門加大了對消毒供應(yīng)室的監(jiān)管力度將消毒供應(yīng)室管理納入醫(yī)院年終績效考核管理當中,引起醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視,加強了醫(yī)院消毒供應(yīng)室軟件和硬件的建設(shè),對消毒供應(yīng)室的建筑環(huán)境和設(shè)施設(shè)備進行了重新整合,使之與醫(yī)院發(fā)展規(guī)模相匹配。

4.2健全了消毒供應(yīng)室的三級管理體系

由一名業(yè)務(wù)副院長分管消毒供應(yīng)室工作,加強了消毒供應(yīng)室管理,完善和落實了供應(yīng)室各項規(guī)章制度和工作流程,人員配置合理,分工明確、各司其責(zé),工作人員也轉(zhuǎn)變了觀念,使被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動服務(wù),樹立“一切以病人為中心,高質(zhì)量的供應(yīng),確保醫(yī)療安全”的服務(wù)理念[4],提高了服務(wù)質(zhì)量,保證了醫(yī)療護理安全。

現(xiàn)代化消毒供應(yīng)室中心標準化、規(guī)范化管理是醫(yī)院管理的需要,是加強醫(yī)院感染管理、確保醫(yī)療安全和提高醫(yī)療質(zhì)量的重要保證[5],是一項全過程、全員性、全方位的管理工作[6]。通過行業(yè)督查,發(fā)現(xiàn)了消毒供應(yīng)室存在的問題,通過行政干預(yù),加大了消毒供應(yīng)室的整改力度,規(guī)范了消毒供應(yīng)室管理,有效地促進了消毒供應(yīng)室的建設(shè)與發(fā)展,使消毒供應(yīng)室管理工作逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化、標準化。

[參考文獻]

[1]李桂芝.淺談基層醫(yī)院供應(yīng)室感染管理存在的問題及對策[J].中國實用醫(yī)藥,2008,3(11):172-173.

[2]梁愛美,梁潤興,陸翠霞.中心供應(yīng)室的建立與管理[J].現(xiàn)代臨床護理,2007,6(3):70-72.

[3]王育英,王國鼐,鄭文姝.泉州市77所醫(yī)院消毒供應(yīng)室現(xiàn)狀調(diào)查[J].中國醫(yī)院管理,2004,24(12):58-59.

[4]姚卓婭,劉志紅,王麗君,等. 239家醫(yī)院消毒供應(yīng)中心(室)管理中存在問題與對策[J].中國護理管理,2008,8(2):61-62.

[5]鐘秀玲.醫(yī)院供應(yīng)室的管理與技術(shù)[M].北京:中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社,2002:45.