機電工程施工成本管理精選(九篇)

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第1篇：機電工程施工成本管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程；施工管理；成本控制

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）09-0148-01

隨著電力需求的增加，帶動著電力工程建設(shè)的發(fā)展，對電力工程施工管理工作的要求不斷提升。施工管理工作的的復雜性較強，需要做好各方協(xié)調(diào)工作，加強對工程施工質(zhì)量與進度的管理，同時還需要做好工程施工成本的管控，以此確保工程施工質(zhì)量。

1 電力工程施工管理內(nèi)容

電力工程施工管理工作主要包括質(zhì)量管理、安全管理、成本管理等。質(zhì)量管理是電力工程施工管理的核心，在施工的全過程中，要嚴格按照質(zhì)量管理內(nèi)容要求，做好施工材料與施工工藝等的全面管理，同時結(jié)合成本管理內(nèi)容，做好電力工程綜合管理工作。電力工程安全管理，主要是做好電力工程施工現(xiàn)場的安全防護工作，確保施工人員能夠在安全的環(huán)境下開展施工作業(yè)。技術(shù)管理是質(zhì)量與成本管理的基礎(chǔ)與前提，直接影響著電力工程施工管理的效率。

2 電力工程施工管理策略

2.1 加強人員管理

為了能夠提高電力工程施工管理效率，則施工單位需要加強人員管理，使其能夠按照電力工程項目施工技術(shù)標準，開展電力工程項目施工作業(yè)。施工單位需要做好人員技術(shù)培訓與安全教育工作，使其能夠意識到安全操作的重要性，利用典型案例，讓施工人員明確違規(guī)操作的后果與危害，引導施工人員樹立安全意識，做好施工過程中的自我防護作業(yè)，尤其是帶電施工項目與高空作業(yè)項目，施工人員必須要做好自我防護，穿戴防靜電服飾，使用專用的工具，以確保安全施工。按照電力工程項目施工設(shè)計標準，完成相對的項目，以確保工程的質(zhì)量。

2.2 健全管理制度

為了能夠確保電力工程的建設(shè)作用得以發(fā)揮，則需要健全電力工程施工管理制度，落實管理責任，使得管理人員能夠負責好自身的管理工作。采取精細化管理模式，細化施工管理目標與內(nèi)容，將管理工作分配給具體人員，使得各工程項目均有專人負責，做好全面的施工管控工作。加強對電力工程施工中常見問題的管理力度，盡量在是施工前便做好預(yù)防措施，避免在施工過程中發(fā)生質(zhì)量問題與安全問題等，進而造成施工成本變動，造成不必要的麻煩。

2.3 制定科學的成本管理目標

電力工程施工管理工作要和工程是工程成本管理工作，有機的結(jié)合起來，制定科學的成本管理目標。利用目標成本管理法，合理的規(guī)劃電力工程項目的整體投入，并且用來指導電力工程生產(chǎn)活動。建立責任成本管理機制，利用業(yè)績考核的方式，來實現(xiàn)施工成本管理，實現(xiàn)權(quán)責管理機制，做好項目成本管理。成立項目經(jīng)理部門，專門負責電力工程整體的成本管理工作以及施工管理。合理的劃分工程目標，采取交叉管理與縱向管理的方式，做好工程施工全過程的成本管理工作[1]。

3 電力工程施工成本控制

3.1 全面落實目標成本計劃

目標成本計劃中，涉及電力工程全過程的費用管理工作，包括人員費用、施工材料費用、其他費用等，同時目標成本計劃還和施工進度與質(zhì)量等的管控，有著直接的關(guān)系。在開展電力工程施工前，則需要做好施工圖紙審核工作，對于施工難度較大的項目，則需要明確施工圖紙意見，若能夠進行修改，則需要在確保工程施工高質(zhì)量的前提下，合理調(diào)整工程施工進度，以此減少資源的消耗，控制工程造價。若施工過程中，發(fā)生工期延誤問題，造成施工成本損失，則需要及時辦理現(xiàn)場簽證，以便后期結(jié)算。電力工程成本管理中，施工材料與設(shè)備的成本管理為核心，因為其占據(jù)工程造價的70%左右，而電纜工程則能夠達到80%，對此加強工程材料的管理，能夠有效的保證工程造價管理的效率。

3.2 加強對工程成本要素的管理

電力工程成本管理工作，受到質(zhì)量管理、人員管理、進度管理等的影響較大。Υ嗽蛐枰加強施工的全過程管理，在選擇施工隊伍時，要選擇具有較強施工能力的隊伍，核實施工隊伍的資質(zhì)，選擇技術(shù)水平較高的施工隊伍，避免后期技術(shù)操作不當，造成施工質(zhì)量問題，進而引發(fā)工程成本變動。同時還需要加強合同管理，簽訂詳細而且嚴謹?shù)氖┕ず贤?，合理選擇材料供給方式，按照合同內(nèi)容，做好施工成本管理工作。加強對工程施工進度的管控，確保施工質(zhì)量與安全，合理的加快施工進度，以合理的降低工程施工成本[2]。

3.3 加強竣工階段的結(jié)算管理

當電力工程完成施工后，則需要及時將技術(shù)資料歸檔，做好工程竣工結(jié)算工作，加強對應(yīng)收賬款的管理?；诤贤瑮l款內(nèi)的各項內(nèi)容，做好工程他驗收工作，確保技術(shù)資料的可靠性以及完整性，將技術(shù)資料提交給相關(guān)部門，進行各項費用核算工作，做好查缺補漏，確保工程結(jié)算過程中未發(fā)生漏算或者錯算問題，確保工程結(jié)算的精準性。

4 結(jié)語

電力工程施工管理與成本管理工作，要同時開展，通過加強施工管理，實現(xiàn)高效的成本管控工作，避免施工中發(fā)生質(zhì)量問題與安全問題等，造成施工成本變動問題，加強施工全過程的成本管理，以確保工程的效益。

參考文獻

第2篇：機電工程施工成本管理范文

1.1 施工各階段的管理

1.1.1 施工前的準備工作

施工單位與招標單位交易關(guān)系得到確定以后，應(yīng)著手創(chuàng)建項目經(jīng)理部門，由項目經(jīng)理帶領(lǐng)和企業(yè)管理層、經(jīng)營層一同將施工前的準備工作做好。項目經(jīng)理應(yīng)該將物資、技術(shù)及施工現(xiàn)場準備工作做好，首先在技術(shù)方面應(yīng)對施工方案進行了解，深入此案長做好原始材料調(diào)查，并編制出詳細的施工預(yù)算；其次從物資方面來看，應(yīng)該將綠化及土建等方面材料準備工作做好，同時將施工配件、工具及制品加工等準備做好；從勞動組織準備方面來看，項目經(jīng)理應(yīng)著手培養(yǎng)專業(yè)人員，深入施工現(xiàn)場對人員的工作進行指導；從施工現(xiàn)場的角度來看，應(yīng)該將現(xiàn)場清理工作做好，并利用有效措施積極應(yīng)對季節(jié)變化，并注意展開場外的協(xié)調(diào)工作。

1.1.2 施工項目管理過程

加強對園林工程施工活動的管理對于各階段目標的實現(xiàn)非常重要。應(yīng)充分認識到園林工程施工管理的重要作用，明確經(jīng)理部為園林施工管理的主體，同時了解管理客體為施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。園林工程的工程量非常大，其施工管理難度也比較大，在施工項目管理過程中，首先應(yīng)建立管理部門，對項目進行分解以后確定階段性目標，這樣可以為管理工作體系的構(gòu)建提供方向，順利展開具體的管理工作。

1.1.3 工程驗收的管理

項目經(jīng)理應(yīng)在結(jié)合圖紙，針對整個工程施工項目進行詳細的測量，并對其進行一一確認，工程驗收工作完成后可以將項目經(jīng)理部解散。

1.2 工程施工項目的管理要點

1.2.1 加強施工現(xiàn)場管理

在施工現(xiàn)場管理過程中，應(yīng)建立高效的項目機構(gòu)，將其管理功能充分發(fā)揮出來，以保證工程施工質(zhì)量。加強對園林施工管理各項工作的監(jiān)督對于提升園林施工效率和施工質(zhì)量非常關(guān)鍵，具體來說，可以對工程難度進行進一步劃分，這樣可以將施工項目管理功能更好的發(fā)揮出來，同時監(jiān)理健全的施工現(xiàn)場管理制度，加強各部門的配合，以加快工程施工進程。此外，還應(yīng)加強對施工質(zhì)量、施工進度及施工成本的控制，各施工單位應(yīng)該明確自己的任務(wù)，以達到分工明確。

1.2.2 加強施工工序管理

園林施工過程都是一環(huán)套一環(huán)的，只要有一環(huán)出現(xiàn)了問題就會對工程整體施工質(zhì)量在成不可估計的影響，所以在施工工序管理方面，應(yīng)該加強對施工質(zhì)量的管理。例如，選擇符合相關(guān)標準與規(guī)定的苗木，并注意合理選擇地徑根系及株型品種，這樣才能保證苗木的質(zhì)量，更加有效的進行栽培工作；在亭臺樓閣建設(shè)過程中，應(yīng)注意合理選擇建設(shè)位置；在假山施工環(huán)節(jié)中，應(yīng)注意施工技巧的運用等等。

2.園林施工的成本管理

成本管理是園林施工項目管理中的核心部分，通過成本管理可以充分展現(xiàn)出園林施工項目管理的性質(zhì)與特性，可見成本管理對園林施工項目意義重大。園林施工企業(yè)應(yīng)實施項目法管理模式，充分重視施工成本管理，以提升企業(yè)市場競爭意識、質(zhì)量及效益意識。但是在項目法施工管理過程中，很容易會忽略對施工成本的核算，當前很多項目管理人員在工作中不會算，只蠻干，為企業(yè)帶來了非常嚴重的損失。

2.1 成本的構(gòu)成

結(jié)合園林綠化施工項目費用標準中的相關(guān)內(nèi)容，施工項目成本共有直接成本與間接成本兩部分，其中，直接成本是指種植土方費用、工程苗木費用、人工費用、機械臺班費用以及材料費用等；間接成本只固定資產(chǎn)使用費、差旅費、職工教育費、勞動保險費及工程保修費等。

2.2 加強對工程施工成本的控制

園林施工單位管理者應(yīng)不斷提升自身的管理能力，強化施工人員的成本管控意識，保證園林施工工序的順利進行。在施工過程中始終以項目實際操作情況為依據(jù)展開成本控制，項目施工現(xiàn)場應(yīng)該將各項準備工作做好，以保證支出可以被控制在預(yù)算范圍內(nèi)，促進企業(yè)資金合理利用目標的實現(xiàn)。這樣才能使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升，為施工成本控制提供有利條件。2.2.1 利用施工圖預(yù)算控制成本支出

從人工費、材料費、施工機械使用費多方面對成本支出加以控制。其中材料費用控制過程中，綠化材料價格應(yīng)該隨行就市，對其實行信息價控制。由于園林工程建設(shè)項目自身存在一定特殊性，機械利用率往往不能達到預(yù)期的預(yù)算水平，所以施工圖預(yù)算機械使用費用通常會比實際機械使用費用小，進而出現(xiàn)機械使用費用超支的現(xiàn)象。

2.2.2 加強對施工成本費用的控制，節(jié)約開支工程項目部應(yīng)該將項目管理工作抓好，以降低施工成本、提高工程項目效益為主要宗旨，對施工成本的主要影響因素進行認真分析，重點強調(diào)對工程質(zhì)量、施工進度的管理，同時促進經(jīng)濟效益的提升。此外，還要加強對施工過程中人、機及材成本費用的預(yù)測預(yù)控分析對比，通過這種方式對其進行有效控制，使施工成本保持在受控的狀態(tài)中。為了將大家降耗增效的主動性充分調(diào)動起來，公司應(yīng)積極采取措施為大家消除后顧之后。

2.2.3 進一步規(guī)范成本核算，明確各崗位的具體責任

要想提升工程的經(jīng)濟效益，園林施工企業(yè)首先應(yīng)該堅持先算后干的原則，只有算清楚了才能將理財開支完成好，進而達到降低生產(chǎn)成本的預(yù)期目標。3.2.4 深入到施工現(xiàn)場了解情況雖然園林綠化工程項目與其他建設(shè)項目不同，但是從整體上來看施工程序是一致的，只是細微地方存在一些差別，這里值得一提的是，施工過程中的繁瑣細節(jié)問題值得大家提高警惕。在綠化工程建設(shè)過程中會遇到有關(guān)地形處理的問題，綠化工程地形處理工作中可能會遇到很多不規(guī)則的地段形狀，這一環(huán)節(jié)需要細微處理的問題很多，用土量計算存在較大復雜性，工序費用主要體現(xiàn)在成本核算方面。

第3篇：機電工程施工成本管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程;經(jīng)濟成本管理;問題;建議

在現(xiàn)代建筑工程施工項目管理中，施工項目經(jīng)濟成本管理是影響施工項目日常經(jīng)營、影響施工項目經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，是關(guān)系到施工企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素。隨著建筑工程施工市場競爭的不斷加劇，工程建設(shè)施工企業(yè)的經(jīng)濟成本管理重要性日益凸顯。針對施工項目經(jīng)濟成本控制與管理工作的需求，我國建筑工程施工企業(yè)應(yīng)正確認識經(jīng)濟成本控制的意義與作用，通過針對性管理工作的開展，實現(xiàn)建筑工程經(jīng)濟成本管理目標。結(jié)合我國目前建筑工程施工企業(yè)精英管理現(xiàn)狀，以完善的經(jīng)濟成本管理體系為基礎(chǔ)、以管理工作重點控制為中心，實現(xiàn)建筑工程施工企業(yè)經(jīng)濟效益管理目標。

一、建筑經(jīng)濟成本管理的重要性

對于任意一個施工企業(yè)來說，一項施工項目的順利進行需要人力，物力、財力等多方面因素的支撐，因此一個企業(yè)進行成本管理需要面對的管理成本內(nèi)容非常復雜。很多企業(yè)已經(jīng)將施工中的成本管理當做施工程序中的重要一環(huán)加以控制，本文作者接下來論述建筑施工中經(jīng)濟成本管理的相關(guān)問題。

1.成本是制定產(chǎn)品價格的主要依據(jù)

施工人員需要對施工中的使用的施工產(chǎn)品的價值加以正確評估，并對施工中涉及到該產(chǎn)品的施工成本部門進行計算和合理報價，制定出適宜的成本控制規(guī)定。

2.成本管理是企業(yè)參與市場競爭的手段

施工企業(yè)逐漸認識到要想在激烈的市場競爭中立足就需要對施工中各項施工成本進行有效控制。在整個施工過程中，施工成本是一項復雜的指標，也是一個企業(yè)正常經(jīng)營狀況的直接反應(yīng)，企業(yè)只有不斷加強成本的控制，才能保持自身的一定競爭力。

二、建筑工程項目成本管理過程中存在的問題

1.成本管理體制不規(guī)范

企業(yè)中的成本管理狀況直接影響到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益的獲得狀況，同時施工成本管理是項目管理的重要組成部分。但是需要認識到在實際生產(chǎn)過程中，由于我國沒有明確管理制度來約束企業(yè)在生產(chǎn)過程中的成本管理，導致我國現(xiàn)階段的企業(yè)成本管理能力明顯不足。

2.成本管理原則不明確

項目中的成本管理就是施工人員對施工項目中的經(jīng)濟成本進行有效控制，從而有效提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是進行施工成本的管理不能隨心所欲，施工人員需要做好成本控制需要遵循一定的施工原則。但是現(xiàn)階段我國企業(yè)管理中的成本管理面臨的現(xiàn)狀是：很多人對于企業(yè)中的成本管理認識不夠，導致管理工作很難按照其要求的原則進行。

三、成本管理的重點

1.統(tǒng)一核算口徑

在進行施工成本管理中，施工人員需要使用核算口徑的方式來對施工成本進行控制，主要是因為核算口徑使得建筑施工成本有了統(tǒng)一的計算方法以及規(guī)定的算法，這樣就可以對施工中各個環(huán)節(jié)中的核算和支出進行統(tǒng)一計算，得到的數(shù)據(jù)更加具有對比性，更能起到有效說明的作用。進行預(yù)算成本控制以及計劃成本控制，也需要施工人員對成本的核算范圍以及核算的口徑進行統(tǒng)一，這樣不僅在在計劃成本上以及預(yù)算成本上實現(xiàn)了口徑的統(tǒng)一，也實現(xiàn)了施工預(yù)算以及施工圖是預(yù)算上實現(xiàn)了統(tǒng)一。充分保障了管理控制的有效性以及統(tǒng)一性。實際上，為了實現(xiàn)口徑的統(tǒng)一，需要管理人員對施工中各個施工項目進行確定。以及確定施工核算對象，施工人員利用資料的原始數(shù)據(jù)來對施工項目中的各項施工數(shù)據(jù)進行有效落實。

2.堅持責、權(quán)、利相結(jié)合

項目是整個工程施工項目管理的中心，因此進行施工成本控制需要對項目的成本進行管理。項目成本的管理工作需要貫穿于施工成本管理的整個階段，施工人員在實際施工中為了保障施工進度的效率，就需要施工人員合理降低施工成本，縮短施工周期、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此就需要管理人員在成本的管理過程中，首先建立好明確的責任制度，并將其管理工作落實到個人身上。這樣一旦出現(xiàn)施工意外，就能立即找到相關(guān)的負責人。另外，還需要建立完善的考核機制，來評判管理中管理人員的工作狀態(tài)。綜上所述，隨著我國建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，建筑企業(yè)在發(fā)展過程中面對的競爭壓力越來越大，建筑企業(yè)為了保障自身的競爭能力，在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就需要加強建筑企業(yè)的成本管理力度，并充分發(fā)揮其管理職責，有效提高企業(yè)的競爭能力。

參考文獻

[1]徐浩.建筑工程經(jīng)濟成本管理的重點試述[J].房地產(chǎn)導刊,2015(7)

第4篇：機電工程施工成本管理范文

引言

機電安裝包含的范圍很廣，涉及的學科也很多，隨著行業(yè)的規(guī)模越來越大，其對技術(shù)的要求也變得越來越高。 作為機械工程項目的一種，機電安裝有很多固有的特征。 同時，它也具備更多的自身特征。 因此，了解把握該類工程項目的特征是很有必要的，在此基礎(chǔ)上，合理提高項目管理的水平則是意義重大。

一、機電安裝工程成本控制方法

1、人工費的控制

嚴格進行勞動力安排，合理控制施工人員工序作業(yè)搭接時間；參考勞動定額，采用計件工資制，提高勞動工人積極性；利用各種條件，加強工人技術(shù)培訓，提高工人的技術(shù)素質(zhì)，提高勞動效率。

2、材料費的控制

對于大型設(shè)備和工程量大的材料，實行招標采購制度，保證設(shè)備材料的質(zhì)量，嚴格控制材料設(shè)備的采購成本、運輸成本；普通材料和零星材料采取市場詢價，貨比三家的方法，在滿足規(guī)范要求和建筑物使用功能的前提下，購買性價比最高的材料 ；施工現(xiàn)場用料要嚴格采用定額控制材料量，限額領(lǐng)料，并采取有效辦法控制現(xiàn)場用料；建立材料收料、發(fā)料、領(lǐng)料、材料回收記錄，定期盤點。

3、施工機械費的控制

嚴格按照施工方案使用施工機械；嚴格控制施工機械的租賃和購買；建立嚴格的施工機械臺班管理制度，減少機械閑置，提高機械使用率；定人定崗使用機械，定期對機械進行維護和保養(yǎng)，提高機械的利用率和完好率。

4、措施費用的控制方法

嚴格按照施工組織設(shè)計布置施工現(xiàn)場，減少場地內(nèi)的材料二次搬運；對于季節(jié)性施工，嚴格按照專項方案進行，減少季節(jié)性災(zāi)害對工程施工的影響；編制臨時用水用電方案并嚴格執(zhí)行，控制施工水電用量。

5、間接費用的控制方法

根據(jù)工程的實際情況，對間接費用進行分析，找出控制的重點環(huán)節(jié)，進行指標控制，定期進行指標分析；盡量減少管理人員的比重。

二、機電安裝工程施工成本管理信息化的建設(shè)

1、信息化平臺的建設(shè)目的與要求

在通過機電安裝企業(yè)信息化來提高核心競爭力的指導方針下，從企業(yè)成本管理的實際情況來看，機電安裝企業(yè)應(yīng)堅持以需求為先，統(tǒng)一標準與規(guī)范，并依靠現(xiàn)代化信息技術(shù)與科技創(chuàng)新進行深入開發(fā)。同時，全面整合和利用已有的信息資源來推進企業(yè)的信息管理技術(shù)是必不可少的。當攻克了信息化相關(guān)的關(guān)鍵技術(shù)之后，統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的建立，成本管理信息系統(tǒng)的設(shè)計研發(fā)，實現(xiàn)成本管理信息共享，進一步提高企業(yè)管理水平從而推動公司信息化發(fā)展和建設(shè)的目標就必定會得以實現(xiàn)。對于管理者來說，施工項目成本管理需要規(guī)范業(yè)務(wù)流程以提高成本管理的效率與準確性，需要業(yè)務(wù)流程自動化以降低成本提高工作效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)線間及內(nèi)部的協(xié)同合作，管理信息的采集、統(tǒng)計和分析，并采取各種手段保障數(shù)據(jù)安全。而對于操作層而言，信息共享和輔助操作才是其管理平臺的目標和要求。

2、成本管理信息化平臺建設(shè)與核心模式

整個系統(tǒng)根據(jù)項目施工的具體要求，以施工的周期為基準來進行成本監(jiān)控和管理。其目的是通過對項目整個周期的成本管理以達到發(fā)現(xiàn)成本漏洞，控制成本并加強公司項目管理提高效率從而提高經(jīng)濟效益，因此整個平臺主要劃分為招投標管理、計劃管理、合同管理、資金管理、分包管理、計劃成本、實際成本、質(zhì)量管理、安全管理、成本分析、系統(tǒng)管理等機構(gòu)模塊，其中實際成本包括人工管理、材料與機具管理。而平臺的數(shù)據(jù)流則形成四個層次，通過不一樣的模塊層層

上報，從而形成成本分析核算及經(jīng)營管理所需要的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)。工程項目管理的核心模式分為合同管理模式、預(yù)算管理模式、計劃管理模式、資金管理模式、實際成本模式和成本分析模式幾種。

3、實施效果總結(jié)

首先，由于整個工程能夠按照系統(tǒng)的要求進行分解，因此在過程中可以真實地反映基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)標準層、非標準層以及裝修階段的成本狀況，從而細化了管理。其次，由于軟件系統(tǒng)的應(yīng)用，大量匯總統(tǒng)計能得以及時完成，因此數(shù)據(jù)處理能力得到了大幅度的提高。而后，在軟件系統(tǒng)服務(wù)的基礎(chǔ)上，可以滿足公司對成本管理的需要，能夠明確各崗位成本管理人員的職責，員工們按照設(shè)計好的流程完成成本管理工作，很好地體現(xiàn)了全員參與成本管理的觀念意識。此外，對于員工素質(zhì)也有不容忽視的作用，憑借信息化工作的實施，使得項目人員需要接受個性化的培訓。其內(nèi)容不僅包含計算機的硬件知識、軟件系統(tǒng)的基本操作和軟件系統(tǒng)管理的原理，還包括成本管理的專業(yè)知識，因此管理者可以進行深入探討。

三、機電安裝工程施工成本管理信息化實施方法

機電安裝工程施工成本管理信息化實施方法可分為三大部分：①設(shè)計階段，應(yīng)按要求時間提供高質(zhì)量的施工圖紙。 為了加快進度，可先提供系統(tǒng)圖紙和主要設(shè)備清單，以滿足設(shè)備招標工作；②施工階段，在全面施工前應(yīng)進行所有機電圖紙的綜合會審工作，詳細劃分不同施工單位施工界面，編制各工種施工順序和進度計劃并嚴格實施；③調(diào)試驗收階段，所有機電系統(tǒng)均要根據(jù)自身特性編制分階段調(diào)試計劃和質(zhì)量驗收標準。 機電安裝成本信息化管理在機電安裝中具體實施方法如下：①成本人員在月初將當月計劃消耗量與計劃價格按月上傳至服務(wù)器；各工序核算員將前一日燃料動力的實際消耗量與價格按日上傳至服務(wù)器，上傳格式由開發(fā)人員依據(jù) BW 特有格式與模型需要設(shè)計完成。②在 BW 系統(tǒng)內(nèi)建立成本上傳與各工序燃料動力數(shù)據(jù)上傳的信息源，數(shù)據(jù)源來自于服務(wù)器上傳報表。 ③建立從 SAP 系統(tǒng)中獲得每天實際生產(chǎn)情況各項指標的信息源，數(shù)據(jù)源來自于 SAP 系統(tǒng)專門為后期開發(fā) BW 而提供的標準生產(chǎn)運行模式?！冻杀九c分配》 模型將實際生產(chǎn)過程中與成本中心相關(guān)、與訂單相關(guān)、與統(tǒng)計指標相關(guān)的數(shù)據(jù)通過統(tǒng)一的關(guān)鍵指標和維度， 將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生費用的三方面數(shù)據(jù)整合在一起，模型中包含生產(chǎn)中各分析維度以及標準成本、消耗量等指標。④分別建立燃料動力與成本數(shù)據(jù)上傳的 ODS 模型，建立ODS是抽取手工上傳數(shù)據(jù)的最合適的方式，具有當數(shù)據(jù)抽取后因錯誤需要重新抽取時可以覆蓋關(guān)鍵字相同的數(shù)據(jù)。 ⑤將成本上傳數(shù)據(jù)、燃料動力上傳數(shù)據(jù)與系統(tǒng)中《成本與分配》三個模型整合到一起，開發(fā)新的模型［成本模型（日抽數(shù)）］。 ⑥建立實際生產(chǎn)過程中產(chǎn)量數(shù)據(jù)模型，此模型也是 SAP 系統(tǒng)專門為后期開發(fā) BW而提供的標準生產(chǎn)運行模式， 包含物料移動過程中產(chǎn)生的產(chǎn)量。 ⑦建立多信息提供商，將產(chǎn)量與成本整合到一起，報表基于此多信息提供商執(zhí)行。 ⑧利用 BW 自帶的查詢分析器工具開發(fā)出需將八個工序列舉出來的查詢，并形成工作簿，以 Excel 的方式展示出來。

第5篇：機電工程施工成本管理范文

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.經(jīng)營思想落后，成本管理意識不強。

有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。

2.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。

3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重。

有些公司項目沒有責任制，沒有目標成本分解，責任落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

5.管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

6.組織管理零亂，控制不周。

目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結(jié)果是“卡”而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。

二、工程項目成本管理中的主要措施

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

1.加強組織制度建設(shè)，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

施工企業(yè)的施工項目管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。

2.技術(shù)人員參與成本管理。

技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點，但在實際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外，施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術(shù)人員承擔的。也就是說，技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分，而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭，所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況，制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進施工技術(shù)方案來控制項目成本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質(zhì)量的前提下，使成本投入最小化等。具體來說，從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。

3.財務(wù)人員參與項目施工管理。

財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟活動中去，同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程，尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款，以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息，讓項目負責人充分認識和了解財務(wù)工作的重要性和必要性，財務(wù)人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況，要對工程全過程實行有效的財務(wù)管理，進行收支明細核算，加強對項目施工過程中的財務(wù)監(jiān)管。

4.全過程的合同控制。

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調(diào)整不可預(yù)見的風險費用和利潤水平；另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注意有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制，降低施工項目成本。

（1）通過提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度，加強技術(shù)教育和培訓工作；嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，提高工程項目施工的技術(shù)水平，加強對施工人員的技能培訓，提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平，加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額，落實經(jīng)濟承包責任制，充分調(diào)動積極性，達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。

（2）加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義，在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上，分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；在運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。

第6篇：機電工程施工成本管理范文

【關(guān)鍵詞】變電站管理；施工建設(shè)；控制成本

前言

電力能源支撐著整個國家，維系著我國各大系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，如果電力能源缺失將使整個國家的生產(chǎn)建設(shè)處于癱瘓狀態(tài)。在這種情況下，針對變電站進行施工建設(shè)，將能夠為我國的電力系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，使得電力系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度上的優(yōu)化，功能上更加豐富和強大。這時針對變電站施工進行一定程度上的優(yōu)化管理，以及在成本方面進行科學控制，將能夠保證電力系統(tǒng)全面得到優(yōu)化。

1 管理變電站施工的具體內(nèi)容

從某種程度上來講，變電站屬于較為特殊的工程項目，在這種特殊屬性的限制下，針對施工所開展的具體管理工作也應(yīng)該具有針對性，但是總體來講，在我國的變電站施工建設(shè)中，還不能夠脫離傳統(tǒng)方式的管理，這就在一定程度上制約了變電站施工的進一步發(fā)展。面對進一步深入的改革開放政策環(huán)境，變電站工程在我國開始面對更新?lián)Q代的命運，很多電力方面的設(shè)備設(shè)施都需要進行系統(tǒng)優(yōu)化，整個電力系統(tǒng)變得更具規(guī)模，而且開始了集體化運作，在管理方面也更加精細，標準也變得更加具體。在這種整體發(fā)展狀況下，就需要在管理上做出一定程度上的改良，使得管理工作能夠與這種發(fā)展形式相互匹配[1]?？傮w來講，針對變電站所進行的管理工作能夠從三個層面上進行劃分，首先是質(zhì)量層面，其次是安全層面，最后是成本層面。

2 變電站控制成本以及管理施工中的不足

2.1 成本管理意識不夠成熟

在變電站工程項目的具體建設(shè)過程中，相關(guān)的主管人員還沒有形成對成本進行控制的整體意識，這在一定程度上使得整個工程具體推進過程中，幾乎不存在成本核算這一環(huán)節(jié)，成本核算沒有在工程系統(tǒng)中受到足夠的重視以及關(guān)注，從而很難圍繞成本形成有效的控制。不僅如此，還在一定程度上使得施工安排處于一種混亂無序的狀態(tài)，從而導致施工設(shè)備出現(xiàn)閑置的狀況，工程建設(shè)人員也發(fā)生聚堆或者窩工的情況[2]。不僅如此，在針對成本進行管理時，沒有足夠人數(shù)的專職人員進行相關(guān)工作，在管理理念上也沒有形成系統(tǒng)的體系，缺少對成本控制的總體認識，從而意識不到成本控制對于變電站工程的重要意義。在這種情況下，就很難開展針對性管理指導，不能夠通過科學的規(guī)劃和組織來實現(xiàn)有效的成本控制。

2.2 控制機制缺失

總體來講，沒有形成系統(tǒng)的成本控制機制，從而使得成本控制很難高效的開展起來，并有條不紊的進行，在這種情況下，如果工程施工出現(xiàn)某種程度上的意外，很難進行清晰明確的責任化分，從而找不到負責人。面對這種情況，就必須建立起系統(tǒng)的控制機制，使得成本控制能夠高效的運轉(zhuǎn)起來，并能夠推動變電站工程的改良和優(yōu)化，同時通過科學的激勵手段刺激員工工作的主觀積極性，從而實現(xiàn)工程項目的完整有效的管理，并能夠?qū)κ┕こ杀具M行更加科學的控制[3]。從現(xiàn)實角度出發(fā)，變電站總體上存在成本控制機制方面的缺失，在這種情況下，工作人員就很難在變電站施工過程中變得積極主動，工程的總體進展將存在一定程度上的滯澀，并且還將導致工程成本不受控制，出現(xiàn)超標現(xiàn)象。

2.3 管理不規(guī)范

在國家總體政策的支持下，針對變電站工程的相關(guān)管理工作已經(jīng)逐漸向著標準化的方向邁進，應(yīng)用范圍變得日漸廣泛，盡管如此，在具體的管理過程中，依舊存在著某種程度上的不足，這是因為針對施工的具體管理理念還沒有完全突破傳統(tǒng)的局限性，不能夠與全新的管理方式完全吻合，還存在著很多方面的沖突和矛盾。具體來講，在標準化管理的具體實施過程中，不能夠制定出明確科學的施工總目標，在制度上存在一定程度的缺失，從而不能夠保證施工質(zhì)量以及施工安全，很難將相關(guān)的控制計劃有效實施。除此之外，沒有健全的專職管理機構(gòu)，機構(gòu)部門之間處于混亂狀態(tài)，沒有清晰明確的職權(quán)范圍劃分，相關(guān)工作在專業(yè)水準上十分欠缺，在管理上存在很大程度上的重疊情況，而且施工人員還不能夠具備與標準化管理相匹配的素質(zhì)和能力，兩者之間還存在著一定程度上的差異。

2.4 輕視分析細節(jié)成本

在針對變電站工程進行具體的成本控制過程中，控制的重點內(nèi)容往往是重點項目，幾乎沒有針對細節(jié)上所產(chǎn)生成本進行具體的計算。具體來講，資金成本的層面、采購成本的層面、以及質(zhì)量成本的層面都沒有在成本控制的范圍之內(nèi)，很多賬目都不能夠?qū)⒄鎸嵉那闆r反映出來，這樣一來相關(guān)負責人員就無法針對成本進行科學準確的分析，所以就很難對整體的項目經(jīng)營狀況進行歸納總結(jié)。

3 變電站工程的總體優(yōu)化措施

3.1 施工管理

首先，優(yōu)化施工的整體資源配置，調(diào)整施工組織設(shè)計。在這一過程中，要能夠針對施工進行合理的安排，并科學的組織勞動，能夠利用最先進的技術(shù)，對相關(guān)施工所用資源進行合理的分配。不僅如此，還應(yīng)該從節(jié)約角度進行高效的工程施工，推進工程進度，如果在這一過程中存在問題，將阻礙整個工程系統(tǒng)的正常推進，并會造成一定程度上的間接浪費[4]。從總體上講，變電站工程對經(jīng)濟的影響相對較大，是電力企業(yè)各方面經(jīng)濟活動的總體體現(xiàn)，對成本影響十分深入，只有能夠?qū)κ┕みM行科學合理的規(guī)劃安排，保證施工技術(shù)的先進性，有效阻止工人進行勞動，并對施工所用資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在這一系列有效措施的基礎(chǔ)上才能夠?qū)嵤┯行У某杀究刂啤?/p>

其次，嚴把工程質(zhì)量關(guān)，盡量避免返工。在變電站工程項目具體實施過程中，做好工程質(zhì)量方面的把關(guān)工作，使得企業(yè)能夠?qū)ξ磥戆l(fā)展做好長遠規(guī)劃，并且推進相關(guān)戰(zhàn)略方針的具體貫徹落實，使得整個工程的每一個環(huán)節(jié)都能夠有專職的負責人員進行質(zhì)量監(jiān)督，并嚴格落實相關(guān)質(zhì)量標準。在這種情況下，就能夠使得潛在風險的發(fā)生概率降到最低限度，并能夠形成有針對性的防范，將質(zhì)量問題扼殺在搖籃里。這樣一來施工才能夠按照預(yù)定計劃正常推進，避免了返工情況的出現(xiàn)，這就在一定程度上精簡了工程的總成本。

3.2 成本控制

首先，針對成本進行認真細致的預(yù)測分析，成本預(yù)測在各類項目工程中都是不可獲取的一項環(huán)節(jié)，針對變電站工程尤其如此，這是由于變電站工程有著復雜的施工系統(tǒng)，需要很多領(lǐng)域的專業(yè)內(nèi)容，不僅如此，對電力設(shè)備的要求也很高，需要足夠數(shù)量高規(guī)格的電力設(shè)備才能夠滿足工程需要。除此之外工程的施工過程相對來講十分的繁瑣和復雜，在這種情況下，只有將成本的預(yù)測以及分析工作做得細致到位，保證這一工作的科學性和詳細性，才能夠避免工程的整體預(yù)算發(fā)生超支現(xiàn)象。

其次，對施工成本開展動態(tài)化監(jiān)控，在保證施工的相關(guān)方案科學合理的基礎(chǔ)上，充分了解工程的實際施工狀況以及具體的施工方法，對施工進行全程監(jiān)控，保證管理工作的動態(tài)化，著重監(jiān)控材料消耗狀況，嚴控這方面所產(chǎn)生的成本。

4 結(jié)語

變電站工程涉及到很多層面的內(nèi)容，在針對這個項目工程開展施工的過程中，要能夠?qū)κ┕みM行科學有效的管理工作，保證工程施工的高效，在此基礎(chǔ)上，進行成本方面的具體控制，在這種情況下，變電站施工的總體質(zhì)量才能夠有所保證。

參考文獻：

[1]白陽濤，李建.變電站的施工管理及其成本控制研究[J].湖南農(nóng)機，2014（11）.

第7篇：機電工程施工成本管理范文

現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理是其重要組成部分，而成本費用管理則為重中之重。在當今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下，工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現(xiàn)理想的盈利，就必須強化項目成本管理，爭取以最少的消耗取得最大的經(jīng)濟效益。

一、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.經(jīng)營思想落后，成本管理意識不強。

有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。

2.對工程項目成本管理認識上存在誤區(qū)。

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。

3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確;項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù);項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重。

有些公司項目沒有責任制，沒有目標成本分解，責任落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收;或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生;材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符;監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

5.管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程項目管理。

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

6.組織管理零亂，控制不周。

目前我國建筑企業(yè)通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。但是財務(wù)部門在實際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地卡，結(jié)果是卡而不控?？控攧?wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。

二、工程項目成本管理中的主要措施

施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，確保項目成本目標的實現(xiàn)。

1.加強組織制度建設(shè)，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

施工企業(yè)的施工項目管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據(jù)項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。

2.技術(shù)人員參與成本管理。

技術(shù)人員與經(jīng)營管理的合理配合是成本控制的重點，但在實際工作中技術(shù)人員與經(jīng)營管理經(jīng)常配合不夠。公司技術(shù)人員除了制定施工方案、編寫作業(yè)指導書、編制質(zhì)量和安全技術(shù)措施外，施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統(tǒng)計、施工機械及機具的選擇都是由技術(shù)人員承擔的。也就是說，技術(shù)人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分，而這三大塊構(gòu)成了項目成本管理的大頭，所以應(yīng)根據(jù)項目實施的實際情況，制定技術(shù)管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術(shù)管理人員主動采取各種先進施工技術(shù)方案來控制項目成本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質(zhì)量的前提下，使成本投入最小化等。具體來說，從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術(shù)人員都采用合理的手段盡可能降低成本。

3.財務(wù)人員參與項目施工管理。

財務(wù)人員應(yīng)積極參與到經(jīng)濟活動中去，同時應(yīng)具備一定的生產(chǎn)經(jīng)營知識，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程，尤其是經(jīng)濟合同簽訂時重點把握好相關(guān)財務(wù)、稅收方面的條款，以避免不必要的財務(wù)和稅務(wù)風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經(jīng)濟數(shù)據(jù)和參考信息，讓項目負責人充分認識和了解財務(wù)工作的重要性和必要性，財務(wù)人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結(jié)算資料等主要情況，要對工程全過程實行有效的財務(wù)管理，進行收支明細核算，加強對項目施工過程中的財務(wù)監(jiān)管。

4.全過程的合同控制。

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻，這個階段，施工企業(yè)在報價時，一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素，以調(diào)整不可預(yù)見的風險費用和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人，進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間，項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄，保存各種文件圖紙，特別是注意有施工變更的圖紙，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制，降低施工項目成本。

(1)通過提高勞動生產(chǎn)率，降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度，加強技術(shù)教育和培訓工作;嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，提高工程項目施工的技術(shù)水平，加強對施工人員的技能培訓，提高勞動者的操作熟練程度和技術(shù)水平，加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額，落實經(jīng)濟承包責任制，充分調(diào)動積極性，達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。

(2)加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標制，對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準價制。嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，對申購材料數(shù)量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義，在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息基礎(chǔ)上，分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運;在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。

第8篇：機電工程施工成本管理范文

論文摘要:工程項目管理的好壞，是決定承包工程項目盈虧的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般來說，以EPC總承包模式的國際工程項目的采購支出約占項目投資總額的50%以上，因此加強國際工程項目采購管理，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，有效降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項目資金使用效率將是國際工程項目管理的重要內(nèi)容，也將是本文重點探討的內(nèi)容。

最近幾年，隨著對外承包國際工程項目的增多，已經(jīng)由最初的市場開發(fā)為主要目的轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖孔罱K盈利進而提升企業(yè)國際競爭力為主要目的。目前對外承包的國際工程項目多為EPC總承包項目，即為完成管道建設(shè)項目所進行的設(shè)計、采辦、施工、試運等工作全部由承包商來完成。在這種模式中如果沒有業(yè)主供應(yīng)設(shè)備材料，而全部的采購活動由承包商來完成的話，那么整個項目的采購成本（包括原材料費用及整個采辦過程的管理費用）將約占到項目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購費用的降低將會對整個項目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。本文將對國際工程采辦工作的特點和已建國際工程采辦工作存在的主要問題進行分析，淺談幾點關(guān)于降低項目采購成本的看法。

一、國際工程項目物資采購供應(yīng)工作的特點

（一）技術(shù)性強

在國際工程承包的招標文件中，對適用于該工程的材料和設(shè)備等都有較詳細的要求。不同的類別、項目性質(zhì)和咨詢公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標準也有差異。

（二）程序復雜

國際工程的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復雜，大致包括：計劃、初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、內(nèi)陸運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。

（三）貨源廣泛

國外的物資供應(yīng)渠道十分廣闊。同類產(chǎn)品有許多國家和多家工廠生產(chǎn)以及眾多的商經(jīng)銷，質(zhì)量和價格在不同品牌和規(guī)格下差異很大，給物資采購部門提供了競爭擇優(yōu)的機會。

（四）價格影響因素多

國外的產(chǎn)品價格不僅與其型號、規(guī)格和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；同時，還受國際市場需求、幣值匯率變化等影響；甚至運輸方式及其費用、稅率和保險等也都是不固定的。

（五）資信水平參差不齊

不同國家和不同廠商在資金、信譽、經(jīng)營方式和作風等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽，有些廠商或商則惟利是圖，缺乏誠信，容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，部分采購項目甚至嚴重影響項目的順利進行。

二、項目實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的主要問題

國際工程項目的唯一性、特殊性和復雜性決定了在采購的每個環(huán)節(jié)都要謹慎，任何時候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過的利比亞西部陸上管道工程建設(shè)項目為例，這是本企業(yè)第一個真正意義上的EPC 總承包工程項目，業(yè)主與監(jiān)理嚴格按照歐洲標準進行管理，要求十分嚴格。在大量物資的采購供應(yīng)過程中出現(xiàn)了以下影響采購成本的問題。

（一）采購過程中缺乏有效的信息溝通

1、與設(shè)計部門

項目開始之初，由于受設(shè)計文件批復時間的影響，為了不影響施工進度，很多長周期設(shè)備的采購工作會提前進行，與供貨商簽訂定單有時采用的技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單是過程版文件，與業(yè)主批復的最終版文件有差異，如果沒有及時對設(shè)計文件狀態(tài)進行跟蹤或與設(shè)計部門沒有進行及時的交流和溝通，就可能造成供貨商生產(chǎn)出來的貨物到達現(xiàn)場之后不滿足技術(shù)文件的要求，造成了貨物返廠或在現(xiàn)場進行改造。

2、與施工部門

一般施工是在項目所在國進行，而采辦工作多數(shù)時候是在國內(nèi)完成，造成了施工與采辦的脫節(jié)，以至于出現(xiàn)了項目后期很多增訂材料的情況發(fā)生，增加了大量的運輸?shù)冗^程費用。

3、與試運部門

在試運過程中往往需要相關(guān)設(shè)備廠商派出技術(shù)服務(wù)人員進行現(xiàn)場調(diào)試，如果與試運部門缺乏交流與溝通，往往會造成技術(shù)服務(wù)人員提前進場或者延遲，形成了技術(shù)服務(wù)上的大量資金浪費，也容易影響試運的順利進行。

4、與業(yè)主

與業(yè)主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經(jīng)常會受到業(yè)主的干涉與阻礙。如在進行供貨商推薦時，如果業(yè)主提供了VENDOR LIST的，往往會比較被動，一般會被要求盡量選擇清單中的廠家，會造成材料設(shè)備費用的增加；如果業(yè)主沒有提供VENDOR LIST的，我們在推薦供貨商時往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業(yè)主認可通過，造成了采購周期的加長。 轉(zhuǎn)貼于

（二）對供應(yīng)商缺乏有效的管理與監(jiān)控

國際工程項目中多數(shù)供應(yīng)商為國外制造廠商或其商，受時間、地域以及人力資源的限制，無法進行貨物生產(chǎn)過程中的質(zhì)量監(jiān)控以及交貨進度的督辦。在利比亞項目上有很多采購的設(shè)備材料到達現(xiàn)場驗收之后不能滿足技術(shù)文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購費用；有些供應(yīng)商在簽訂合同時會什么條件都承諾，但在實際交貨時又會以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購合同是與中間商簽訂的，中間商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會造成上述情況的發(fā)生。

（三）采購人員的綜合素質(zhì)有待提高

目前國際工程項目采辦人力資源方面存在嚴重不足，受語言限制，有經(jīng)驗的老同志無法參與國際工程項目的采購，現(xiàn)在多數(shù)為新畢業(yè)或工作幾年的大學生，項目管理及采購經(jīng)驗不足，中間斷層局面嚴重。

三、加強項目采購管理、降低采購成本的建議

（一）制定合理的采購預(yù)算與估計成本

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。

（二）加強采購部門與項目其他部門的溝通

雖然項目上每個部門都是相對獨立的部門，都有各自相應(yīng)的職責范圍，但作為一個項目整體，各部門之間應(yīng)加強協(xié)作與溝通，共同努力才能完成好整個項目的建設(shè)。建議在項目開始實施之后，設(shè)計、采辦、施工、試運的工作都應(yīng)在項目所在地進行，并定期開會溝通采購過程中應(yīng)注意的事項，爭取在采購之前盡量發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決。

（三）加強對供應(yīng)商的管理，實施供應(yīng)商績效管理方案

正確地選擇、認證、考核、評估供應(yīng)商，是項目物資采購成功的關(guān)鍵。應(yīng)成立專門的部門建立管理制度，制定相關(guān)文件，對供應(yīng)商進行管理與考核，主要包括嚴格供應(yīng)商選擇標準和程序、項目結(jié)束后對供應(yīng)商進行評價、堅持索賠制度、建立不同的供應(yīng)商關(guān)系類型、加強FAT檢驗工作等幾個方面。

（四）充分利用互聯(lián)網(wǎng)來降低采購成本

在采購過程中經(jīng)常會由于過多的人為因素和信息閉塞造成了采購價格過高或者質(zhì)量低下，利用互聯(lián)網(wǎng)可以使采購人員及時了解市場信息，把握市場供求情況的變化，有效減少上述問題的發(fā)生，最大限度的降低采購成本。另外可以通過網(wǎng)上采購與網(wǎng)下送貨相結(jié)合的方式擴大采購市場范圍，縮短供需距離，簡化采購手續(xù)，減少采購時間，同時還可以減少人為因素的干預(yù)，從而降低采購成本。

（五）加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)

目前項目上的采購人員缺乏成本意識，認為只要能按時供應(yīng)項目所需的設(shè)備材料，不影響項目的進度就算完成了采購任務(wù)，至于采購成本的高低沒有過多考慮。要確保項目盈利目標的實現(xiàn)，必須加強采購人員的成本意識，提高采購人員的整體素質(zhì)。

四、結(jié)束語

隨著管道局市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目越來越多，項目管理在不斷的成熟與完善，作為項目管理中的重要部分項目采購管理將越來越受到項目高層領(lǐng)導的重視，項目采購部門工作業(yè)績的高低將直接影響到項目的利潤和管道局的國際市場競爭力，采購部門的有效運作是每一個項目成功的基礎(chǔ)。每個項目采購管理者之間應(yīng)積極相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索嘗試新的管理方法，總結(jié)出適合自己的管理模式。

參考資料：

[1]《國際工程承包總論》中國建筑工業(yè)出版社

第9篇：機電工程施工成本管理范文

關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場成本管理原則措施意見

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

合理的優(yōu)化現(xiàn)場管理, 就可以降低工程項目成本。工程項目成本, 就是施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和, 包括直接費用和間接費用。施工企業(yè)要降低工程項目的成本, 必須從組成項目成本的各項費用入手, 降低組成項目成本的費用, 節(jié)約各項費用的支出, 從企業(yè)管理入手, 向管理求效益, 盡最大努力增加收入。要降低工程項目的成本, 必須從施工現(xiàn)場管理上下功夫。

一、施工項目現(xiàn)場管理中的成本控制原則

1、成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的, 在于通過成本管理的各種手段, 促進不斷降低施工項目成本, 以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化；挖掘各種降低成本的能力, 使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；要從實際出發(fā), 制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理, 亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容, 包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等, 應(yīng)防止成本控制人人有責, 卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行, 既不能疏漏, 又不能時緊時松, 應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的, 成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制, 即動態(tài)控制, 因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案, 為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制, 由于成本盈虧已基本定局, 即使

發(fā)生了糾差, 也已來不及糾正。

4、目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括: 目標的設(shè)定和分解, 目標的責任到位和執(zhí)行, 檢查目標的執(zhí)行結(jié)果, 評價目標和修正目標, 形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán), 即PDCA循環(huán)。

5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中, 項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時, 享有成本控制的權(quán)力, 同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評, 實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制, 才能收到預(yù)期的效果。

二、加強施工現(xiàn)場項目成本管理的幾點措施意見

1、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

在項目管理過程中，項目經(jīng)理在項目內(nèi)部有絕對的權(quán)力，在成本管理及項目效益直接對施工企業(yè)負責。他要協(xié)調(diào)和指揮各部門主管及管理人員來實現(xiàn)項目目標。而項目部每個人員都需有相應(yīng)的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵，而目前部分企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系。這不僅挫傷工作人員的積極性，而且不利于進一步的項目管理技術(shù)開發(fā)和管理理念的更新，也就不利于工程項目的成本管理與控制，因為施工人員沒有在利益驅(qū)動下自覺的摸索新的施工方法與工藝來減少施工成本，具體表現(xiàn)就是項目利潤不高，總體表現(xiàn)就是企業(yè)的成本管理水平?jīng)]有提高和進步。因此項目經(jīng)理作為項目的第一責任人和領(lǐng)導者，應(yīng)針對具體工程的特點建立切實可行的管理措施，堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，分工明確獎罰分明，堅決杜絕“大鍋飯”的現(xiàn)象，這是成本管理健康發(fā)展的保證條件。

2、加強管理人員水平溝通，培養(yǎng)其團隊意識和成本意識

部分施工企業(yè)項目部存在一種現(xiàn)象就是項目部各部門間缺乏橫向溝通。在項目內(nèi)部，工程生產(chǎn)部門只負責施工生產(chǎn)和工程進度，技術(shù)部門只負責技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只安排工程進度計價；物資部門只負責材料的采購及進場點驗和發(fā)放工作。表面上看似乎職責分明、各司其職，但唯獨沒有了成本管理的責任。但如果技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的施工方案，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有浪費，成本還是居高不下；如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生等。

由此可見，工程成本管理是一個全面、全過程、全員參與的管理，搞好成本管理需要項目全部成員在項目經(jīng)理的統(tǒng)一指揮和統(tǒng)籌安排下，既分工明確又水平溝通良好才有可能搞好項目管理，這是項目管理的前提和基本條件。

3、加強質(zhì)量—成本的管理和控制

長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系?；蛘哌^于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了為提高工程質(zhì)量所付出的額外成本，使成本控制不佳；后者利潤指數(shù)可能有較大提高，但因工程質(zhì)量不符合要求而付出更大的代價，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。項目質(zhì)量成本管理的任務(wù)就是要尋找質(zhì)量與成本的最佳結(jié)合點，即工程質(zhì)量達到合格所對應(yīng)的工程成本，所謂合格就是起碼要符合設(shè)計和質(zhì)量驗收規(guī)范的相應(yīng)規(guī)定，也是國家、行業(yè)對施工質(zhì)量要求的底線。

4、加強工期—成本的管理和控制

工期目標是工程項目管理主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。

工程成本由直接費和間接費兩大部分組成，直接費由人工費、材料費、機械費組成，施工方案不同直接費數(shù)量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接費也不同，間接費一般隨著工期的增加而增加?？紤]總成本時還要考慮拖延工期要接受的處罰和提前竣工得到的獎勵。

工期—成本優(yōu)化的基本思想在于，在排好的進度計劃中不斷從這些工作的時間和費用關(guān)系中，找出能使工期縮短而又能使直接費增額最少的工作，縮短其持續(xù)時間，然后考慮間接費隨工期縮短而減少的情況，把不同工期時的直接費和間接費分別疊加，即可比較出“工程成本最低時的最優(yōu)工期”，或者說是“工期指定時的最低工程成本”。

5、采用合理的技術(shù)方案降低成本提高效益

技術(shù)負責人要利用新材料新技術(shù)新工藝來降低施工成本，并且要對合理的施工方案進行比較優(yōu)化降低施工成本。例如對于柱子鋼筋是采用焊接接頭還是搭接接頭？這個不是簡單憑感覺來確定而是要進行如下成本對比，鋼筋的線密度×搭接長度×鋼筋單價- 單個接頭焊接成本= 結(jié)果，結(jié)果大于零選擇焊接，反之選擇搭接。再舉一例，比如土方開挖是選擇放坡還是選擇支護？這個也是要在制定完方案后要進行成本比較確定。因此，不難看出技術(shù)措施不僅對解決施工過程中的技術(shù)問題是不可缺少的，而且對施工成本管理目標也有相當重要的作用。

6、加強合同管理，做好工程索賠和結(jié)算工作

對于合同管理從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題外，還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每個合同作具體分析等，簽定合同時要前后對照、斟字酌句認真理解，對于含義模糊或前后矛盾之處要聯(lián)系實際情況作好解釋

并以書面的形式簽字認可。

工程索賠是指承包人在合同實施過程中，對非自身原因造成的工期延長和費用增加而要求發(fā)包人給予補償損失的權(quán)利要求。在實際工程中索賠應(yīng)遵循以下原則：(1)以合同條款為依據(jù)，或雖沒有專門的文字敘述，但可以根據(jù)該合同的某些條款的含義推斷出的，都可以提出索賠。(2)以雙方的來往信件、各種會談紀要、各種報告及原始憑證為依據(jù)。這就要求在施工過程中把工作做得細一些，想得遠一點，把一切在施工過程中發(fā)生在合同以外的工作都要及時作好簽證記錄，保留好這些原始資料為工程結(jié)算提供強有力的依據(jù)。

竣工結(jié)算以竣工圖紙、簽證變更、索賠報告、合同等為依據(jù)。對于套用定額的結(jié)算來說，一是要核對工程量，二是要核對結(jié)算書，看套用的定額是否合理。對于采用清單結(jié)算的來說，就要完全履行合同，審核工程量增減和項目的變更。合同管理、工程索賠和工程結(jié)算應(yīng)作為成本管理一項重中之重的工作認真對待。

總之，作為施工企業(yè)，應(yīng)積極探索和總結(jié)成功的成本管理經(jīng)驗，訓練自己的員工，不斷加強自身的成本管理意識，提高成本管理水平，形成自己獨特的管理特色，只有這樣施工企業(yè)才能在日益競爭激烈的建筑市場當中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 林波.試論施工企業(yè)現(xiàn)場成本管理[J]. 科技信息(學術(shù)研究). 2007(29)