人工成本預算管理精選(九篇)
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第1篇：人工成本預算管理范文
關鍵詞：鐵路施工；責任成本；預算管理
Abstract: with investment scale, long construction period, process characteristics such as complex and changeable the railway engineering construction, as the market economic system and the development of investment management system with perfect, has produced some new changes. The reasonable control of railway construction cost, realize the budget management, is the railway construction great-leap-forward development of important responsibilities, this paper discusses responsibility cost management in the practice of the construction project measures, aims to promote the cause of railway benign development.
Keywords: railway construction; Responsibility cost; Budget management
中圖分類號：U216 文獻標識碼：A 文章編號
改革開放三十多年來，鐵路企業(yè)始終堅持探索從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉變的管理模式改變。從國家政策層面，2000年國家經(jīng)貿委就頒布了《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范( 試行)》，其中要求了全面預算管理制度的建立。鐵路企業(yè)也逐漸摸索前進，逐步適應改革發(fā)展，但距全面實現(xiàn)仍有許多工作要作，在這個過程中，探討本文所指出的責任成本在具體實踐中的應用，是與時俱進的，是對提高鐵路企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)展有積極影響的。
一、預算管理的重要性、責任成本的含義及特點
在激烈的市場競爭機制下，全面的工程預算管理，才能使企業(yè)在競爭中贏得利潤，為企業(yè)得進一步持續(xù)發(fā)展奠定基礎。鐵路工程施工預算管理是實施計劃管理、財務管理、施工管理、技術管理與的基礎，能夠幫助企業(yè)更好的進行資金安排與整合的基礎。企業(yè)管理的積極性，也是通過科學的預算管理來實現(xiàn)的，因此現(xiàn)代鐵路工程企業(yè)都需要認識到全名預算管理的重要性，提高企業(yè)各方面管理水平的提高。
責任成本是指以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。責任成本的關鍵是可控性，只有真正控制了成本，才能發(fā)揮責任成本的有點，實現(xiàn)真正的成本節(jié)約。目前我國市場經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，鐵路施工中實現(xiàn)責任成本控制，是亟待解決的問題，這種意義上的責任成本關鍵是要以責任為中心點，對象進行成本歸集的可控成本。
責任成本有四個特點：1、可考核性：指的是控制中心能夠對整個施工過程的成本進行全面的評估考核，旨在積累經(jīng)驗為日后的成本節(jié)約提供范本； 2、可計量型：指控制中心能夠在工程開始前對所產生的成本進行前瞻性的估量；3、可預計性，仍然屬于前瞻性的部分，是責任中心能夠在項目發(fā)生前對開支費用進行預計；4、可控制性：也是責任成本最為顯著的特點，可以通過操控控制項目成本。
二、我國鐵路施工中責任成本的管理的實施狀況
1、責任預算編制合理化
鐵路運勢工程事業(yè)的發(fā)展事關國計民生，鐵路工程的質量是國家基礎建設事業(yè)的重中之重，如果鐵路工程質量無法得到保證，對其他社會事業(yè)的發(fā)展將會產生無法估量的惡性后果。在市場經(jīng)濟背景下，為保證工程質量，很大程度上要依賴激勵機制的建立。部分鐵路施工單位，盲目追逐眼前利益，忽視員工利益，對上繳費用指標合算過高，使得具體項目施工單位只能通過壓低單價，工人得不到任務獎勵，工作積極性嚴重被影響，由此造成的工程質量不達標也時有發(fā)生，這樣的惡性循環(huán)對工程的順利完成，工程質量的達標都產生負面影響。
2、施工管理人員觀念導致責任成本管理沒有得到普及
隨著鐵路施工工程的發(fā)展，我國的鐵路施工企業(yè)，在硬件方面發(fā)展良好，大型工程的施工資質更為廣泛，施工機械先進，但軟件方面施工管理人員普遍存在管理落后，對責任成本管理認識不足的現(xiàn)象。沒有主抓責任成本的實質，更沒有將這種管理方法應用到具體施工工程中去，造成了這種管理方式成為一紙空文。責任成本管理的實質并非以包帶管，而許多施工企業(yè)沒有把握實質，在進行責任成本管理常識的時候，片面的簽訂責任承包合同，沒有明確權責關系，在影響成本管理的關鍵性環(huán)節(jié)如工程數(shù)量、責任單價等問題仍然依賴文件形式逐級傳達，與責任成本管理的要求背道而馳。
3.責任成本劃分的不合理
在具體施工過程中，對大型機械的管理也同樣設計責任成本管理，因為大型機械的維修費與折舊費是一筆較大的開支。而目前我國的一些施工隊中，雖然能夠承擔大型施工，但是一些重要的設備、機械不是每個施工隊都能具備的，因為這些機械價格較高，這就需要公司統(tǒng)一調配，但是調配后機械的存放，就加大了班組負擔，不符合責任成本控制的原則。
三、責任成本在鐵路施工項目預算管理中的應用分析
1、完善責任成本預算編制
鐵路施工建設是一項涉及人員眾多，步驟復雜的系統(tǒng)性工程，對每一個環(huán)節(jié)都應該做到合理預算，最大程度上節(jié)約成本，減少浪費，目前我國在責任成本預算編制方面還不夠完善，責任成本預算的全面引進尚不完整。責任成本預算是項目隊確定的各責任中心可控成本支出的最高限額，項目隊 控制工程成本的主要依據(jù)，因此，編制責任預算是項目隊開展責任成本管理的重要職責。
2、可控成本的管理
責任成本的可控制性，是其核心關鍵，施工項目隊在責任成本管理時要兼顧利潤與成本，平衡二者關系，很大程度上是利潤管理與成本管理的混合體。工程項目中可控成本主要包括：工程設備的維修、施工費用、人員開支等所有責任中心的預算和項目發(fā)生和統(tǒng)籌的各項費用。這種責任預算，是責任成本的重要內容，是施工生產過程中各個責任中心的預算收入之和。
3、施工過程中的成本控制
責任成本很多時候被理解的較為狹隘，它不僅包括對資金、資源、人員的合理控制，還包括對施工過程中的責任中心及對整個工程的質量、工期、周圍環(huán)境保護的控制。在保證節(jié)約成本的基礎上，還要實現(xiàn)文明施工，與工程相關的各項因素都進行有效管控。責任成本更要求將責任細化、制度化，通過程序化、制度化管理，事先工程班組的全方位控制，提升施工質量、提高施工人員素質，對鐵路工程事業(yè)的發(fā)展是一個可持續(xù)的貢獻。
四、結語
現(xiàn)階段，鐵路施工項目中的全面預算管理工作取得一定的進展，還應該繼續(xù)做好三項工作：一是進一步深化全面預算管理工作內容；二是提高各級預委會和預算辦的工作力度，三是加大宣傳力度，強化培訓工作。
在全面預算管理中責任成本管理的推進，能夠實現(xiàn)企業(yè)效益與職工效益的雙贏，勞動成果與經(jīng)濟效益更緊密的聯(lián)系，有效的激勵機制建立起來，工程質量能夠得到更好的保證，同時責任預算不僅能降低成本，還可以有效管控施工的整個過程，使得鐵路工程施工實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻
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第2篇：人工成本預算管理范文
【關鍵詞】全面預算管理；科研院所；體系建設
全面預算管理涉及企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每名職工，是企業(yè)內部管理的重要組成部分。通過全面預算管理，可將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解落實到每個部門和職工，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。作為全面推行企業(yè)化管理的科研院所，戰(zhàn)略執(zhí)行、風險控制是管理的重點，而全面預算管理正是這一管理目標的重要抓手。
我所從1988年開始實行預算管理，近年來圍繞集團公司提出的“以企業(yè)價值最大化為目標，以業(yè)務預算為基礎，以現(xiàn)金流量為核心、資金集中統(tǒng)一管理的全面預算管理”預算管理模式，經(jīng)過不斷地運行和完善，現(xiàn)已建立了一套切合科研院所實際、制度化、現(xiàn)代化和全面化的預算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋制度建設、編制、調整、執(zhí)行、分析、監(jiān)督與考核等全過程、全方位的管理。在預測和決策的基礎上，圍繞經(jīng)營目標，利用預算對各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，達到有效組織和協(xié)調科研生產經(jīng)營活動的目的?，F(xiàn)就科研院所開展全面預算管理中的一些經(jīng)驗和心得與大家共享。
一、制度建設是實行預算管理的根本保證
1、建立健全組織機構，落實責權利，充分發(fā)揮預算委員會的領導作用。
我所于2002年成立了預算委員會，由所長任主任，各職能部門第一負責人任委員，預算委員會下設預算管理辦公室，辦公室設在財務處，負責預算管理的日常工作。
2、制定預算管理制度，確保預算管理工作順利進行。
我所先后制定了《全面預算管理辦法》、《全面預算管理實施細則》《經(jīng)濟運行分析制度》和《經(jīng)濟運行管理獎懲辦法》等制度。
《全面預算管理辦法》對預算目標的確定，預算編制的依據(jù)、內容、流程及方法，預算的執(zhí)行和調整，預算的監(jiān)督、分析、考核和決算等作了詳細規(guī)定。同時細化了產品（項目）預算和現(xiàn)金流量預算的編制辦法。
《全面預算管理實施細則》主要是對大項支出和員工關注的差旅費、業(yè)務招待費，建立預算管理責任制。
《經(jīng)濟運行分析制度》對經(jīng)濟運行情況的分析（包括預算執(zhí)行情況），信息傳遞的時間、方式、內容等進行了詳細規(guī)定。其目的是通過分析查找問題、解決問題，以不斷提升管理水平；
《經(jīng)濟運行管理獎懲辦法》對預算管理、成本控制以及經(jīng)濟運行分析的考核和獎懲作了詳細規(guī)定。
二、預算編制真實可行是預算有效執(zhí)行的前提
我所的預算編制與集團公司要求同步，并按照《經(jīng)營目標管理辦法》和《全面預算管理辦法》進行編制，實行三下二上。
每年12月將集團公司下達的預算指標，分解下達到職能部門和所屬控股公司，并由所長與相關部門和公司簽訂經(jīng)濟目標責任書。然后進一步將預算指標細化、分解下達到基層單位（包括研究室和輔助保障部門），并將人工成本與收入和收益指標掛鉤。
預算編制針對不同的預算項目，采用不同的編制辦法。收入根據(jù)合同簽訂情況和市場預測情況進行編制；支出按固定成本和變動成本分別進行編制，固定成本采用固定法、變動成本采用彈性法。經(jīng)費安排重點解決與科研生產直接相關的經(jīng)費需求，管理費用原則上不增加，人工成本不能高于經(jīng)濟效益的增長。
預算下達執(zhí)行后，一般不作調整。但當科研生產計劃有調整或者市場變化較大，且對年度經(jīng)營目標有較大影響時，需進行預算調整。我所的預算調整由預算管理辦公室會同科研生產管理部門編制具體的預算調整方案，方案包括調整的項目、調整的原因、調整的必要性及調整的指標等。預算調整方案經(jīng)預算委員會審查、所辦公會審定和所長審簽后，報集團公司審批。
三、預算執(zhí)行是預算管理的核心
1、計算機系統(tǒng)控制是預算執(zhí)行的有效手段
預算管理重在執(zhí)行，而執(zhí)行的最有效手段是采用計算機系統(tǒng)實行事前控制。
1998年起，我所陸續(xù)投資開發(fā)了多套預算管理軟件，對預算管理實行計算機自動控制。全所所有收支均納入預算管理系統(tǒng)進行事前控制。這是嚴格執(zhí)行經(jīng)費預算的有效手段，保證了經(jīng)費預算不得超支。同時財務處監(jiān)督各部門不得擅自擴大支出范圍，提高開支標準；嚴格按照預算規(guī)定的用途使用資金。
2、建立預警系統(tǒng)
各預算項目支出達到85%時，計算機系統(tǒng)就自動報警提示，財務處及時通知相關部門作好預測分析。建立預警系統(tǒng)的目的是提前發(fā)現(xiàn)問題，以便解決問題和提高管理水平。
3、重點項目的控制
我所預算控制的重點是人工成本、材料費、動燃費，以及職工關注的業(yè)務招待費和差旅費。對人工成本，將指標分解下達到人力資源部，根據(jù)人工成本增長低于收入和收益增長的原則，按《經(jīng)營目標管理辦法》考核各部門的績效工資。對材料費和動燃費，將控制指標——材料費（動燃費）相對增減率下達到業(yè)務主管部門，并將其結果納入其績效工資考核。對職工關注的業(yè)務招待費和差旅費擬制管理細則，并督促各部門精細管理。各部門業(yè)務招待費的使用情況每年還向職代會報告。
4、加強第二層次的預算審核
對預算中未明確的內容或金額，在使用時需重新向所長申請立項，經(jīng)同意后由財務處會同監(jiān)審室對項目內容和金額進行重新審核并報所長審批后才能實施。
5、加強現(xiàn)金流的管理
物資采購、在建工程（包括基建技改）等實行年度資金計劃管理。計劃包括貨幣資金、商業(yè)及銀行承兌匯票以及應付款等指標，然后按進度和月份實施。同時加強應收賬款的管理和催收，將銷售回籠率指標下達到市場營銷部和財務處，并納入績效工資考核。
6、加強基建技改項目的預算管理
基建技改項目根據(jù)國家機關批準的計劃，結合實際情況，進一步論證大型設備、大項支出的必要性，每年編制年度預算并經(jīng)所辦公會審定后實施。
四、預測和分析是提高預算編制準確率的基礎
事前預測和事后分析的目的是為了查找差距、提前預警或發(fā)現(xiàn)問題，并對發(fā)現(xiàn)的問題提出處理意見或建議。以提升管理水平和預算編制準確率。
我所的預測實行滾動預計分析，每月向所長報送。預測內容包括收入（市場）、支出、結余及現(xiàn)金流量情況等，并與年度經(jīng)營目標比較分析。收入根據(jù)合同簽訂情況、市場預計情況、生產計劃和生產進度等進行預測；支出根據(jù)以收定支原則，按生產量、結合編制的預算等進行預測；現(xiàn)金流量根據(jù)銷售回籠計劃、經(jīng)費撥款計劃、物資采購和在建工程資金使用計劃、人工成本支出計劃等進行預測。
我所的預算分析包括月報、季報和年報，并擬制了較規(guī)范的分析報告模版。月報于每月3日前向所長報送，內容包括各項收支的完成情況、存在的差距和原因，是否有異?，F(xiàn)象等，側重于日常的監(jiān)控。季報和年報是向所長和集團公司報送，季報內容包括預算指標的分解落實情況、業(yè)務預算的開展情況、預算指標完成情況、全年預計完成情況等。年報內容包括全年預算指標完成情況、管理中存在的問題及建議，以及下年工作計劃等，重點在于總結經(jīng)驗，查找差距，進一步改進工作。
我所還建立了預算例會報告制度。每季度向預算管理委員會報告預算執(zhí)行情況。
五、預算監(jiān)督對預算管理具有促進作用
我所的預算監(jiān)督包括財務監(jiān)督、互相監(jiān)督和審計監(jiān)督。財務監(jiān)督指財務處對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督；互相監(jiān)督指主體室不同崗位之間、上下工序部門之間對成本控制的監(jiān)督；審計監(jiān)督指監(jiān)察審計室對預算編制、預算執(zhí)行、預算調整和決算等預算管理全過程的審計監(jiān)督。
預算監(jiān)督的形式包括定期和不定期監(jiān)督、常規(guī)監(jiān)督和重點監(jiān)督。
六、預算考核是預算管理的重要環(huán)節(jié)
預算考核是預算管理中承上啟下的重要環(huán)節(jié)。每年末，由財務處和監(jiān)察審計室組織對預算管理進行量化考核，考核結果直接與各部門的績效工資掛鉤。
1、納入《經(jīng)營目標管理辦法》考核的指標包括收入、收益、主營產品收入增長率、銷售回籠率、收入材料成本率、動燃費相對增減率和材料費相對增減率等。
2、納入《經(jīng)濟運行管理獎懲辦法》考核的內容包括預算管理、成本控制和經(jīng)濟運行分析。具體包括：
（1）預算管理的考核內容
預算管理主要考核預算管理情況和單項經(jīng)費預算的使用情況。
預算管理情況的考核包括預算編制和執(zhí)行情況。預算編制情況包括編制的準確性、及時性、完整性和領導重視程度；預算執(zhí)行情況包括是否嚴格執(zhí)行、對問題的解決程度、指標分解落實和預算調整等。
單項經(jīng)費預算使用情況的考核包括材料費、外協(xié)費、差旅費、業(yè)務招待費。各費用均按節(jié)余或超支額的一定比例進行獎懲。
（2）成本控制的考核內容
成本控制的考核內容是指未納入《經(jīng)營目標管理辦法》和專項目標考核的成本控制指標，包括所級指標（投入產出率、人工成本率和收入管理費用率）和部門級指標（成品篩選合格率、園片測試完成率、園片合格率、檢驗差錯率和各工序合格率等）。獎懲金額根據(jù)各部門成本控制指標直接與部門績效工資掛鉤。
（3）經(jīng)濟運行分析和信息傳遞的考核內容
經(jīng)濟運行分析和信息傳遞的考核內容是指經(jīng)濟運行信息傳遞過程中所涉及的各類報告和報表。報告的考核內容包括實用性、準確性、實效性、客觀性和上報方式；報表的考核內容包括實效性、準確率和上報方式。
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第3篇：人工成本預算管理范文
建筑行業(yè)作為推動社會進步，帶動社會經(jīng)濟發(fā)展的重要動力，城市化建設背景下，建筑行業(yè)不斷創(chuàng)新，市場發(fā)展擴大的同時，機遇和挑戰(zhàn)越來越多。尤其是建筑施工企業(yè)，在新經(jīng)濟環(huán)境中，必須提高對管理會計的重視，落實管理會計相關措施，完善建筑施工企業(yè)成本管理模式與預結算模式，提高建筑施工企業(yè)在市場發(fā)展中的競爭力，為建筑施工企業(yè)穩(wěn)步前進創(chuàng)造有利條件。
一、新經(jīng)濟環(huán)境下建筑施工企業(yè)中管理會計應用現(xiàn)狀
(一)管理會計執(zhí)行條件不夠建筑施工企業(yè)中管理會計的實施，缺乏系統(tǒng)與具體的執(zhí)行條件。建筑施工企業(yè)管理系統(tǒng)適應性極強，任何財務會計管理都能夠很好的嵌入其中。但是管理會計方面不是很理想，建筑施工企業(yè)對管理會計的重視不足，忽視管理會計價值，造成建筑施工企業(yè)沒有為管理會計營造適合的契機，造成管理會計工作執(zhí)行力受限，缺乏系統(tǒng)扎實的工作基礎，管理會計的作用發(fā)揮不出來。
(二)管理會計認識不到位建筑施工企業(yè)對管理會計認識不到位，正因為缺乏全面性的認識，致使管理會計實際管理中偏離管理軌道，管理會計質量受到影響，造成建筑施工企業(yè)內部管理出現(xiàn)問題，整體管理質量下降，不利于建筑施工企業(yè)發(fā)展。
(三)管理會計思想偏差建筑施工企業(yè)在開展管理會計工作期間，對于管理會計思想方面理解不透徹，導致管理會計出現(xiàn)思想偏差。部分建筑施工企業(yè)針對資產回報率方面，指標體系選擇新規(guī)范，雖然能夠在一定程度上展示出建筑施工企業(yè)的管理能力，但是管理會計與其契合度不夠，導致管理會計作用無法發(fā)揮。在此基礎上管理會計重要性認識不足，同樣影響到建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益。
二、新經(jīng)濟環(huán)境中管理會計在建筑施工企業(yè)中的應用措施
(一)管理會計與預算管理預算管理中應用管理會計，根據(jù)管理會計要求，做好預算編制方案，結合建筑施工企業(yè)發(fā)展方向與規(guī)劃，預算管理中管理會計的應用必須強化預算管理中的業(yè)務預算、專項預算以及財務預算。1、業(yè)務預算根據(jù)管理會計對預算管理的引導作用，加強業(yè)務預算能力。從建筑施工企業(yè)采購預算、成本與收入預算以及分項承包預算等方面著手，預算編制環(huán)節(jié)中增加工程收入內容，注意進款時間的等級，細化工程項目資金流進內容。材料采購方面，將采購資金調整為單項預算，進度付款時間設定為預算基礎。從不同部門角度將費用劃分不同類型，分類預算、總體費用預算等同步進行，做好預算匯總工作。業(yè)務預算中招投標方面，管理會計幫助其盡可能做到精準報價，協(xié)調總成本、施工成本之間的比例關系。2、專項預算專項預算方面，經(jīng)管理會計的管理指導，在專項預算方面提高對融資預算的重視，與此同時重視投資預算管理。針對建筑施工企業(yè)具體施工項目，對其現(xiàn)金的運行情況進行統(tǒng)計與整理，有效融合建筑施工企業(yè)普通投資與戰(zhàn)略性投資的關系。著重整體投資周期較長以及金額較大的項目進行專項審批，并且還要增加論證環(huán)節(jié)，確保專項投資安全，專項預算質量提高。3、財務預算管理會計財務預算方面，結合建筑施工企業(yè)資金鏈，通過財務預算將現(xiàn)金收支、經(jīng)濟收益、財務狀況等管理有效協(xié)調，與此同時還要提高對現(xiàn)金流量變化、施工利潤以及資產負債變化等的管理重視。管理會計的應用，幫助財務預算科學梳理不同層級關系，科學對比預算指標，核算出建筑施工企業(yè)在預算管理方面的偏差，排查管理不足，制定針對性解決方案，保證企業(yè)資金運行與經(jīng)濟效益。
(二)管理會計與成本管理成本管理對建筑施工企業(yè)至關重要，有效的成本管理，能幫助建筑施工企業(yè)控制施工成本，獲取更多經(jīng)濟效益，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。成本管理中管理會計的應用主要體現(xiàn)在人工成本、材料成本、機械成本方面。1、人工成本成本管理中應用管理會計，始終遵循人工成本控制中“按勞分配”原則，制定人工成本控制方案。對于建筑施工企業(yè)中引進的新技術以及新工藝等，鼓勵技術人員進行研究，給予適當獎勵，提高建筑施工企業(yè)施工操作專業(yè)性的同時，有效控制人工成本，為建筑施工企業(yè)獲取更多經(jīng)濟效益。2、材料成本材料成本中管理會計的應用，結合建筑施工企業(yè)施工項目周期長、涉及廣等特點，科學應對復雜的材料對象，從材料采購、存儲、使用以及驗收等環(huán)節(jié)制定嚴格的成本管控計劃，真正做到材料全面管控。盡最大能力科學規(guī)劃施工材料，避免出現(xiàn)材料存儲不當造成材料損壞需重新采購的情況，合理控制材料成本，提高材料管理質量。3、機械成本機械成本方面主要體現(xiàn)在建筑施工企業(yè)所應用的機械設備，選擇適當?shù)臋C械設備，做好機械設備進場驗收及后期維護與檢修工作，制定機械設備優(yōu)劣對比決策，選擇出性價比最高的機械設備。制定機械設備使用周期管理方案，將機械設備使用周期控制到最理想模式，以此減少機械設備故障發(fā)生率，有效控制機械設備維修成本。
(三)管理會計與經(jīng)濟運行分析經(jīng)濟運行分析是建筑企業(yè)指標評價體系的主要內容，可從基礎上確保經(jīng)濟運行分析具有完整性與科學性。想要真正發(fā)揮出經(jīng)濟運行分析的作用與優(yōu)勢，需要針對當前指標評價體系進行創(chuàng)新與優(yōu)化。其一，根據(jù)建筑企業(yè)實際情況制定指標考核標準與內容，這可最大程度上保證所有工作的責任和義務擁有合理性；收集與整理建筑工程施工中形成的大量數(shù)據(jù)信息，并科學分析與研究，同時還應以此為基礎制定合理的獎勵制度。其二，員工對企業(yè)進行經(jīng)濟運行分析前，應針對考核人員開展培訓活動，保證考核人員真正掌握建筑企業(yè)實際狀態(tài)，這可為企業(yè)制定可持續(xù)發(fā)展策略提供堅實基礎。其三，建筑企業(yè)應明確指標考核時間與人員，保證企業(yè)考核具有規(guī)律性，同時考核周期不可過于松弛或過于緊促。建筑企業(yè)也可結合人員職位的差異，制定相應的考核規(guī)劃，進而促進工作人員工作積極性快速提升。其四，完善經(jīng)濟運行分析后，還應定時反饋指標考核體系落實情況與落實效率，并以此為基礎調整指標考核體系內容。
第4篇：人工成本預算管理范文
關鍵詞：鐵路；車務；成本
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01
目前，鐵路企業(yè)面臨貨運市場占有率持續(xù)下降和從傳統(tǒng)運輸企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉型的雙重壓力，降成本是當前鐵路企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，但不同企業(yè)的實際情況千差萬別，要想搞好成本管理，必須認真研究分析本企業(yè)的生產特點，制定針對性的措施，下面，就鐵路車務站段成本管理做一探討。
一、鐵路車務站段成本支出特點
1.人工成本比例高。以x車務段2015年成本支出結構為例：人工費用83%，煤水油電4%，折舊4%，材料備品等9%。人工費用人均5.88萬元。
2.固定成本比例高。從成本性態(tài)上分析，固定成本占絕大部分，隨工作量成比例變化的變動成本較少。
3.人工成本增長快。以x車務段為例：2015年比2014年總成本增18%，其中人工費用因素增16%，折舊、間接費、管理費因素各增1%，直接費等因素降1%。
二、鐵路車務站段成本支出管理存在的問題
1.成本節(jié)支動力不足導致難以提高成本管理水平。鐵路車務站段作為成本中心，雖然每年上報建議預算，但編制不科學，上下級溝通不充分，最終只能被動接受上級部門核定的預算。由于上級缺乏科學的預算編制和考核機制，預算的準確性、透明度不高，在一定程度上助長了站段競相打報告、講困難、爭預算、謀本位的積極性，節(jié)約成本因會導致以后年度成本預算數(shù)降低，損害單位整體利益，反而讓人敬而遠之，從領導到職工很少愿意潛心研究成本管理、節(jié)支降耗的。
2.成本預算編制不科學導致其難以發(fā)揮應有的作用。（1）缺乏先進的定額指標，預算難以合理細分。成本預算應細分到車間班組甚至個人，且要有可操作性。這就要求有科學合理的費用定額、支出標準，車務部門不是支出大戶，設備運行維修費用少，支出定額不完備，分劈指標只能大體參考歷史水平，粗放有余，精細不足，難以嚴肅有序地施行，預算的約束、控制作用大打折扣。（2）沒有充分發(fā)動群眾，成本預算責任難以落實到全員、全過程。成本預算是一項系統(tǒng)工程，必須發(fā)揮每個部門、每個崗位的主觀能動性，提升執(zhí)行力。這要求車務站段認真研究生產實際，將預算指標進行層層分解落實，嚴格日常檢查考核，充分調動職工群眾節(jié)支降耗積極性，將預算責任層層傳遞落實到實處，形成完備的預算管理體系。但這需要長期扎實的基礎管理工作，需要耗費相關部門大量精力，目前車務站段預算管理主要是財務部門包攬，這種目標難以達到。
3.壟斷效應以及重社會效益、輕經(jīng)濟效益思想導致成本管理重視不夠，預算管理流于形式。成本管理作為企業(yè)管理的分支，立足于自由經(jīng)濟、市場競爭。鐵路作為壟斷行業(yè)多年，市場競爭壓力小，重社會效益、輕經(jīng)濟效益思想根深蒂固，唯安全至上。車務站段安全、任務壓力大，占用精力多，成本等經(jīng)濟管理行為客觀上得不到足夠重視，相應人力、物力得不到保障。
三、成本管理改進建議
1.以投融資改革為突破口，加快鐵路企業(yè)改革步伐，盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
壟斷的鐵路行業(yè)是計劃經(jīng)濟下的最后一塊“堅冰”，存在國企的很多蔽端，諸如所有者缺位造成監(jiān)管困難，國有資產保值增值責任難以落實；人力資源管理以行政手段代替市場調節(jié)，人力配置不科學，人的生產力作用難以最大發(fā)揮；效率、效益觀念不強，先進管理理念方法難以施行，管理粗放，人、財、物損失浪費嚴重等等，總之，現(xiàn)行管理體制嚴重阻礙鐵路企業(yè)的發(fā)展，這已成為不爭的事實。鐵路改革必須加快步伐，要進一步減少行政干預，分流社會職能，大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。使鐵路企業(yè)能真正面對市場競爭，完善公司治理結構，優(yōu)化資源配置，轉變管理理念，以提高經(jīng)濟效益為主，使其“企業(yè)”之名名至實歸，這樣才能為包括成本管理在內的一系列先進管理理念、方法的實行創(chuàng)造良好的內部環(huán)境。
2.以實行企業(yè)內部控制制度為契機，切實提高企業(yè)管理水平。
內控體系為大中型企業(yè)建立一套以防范風險和控制舞弊為中心、以控制標準和評價標準為主體的內部控制制度體系提供了很好的指南，對加強和規(guī)范企業(yè)內部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，具有十分重要的實用價值。成本控制作為內部控制的一個環(huán)節(jié)，其作用的有效發(fā)揮依賴于整個內控制度的完善和有效運行，完善有效的內控體系必將大大推動鐵路車務站段企業(yè)成本管理水平的提高。
3.重視人力資源建設，充分發(fā)揮人力資源對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要作用。
人是生產力中最重要、最活躍的因素，人工成本在車務站段成本中占較大比重。因而，減員增效有立竿見影的效果，但在社會保障、勞動力市場不完善情況下，一味減員增效又會引發(fā)社會穩(wěn)定問題。所以，車務站段企業(yè)管理必須研究企業(yè)所處的社會環(huán)境，必須有創(chuàng)新思維。既要完善人力資源引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出機制，又要優(yōu)化人力資源整體布局，實現(xiàn)人力資源的合理配置，努力提高勞動生產率，節(jié)約人工成本，提高經(jīng)濟效益。
4.在全面預算框架內，改進成本預算管理。（1）認真做好各項消耗定額和費用標準的核定工作，要加強基礎數(shù)據(jù)的收集、分析、研究，提高其真實性、準確性，在鐵路車務站段中廣泛開展對標、定標活動，建立健全先進的費用支出定額標準體系，為成本預算編制提供可靠的依據(jù)。（2）提高預算編制的科學性。要根據(jù)費用支出規(guī)律，靈活運用各種編制方法，使各種預算目標更加貼近運輸生產實際，更宜發(fā)揮控制作用。（3）層層細分預算指標，完善激勵考核機制，使成本控制責任得到落實。要充分發(fā)揮群眾性節(jié)支降耗力量，營造“人人肩上有指標”的成本節(jié)支意識，消滅成本支出“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，形成全員節(jié)支降耗的良好氛圍。
參考文獻：
[1]史森林等.鐵路運輸企業(yè)全面預算管理.海洋出版社，2003.
第5篇：人工成本預算管理范文
[關鍵詞]：成本管理 人工成本 淺談
一、加強企業(yè)人工成本管理的必要性
加強人工成本管理是企業(yè)適應社會主義市場經(jīng)濟的必然要求。在社會市場經(jīng)濟條件下，人工成本管理是一個系統(tǒng)工程，加強企業(yè)人工成本管理，才能達到提高人工成本投入產出效率，確保企業(yè)資產保值增值，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，保持企業(yè)經(jīng)濟效益和員工收入水平持續(xù)穩(wěn)定的提高和發(fā)展的目的。
加強人工成本的管理是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、強化成本管理的客觀需要。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的市場競爭主體，競爭的結果取決于成本的競爭，只有減少成本的支出，才能有效的保證效益的穩(wěn)定增加，在油田成本管理控制下，生產資料的投入等物化成本的管理控制難度越來越大，而人工成本在總成本中是一種能夠實現(xiàn)價值增值的投入，在同樣的技術和工藝條件下，做到少投入、多產出，改善人工成本管理Y構，這是提高企業(yè)競爭力的內在要求和現(xiàn)實選擇。
加強人工成本的管理有助于提高企業(yè)人力資源管理水平。人工成本的投入是最活躍的因素，一方面科學合理的人工成本投入不僅能降低產品成本，提高市場競爭力，而且能夠刺激職工積極性、主動性的發(fā)揮，激發(fā)資源和技術活力，另外建立科學的人工成本評價體系，有助于全面、公正、客觀地評價人力資源投入效益，引導企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理的目標，從而促進人力資源管理水平的提高，進而提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
二、企業(yè)人工成本管理存在的問題
對人工成本管理認識和重視程度不夠。首先企業(yè)往往以工資總額管理替代人工成本管理，對人工成本的管理投入不夠，研究不多，只停留在簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計計算上，缺乏規(guī)范的管理制度；其次，近年來，企業(yè)人工成本占總成本的比重已經(jīng)達到30%以上，并呈逐年增加的趨勢。
人工成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)缺乏真實性、可靠性。一是人工成本的界定不清晰，存在許多應納入人工成本核算而未統(tǒng)計或不在人工管理范圍而列支人工成本的項目，以及由于資金來源不同，而多渠道支出，在統(tǒng)計中有遺漏或重復統(tǒng)計等問題，影響數(shù)據(jù)的準確性，造成分析和調控存在困難。二是在人工成本的管理上，沒有專門的組織機構和人員負責，各部門按照自己的理解對自己能夠掌握的數(shù)據(jù)進行核實，缺乏溝通，使人工成本管理工作處于兩難地步。
人工成本管理體制不健全。一是缺乏人工成本的預算、統(tǒng)計、分析和結算等各項管理制度，造成實際工作中統(tǒng)計分析不準確、不到位，結算執(zhí)行不力，預算管理過于僵硬等問題。二是缺乏良好的人工成本控制管理制度，從人工成本的水平狀態(tài)和增長狀態(tài)進行控制，建立有效的人工成本體系模型。
人工成本結構投入不合理。由于用工結構的不合理，勞動定額定員管理重視程度不夠，存在著富余人員消耗成本過大，人工成本居高不下，而關鍵崗位、技術人才和高技能人員崗位的收入待遇競爭優(yōu)勢不明顯，從而造成人才流失。
三、加強企業(yè)人工成本管理的方法
成立專門的人工成本管理組織機構。人工成本管理是一項系統(tǒng)工程，要求企業(yè)必須有系統(tǒng)地、全員、全方位、全過程地進行這項工作，對各項人工成本預算要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監(jiān)控；對單位、部門的報表數(shù)字質量要負責監(jiān)督檢查，通過調查、收集、整理人工成本各方面的信息，合理確定企業(yè)的人工成本控制指標；定期召開人工成本結算會和分析會，查找增減原因，制定管理措施，對人工成本偏高的單位進行預警預報。
建立健全企業(yè)人工成本管理體系，規(guī)范和完善管理制度。嚴肅人工成本報表制度，對人工成本的范圍、指標和統(tǒng)計分析方法，作出科學的統(tǒng)一規(guī)定和解釋，健全與人工成本有關的勞動工資、保險福利統(tǒng)計報表制度和財務報表制度；建立人工成本分析制度和模型，其目的是使領導能清晰、全面地了解人工成本的構成、數(shù)量和指標之間的關系，為提高企業(yè)管理水平提供幫助；建立人工成本費預算和結算制度，使人工成本預算和結算管理制度化、程序化、規(guī)范化；加強人工成本的比率控制和彈性控制，建立人工成本預警機制，合理的設置預警線，采取有效的控制方法，建立健全人工成本控制制度；建立和強化人工成本考核制度，人工成本的考核指標與單位經(jīng)營效益掛鉤，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益與收入風險相一致的機制。
控制工資總量，深化分配制度改革，降低企業(yè)人工成本。工資與人工成本正相關系，工資增長大體了反映了人工成本的走勢，在控制工資總額的情況下，充分發(fā)揮約束、調控和激勵的作用，搞活內部分配，建立工資能升能降的機制，同時把控制工資“兩個低于”的原則，應用到控制人工成本中來，即人工總成本的增長要低于企業(yè)增加值的增長幅度，人均人工成本的提高要低于以增加值計算的勞動生產率提高的幅度。在堅持效率優(yōu)先、兼顧公司的原則下，強化分配的激勵作用，形成以人工成本管理為主要內容的內部分配約束機制，使社會平均人工成本水平逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，建立符合現(xiàn)代企業(yè)生產經(jīng)營特點的內部分配制度。
第6篇：人工成本預算管理范文
關鍵詞 中央企業(yè)預算管理問題措施
一、存在的主要問題及原因
(一)編制預算是財務部門的工作
物流企業(yè)全面預算內容包括業(yè)務預算、財務預算、人工成本預算及資本性支出預算等,由于業(yè)務預算和人工成本預算及資本性支出預算最終歸集到財務預算當中,并通過資產負債預算表、損益預算表和現(xiàn)金流量預算表等財務預算報表反映出來,因此公司業(yè)務、人力資源及資本性支出主管部門的領導和員工,認為預算編制工作是財務部門的事情,應有財務部門為主完成,他們僅僅起輔助作用。
雖然財務部門對企業(yè)的業(yè)務、人工成本及資本性支出等方面的內容有所了解,但其熟悉程度與主管部門相比卻是相去甚遠。因此一旦這部分預算全部交由財務部門編制,財務部門只靠了解到的一點零星的、不全面的情況,根據(jù)自己認識程度編造,充其量也是“照著葫蘆畫瓢”或“閉門造車”而已,預算編制的準確性自然是大打折扣,這樣編制的預算會成為脫離實際的擺設,很難發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營管理的預測、指導等作用。
(二)業(yè)務與財務部門配合不夠
有的企業(yè)雖然將業(yè)務預算、人工成本預算及資本性支出預算和財務預算分別安排各自主管部門編制,要求分工負責、各司其職,但由于相關部門在預算編制前的準備工作及編制過程中溝通、協(xié)調不夠、各自為政、不相往來,使相關資料不能共享、數(shù)據(jù)不能相互銜接,業(yè)務和財務預算形成“兩張皮”,人為地割裂了全面預算內部之間的有機聯(lián)系,影響了預算項目的關聯(lián)性,甚至導致預算編制的不成功、只能推倒重來,既增加了人力物力投入,又影響了按時報出和集團匯總。如有的業(yè)務部門預測將新開發(fā)某項業(yè)務及具體業(yè)務數(shù)量、收入和成本的單價等,而財務部門卻不知道將此項業(yè)務預計產生的收入和成本、需要墊付的資金、產生的應收賬款及應付賬款等項目包括進去,造成了財務預算項目的不完整;人力資源部門預測了因業(yè)務發(fā)展需要增加人員及費用,而財務部門卻沒有納入費用預算當中;資本性支出管理部門預算新增投資項目增加的資本性支出和預計實現(xiàn)的新增效益,而財務部門卻沒有將新增效益納入損益預算表中、對投資的資金來源也未做出規(guī)劃等等。
(三)預算方式運用不當
有的企業(yè)在編制費用預算時,一般采用增量預算方式,即以基期費用水平為基礎,結合預算期業(yè)務量水平及有關影響因素的未來變動情況,通過調整有關費用項目編制而成。而沒有采用零基預算方式,將預算支出以零為出發(fā)點,一切從實際需要出發(fā),審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制費用預算,造成與實績完成相去甚遠。如在預算差旅費項目時,沒有認真分析上年基數(shù)的內容構成,僅考慮按一定比例增長,而基期年度恰恰由于受國際金融危機影響,下半年業(yè)務停止,沒有發(fā)生差旅費開支。而預算年度隨著全球經(jīng)濟的逐步回暖,業(yè)務客戶出口貿易不僅恢復到以前水平,而且有了一定幅度增長,預算企業(yè)頻繁到該出口企業(yè)聯(lián)系業(yè)務,差旅費翻了幾番,與預算差距較大。
(四)編制時間倉促,影響預算質量
中央企業(yè)的預算多采用自上而下和自下而上的方式編制。年度終了前,集團公司根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略,結合中長期發(fā)展規(guī)劃和市場情況,制定集團總體預算框架,并依據(jù)所屬企業(yè)所在地域的社會經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)綜合管理水平等情況,經(jīng)與其溝通后下達預算框架指標;所屬企業(yè)收到集團下達的指標后,將指標分解給本企業(yè)和基層企業(yè),經(jīng)與基層企業(yè)溝通后下達;基層企業(yè)根據(jù)下達的指標,編制預算草案上報,經(jīng)所屬企業(yè)審核通過后(若上報的預算與下達指標有差距時,還需溝通協(xié)商、達成一致意見)匯總上報集團。集團公司匯總后,根據(jù)所屬企業(yè)的不同情況進行綜合平衡,確定集團總的盤子,下達正式的預算指標;所屬企業(yè)接到后,下達基層企業(yè);基層企業(yè)據(jù)此編制正式預算上報。所屬企業(yè)匯總后上報集團,經(jīng)集團批復后逐級下達執(zhí)行。
由于上述方式編制預算,上下反復多次,所需時間較長,而集團要求上報期限又較緊,因為時間倉促影響到預算編制質量,不利于預算編制科學性和編制水平的逐步提高,也會助長基層公司對預算編制工作應付公事的不負責任心理,使企業(yè)全面預算管理工作缺乏創(chuàng)新和生命力。
二、解決問題的思路和應采取的措施
(一)全面預算管理是一項“全民”參與工程
全面預算管理是企業(yè)經(jīng)營管理水平的綜合反映和體現(xiàn),涉及到企業(yè)管理的方方面面,與企業(yè)的每位員工有著密切聯(lián)系,是一項“全民”參與工程,需要全體員工參與其中,發(fā)揮其應有的作用。因此,企業(yè)應將全面預算管理的相關知識,根據(jù)不同職工的崗位需要,有針對性地進行培訓,使他們了解掌握本崗位在全面預算管理工作中所起的作用及其重要性,激發(fā)員工為實現(xiàn)預算指標而努力做好本職工作的積極性,而不再把自己當成與預算指標無關的局外人;各個部門也要明確在全面預算管理中的地位和作用,并將本部門與其他部門的工作通過全面預算管理有機結合起來。形成企業(yè)員工人人參與全面預算管理工作,為企業(yè)預算指標的完成打下基礎。
(二)做好編制前的市場調研工作,為預算編制提供翔實資料
企業(yè)的預算指標應與經(jīng)營管理水平相匹配,與所在地域的社會經(jīng)濟發(fā)展相適應,因此在編制預算前應做認真、細致的市場調查研究,收集整理相關信息。調研的內容應包括,本地國民經(jīng)濟發(fā)展狀況、進出口貿易和港口吞吐量情況及發(fā)展預測,區(qū)域政策對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的影響,行業(yè)發(fā)展走勢和潛在市場機會,主要客戶所在行業(yè)在本地區(qū)的發(fā)展趨勢,市場占有率情況,競爭對手相關情況。通過調研分析,認真總結企業(yè)經(jīng)營管理工作,更好的把握市場機遇和機會,為預算編制和執(zhí)行創(chuàng)造條件。
(三)增量預算與零基預算方式有機結合
在預算編制過程中應根據(jù)各項費用指標的不同情況采用不同的預算方式。對于費用總額,可以考慮采用增量預算方式;對于其中的某項費用,則應具體問題具體分析。如果預算年度的生產經(jīng)營情況和市場狀況等與上一年度變化不大、具有較強的可比性時,上年實績可作為增量預算的基數(shù),再考慮預算年度業(yè)務量和收入的增減幅度等因素對該項費用的影響后確定,反之則可考慮采用零基預算方式。
(四)正確處理預算投入與產出的關系,發(fā)揮預算的效能
雖然采用全面預算管理能夠促進企業(yè)綜合管理水平的提高,但是應該看到企業(yè)在實行全面預算管理中需要花費大量的人力、物力、財力,管理成本的支出是很大的,因此企業(yè)需要正確處理預算管理的投入與通過采取全面預算管理措施后實現(xiàn)的新增效益(即產出)的關系,使后者大于前者,只有這樣做才能符合經(jīng)濟規(guī)律。在經(jīng)濟工作中不計管理成本的作法是不可取的,企業(yè)管理不能從一個極端走向另一個極端。
(五)將全面預算管理落實到日常經(jīng)營管理之中
第7篇：人工成本預算管理范文
關鍵詞：監(jiān)理行業(yè)；預算管理；預算考評
工程監(jiān)理制度自1996年在我國建設領域全面推行以來，對控制工程質量、安全、投資、進度發(fā)揮了重要作用，取得了明顯成效，促進了我國工程建設管理水平的提高。但由于工程監(jiān)理行業(yè)結構不合理、監(jiān)理隊伍總體素質參差不齊、建設工程管理體制不健全等原因，使得監(jiān)理企業(yè)在內部控制、規(guī)范經(jīng)營、科學管理等方面仍然存在不少問題。監(jiān)理事業(yè)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，尤其在當前工程監(jiān)理的取費標準過低，市場不夠成熟，惡性競爭、違規(guī)壓價等情況比較突出的形勢下，加強監(jiān)理項目成本控制，加大預算管理力度，是監(jiān)理企業(yè)在當前監(jiān)理市場中求生存、求發(fā)展的途徑之一。
一、監(jiān)理行業(yè)預算管理的特點
預算管理是從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，在對企業(yè)內外部經(jīng)營環(huán)境進行全面分析的基礎上，通過科學預測和決策，用貨幣或實物數(shù)量等多種形式，反映企業(yè)未來一定時期內的生產經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)，對企業(yè)資源進行優(yōu)化配置的綜合管理系統(tǒng)。預算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)通用的管理工具，在監(jiān)理企業(yè)中具有其自身的特點：
1.經(jīng)營導向性
監(jiān)理企業(yè)預算管理系統(tǒng)的構建是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，根據(jù)財務戰(zhàn)略目標，制定年度財務計劃，編制全面預算，將并將其分解到各監(jiān)理項目及職能部門，落實到資產負債規(guī)模，收入及利潤增長幅度，投融資安排，投資回報等各個方面，是企業(yè)生產經(jīng)營行為的導航，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標、方針政策和經(jīng)營活動結合起來最有效的工具。
2.全面性
具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及監(jiān)理企業(yè)的各個項目及職能部門，預算指標的分解和下達要傳遞到各管理層及全體員工，全員參與，共同完成；全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
3.動態(tài)性
在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)理企業(yè)管理層及財務部門需要加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督檢測與動態(tài)監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，每月按預算設置科目匯總各監(jiān)理項目成本、費用統(tǒng)計表，每季度做出預算執(zhí)行情況分析報告，對于明顯偏離預算指標的情況，應當及時進行內部報告。由于經(jīng)濟形勢、產業(yè)政策、行業(yè)狀況、不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對財務預算進行調整的，應當按照企業(yè)規(guī)定程序，報預算管理委員會批準后調整預算方案。
4.預算管理的控制重點是人工成本
工程監(jiān)理是一個由多學科、多專業(yè)的技術密集型組織，具有專業(yè)技術的監(jiān)理工程師、監(jiān)理員、實驗員是其監(jiān)理服務的主要提供者，在監(jiān)理行業(yè)人工成本基本占總成本的一半及以上，因此，人工成本控制是預算控制的重點，同時，監(jiān)理人員素質的優(yōu)劣也是影響工程監(jiān)理服務質量的關鍵。監(jiān)理企業(yè)一直把人力資源建設、人力資源引進和開發(fā)、使用和培養(yǎng)等作為企業(yè)管理的重點。
二、監(jiān)理企業(yè)預算管理過程中存在的問題
1.企業(yè)戰(zhàn)略目標指導缺位，業(yè)務預算和財務預算脫節(jié)
集中體現(xiàn)在以下三方面：
（1）短期預算目標和長期預算目標不一致，重視年度預算，忽視中長期預算。由于現(xiàn)實條件的約束，企業(yè)自一直以年度預算的編制、控制和考核為主，忽視了中長期預算的管理，使年度預算管理出現(xiàn)與戰(zhàn)略相脫節(jié)的現(xiàn)象。企業(yè)預算目標偏重于短期效應，一旦短期經(jīng)濟效益同企業(yè)長期投資決策之間產生矛盾，往往更傾向于選擇短期經(jīng)濟目標。
（2）業(yè)務預算和財務預算目標不一致。在實施業(yè)務預算和財務預算管理的過程中，由于缺乏戰(zhàn)略目標的指導，導致業(yè)務和財務預算編制的起點不同，控制的目的不同，考核的標準不同，最終導致業(yè)務預算和財務預算管理經(jīng)常出現(xiàn)不一致，嚴重制約了預算管理在監(jiān)理企業(yè)預算管理機制中發(fā)揮其應有的作用。
（3）重視利潤預算，忽視現(xiàn)金和資本預算。企業(yè)預算編制的過程中盡管一直強調“以經(jīng)營業(yè)務預算、資本預算為起點，現(xiàn)金預算為核心”，但是，預算的控制卻是以收入、成本等利潤指標為主，同時，由于監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)實條件的約束，利潤指標更便于考核和評價，因此，利潤預算一直在企業(yè)預算中占據(jù)了核心的地位。這種現(xiàn)象導致監(jiān)理企業(yè)往往忽視了現(xiàn)金流預測和監(jiān)理項目的風險預測，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，風險的累積和疊加，使企業(yè)的經(jīng)營行為容易偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。
2.預算管理委員會職能弱化，出現(xiàn)財務部門“預算一肩挑”的現(xiàn)象
預算管理委員是本是涉及企業(yè)內部預算事項的最高權利機構，但是，從目前監(jiān)理行業(yè)預算組織結構建立及發(fā)揮作用的現(xiàn)狀來看，其發(fā)揮的作用非常有限，并未全面履行預算管理職能，出現(xiàn)由財務部預算一肩挑的現(xiàn)象。財務部門由于其特殊的職能定位，比較了解企業(yè)的預算制定情況和企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預算項目的實際執(zhí)行情況，理所當然應成為預算管理組織體系中的重要組成部分，但如果僅靠財務部門來推動預算管理，既不利于財務部處理與監(jiān)理項目之間的關系，同時也降低了預算的權威性，造成各項目在實際工作中對預算并沒有切實遵行，使預算管理達不到預期的目的。
3.預算編制方法單一
預算編制可劃分為零基預算、固定預算、彈性預算和滾動預算等多種編制方法。而實踐中，監(jiān)理企業(yè)的預算一直以年度為預算期，實施固定預算編制方法，而固定預算是按固定業(yè)務量來編制的預算，當實際業(yè)務水平與預算水平相差較大時，預算控制、考核與評價等都難以進行，很難發(fā)揮應有的作用，過于呆板，可比性差。
4.預算約束作用弱化，績效評價和激勵制度不完善
目前監(jiān)理企業(yè)預算管理考評并沒有發(fā)揮其考評和激勵作用，主要表現(xiàn)形式有三，一是在年初預算編制過程中，監(jiān)理項目自己上報基礎數(shù)據(jù)不實，公司預算審核不到位，使年終預算實際完成情況都好于年初考核指標，考評和激勵基本無效；二是預算執(zhí)行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，預算考評僅包括考核評價制度、沒有獎懲制度，也就是預算考評結果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，考評體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。三是考評激勵不能有效進行，造成預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)不能順暢進行，在執(zhí)行過程中往往存在著隱形的道德風險問題。
三、加強和完善監(jiān)理企業(yè)預算管理的對策
1.明確預算目標導向，強化預算組織機構建設
預算管理的過程其實就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。如果企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或者發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致企業(yè)盲目發(fā)展，喪失發(fā)展機遇和動力，難以持續(xù)。因此，監(jiān)理企業(yè)必須重視戰(zhàn)略目標的制定，加強對戰(zhàn)略實施情況的動態(tài)監(jiān)控和評估，確保企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略指導，并能保證短期目標與中長期目標的一致性。
2.增加彈性預算指標，提高預算控制和分析的自動化程度
固定預算作為一種傳統(tǒng)的、業(yè)務相對簡單的預算編制方法，仍然有其存在的基礎，在日常工作中，增加一些彈性預算指標、建立預算預警、預算分析機制，可以彌補固定預算存在的缺陷。建議從以下幾方面著手：
（1）增加彈性預算指標。 固定預算的編制方法的缺陷在于，它的編制基礎是一系列固定的業(yè)務量，事實上，企業(yè)生產經(jīng)營活動是一個變動的永續(xù)過程，合理業(yè)務量的預測應該是一個概率區(qū)間。因此，在固定預算編制方法中，增加一些彈性指標，特別是一些重要的業(yè)務和財務指標，以區(qū)間的方式預測，其對預算控制，實際意義更大。
（2）充分利用財務軟件、提高預算控制和分析的自動化程度。監(jiān)理企業(yè)可以利用ERP，按分解后的監(jiān)理項目預算指標，按項目按部門，建立一個高效的預算預警機制，強化預算控制。但預算預警機制的建立，首要解決一個關鍵的問題就是要做好與會計核算系統(tǒng)的接軌，使得在輸入憑證時達到預算警戒線的項目成本科目和管理費用等科目就能彈出預警信息，提示該項目或職能部門的該項成本已接近警戒線。監(jiān)理企業(yè)可以在ERP下建立財務預算分析模塊，與會計核算系統(tǒng)接口，對預算執(zhí)行情況分析的內容即本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額等數(shù)據(jù)準確的從核算系統(tǒng)中取數(shù)。從分析數(shù)據(jù)中追索產生不利差異的原因、并找出責任歸屬，提出改進措施。這樣既能減輕財務人員的工作負擔，又能保證取數(shù)的準確性。
3.建立合適的全面預算指標系統(tǒng)，找到激勵與考評的銜接點
考評與激勵是全面預算管理最終的落腳點，沒有考評與激勵，預算管理只是空中樓閣，毫無意義。因此，應從以下兩方面著手建立一個有效的考評與激勵系統(tǒng)：
（1）建立以關鍵業(yè)績指標為主體的平衡計分卡模式。所謂平衡記分卡，是現(xiàn)代企業(yè)管理中業(yè)績評價的重要工具之一，強調非財務業(yè)績和非財務指標在考評系統(tǒng)中并重，通過對公司業(yè)務的綜合考慮，進行業(yè)績評價。所謂關鍵業(yè)績指標是指為影響企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的關鍵成功因素而制定的指標，抓住關鍵業(yè)績指標，就抓住了企業(yè)發(fā)展的核心部分。因此，找到建立企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，采用“平衡計分卡”模式，建立一套完整的考核指標體系，至關重要。但是，在建立這個模式時，要注意以下問題，一是在采用關鍵業(yè)務指標建立平衡計分卡時，合理設置指標的權重；二是在選擇關鍵業(yè)務指標時，財務指標和非財務指標應并重。
（2）找到薪酬激勵制度與預算考評的銜接點?？荚u與激勵是監(jiān)理企業(yè)預算管理的最后環(huán)節(jié)，是確保管理成效的關鍵步驟，沒有薪酬激勵制度的預算考評，預算管理必將流于形式，而預算考評與薪酬激勵制度的銜接，難點是“數(shù)量”的對應關系，即考評結果和薪酬激勵數(shù)量的對應。如何既不會過多的增加企業(yè)考評人員人工成本負擔，又能激發(fā)下屬監(jiān)理項目推行預算管理的積極性，應遵循以下原則：一是效益原則，即實行預算管理帶來的效益永遠大于薪酬激勵的成本；二是可控性原則，即預算考評結果一定要是真實的，可控的，而非“內部”管理人增加自己薪酬的又一種手段。
4.落實管理制度、提高預算的控制力和約束力
預算管理的本質要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部即具有“法律效力”，監(jiān)理項目及職能部門在生產、管理各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。監(jiān)理企業(yè)的執(zhí)行機構按照預算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，關鍵時候可以每周召開資金調度會、每月預算執(zhí)行情況分析會。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執(zhí)行預算政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
參考文獻：
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[2]陳小萌：全面預算管理與ERP系統(tǒng)融合研究[J].現(xiàn)代商貿工業(yè). 2010（23）.
[3]胥 ?。罕O(jiān)理公司實施全面預算管理的思考 [J].今日科苑 2009（10）.
第8篇：人工成本預算管理范文
關鍵詞：施工預算；預算管理
中圖分類號：TU201.7 文獻標識碼：A
工程預算關系到工程質量的最終完成的如何，施工單位根據(jù)施工的具體要求，確定施工圖紙，進行項目預算，涉及到施工成本的費用標準，要根據(jù)建筑材料的市場價格的變化制定使用期限內的預算價格，單位項目的文件所涉及到的建筑成本的經(jīng)濟核算問題，要根據(jù)施工的具體環(huán)境還施工設備的影響，施工預算不是單純的經(jīng)濟考慮，不是單純的成本最低控制，其中的招標文件要明確結算問題。招標文件可以利用模板來確定，如地下室土石方工程，樁帽或混凝土基礎計算，應扣除挖，填，土方的內容。挖高度的計算未必開挖高度的地板底標高（或受讓方）應扣除原泥皮線標高。地下室土方工程土方量，
一、施工圖預算和施工預算
施工圖預算和施工預算的根據(jù)都是工程施工圖，但兩者之間存在著出發(fā)點的不同：
（一）施工圖預算
施工圖是施工造價的基礎性文件，在工程造價的編輯過程中，根據(jù)施工圖的具體規(guī)劃，對預算進行全面的額定，由此計算施工的基礎支出和基本利潤，因此施工圖對于指導預算和施工準備具有非常強的硬性指標特性。建筑材料的產品價格由建筑生產特點決定，根據(jù)材料的不同，其價格的變化也是不同的。其次，國家對于基本建設的規(guī)劃是有計劃安排的，根據(jù)國家的長期安排對施工材料的長期走向具有宏觀上的指導作用。在施工預算中，需要考慮到價格的變化因素，在實際操作中，按照施工圖的具體預算辦法，對施工過程的報價采取工程特點進行特殊預算。
（二）施工預算
施工預算是施工（單位）為了加強施工企業(yè)內部的管理和經(jīng)濟核算，節(jié)約人工、材料、機械使用，在施工圖設計的監(jiān)督控制下，進行工料，計算出工程所需的人工，材料、機械工具等的需要量施工預算也是根據(jù)施工圖方案和勞動定額、材料消耗定額、機械臺班使用編制而成的。
施工預算的支撐點取決于施工企業(yè)的內部管理以及其對經(jīng)濟核算的能力，對施工材料和人工成本的控制，使得工料和人工、機械工具等定額成本都需要根據(jù)施工圖來制定，施工預算用來提供比較精確的施工量，根據(jù)預算編制施工計劃，安排勞動力使用計劃、材料提供計劃和機械臺班的使用情況。根據(jù)經(jīng)濟核算下達計劃任務單，限額領工料，確保工期進度，保證工程質量，由此可見，施工預算是企業(yè)內部工程計劃成本控制預算。
二、預算原則
企業(yè)基礎定額編制比較復雜，目前很多企業(yè)不具備自己的基礎定額，通過預算收集到的資料也可以滿足相關項目的企業(yè)基礎定額。根據(jù)企業(yè)以往的經(jīng)驗，確定以往工程的基本額定額，按照人工、材料、機械消耗對即將開工工程進行預算。其中涉及到材料價格、人工成本問題，要根據(jù)市場的價格信息來具體確定，根據(jù)企業(yè)的勞動生產率和機械化管理水平、機械裝備情況以及施工工藝和方法，由此對企業(yè)的基礎定額進行編制。
熟悉各個工序的基本狀況，了解每個項目的基本工作內容，是預算員在計量企業(yè)工程總量和施工成本過程中所必須的基本能力。按照最終的報價體系，確定預算額。例如在墻體施工過程中的預算，其施工內容包含以下幾點：導墻土方開挖外運及回填，導墻模板的制安與拆除、導墻鋼筋制安、導墻混凝土澆注；連續(xù)墻的成槽（分入巖部分和非入巖部分）、鋼筋籠的制作與安裝、連續(xù)墻混凝土澆注等。只有對施工工藝和工程熟悉的前提才能做好施工預算。
在了解施工工藝的前提下，加大對施工報價的整理管理，關于施工地址、施工地質條件需要提供具體的勘察資料，具備詳細的施工圖紙和施工配備資料，如地下現(xiàn)場地下管線布置圖。這些工作的目的是收集本次投標項目的施工精準工作量的計算，并考慮到施工風險因素的存在性。在計算過程中，要考慮施工發(fā)包方對于結算的規(guī)定，不計量的工程項目也應該考慮在內。根據(jù)計算規(guī)則，不計量項目的工程成本要計算攤銷到規(guī)定的相應項目中。工程風險要考慮在施工過程中是否存在流沙的可能，是否有溶洞等地質風險，對地下管線阻礙施工的要進行詳細的調查。
工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。
三、施工方案引起費用變化的預測
（一）工、料、費用預測
考慮當?shù)氐纳钏胶凸べY標準，確定工人工資情況，根據(jù)工期的長短和雇傭工人的數(shù)量來確定工程合同的實施中是否含有工人的食宿等問題。
材料的費用在建筑費用中的比重比較大，需要準確把握。對各類材料的名稱逐一登記，涉及到主材、地材、輔材、其它材料。考慮材料的供貨價格，根據(jù)供貨商的情況，確定材料的可能的購買價格，分析其運輸?shù)某杀?，包括裝卸費的多少。還要考慮定額規(guī)定與實際采用的差別，比如水泥，可以采用配合比水泥用量與定額之間的差異，匯總分析中的其他材料費，比如混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
機械使用費關系到機械的型號、數(shù)量，定額中的施工方法與實際操作有一定的差異，工作效率不同。在預算時，盡量要考慮實際的發(fā)生，考慮租賃費的上漲和設備費的攤銷。對重要機械需要進行有效的重新核定。
（二）輔助工程費的預測
涉及清單中沒有給定的設備，在實際中需要用到的，必須考慮其成本核算。例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。大型的臨時設備的租用，小型的臨時設備的使用。工地需要轉移的情況下，設備需要運輸，實際中的發(fā)生的規(guī)模和標準，可以確定臨時設備的使用，根據(jù)工期的長短和施工人員投入情況，參考工程承包的數(shù)據(jù)來確定目標值。
參考文獻：
[1] 白爽,. 論土建工程預算管理存在的問題與應對策略[J]. 才智. 2011(03).
第9篇：人工成本預算管理范文
一、管理會計在會計師事務所應用的現(xiàn)狀
（一）當前，我國會計師事務所在進行內部管理時，應用管理會計的方面最多的是對預算管理的運用，但是此種運用，與全面預算管理依舊存在較大差距。會計師事務所一般會依據(jù)業(yè)務類型進行費用預算，從而在事前進行控制。這對于會計師事務所在承接業(yè)務以前或是投標時，是要充分考慮的方面，為會計師事務所在投標報價與審計收費方面提供主要依據(jù)。在項目小組制定預算費用時主要分為以
下幾點：
1.依據(jù)審計項目的業(yè)務多少來對項目成員進行分配以及確定項目工作的具
體時間。
2.依據(jù)項目成員的薪資水平以及項目實際時間來對人工成本進行確定。
3.對于審計項目的差旅費以及住宿費等成本支出進行確定。
4.在人工成本以及費用支出方面來對總成本進行預估。
（二）基于全面的角度來看，會計師事務所的管理者精力主要集中在業(yè)務質量上，對事務所的利潤收支等情況，通常是按照收付實現(xiàn)制的原則來對收入進行確認的，將其記錄在成本核算中，供其合伙人在分配利潤時提供依據(jù)。會計師事務所在經(jīng)營管理中沒有對管理會計進行重視，主要的因素有以下幾點：
1.會計師事務所作為自擔風險、自主經(jīng)營、自負盈虧的社會中介服務性機構，因其在對社會提供中介服務等活動時是具有高風險的特性的，決定管理層過于重視會計師事務所的短期經(jīng)營成果，欠缺戰(zhàn)略性發(fā)展思維。
2.管理者對于管理會計的重視力度是影響其在會計師事務所應用的主要因素。
3.管理會計實施過程中或是信息獲取過程中應用成本是比較高的。
4.會計師事務的經(jīng)營管理是主要依靠專業(yè)人員的，為客戶提供優(yōu)質服務，但是其業(yè)務成本的構成特性會制約管理會
計運用。
二、加強管理會計運用推動會計師事務所發(fā)展
（一）對于會計師事務所的發(fā)展目標實現(xiàn)具體化
對全面預算進行編制，是會計師事務所中各個業(yè)務部門所要圍繞的成本、營業(yè)收入等需要滿足業(yè)務水平，進而其分別進行目標確定，經(jīng)過批準的預算規(guī)劃，使會計師事務所與員工都可以充分意識到自身的需要實現(xiàn)的目標，依據(jù)此來安排會計師事務的整體戰(zhàn)略目標，對于會計師事務所的風險降低具有重要作用。
（二）有利于事務所各部門之間的交流與協(xié)調
對于工業(yè)企業(yè)而言，因為全面預算是基于利潤最大化來對市場營銷進行規(guī)劃的、材料供應規(guī)劃、資金規(guī)劃、生產規(guī)劃等眾多計劃的最佳融和，因此，會計師事務所通過對預算進行編制，可以使其各個部門之間的規(guī)劃進行有效協(xié)調，使事務所的整個計劃體系互相銜接，基于此來提高會計師事務所的核心競爭力。
（三）有利于加強對事務所經(jīng)濟活動的控制
在對預算編制執(zhí)行中，各個業(yè)務部門以及項目組都需要進行充分計算、分析，來對比預算與實際之間的不同，分析其原因，同時要應用有效措施來對其加以糾正，使日常中的經(jīng)濟活動與業(yè)務活動有效的控制在預算的范圍中。除此之外，有了預算作為參照，在對業(yè)務支出進行審批時主要目的是對事務所的管理者縮短審批周期，增加經(jīng)營效益奠定基礎。
（四）有利于激勵機制的順利開展
會計師事務所中的員工在晉級上通常是基于業(yè)績與年限來作為主要考核依據(jù)的。主要是利用全面預算的執(zhí)行狀況作為實際業(yè)績考核以及晉級的主要參照，基于此可以使評價機制更加健全。通過對預算的執(zhí)行力度進行全面剖析，有利于業(yè)績考核以及獎懲機制的量化考核，對于員工的控制與鼓勵也起到一定作用。
三、管理會計在會計師事務所實施時需注意的問題
（一）構建預算管理組織機構
會計師事務所需要建立與自身管理相符的預算管理組織機構。一般事務所的部門布設為三方面，其中包含質量控制部門、執(zhí)行鑒證業(yè)務部門以及內部經(jīng)營管理部門。會計師事務所再對預算進行制定時，需要布設臨時委員會來負責對全面預算的編制，對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核，是由指定工作者經(jīng)過分析歸納之后向有關管理者進行上報。臨時預算管理委員會，是由會計師擔任主任委員，其余人員是由事務所中相關業(yè)務負責人共同建立。全面考慮成本效率以及日后調整情況，事務所中的預算委員會可以是臨時的，但是考核與監(jiān)督務必要嚴格按照事務所有關規(guī)定實行，通常是由質控部門的工作者進行負責的，把預算執(zhí)行與對業(yè)務人員的評價緊密相連。
（二）充分運用全面預算的編制方法
因為會計師事務所的獨特性，可以運用上下結合的程序，對于一些極小的業(yè)務可以應用較少的工作人員，在業(yè)務部門的內部就可以對預算進行合理確定，而較大
的項目需要事務所的內部人員共同解決，這便需要有效的交流與協(xié)調，基于此來確定項目預算。選擇正確且合理的預算編制方法是確保預算可行性與科學性的基礎，對于預算進行編制的方式有很多。比如彈性預算、固定預算、定期預算等。這些方法的存在都有屬于自己的特性，在進行編制過程中，復雜程度都是各有不同的。會計師事務所需要依據(jù)自身實際情況，來確定預算編制的方法。
（三）改善會計師事務所預算管理的基礎工作
1.明?_事務所發(fā)展目標
對于發(fā)展目標進行確定，是實現(xiàn)全面預算的前提條件，為了加大事務所的人力資源管理力度，需要對事務所的資金進行統(tǒng)籌管理，基于此才會有效的實現(xiàn)事務所的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
2.確定費用開支標準
各項業(yè)務的開支標準是事務所衡量預算指標的基礎，會計師事務所需要構建合理且規(guī)范的費用開支標準。事務所主要支出的是人工費用，構建有效的員工薪金制度是合理控制人工成本的前提。
3.完善預算管理機制
對全面預算管理徹底落實在應用中，同時要將其經(jīng)濟利益發(fā)揮到最大，事先需要建立一套滿足事務所發(fā)展的管理機制。事務所需要將預算管理機制當作事務所中的整體管理制度的核心，改善預算管理機制是保障全面預算管理全面實施的基礎，進而有效提高會計師事務所的經(jīng)濟效益。
