貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

[關鍵詞]跨境電子商務；綜合服務貿(mào)易；外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級

跨境電子商務打破了傳統(tǒng)貿(mào)易的壁壘，將全球各區(qū)域緊密聯(lián)系起來，降低了國際貿(mào)易的難度，推動全球貿(mào)易的改革。對企業(yè)而言，跨境電子商務的出現(xiàn)與發(fā)展，使得國際貿(mào)易往來更為快捷，為企業(yè)打開了國際市場，拓寬了銷售渠道，對企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的促進作用。對消費者而言，跨境電子商務使得商品購買渠道增多，可以花更少的錢買到自己想要的商品。跨境電子商務推動經(jīng)濟全球化進程，展現(xiàn)出蓬勃生機。

一、電子商務對貿(mào)易的影響

（一）改變了貿(mào)易空間集聚方式

網(wǎng)絡貿(mào)易平臺的建立與完善對傳統(tǒng)貿(mào)易平臺產(chǎn)生巨大影響。隨著電子商務的普及，人們減少光顧商業(yè)實體店，使得部分商場營業(yè)額下降，市場份額比降低。批發(fā)市場也受到?jīng)_擊，一些批發(fā)商不得不把銷售重點移至線上，借助網(wǎng)絡貿(mào)易平臺維持和提高銷售額。與僅擁有實體市場的傳統(tǒng)貿(mào)易平臺不同，網(wǎng)絡貿(mào)易平臺建立在一個虛擬空間上，在此空間上劃分各類銷售區(qū)域，各區(qū)域再入駐各個銷售商，既方便了貿(mào)易平臺的整體管理，又降低銷售商的營業(yè)成本。在此情況下，傳統(tǒng)貿(mào)易平臺勢必會做出迎合消費者需求的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡貿(mào)易平臺的發(fā)展也使眾多對外貿(mào)易企業(yè)不必再擔負入駐大都市的支出，同時減少了差旅費，使得國際貿(mào)易更加方便快捷。上述情況的發(fā)生，使得貿(mào)易空間聚集的方式發(fā)生了變化，為一些企業(yè)的發(fā)展提供了更好的機遇。

（二）改變了貿(mào)易的流向

隨著電子商務的發(fā)展，貿(mào)易的流向發(fā)生了明顯的變化。對于零售業(yè)而言，傳統(tǒng)消費模式是消費者流向?qū)嶓w市場，商流、人流和物流三者緊密聯(lián)系；而網(wǎng)絡消費模式則是商品流向消費者，僅有物流存在，商流、人流很少存在。批發(fā)市場也是如此，網(wǎng)絡貿(mào)易平臺的形成使得購買者少于奔波，商品交易更加便捷，貿(mào)易的流向也從原來的物流和人流的雙向流動轉(zhuǎn)變成單一的物流流動。對于國際貿(mào)易而言，電子商務的發(fā)展，使得對外貿(mào)易企業(yè)改變了全部流向。傳統(tǒng)對外貿(mào)易往往在貿(mào)易都市進行集中交易，如今通過網(wǎng)絡貿(mào)易平臺，企業(yè)可以足不出戶便能進行國際貿(mào)易往來，傳統(tǒng)國際貿(mào)易平臺的商流已經(jīng)消失，物流也發(fā)生了變化。電子商務改變了貿(mào)易流向，進而將交易的中心由供應商轉(zhuǎn)為購買者。

（三）創(chuàng)造了新的商業(yè)模式

傳統(tǒng)商業(yè)模式僅有現(xiàn)實交易一種，即線下交易。隨著電子商務的發(fā)展，以線上、線下交易相結(jié)合的商業(yè)模式逐漸取代了傳統(tǒng)商業(yè)模式。對于零售商家而言，采用O2O（OnlinetoOffline）模式可以較大地提高銷售量，進而提高營業(yè)額。O2O模式，又稱離線商務模式，是將線下商機與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的一種商業(yè)模式，實現(xiàn)了線上、線下交易的無裂縫銜接。對于O2O模式，無論實體商家還是各大電商均對其表現(xiàn)出積極性。對于實體商家而言，開設自己的網(wǎng)店，可以避免淪落為別人的試衣間。對于網(wǎng)店商家而言，擁有一個實體店，可以提升店鋪的知名度，也可以獲得更多經(jīng)歷和體驗以便服務消費者，進而提高銷售量。

（四）促進新的貿(mào)易支付方式的形成

電子商務的出現(xiàn)與發(fā)展，使得消費者成為貿(mào)易的中心。商家若想獲得更好的發(fā)展前景，就必須迎合消費者的心理，滿足消費者的需求。近年來的電商競爭愈發(fā)激烈，如2015年春晚騰訊聯(lián)合央視，以發(fā)紅包的方式吸引大眾，并積極推廣微信支付，獲得圓滿成功。2016年春晚，阿里巴巴與央視合作，拿出2.08億元作為紅包，只為推廣旗下的支付寶。騰訊與阿里巴巴在支付方式上的競爭，體現(xiàn)了支付方式的重要性，也說明了電子商務促進了新的貿(mào)易支付方式的形成。由于電子商務的發(fā)展，新的貿(mào)易支付方式正成為各大電商競爭熱點。支付寶、微信等新型支付方式既安全又便捷，不僅為電子商務發(fā)展注入了動力，還牢牢抓住消費者，進而形成上、下游產(chǎn)業(yè)鏈。各大電商希望通過支付方式獲得更多的消費群體，使實體店不得不采用其支付方式作為支付手段，從而達到其從實體店分得一杯羹的目的。

（五）導致信息流主導商流

由于電子商務改變了傳統(tǒng)貿(mào)易的各個要素，從而建立了一種新的貿(mào)易模式。這種貿(mào)易模式并非毫無瑕疵，具體體現(xiàn)在各城市的消費品零售額上。隨著電子商務的發(fā)展，民眾逐漸增加網(wǎng)購的次數(shù)，從而降低了去實體店的消費支出，也使得各城市的消費品零售額增長率不一。大城市往往是一些購物網(wǎng)站公司或電商的所在地，民眾的消費支出大多流向此類城市，進而使此類城市的消費品零售額大幅度增長。小城市或電子商務欠發(fā)達地區(qū)，其民眾通過互聯(lián)網(wǎng)購物，進而使消費品零售額出現(xiàn)負增長。長此以往，后者城市的商業(yè)會受到巨大沖擊，各地域間的貧富差距也會更大。

二、基于跨境電子商務的我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級模式

（一）跨境B2C貿(mào)易模式

B2C（Business-to-Customer）是一種以網(wǎng)絡零售業(yè)為主、直接面向消費者的電子商務模式，應用此模式的企業(yè)有阿里巴巴（alibaba）、亞馬遜（Amazon）等第三方交易平臺以及部分自建獨立平臺。這種電子商務貿(mào)易模式以國內(nèi)生產(chǎn)業(yè)為基礎，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，主打跨境貿(mào)易業(yè)務。根據(jù)貝寶（Paypal）統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2011年底，通過此方式進行的跨境貿(mào)易額達到150億美元。其中，北上廣及東部沿海地區(qū)營業(yè)額約占九成。上述地區(qū)的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)科技，發(fā)揮電子商務快捷、高效的優(yōu)勢，成功實現(xiàn)了拓展進出口渠道、提高企業(yè)銷售額的目標?？缇矪2C貿(mào)易模式主要分為兩類：第一類是國內(nèi)直接發(fā)貨，第二類是海外建立庫房。前者是在網(wǎng)絡貿(mào)易平臺達成協(xié)議，隨后由發(fā)貨方在國內(nèi)通過快遞或物流等方式將商品郵寄至國外購買方處，時長一般為10～20天。企業(yè)一般不會粘貼商品標志，因此不用承擔部分稅務，所以沒有經(jīng)過國家合法認證，屬于非正當交易，但因其利潤較高，在2008年金融危機后，此類貿(mào)易成交量迅速增長。海外建立庫房也是通過網(wǎng)絡貿(mào)易平臺達成交易意向，但隨后商品在海外進行快遞或物流的運送，時長一般為3～4天，這類貿(mào)易屬于正當交易。目前來講，客戶比較青睞于海外建立庫房的企業(yè)。為提升服務質(zhì)量和贏得消費者信賴，具有一定規(guī)模的電子商務企業(yè)大多都會在海外建立庫房，將國際貿(mào)易作為企業(yè)貿(mào)易的重要組成部分。此外，跨境電子商務有助于中國制造產(chǎn)品走出中國，同時各式各樣的產(chǎn)品需求刺激國內(nèi)市場，引領企業(yè)將創(chuàng)新意識融入設計、生產(chǎn)中，逐漸引導“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變，加快我國對外貿(mào)易轉(zhuǎn)型的進程。

（二）綜合服務貿(mào)易模式

綜合服務貿(mào)易模式，顧名思義，是將跨境電子商務服務綜合一體化的貿(mào)易模式，其致力于打造便捷、安全的電子商務服務平臺，為進出口中小型企業(yè)提供一站式服務。國內(nèi)知名的運用綜合服務貿(mào)易模式的企業(yè)——深圳市一達通企業(yè)服務公司，建立了國內(nèi)第一家面向中小企業(yè)的進出口流程外包服務平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)科技包辦進出口中小企業(yè)的對外貿(mào)易全部流程，降低了中小企業(yè)對外貿(mào)易的繁瑣程度，整合國內(nèi)進出口資源，對我國進出口貿(mào)易總額的增長作出了重要貢獻。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，已有超過1萬家中小型企業(yè)成為一達通公司的客戶，全年進出口貿(mào)易總額超過20億美元，位列我國對外貿(mào)易企業(yè)排行榜第九。21世紀初，我國有超過10萬家企業(yè)從事或涉及對外貿(mào)易，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，目前我國進出口企業(yè)達到100萬家，而未來進出口企業(yè)還會更多。在經(jīng)濟全球化背景下，全球資源流動更快，國內(nèi)市場已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，越來越多的中小型企業(yè)將目光瞄向國際貿(mào)易，我國對外貿(mào)易的格局也將發(fā)生變化。根據(jù)調(diào)查顯示，對外貿(mào)易新增企業(yè)多為中小型企業(yè)，在近100萬家進出口企業(yè)中，中小型企業(yè)約為80萬家。這既給我國對外貿(mào)易的發(fā)展提供了良好的機遇，同時也帶來了檢測、管理上的挑戰(zhàn)。以往進出口貿(mào)易耗時較長，效率低下，嚴重影響進出口企業(yè)的發(fā)展，而隨著綜合服務貿(mào)易模式的廣泛應用，進出口企業(yè)可借助外貿(mào)綜合服務企業(yè)提高交易效率。例如，在以往貿(mào)易模式下通關需要2天以上，退稅也至少需要3個月，而在綜合服務貿(mào)易模式下，通關僅需6小時，退稅也僅需3天，大大提升了進出口企業(yè)的競爭力，促進了我國對外貿(mào)易的轉(zhuǎn)型升級?？缇畴娮由虅盏呐d起對傳統(tǒng)對外貿(mào)易模式產(chǎn)生巨大影響，形成新的對外貿(mào)易模式，進而提升對外貿(mào)易質(zhì)量，降低對外貿(mào)易的門檻，對中小型企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展起到不可替代的作用。新的外貿(mào)模式絕不只是為了彌補傳統(tǒng)外貿(mào)模式的不足，它具有的實用性、便捷性及可發(fā)展性等特點，使其在未來可以取代傳統(tǒng)外貿(mào)模式。

三、保障跨境電子商務有效促進我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型升級的建議

（一）完善跨境電子商務監(jiān)管

隨著經(jīng)濟全球化進程的推進和跨境電子商務的發(fā)展，許多企業(yè)對跨境電子商務服務的需求量增大，許多主打跨境電子商務業(yè)務的公司如雨后春筍般出現(xiàn)，各公司服務質(zhì)量參差不齊，無資質(zhì)或無能力的“虛假”公司也不在少數(shù)，導致跨境電子商務市場魚目混珠。這就需要國家制定相關政策，出臺推動跨境電子商務發(fā)展的法律法規(guī)進行監(jiān)管，引導企業(yè)合理競爭，營造公平公正的市場競爭環(huán)境，維護國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定。對于東部沿海城市，國家更應注重外貿(mào)綜合服務模式的推廣，并制定相應的規(guī)范確保以進出口貿(mào)易為貿(mào)易主體的城市的經(jīng)濟穩(wěn)定增長。在經(jīng)濟全球化背景下，跨境電子商務將會融合國際物流等資源，對我國對外貿(mào)易的影響不容忽視。因此，需要制定一系列調(diào)控政策、指導規(guī)范用以保證經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，最大限度地發(fā)揮電子商務的作用，確保我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級成功。

（二）消除限制跨境電子商務發(fā)展的因素

由于跨境電子商務發(fā)展時間較短，商業(yè)模式遠遠不及傳統(tǒng)商業(yè)模式那么成熟，其發(fā)展遇到不少的困難和瓶頸，對跨境電子商務的發(fā)展產(chǎn)生較大的負面影響。隨著跨境電子商務的廣泛應用，許多限制跨境電子商務發(fā)展的因素已經(jīng)被排除，如網(wǎng)速、硬件設施等，但這仍然是不夠的。目前，限制跨境電子商務發(fā)展的因素還有很多，比如依據(jù)傳統(tǒng)貿(mào)易制定的國際貿(mào)易法、部分地區(qū)的封鎖性政策和不合常理的經(jīng)濟制約等，都會對跨境電子商務的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。對此，全球所有國家都應當認真探討和研究限制跨境電子商務發(fā)展的因素，商討和制定一系列的法律法規(guī)以消除限制跨境電子商務發(fā)展的因素，提高跨境貿(mào)易成交量和國家競爭力，進而推動經(jīng)濟全球化的進程。

（三）調(diào)動企業(yè)的積極性

盡管跨境電子商務服務于廣大民眾，但毋庸置疑的是，企業(yè)才是跨境電子商務的主體客戶。唯有這些客戶參與跨境電子商務的體驗和改進，才能使跨境電子商務產(chǎn)生緊迫感，感受市場需求，從而為客戶提供更好的服務。但由于跨境電子商務的發(fā)展時間較短，其影響力還遠遠不足以與傳統(tǒng)商業(yè)模式相媲美，尤其是在一些不發(fā)達地區(qū)，建立于此的企業(yè)還受傳統(tǒng)思想的限制，一時難以接受商業(yè)模式的改變。此外，有些企業(yè)還可能因為軟硬件設施、經(jīng)濟等條件的不足，難以享受跨境電子商務帶來的便利。上種情況的發(fā)生不僅降低了企業(yè)的競爭力，還對跨境電子商務的發(fā)展造成不利影響。針對上述情況，我國政府和各大電商均應詳細討論和研究解決方案，降低企業(yè)運用跨境電子商務的門檻，為其提供優(yōu)質(zhì)的跨境電子商務服務，提高企業(yè)運用跨境電子商務的積極性，促進跨境電子商務的發(fā)展，推動我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級的進程。

（四）深入研究跨境電子商務存在的風險

隨著社會的進步、科技的發(fā)展，跨境電子商務勢必成為未來國際貿(mào)易的主體，其創(chuàng)造的商業(yè)模式也必將取代傳統(tǒng)商業(yè)模式，在國際貿(mào)易中具有不可動搖的地位?？缇畴娮由虅諡楸姸嘀行⌒推髽I(yè)降低了對外貿(mào)易的繁瑣程度，提高了對外貿(mào)易的貿(mào)易總額和成交率，對于國家經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。但不容忽視的是，跨境電子商務也具有較高的風險。例如，跨境電子商務與依據(jù)傳統(tǒng)貿(mào)易模式制定的國際貿(mào)易法的沖突可能會造成企業(yè)的損失；跨境電子商務成交量增長速度較快導致國內(nèi)市場遭受沖擊；營銷模式、物流和支付服務過度依賴國外企業(yè)的隱藏風險等。這些風險均可能導致企業(yè)利潤受損、國家經(jīng)濟下滑等不利情況的發(fā)生。因此，在積極推廣跨境電子商務模式的同時，應當加強對跨境電子商務模式以及其所存在的風險的研究，制定和采取科學、合理的相關措施將跨境電子商務風險降至最低，最大限度地提升企業(yè)的競爭力，促進跨境電子商務的發(fā)展，確保我國外貿(mào)轉(zhuǎn)型和升級的成功。

作者:李霞 單位:四川商務職業(yè)學院

[參考文獻]

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[3]魯鴻雁.發(fā)展跨境電子商務促進嘉興外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級[J].當代經(jīng)濟,2015(22):45-47.

第2篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

內(nèi)容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業(yè)運作角度,嘗試從以價值創(chuàng)新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業(yè)聯(lián)盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網(wǎng)絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建進行了探索,藉此進一步把握其商業(yè)運作規(guī)律。

關鍵詞:電子商務 商業(yè)模式

我國商業(yè)業(yè)態(tài)的變遷,已經(jīng)進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發(fā)展。隨著商業(yè)模式的變遷,過去 “燒錢”的商業(yè)模式逐步讓位于“賺錢”的商業(yè)模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網(wǎng)絡技術的日益發(fā)展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業(yè)業(yè)態(tài)――電子商務公司,已經(jīng)植根于現(xiàn)實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業(yè)模式的創(chuàng)建,藉此進一步研究其商業(yè)運作規(guī)律,把握電子商務條件下電子商務公司商業(yè)模式的真正內(nèi)涵,構建商業(yè)模式框架,界定出商業(yè)模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業(yè)模式進行創(chuàng)新,對于規(guī)劃我國電子商務的總體發(fā)展思路,具有十分重要的意義。

電子商務公司的商業(yè)模式分析

電子商務是指在商業(yè)貿(mào)易活動中,在因特網(wǎng)開放的環(huán)境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動,實現(xiàn)信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業(yè)運營模式。與傳統(tǒng)交易方式相比,電子商務有很多優(yōu)越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區(qū)的人們自由地傳遞信息,開展貿(mào)易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經(jīng)營要素,不僅包括自身的產(chǎn)品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網(wǎng)站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。

商業(yè)模式是一個理論工具,它包含大量的商業(yè)元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化,把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值,同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。即商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優(yōu)秀的電子商務商業(yè)模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經(jīng)濟、社會和環(huán)境上發(fā)生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網(wǎng)站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業(yè)流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產(chǎn)品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務條件下的商業(yè)模式創(chuàng)建戰(zhàn)略

商業(yè)模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與公司戰(zhàn)略一起,主導了公司的主要決策。大多數(shù)實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式都要依賴于現(xiàn)有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業(yè)模式從經(jīng)營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經(jīng)營公司的商業(yè)模式相比較,商業(yè)的基本規(guī)則和技術的基本規(guī)則有很大區(qū)別。本文探討電子商務公司的商業(yè)模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結(jié)合點。大多數(shù)電子商務公司的商業(yè)模式是在借鑒實體性商品經(jīng)營公司商業(yè)模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現(xiàn)有商品和新興技術外還要遵循以下戰(zhàn)略進行。

(一)以價值創(chuàng)新為靈魂

無論哪種類型的企業(yè),其經(jīng)營核心都是借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現(xiàn),從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值創(chuàng)新是現(xiàn)代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新是會對電子商務公司整個經(jīng)營系統(tǒng)提出的要求,需要有經(jīng)營模式的支持,這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢,并為持續(xù)創(chuàng)新提供一個良好的基礎。價值創(chuàng)新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創(chuàng)造網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;經(jīng)由重新定義顧客的認知質(zhì)量來達到價值創(chuàng)新;經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加網(wǎng)絡虛擬的價值優(yōu)勢;通過創(chuàng)新網(wǎng)絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創(chuàng)新;通過利用引進新科技或是提升系統(tǒng)平臺來達到價值創(chuàng)新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產(chǎn)品平臺、服務平臺和交貨平臺)經(jīng)過三次價值創(chuàng)新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現(xiàn)了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。

(二)以占領客戶為中心

擁有客戶是企業(yè)在市場中繼續(xù)生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。這要求企業(yè)在創(chuàng)建商業(yè)模式時必須以客戶為中心,由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位,由占領市場轉(zhuǎn)向占領客戶,為客戶創(chuàng)造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現(xiàn)“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網(wǎng)、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產(chǎn)生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理?？蛻絷P懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發(fā)貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業(yè)務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現(xiàn)在則可以通過互聯(lián)網(wǎng)溝通。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。

(三)以企業(yè)聯(lián)盟為載體

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想是競爭與合作。聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。當今,隨著科技高速發(fā)展和產(chǎn)品日益復雜化,企業(yè)無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產(chǎn)品和技術已經(jīng)不可能了。企業(yè)向組織內(nèi)部尋找生產(chǎn)力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是由多個企業(yè)完成的,在一個企業(yè)內(nèi)部僅占三分之一,而三分之二在企業(yè)外部,全部的價值創(chuàng)造是由一條供應鏈來實現(xiàn)的(錢志新,2008)。

新的商業(yè)模式不再是企業(yè)孤軍奮戰(zhàn),必須以聯(lián)盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。現(xiàn)在市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)層面的競爭上升到企業(yè)聯(lián)盟與企業(yè)聯(lián)盟層面的競爭。企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟,要做到以下三點:

1.強化供應鏈管理。供應鏈是經(jīng)濟資源聯(lián)盟體,這種經(jīng)濟資源聯(lián)盟體是以價值鏈創(chuàng)造為共贏,這是任何企業(yè)個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產(chǎn)”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統(tǒng)貿(mào)易商成功轉(zhuǎn)型為以供應鏈管理概念運作的現(xiàn)代跨國貿(mào)易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業(yè)務。供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力,企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢,勢必要把主要精力聚焦在主業(yè)上,集中在供應鏈中最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上,以形成企業(yè)的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業(yè)務外包出去,交由專業(yè)公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現(xiàn)更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產(chǎn)法”。思科公司的商業(yè)模式是:把產(chǎn)品制造的整個系統(tǒng)委托設計、委托制造、委托銷售。利用網(wǎng)絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產(chǎn)能力擴大四倍,使得新產(chǎn)品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統(tǒng)企業(yè)的1/4,每年節(jié)省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產(chǎn)其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統(tǒng),而其余部分都是由外部供應商提供的。

3.開放式創(chuàng)新。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產(chǎn)品生命周期的縮短壓縮了創(chuàng)新周期,企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業(yè),龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發(fā)費用,而把發(fā)展的重心放到創(chuàng)造新的附加值上面。

通過附加值給產(chǎn)品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產(chǎn)品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產(chǎn)品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現(xiàn)在產(chǎn)品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網(wǎng)絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網(wǎng)游實際上是在吸引更多的玩家,從而創(chuàng)造新的需求,擴大了整個行業(yè)的規(guī)模(錢志新,2007)。

(四)以應變能力為關鍵

企業(yè)市場應變能力是指企業(yè)適應整個環(huán)境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經(jīng)濟實體。如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗,應變能力則是商業(yè)模式成敗的關鍵。應變能力是企業(yè)面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。

實踐證明,能夠取得持續(xù)發(fā)展的企業(yè),都是那些應變能力強,具有先發(fā)效應的企業(yè)。以騰訊公司為例,盡管目前網(wǎng)絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產(chǎn)品、服務、經(jīng)營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網(wǎng)絡游戲到網(wǎng)上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發(fā)展,抓住了用戶的心,從而保持了先發(fā)優(yōu)勢。

(五)以信息網(wǎng)絡為平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起,全球經(jīng)濟網(wǎng)絡化、數(shù)字化已成為時代主旋律,信息已成為戰(zhàn)略性經(jīng)營資源。企業(yè)不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)價值創(chuàng)造的新平臺,為企業(yè)創(chuàng)建新的商業(yè)模式提供了前提條件。

信息社會,信息網(wǎng)絡平臺造就了無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識,抓住商機,馳騁在網(wǎng)絡世界,同時很好地與現(xiàn)實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網(wǎng)絡游戲的杭州天暢科技結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,嘗試“牛肉干+網(wǎng)游”催生R&V的“虛擬+現(xiàn)實”的商業(yè)模式。將各自的產(chǎn)品“直接嵌入”對方產(chǎn)品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業(yè)創(chuàng)意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統(tǒng)來發(fā)展傳統(tǒng),后者則被打造成現(xiàn)實產(chǎn)品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內(nèi)首次將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嵌進網(wǎng)游產(chǎn)業(yè),形成網(wǎng)絡內(nèi)外的互動對接,在網(wǎng)絡時代首次實現(xiàn)了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創(chuàng)意商業(yè)模式已誕生“全球首款網(wǎng)絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結(jié)論

綜上所述,商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略,是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。我國電子商務的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后,現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段,技術創(chuàng)新固然重要,但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件,否則技術創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)?，F(xiàn)在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業(yè)模式,如果能夠?qū)で蟮角‘數(shù)纳虡I(yè)模式,其商品交易作為存在且發(fā)展迅速的商業(yè)行為,最終會在現(xiàn)實的商業(yè)世界中尋找到自己的位置。因此,商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。

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9.康柏公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網(wǎng)站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網(wǎng)站[DB/OL].省略

第3篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

出版社： 中國經(jīng)濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業(yè)模式普遍產(chǎn)生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業(yè)本質(zhì)。此時我們發(fā)現(xiàn)，如何解讀“商業(yè)本質(zhì)”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業(yè)形態(tài)概念，對商業(yè)本質(zhì)的研究必須以商業(yè)形態(tài)為基礎。

首先，商業(yè)形態(tài)就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)（鏈）上的組織形態(tài)。

商業(yè)形態(tài)的概念來自商業(yè)流通領域，是指企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營組織類型（簡稱“業(yè)態(tài)”）。比如，是零售商還是批發(fā)商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網(wǎng)店等形式，他們所提供的最終產(chǎn)品和服務沒有本質(zhì)區(qū)別。

我們將商業(yè)形態(tài)概念延伸、提高到產(chǎn)業(yè)高度，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的組織類型和在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)。不管何種產(chǎn)業(yè)或某一產(chǎn)業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)。

比如，在房地產(chǎn)行業(yè)，按價值鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)是：投資商、設計商、開發(fā)商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業(yè)管理服務商等。

在最廣泛的意義上，商業(yè)形態(tài)包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿(mào)易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產(chǎn)品品牌，只能為品牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)成品，或為中間商生產(chǎn)半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產(chǎn)商，一方面生產(chǎn)成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，即所謂自產(chǎn)自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產(chǎn)能而帶有“重資產(chǎn)”風險。

提供商指的是企業(yè)提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協(xié)方式。在具備相當技術附加值的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可以向客戶提供系統(tǒng)解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經(jīng)營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產(chǎn)或提供有形產(chǎn)品，但商業(yè)品牌的建設維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內(nèi)涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。

而貿(mào)易商銷售的產(chǎn)品并非自產(chǎn)，主要方式包括批發(fā)和零售。批發(fā)逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業(yè)常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”可謂經(jīng)營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯(lián)絡。這間世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經(jīng)營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統(tǒng)的條形碼。智能標簽內(nèi)含數(shù)據(jù)芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統(tǒng)自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產(chǎn)品的風險。

就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數(shù)據(jù)和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業(yè)模式取決于商業(yè)形態(tài)，而后者更重要。

所謂商業(yè)模式，就是商業(yè)組織在滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化前提下的持續(xù)盈利模式。為此，企業(yè)需要將內(nèi)外部各種資源和要素系統(tǒng)整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)、達成利益相關者的一種交易結(jié)構。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經(jīng)營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業(yè)形態(tài)與商業(yè)模式二者不容混淆。簡單來說，企業(yè)必須先明確商業(yè)形態(tài)，再確定相應的商業(yè)模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式是建立在一定商業(yè)形態(tài)基礎之上的，同一商業(yè)形態(tài)下的企業(yè)商業(yè)模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業(yè)模式要在不同的商業(yè)形態(tài)之間進行轉(zhuǎn)移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業(yè)形態(tài)，對應的商業(yè)模式必然不同。制造企業(yè)的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新而提升附加值，以及市場渠道的戰(zhàn)略合作。而零售商的盈利模式則側(cè)重于規(guī)?；少彙⑦B鎖化銷售和快速周轉(zhuǎn)，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業(yè)模式就是企業(yè)在確立戰(zhàn)略定位以及商業(yè)形態(tài)之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰(zhàn)略定位（包含商業(yè)形態(tài)）本身并不能保證企業(yè)盈利，還需要合理的商業(yè)模式及經(jīng)營策略。同樣，正確的商業(yè)模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰(zhàn)略定位則無法持久和難以擴張。

第4篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?，卻往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭?chuàng)新是如何促進社會進步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權。

結(jié)果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產(chǎn)設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產(chǎn)設備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結(jié)果是引進先進流水生產(chǎn)設備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風順，他們找到當時國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發(fā)展經(jīng)歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡明星企業(yè)關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28% 是因為執(zhí)行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學術上為多數(shù)人公認的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務， 達成持續(xù)贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。

商業(yè)模式本質(zhì)是關于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補償貿(mào)易引進設備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。

成功的商業(yè)模式不一定是技術上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。

第5篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

產(chǎn)業(yè)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的不僅是產(chǎn)品和市場的升級換代，更是一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進步和創(chuàng)新，中國鞋業(yè)市場的演進亦不例外。

改革開放帶來中國鞋業(yè)的蓬勃發(fā)展，一躍成為全球最大的生產(chǎn)基地和出口基地。廣州鞋業(yè)批發(fā)市場更是全球最大的鞋業(yè)批發(fā)和出口貿(mào)易的集散地。從當年高第街、西湖燈光夜市的批零市場，到上世紀九十年代中期站西路的批發(fā)市場，這是第一代的鞋業(yè)批零結(jié)合的商業(yè)模式。從歐陸鞋城、新華南鞋城、廣州國際鞋業(yè)廣場，再到規(guī)模宏大的環(huán)球國際步云天地，廣州鞋業(yè)批發(fā)市場檔次不斷提高，現(xiàn)代化程度不斷加強，產(chǎn)品品種日益齊全，質(zhì)量檔次日漸提升，并且已從面向省內(nèi)外批發(fā)走向國際性批發(fā)，成為全球最具規(guī)模和影響力的鞋業(yè)貿(mào)易集散地，引領全球鞋業(yè)潮流。這是第二代以專業(yè)主題批發(fā)為標志的商業(yè)模式。

然而，隨著信息時代的來臨，網(wǎng)絡與移動媒體的普及，不僅給傳統(tǒng)的營銷模式帶來挑戰(zhàn)，也顛覆了以現(xiàn)貨批發(fā)為主的傳統(tǒng)交易模式。與此同時，土地資源緊張，交通嚴重堵塞，停車難、成本高等問題接踵而來，嚴重制約鞋業(yè)市場的發(fā)展。特別是電子商務的風生水起，令越來越多的鞋業(yè)市場開始重視并建立自己的網(wǎng)站與B2B電子商務平臺，在網(wǎng)站上展示商家的信息，作為企業(yè)對外的窗口。這一舉措在在某程度上起到了積極的作用。一方面，客戶可以方便地在網(wǎng)站上獲取商家的貨源與信息，免去了反復來回的舟車勞頓，提高了采購效率；另一方面，商家可以更直接地展示企業(yè)信息，提升企業(yè)的曝光率與知名度。

然而，這并不是真正意義上的電子商務，或許我們可以稱之為基于信息流之上的“電子商務展示平臺”，而不是交易平臺。這種模式對商家簡化交易流程不會有太大的幫助。鞋業(yè)專業(yè)市場要真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，電子商務是最核心的競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展與電子商務時代的來臨，網(wǎng)絡貿(mào)易與營銷將對傳統(tǒng)的批發(fā)市場帶來顛覆性的沖擊?！半娮由虅铡眱H僅為商家提供企業(yè)與產(chǎn)品展示是不夠的，作為一個真正意義上的“電子商務B2B交易平臺”，需要真正介入商家的交易過程，為其訂單、物流、交易等貿(mào)易過程提供標準化、無紙化作業(yè)。具體來說，它可以為商家實現(xiàn)增加接單量，減少接單成本、減少交易成本、解決資金周轉(zhuǎn)問題、保護數(shù)據(jù)庫、穩(wěn)定客戶資源、實時交易數(shù)據(jù)跟蹤等。即將誕生的廣州華南國際鞋業(yè)展貿(mào)中心，就是這樣一種現(xiàn)代鞋業(yè)市場與“電子商務B2B交易平臺”相結(jié)合的新一代展貿(mào)平臺，這也許預示著廣州乃至中國的第三代國際鞋業(yè)市場的真正來臨。

第6篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

一地雞毛——碎片企業(yè)現(xiàn)象

我國茶樹種植面積約占世界茶園面積的50%，茶葉產(chǎn)量約占全球茶葉產(chǎn)量的1/3，涉茶人口超過1億人，其中約8000萬是茶農(nóng)，是全球茶葉生產(chǎn)、消費和出口大國。同時，全國20多個省份分布著7萬多家茶葉企業(yè)。但茶葉總產(chǎn)值300多億元人民幣，與聯(lián)合利華旗下立頓相當。與立頓相比，中國的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企業(yè)”主要指某個行業(yè)，或者行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)，存在大量的中小經(jīng)營規(guī)模企業(yè)，而不是少數(shù)企業(yè)主導市場或獨占主導技術，集中度很低。例如，機票領域，攜程。藝龍、芒果等幾家大的公司的機票業(yè)務規(guī)模合在一起，市場份額也不過10%左右。90%的機票服務是由6000多家小的機票商提供的。中國的外貿(mào)進出口70%是由中小外貿(mào)企業(yè)貢獻的。此外，碎片企業(yè)的顯著特征是商業(yè)規(guī)則或者標準的服從者、接受者，沒有商業(yè)交易標準制定權。

幾乎所有產(chǎn)業(yè)，在不同環(huán)節(jié)，不同程度存在大量的碎片企業(yè)。一些行業(yè)一直就是碎片企業(yè)主導。例如餐飲、家電維修、家政服務、旅行社、裝修、美容美發(fā)、醫(yī)療診所、復印、照片沖洗；一些行業(yè)的某個環(huán)節(jié)一直存在碎片企業(yè)——服裝行業(yè)大量的中小服裝生產(chǎn)企業(yè)。

一個行業(yè)如果碎片企業(yè)長期占據(jù)主導地位，會影響企業(yè)技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。例如，近代以來，我國茶企整體小散亂、市場交易方式落后、茶葉食用安全等問題，嚴重制約中國茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國茶產(chǎn)業(yè)與國際先進水平漸行漸遠。

為什么會有大量碎片企業(yè)？

碎片企業(yè)之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即單筆需求規(guī)模小，需求地點分散，但需求總量大，又難以形成經(jīng)濟規(guī)模需求。例如，農(nóng)村小額信貸。為這種需求提供服務的企業(yè)，收益小，成本卻不低。如果采用一般常規(guī)的商業(yè)模式，往往得不償失。街邊的小理發(fā)店即使掛上一個全國性的品牌，也不一定能給它增加20%的顧客，而由此增加的管控成本可能遠遠超過20%。

第二，進入壁壘低，包括投資、技術等，監(jiān)督成本高。例如，旅行社、家電維修。企業(yè)同質(zhì)化競爭，短期行為甚至欺詐盛行，企業(yè)形象差，經(jīng)皆滲淡，無心和無力投資改善和升級技術、產(chǎn)品和服務。

第三，商業(yè)環(huán)境變化。包括技術進步、政策變化、商業(yè)模式等，使得某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈一些環(huán)節(jié)碎片化生存成本更低，更具有活力。從而促使行業(yè)裂變、瓦解為碎片企業(yè)，或者大企業(yè)把某些業(yè)務環(huán)節(jié)化整為碎，產(chǎn)生新的碎片。

例如，信息技術，改變產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈和組織形態(tài)，特別是互聯(lián)網(wǎng)帶動了電子商務的興起，帶動了監(jiān)督技術手段和管理規(guī)范的進步，催生了新的商業(yè)模式，不斷降低企業(yè)的最小有效規(guī)模，使得許多個人和小企業(yè)更加容易進入市場，從而產(chǎn)生了無數(shù)的碎片。

第四，競爭、法律等商業(yè)環(huán)境的不完善和執(zhí)法不力，導致合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)成本高于非合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)，難以做大做強，劣幣驅(qū)逐良幣。

碎片企業(yè)聚合新模式

新興凸起的碎片企業(yè)聚合模式包括多邊交易平臺、單邊交易平臺，軟一體化等。

多邊平臺模式

多邊平臺模式，是指除了焦點企業(yè)之外的多個利益相關者存在相互依存、相互加強效應的模式，即正反饋性。有些商業(yè)模式雖然也連接著多邊利益相關者，但相互之間并沒有依存和加強的關系，這種只能稱之為單邊市場而不屬于平臺模式。例如，有些百貨店會從供應商進貨，賣給社區(qū)居民，表面看起來也連接著供應商、社區(qū)居民兩類利益相關者，但他們的交易是分離隔絕的，只能算是單邊市場。

多邊平臺正反饋性的直接結(jié)果就是對參與者的態(tài)度是“多多益善”。例如，在軟件平臺上，增加一個新用戶或者一個新商家的邊際交易成本基本為零，而增加新用戶和新商家卻可以帶來可觀的交易價值，這種“雞生蛋、蛋生雞”相互加強的循環(huán)使很多領導企業(yè)一旦啟動就一騎絕塵，讓后來者難以追趕。

多邊平臺能為參與各方降低交易成本。新興的多邊平臺借助IT技術或互聯(lián)網(wǎng)，在給碎片企業(yè)提供低成本、標準化服務的同時，自身也能降低成本。例如，蘋果的Apple slore、天貓網(wǎng)、深圳一達通、建易網(wǎng)等，都屬于多邊平臺聚合模式。

Getty圖片公司

信息化時代，創(chuàng)意工作和新聞工作者們對于圖片資料需求巨大。圖片是廣告設計表達創(chuàng)意的最好方式。對于報社，獨家圖片是銷量的保證。但1995年前，除了電視臺和編輯社簽約記者外，沒有穩(wěn)定的供應源提供圖片。同時，很多攝影愛好者手中持有廣告設計師或新聞工作者急需的圖片，卻找不到合適的渠道銷售出去。市場上充斥著零散、不規(guī)律的交易，版權保障等問題更是一片混亂。這是個典型的碎片化市場。

Mark Getty1995年創(chuàng)立了Getty Images，通過互聯(lián)網(wǎng)向顧客出售各種靜態(tài)和動態(tài)視覺圖像，希望借助互聯(lián)網(wǎng)搭建交易平臺，把一個雜亂、不規(guī)范的圖片市場改造成一個合法、欣欣向榮的行業(yè)，成為一個碎片聚合商。

Getty業(yè)務遍布全球100多個國家和地區(qū)，是目前全球最大最成功的網(wǎng)絡圖像供應商，是2008年北京奧運會圖片供應商。Getty Images創(chuàng)造了數(shù)個第一：第一家通過網(wǎng)站授權的圖片公司，第一家引入免征版稅圖片且從未發(fā)生版權糾紛的圖片公司，第一家上市的圖片公司。第一家季度收入超過2億美元的圖片公司。

單邊平臺

我們把單邊平臺定義為“把每個具備單獨要素能力的環(huán)節(jié)或多個環(huán)節(jié)的組合（以達到范圍經(jīng)濟邊界為限）轉(zhuǎn)換成業(yè)務自主體（以達到規(guī)模經(jīng)濟邊界為限），并為其搭配具備互補資源能力組合的平臺企業(yè)”。平臺企業(yè)和業(yè)務自主體的總和，稱為單邊平臺商業(yè)模式。

單邊平臺的好處是：把規(guī)模經(jīng)濟邊界小的業(yè)務變成一個一個分權的自主體，把集合在一起、規(guī)模經(jīng)濟邊界大（或者具備規(guī)模經(jīng)濟）的業(yè)務變成一個統(tǒng)一、集權的平臺，使單邊平臺的總和形成范圍經(jīng)濟。

香港利豐集團

國際貿(mào)易被廣泛認為是難以做大的行業(yè)之一。如果涉及環(huán)節(jié)太少，形不成范圍經(jīng)濟，做不強；如果涉及環(huán)節(jié)太多，外部服務難度和內(nèi)部管理難度則成倍增加，事倍功半，單個環(huán)節(jié)形不成規(guī)模經(jīng)濟，效益低：服務團隊由于和客戶接觸更為緊密，對客戶影響力更強，很難內(nèi)部控制，專業(yè)化規(guī)模邊界有限，做不大。

香港利豐集團針對這種情況創(chuàng)造了“公司平臺+業(yè)務單元”模式。到2011年，利豐旗下有近300多個業(yè)務單元。利豐崇尚“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”，這300多個業(yè)務單元就是獨立運作的內(nèi)部小公司，可以說就是利豐內(nèi)部的碎片。

每個業(yè)務單元的主管就像一家小企業(yè)的老板，他必須為自己的業(yè)務單元去尋找生意，這樣就能充分發(fā)揮碎片的靈活性。業(yè)務單元的分類本著客戶主導的原則，有的是按產(chǎn)品來分，有的是按品牌來分。比如為沃爾瑪采購，由于對方要求的貨品很龐雜，利豐就專門有一個團隊來負責，比如某個小組專門負責女士晚禮服。

利豐總部控制著三大平臺：IT系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、合規(guī)運作。除了這三大系統(tǒng)之外，業(yè)務單元有完全的自主經(jīng)營權。

為什么會形成這樣一種模式呢？利豐認為，它最強勁的對手是那些小的私營貿(mào)易商，而不是外資巨頭：“一個貿(mào)易商做得大就不行了，沒有客戶想從一家龐大的、官僚化的貿(mào)易商那里買東西?！?/p>

那么，應該如何構建一家大貿(mào)易商呢？

“就是在企業(yè)內(nèi)部建立很多小貿(mào)易商。利豐的對手都是小型私人貿(mào)易商，他們?yōu)榭蛻籼峁┖芎玫姆?，要?zhàn)勝他們，我們就必須提供一個很好的服務支持環(huán)境，能讓那些小貿(mào)易企業(yè)得到發(fā)展?！?/p>

對內(nèi)部業(yè)務單元來說，利豐實質(zhì)上為其建構了一個“單邊平臺”。

需要說明的是，只要技術條件具備、管理水平足夠，企業(yè)內(nèi)部采購、財務、制造、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)，都可以考慮通過構建單邊平臺，實現(xiàn)更高層次和數(shù)量級的規(guī)模經(jīng)濟。

單邊平臺要形成集權的平臺企業(yè)和分權的業(yè)務自主體，需要對原來商業(yè)生態(tài)的活動環(huán)節(jié)、職能、資源能力重新分解、分割和分拆，然后重組成為新的交易關系。

某家電廠商的連鎖專賣店，對店長的職能定義只是客戶的創(chuàng)造與捕捉，剩下的物流配送、收款、安裝、服務等均為家電廠商所建立的單邊平臺所提供。專賣店活動環(huán)節(jié)可以分解為客戶捕捉、銷售、配送、服務等，分割為指揮、控制、執(zhí)行等，還可以分拆為資金、地點、管理標準、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉、執(zhí)行、門店人力等規(guī)模經(jīng)濟邊界較小的環(huán)節(jié)，剩下規(guī)模經(jīng)濟邊界較大的環(huán)節(jié)都由平臺企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了平臺企業(yè)和業(yè)務自主體各自的優(yōu)勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

某農(nóng)業(yè)公司通過土地流轉(zhuǎn)獲得連片土地，投入種植技術、種苗、化肥、管理標準等現(xiàn)代農(nóng)業(yè)基礎設施。以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農(nóng)戶只負責田間勞作環(huán)節(jié)，其收益是有保底的業(yè)務提成，比傳統(tǒng)模式下大幅度提高，打破了在傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟模式下農(nóng)業(yè)組織規(guī)模做不大、農(nóng)民收入上不去的死局。該農(nóng)業(yè)公司實際上構建了一個單邊平臺。

軟一體化模式

不少產(chǎn)業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多、過程長。例如，太陽能光伏產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料的加工、中間產(chǎn)品的加工制造與集成服務。還有些產(chǎn)業(yè)，如果一個企業(yè)沒有足夠的資源能力，卻投資運營多個環(huán)節(jié)，投資規(guī)模和管理難度大，運營風險高，運營效率低，很難形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如，根據(jù)計算，如果光伏企業(yè)全面介入以上所有價值鏈環(huán)節(jié)，每10MW的投入需要1.5億元以上，相應的1GW規(guī)模的投資達到150億元。

常規(guī)做法是，企業(yè)專業(yè)化或者少數(shù)幾個環(huán)節(jié)的一體化。還可以采取軟一體化聚合模式，即通過業(yè)務環(huán)節(jié)專業(yè)化、環(huán)節(jié)之間交易標準化，實體上專業(yè)化管理，虛擬控制的軟一體化運營模式。軟一體化模式是一種產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新，有助于促進產(chǎn)業(yè)分工深化，提高產(chǎn)業(yè)組織效率，降低交易成本和風險。

民生銀行組織福建茶產(chǎn)業(yè)

2012年6月28日，民生銀行在廈門建立茶業(yè)金融中心。該中心成立后，通過全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化服務支持、產(chǎn)業(yè)資金發(fā)展聯(lián)動機制這三項開發(fā)策略，對行業(yè)龍頭和產(chǎn)業(yè)鏈上的中小、小微企業(yè)提供從種植、加工、流通到銷售整個環(huán)節(jié)的金融服務。

這種軟一體化模式首先是整合產(chǎn)業(yè)升級的專業(yè)資源，整合科研機構、行業(yè)協(xié)會等多方產(chǎn)業(yè)資源，為茶企提供行業(yè)信息、科研技術成果轉(zhuǎn)化、技術設備、茶園流轉(zhuǎn)等多維信息撮合服務。

其次是整合行業(yè)發(fā)展的金融資源，為茶企提供多渠道資金支持，包括引導各產(chǎn)茶大省設立茶葉產(chǎn)業(yè)基金、加大財政補貼，扶持茶行業(yè)產(chǎn)業(yè)化、集約化發(fā)展；聯(lián)合茶葉行業(yè)協(xié)會建立行業(yè)風險補償基金，為行業(yè)協(xié)會會員融資提供擔保便利。

第7篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

面對由建行善融商城攪動的一池春水，眾多國有大型商業(yè)銀行及股份制商業(yè)銀行，都對電商業(yè)務產(chǎn)生了濃厚興趣。然而，作為一項有別于傳統(tǒng)金融業(yè)務的新興業(yè)務領域，如何在電商業(yè)務中以合適的商業(yè)模式獲得盈利，是銀行們首先需要思考的問題。

根據(jù)眼下網(wǎng)絡電商領域的情況以及國內(nèi)商業(yè)銀行本身優(yōu)勢領域的分析，小額在線批發(fā)交易的B2B模式以及貿(mào)易等信息服務平臺模式，或可成為銀行做電商最有希望的盈利突破口。

首先，對于小額在線批發(fā)交易的B2B模式，在修正盈利點后完全可作為各家銀行的零售業(yè)務大力推進。首先，各家銀行都有一定存量的優(yōu)質(zhì)中小、小微客戶；其次，商業(yè)銀行的在線支付系統(tǒng)式遠遠強于一般B2B公司。在盈利模式上，銀行可以在網(wǎng)站的年費或傭金上采取大幅度的讓利，在短時間內(nèi)吸引大量的中小、小微商家，也避免和阿里巴巴等老牌電商網(wǎng)站正面沖突。作為金融機構，商業(yè)銀行應把贏利點放在金融服務上。在這個交易流轉(zhuǎn)過程中，可以提供線上和線下的支付結(jié)算、投融資服務、財務顧問、資產(chǎn)管理、國內(nèi)信用證、銀行承兌等常規(guī)業(yè)務和中間業(yè)務，并且可以建立中小、小微信貸工程系統(tǒng)，通過批量化、規(guī)模化處理，來增加銀行利潤，穩(wěn)定客戶數(shù)量。

相比之下，貿(mào)易信息服務平臺模式，對于銀行則具有更大的戰(zhàn)略收益。對于這種貿(mào)易等服務信息網(wǎng)站的搭建，銀行應該不側(cè)重于如何收取傭金，應該把目標放在如何建立世界級別的單一行業(yè)期貨市場。銀行擁有很多企業(yè)客戶在國內(nèi)市場已經(jīng)具有相當?shù)囊?guī)模，但對海外市場一無所知。銀行的海外分支機構可以在B2B平臺上開辟針對海外市場的專項。一方面，可以增加銀行的國際業(yè)務的權重，對于銀行發(fā)展離岸人民幣業(yè)務提供了真實貿(mào)易背景，也為進軍國際市場打下基礎。另一方面，銀行不僅幫助企業(yè)拓展海外市場，也和世界級的期貨交易市場建立合作關系。例如：我國稀土行業(yè)控制著世界上一定比例的高品位的資源，擁有一定資源定價的話語權，完全可以和芝加哥期貨交易市場達成協(xié)議，聯(lián)手做多做空市場。

在商業(yè)模式和盈利途徑之外，對于銀行電商平臺的建立，銀行亦有多重選項：可以在金控集團下直接設立成為銀行的附屬公司，也可以利用第三方投資平臺成立一支風險或者產(chǎn)業(yè)基金，這支基金以股權或者債權形式對B2B平臺注入資本，這不僅建立了由銀行“實際”主導的直投平臺，而且讓銀行的資金風險分散到了其他LP。

第8篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

【關鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創(chuàng)新；商業(yè)模式

在這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發(fā)生改變。隨著互聯(lián)網(wǎng)多元化應用的不斷深入，網(wǎng)絡經(jīng)濟作為新型經(jīng)濟模式在整個經(jīng)濟增長中占據(jù)越來越重要的地位。在網(wǎng)絡經(jīng)濟迅速發(fā)展和市場經(jīng)濟環(huán)境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經(jīng)營模式的不斷探究、創(chuàng)新，已經(jīng)初步形成本企業(yè)獨特的商業(yè)模式，即海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式。在經(jīng)濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)經(jīng)濟增長，這是中國經(jīng)濟全球化的一場無聲戰(zhàn)爭。

一、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式背景分析

（一）海爾集團簡介

海爾集團于1984年創(chuàng)立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。通過對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索，目前海爾集團已經(jīng)初步從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2015年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1887億元，銷售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

（二）海爾集團企業(yè)文化

企業(yè)文化集中體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理核心主張，是指企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業(yè)文化在企業(yè)整體發(fā)展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業(yè)文化建設越來越受到重視。在經(jīng)歷長達二十多年的發(fā)展中，創(chuàng)新已然成為海爾企業(yè)文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創(chuàng)新、主動參與、充分發(fā)揮主觀能動性是海爾企業(yè)文化的精髓。

（三）海爾集團發(fā)展歷程

任何事物都是在不斷變化發(fā)展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，實施全面質(zhì)量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發(fā)展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內(nèi)多家家電企業(yè)。國際化發(fā)展階段，堅持走出國門、出口創(chuàng)牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，堅持創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網(wǎng)絡化階段，海爾集團堅持網(wǎng)絡化的市場和網(wǎng)絡化的企業(yè)，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺型企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式。

二、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式分析

（一）所謂“人單合一”

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來是企業(yè)經(jīng)營模式變革的重要契機，新的經(jīng)營模式應凸顯網(wǎng)絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業(yè)模式，是為了適應互聯(lián)網(wǎng)時代的需求，體現(xiàn)網(wǎng)絡化特性的一種創(chuàng)新型經(jīng)營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經(jīng)營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現(xiàn)的市場用戶需求?！叭藛魏弦浑p贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮個人主觀能動性，自由、自主型的經(jīng)營管理模式。

在全球信息網(wǎng)絡和現(xiàn)代信息技術高速發(fā)展的今天，現(xiàn)實經(jīng)濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發(fā)展。在這種大爆炸式信息環(huán)境下，市場經(jīng)濟日益全球化、透明化，而網(wǎng)絡經(jīng)濟模式是在這種情況下出現(xiàn)、產(chǎn)生并不斷發(fā)展。網(wǎng)絡經(jīng)濟模式是指企業(yè)在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網(wǎng)絡平臺進行雙向信息交流，協(xié)調(diào)供求關系并從中收取一定交易傭金的商業(yè)運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式可以被認為是一種網(wǎng)絡經(jīng)濟運行模式。

（二）“人單合一雙贏”創(chuàng)新意義

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業(yè)與用戶二者中，用戶先贏企業(yè)后贏；另一方面，于企業(yè)和員工而言，員工先贏企業(yè)后贏。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展過程中，雙贏強調(diào)的是雙方利益兼顧，而事實證明實現(xiàn)雙贏是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)增強市場競爭能力和盈利能力的關鍵。

在海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式中，雙贏也是一種服務理念。互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶關注的不再是廣告而是口碑。在企業(yè)多年發(fā)展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質(zhì)量的商品、高品質(zhì)的服務，以求實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。在網(wǎng)絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式從某種程度上探討了如何從傳統(tǒng)科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯(lián)網(wǎng)時代的誠信品牌。

三、海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式借鑒意義

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，隨著網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)行經(jīng)濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業(yè)模式仍具有一定的借鑒意義。

雙贏是人單合一的關鍵，是引導企業(yè)改革方向的燈塔。在企業(yè)雙贏模式中需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術的發(fā)展使得創(chuàng)新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創(chuàng)新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業(yè)創(chuàng)新的重要條件。員工是企業(yè)得以正常運營的關鍵力量，現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)較高、知識性強，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)新性、獨立性對于企業(yè)文化建設和經(jīng)營管理具有重要意義。在知識經(jīng)濟日益繁榮的今天，領導作為企業(yè)的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術，用發(fā)展的眼光看問題，做出有價值的決策。

四、結(jié)束語

海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式，體現(xiàn)了海爾集團在網(wǎng)絡信息化階段對經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新、員工價值的充分發(fā)揮和用戶需求的重視。變革是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，如何創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式，仍是當前企業(yè)不得不思考的難題。

參考文獻：

[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰(zhàn)略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）

第9篇：貿(mào)易企業(yè)商業(yè)模式范文

對零售業(yè)過度競爭解釋的理論缺陷

中國零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全評價體系研究

中國流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變問題研究

流通產(chǎn)業(yè)定位研究進展及趨勢

基于典型相關分析的流通產(chǎn)業(yè)與國民經(jīng)濟關聯(lián)性研究

貿(mào)易增長方式的研究視角轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)到流通

中國流通業(yè)所有制結(jié)構變遷與增長績效實證研究

零售商買方勢力理論研究述評

中國流通產(chǎn)業(yè)組織中的局部壟斷

商業(yè)模式研究文獻綜述：兼論零售商業(yè)模式

商貿(mào)探索及流通業(yè)創(chuàng)新

中國應急物流政策研究

匯率傳遞機制下出口商品策略定價能力研究——來自浙江的經(jīng)驗數(shù)據(jù)

消費者選擇對零供博弈結(jié)果的影響——基于心理經(jīng)濟學視角分析

通道費的市場規(guī)則：基于弱自然壟斷行業(yè)特征的解釋

基于雙邊市場理論的第四方物流平臺運營策略研究

基于DEA模型的流通業(yè)與消費增長協(xié)調(diào)發(fā)展研究

交易效率、運輸成本、產(chǎn)業(yè)集群與中心市場生成

浙江商業(yè)集群中企業(yè)家能力提升機制研究

論我國加工貿(mào)易的宏觀經(jīng)濟效應及其成因

流通經(jīng)營管理與商貿(mào)實務

網(wǎng)絡“檸檬”環(huán)境下消費者行為模型

對我國流通效率的實證分析

商業(yè)業(yè)態(tài)與專業(yè)市場趨同下的新業(yè)態(tài)探索——以浙中商業(yè)業(yè)態(tài)與義烏專業(yè)市場發(fā)展為例

商貿(mào)集群形成與發(fā)展機制的比較分析——以臨沂和義烏為例

商業(yè)集群、第三產(chǎn)業(yè)空間演化與經(jīng)濟發(fā)展——基于浙江省數(shù)據(jù)的實證分析

基于馬氏距離模型的供應鏈交易成本判別分析

碳關稅爭端及其對中國制造業(yè)的影響

關于流通渠道中生產(chǎn)商與零售商關系的博弈分析

論流通產(chǎn)業(yè)在城市化進程中的作用——基于規(guī)范與實證視角的分析

城市化水平對流通業(yè)發(fā)展影響的PanelData證據(jù)

第三方物流的規(guī)模經(jīng)濟性和發(fā)展策略研究

基于循環(huán)經(jīng)濟的綠色物流系統(tǒng)發(fā)展研究

VMI在中國的發(fā)展與應用——日本近鐵國際物流公司實施VMI研究

流通產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構優(yōu)化中的自然壟斷趨勢

對外開放與國內(nèi)財富分配不均間的傳導機制研究

流通變陣:制造業(yè)服務化的突破口——以浙商新模式的探索為例

我國家電連鎖企業(yè)高速發(fā)展的動力機制——理論、實證與國際比較

零售業(yè)的公司品牌化趨勢——基于英國零售業(yè)品牌戰(zhàn)略演變分析

基于制度理論的中國B2B模式發(fā)展的關鍵障礙因素探索

論中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略構建

流通產(chǎn)業(yè)影響力實證研究

百貨店業(yè)態(tài)的服務要素對店鋪印象的影響——基于暈輪效應理論的解釋

時空協(xié)同視角下的義烏中國小商品城演進歷程分析

統(tǒng)籌城鄉(xiāng)商貿(mào)發(fā)展的路徑:產(chǎn)業(yè)選擇與空間優(yōu)化

零售商自有品牌及其競爭效應

跨國零售企業(yè)在華“獨資化”傾向:一個基于交易成本理論的闡釋

WTO后時代大型外資零售企業(yè)對華投資取向及其精細管理模式的啟示

從知識集聚的視角看中國大型零售企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇