談國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系構(gòu)建

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；管理體系

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展以及單位面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，經(jīng)營難度越來越大，“管理即效益”的理念越來越被國有企業(yè)所接受。在此背景下，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理作為推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施的管理方式日益受到重視，構(gòu)建經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系成為國有企業(yè)管理提升的重點(diǎn)實(shí)踐方向。

1經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的內(nèi)涵

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分為市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行兩種類型。市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是市場經(jīng)濟(jì)主體在市場這只“看不見的手”指揮和國家這只“看得見的手”調(diào)控下，通過各種有形和無形的市場進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的方式和過程。宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是各個企業(yè)、各個部門、各個地區(qū)以及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動的交錯和綜合，主要反映經(jīng)濟(jì)總體的狀況和走勢，通常被稱為宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況及其走勢，是宏觀調(diào)控的依據(jù)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是指在一定周期內(nèi)圍繞單位總體發(fā)展目標(biāo)(中長期規(guī)劃、KPI等)，合理利用各種生產(chǎn)資源要素(包括人員、設(shè)備、資金、材料、信息、時間等)，有效組織、開展各類經(jīng)濟(jì)活動的過程。

2國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理的定位與業(yè)務(wù)邊界

企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與企業(yè)經(jīng)營管理理論和實(shí)踐相結(jié)合的活動。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃制定為起點(diǎn)，以優(yōu)化資源配置為抓手，以保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的管理工作體系。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理工作是建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升現(xiàn)代企業(yè)治理能力的重要內(nèi)容，也是新時期國有企業(yè)提質(zhì)增效升級的重要途徑。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理應(yīng)圍繞夯實(shí)“規(guī)劃—目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算—分析和預(yù)警—考核與評價—反思與迭代”的戰(zhàn)略閉環(huán)管理系統(tǒng)，梳理形成工作主線，聚焦目標(biāo)制定與分解、跟蹤與監(jiān)控、分析與預(yù)警、考核與評估等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，致力于國有企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)籌、管控與服務(wù)能力提升，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，助推年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從管理的不同層級看，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理應(yīng)為涵蓋集團(tuán)級、集團(tuán)總部級、子公司級的分層分級的目標(biāo)閉環(huán)管理。從涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域看，涵蓋了人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等有關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動的主要方面。

3國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系的基本內(nèi)容

3.1目標(biāo)與計(jì)劃擬定

目標(biāo)與計(jì)劃擬定環(huán)節(jié)包括制定年度目標(biāo)與分解形成年度經(jīng)營計(jì)劃兩個方面。年度目標(biāo)以戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)前經(jīng)營態(tài)勢等為輸入，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)開展由規(guī)劃到計(jì)劃落地的過程。有效對接規(guī)劃要求，落實(shí)戰(zhàn)略意圖。年度經(jīng)營目標(biāo)的擬定可借助平衡計(jì)分卡等管理工具，通常涉及財(cái)務(wù)、發(fā)展、內(nèi)部運(yùn)營與體系建設(shè)等方面的要求，以可量化的指標(biāo)全面、客觀、準(zhǔn)確地瞄準(zhǔn)年度重點(diǎn)關(guān)鍵事項(xiàng)。年度經(jīng)營計(jì)劃由年度目標(biāo)向更短周期和更小經(jīng)營單位細(xì)化形成，以體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)步驟、關(guān)鍵路徑和責(zé)任主體，并為定期的跟蹤、監(jiān)控、態(tài)勢分析、預(yù)警提供判斷標(biāo)準(zhǔn)，助推單位年度目標(biāo)分層、分步有序?qū)崿F(xiàn)。

3.2過程監(jiān)控

通常過程監(jiān)控以季度、月度經(jīng)營預(yù)警分析為手段，評估經(jīng)營狀況，通過綜合統(tǒng)計(jì)、分析、評估，甄別預(yù)警項(xiàng)，制定應(yīng)對措施，實(shí)施閉環(huán)管理，以分析報(bào)告和經(jīng)營分析會議向單位經(jīng)營班子全面匯報(bào)經(jīng)營狀況，提供決策支撐。經(jīng)營狀態(tài)評估的標(biāo)準(zhǔn)來自于經(jīng)營計(jì)劃，通過對標(biāo)分析，按照目標(biāo)完成實(shí)際進(jìn)展與經(jīng)營計(jì)劃要求的差異程度，判斷該目標(biāo)狀態(tài)是否正常。對于預(yù)警目標(biāo)，要求責(zé)任主體核實(shí)預(yù)警原因，細(xì)化解決措施，并在后續(xù)通過督辦的方式持續(xù)關(guān)注糾偏進(jìn)展。原則上各季度分析各有側(cè)重。第一季度關(guān)注目標(biāo)分解與落實(shí)，第二季度側(cè)重執(zhí)行狀況與計(jì)劃調(diào)整，第三季度反映執(zhí)行狀況與全年目標(biāo)達(dá)成預(yù)計(jì)，第四季度偏向于分析與總結(jié)，并規(guī)劃來年目標(biāo)、工作重點(diǎn)。

3.3結(jié)果考核與評價

考核評價階段首先應(yīng)根據(jù)目標(biāo)特點(diǎn)，確定考核主體。依據(jù)事前公布的年度目標(biāo)考核細(xì)則，通過對各維度目標(biāo)賦予不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)，對年度目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果應(yīng)通過單位經(jīng)營班子的審核確認(rèn)，并作為年度績效發(fā)放的輸入，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。通過年度經(jīng)營評價，盤點(diǎn)經(jīng)營態(tài)勢，對標(biāo)單位中長期發(fā)展規(guī)劃開展戰(zhàn)略落地迭代反思。

4國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點(diǎn)

4.1夯實(shí)輸入，確保目標(biāo)設(shè)置質(zhì)量

為確保戰(zhàn)略意圖的有效落地，需要定期從中長期規(guī)劃中梳理重點(diǎn)事項(xiàng)作為年度目標(biāo)的指導(dǎo)意見，保證集中精力處理對單位戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面。同時也可考慮從上年度經(jīng)營分析中選取關(guān)鍵事件作為年度目標(biāo)的輸入，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營到戰(zhàn)略的反向鏈接。應(yīng)注重目標(biāo)(特別是數(shù)值型目標(biāo))設(shè)定值的測算，目標(biāo)值設(shè)定均應(yīng)有據(jù)可依。目標(biāo)擬制初期，應(yīng)對單位經(jīng)營班子開展訪談，了解高層指導(dǎo)意見，從而降低后續(xù)溝通成本，提高與相關(guān)部門的溝通效率。年度目標(biāo)應(yīng)以目標(biāo)責(zé)任書的形式承載，通過正式的責(zé)任書簽署強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的嚴(yán)肅性。年度考核細(xì)則應(yīng)與目標(biāo)同時，避免理解差異導(dǎo)致的執(zhí)行偏差。

4.2通過經(jīng)營計(jì)劃的安排統(tǒng)籌經(jīng)營節(jié)奏

通過經(jīng)營計(jì)劃的制定統(tǒng)籌經(jīng)營節(jié)奏，明確邊界要求，例如收入指標(biāo)完成進(jìn)度要求1—3月不低于總目標(biāo)的X%，1—6月不低于總目標(biāo)的X%，1—9月不低于總目標(biāo)的X%，從而保證全年經(jīng)營有序推進(jìn)。根據(jù)財(cái)務(wù)、市場類目標(biāo)和非財(cái)務(wù)類目標(biāo)的特點(diǎn)，計(jì)劃擬制的顆粒度和時間要求不同。例如，財(cái)務(wù)目標(biāo)顆粒度需要細(xì)化至月度，強(qiáng)調(diào)一個累計(jì)的概念；而非財(cái)類目標(biāo)要求每季度至少涵蓋一個關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，并且應(yīng)以“完成評審、通過測試、完成”等狀態(tài)進(jìn)行描述，原則上工作啟動不能安排在第四季度。經(jīng)營計(jì)劃的責(zé)任主體應(yīng)分別按照業(yè)務(wù)板塊和經(jīng)營單元進(jìn)行明確，從業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)兩個維度確保目標(biāo)的分解和落實(shí)。

4.3找準(zhǔn)分析監(jiān)控定位，確保整改閉環(huán)

首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營預(yù)警分析的目的，經(jīng)營預(yù)警分析不同于總結(jié)，經(jīng)營預(yù)警分析會不同于總結(jié)會，通過經(jīng)營預(yù)警分析應(yīng)樹立不表功勞、直擊問題的意識，形成直面問題的氛圍。經(jīng)營分析應(yīng)聚焦單位重點(diǎn)問題，找到問題根源，尋求解決辦法，明確責(zé)任主體，安排整改工作。經(jīng)營分析所提及的問題應(yīng)該主要指經(jīng)營層面的問題，戰(zhàn)略層面的問題應(yīng)該通過其他途徑進(jìn)行研討和解決。針對問題及其整改措施，在后續(xù)經(jīng)營分析時應(yīng)持續(xù)關(guān)注整改進(jìn)展與整改效果，確保整改閉環(huán)，避免虎頭蛇尾。

4.4靈活考核方式，注重考核對應(yīng)性

通過考核細(xì)則，明確目標(biāo)完成標(biāo)志、產(chǎn)出物以及考核、扣分方式，確?？己私Y(jié)果有據(jù)可依，具有說服力。根據(jù)目標(biāo)特點(diǎn)，確定考核主體，專業(yè)類目標(biāo)由對應(yīng)的業(yè)務(wù)主管部門擔(dān)任考核主體，強(qiáng)調(diào)專業(yè)的權(quán)威性；綜合類目標(biāo)由多部門專家組成的綜合團(tuán)隊(duì)擔(dān)任考核主體，強(qiáng)調(diào)綜合目標(biāo)評價的公允性?？己藸款^方在進(jìn)行初評后應(yīng)主動與被考核方溝通，減少后續(xù)溝通成本。應(yīng)靈活運(yùn)用正向考核與負(fù)向考核，體現(xiàn)合理導(dǎo)向。

5國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理的發(fā)展方向

后續(xù)，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)化、集團(tuán)化管理為指引，以規(guī)劃落地保障機(jī)制為核心，以匯集企業(yè)各類經(jīng)營信息的數(shù)據(jù)倉庫和經(jīng)營分析決策系統(tǒng)為基礎(chǔ)，逐步建立企業(yè)經(jīng)營管理體系，對各級經(jīng)營單元實(shí)施分類分層管理，對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行態(tài)勢進(jìn)行統(tǒng)籌策劃，對支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的重大工程實(shí)施協(xié)同管控，對人、財(cái)、物等資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理將逐步實(shí)現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變：一是由對經(jīng)營單元簡單無差別統(tǒng)一管理向區(qū)分不同定位分類分層差異化統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)變。通過逐步建立完善企業(yè)經(jīng)營管理體系，以流程打通為抓手，以信息化建設(shè)為支撐，進(jìn)一步理順總部與各經(jīng)營單元的不同定位、權(quán)責(zé)界面，實(shí)現(xiàn)基于整體目標(biāo)，按照經(jīng)營單元在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的不同定位，統(tǒng)籌調(diào)度、動態(tài)調(diào)整。二是由基于經(jīng)營事項(xiàng)的單點(diǎn)救火式管理向基于經(jīng)營數(shù)據(jù)的態(tài)勢管理轉(zhuǎn)變。通過逐步建立全面表征企業(yè)各維度各層級的經(jīng)營指標(biāo)體系，豐富企業(yè)級的經(jīng)營數(shù)據(jù)倉庫；通過經(jīng)營指標(biāo)的狀態(tài)變化，依照企業(yè)內(nèi)部的判斷標(biāo)準(zhǔn)(預(yù)警準(zhǔn)則)，判別各維度各層級的運(yùn)營態(tài)勢；基于對運(yùn)營態(tài)勢的調(diào)整采取全面系統(tǒng)的管理措施，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)營態(tài)勢的診斷和管理。三是由在經(jīng)營過程中單環(huán)節(jié)孤立式管理向基于經(jīng)營周期的閉環(huán)統(tǒng)籌調(diào)度管理轉(zhuǎn)變。通過全面打通經(jīng)營周期(如一年)中圍繞經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的典型工作內(nèi)容(規(guī)劃—目標(biāo)—計(jì)劃—預(yù)算—調(diào)度與管控—分析和預(yù)警—考核與評價—反思與迭代)，重點(diǎn)加強(qiáng)圍繞年度財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)籌策劃和涉及跨經(jīng)營單元，需要總部統(tǒng)籌的重點(diǎn)任務(wù)的資源平衡與協(xié)同調(diào)度。四是由基于經(jīng)營問題的事后管理向基于經(jīng)營信息和模型的預(yù)測式管理轉(zhuǎn)變?；跀?shù)理統(tǒng)計(jì)原理，結(jié)合企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，逐步提煉和建立經(jīng)營分析模型，實(shí)現(xiàn)基于已產(chǎn)生的數(shù)據(jù)域，對經(jīng)營維度(如市場、計(jì)劃、質(zhì)量)的狀態(tài)趨勢進(jìn)行診斷和預(yù)判，達(dá)到支撐經(jīng)營決策的目的。

參考文獻(xiàn)

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作者：曹陽 單位：中國電子科技集團(tuán)公司第二十九研究所