探討保險公司財務集中管理

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摘要：金融活動是在充滿高風險的環(huán)境下對資源進行配置的活動。近年來金融活動在市場經(jīng)濟中的地位也越發(fā)重要，同時各類金融危機與金融動蕩的頻發(fā)也暴露出金融體系的脆弱性。在此背景下，研究金融企業(yè)的風險控制成為學術界的重要課題。保險行業(yè)作為金融行業(yè)中的三大支柱性產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展能夠促進國民經(jīng)濟發(fā)展，推動經(jīng)濟水平的提升，因此保險行業(yè)必須要加強自我規(guī)范。近年來，國內外的各大保險集團在成本管控的壓力下，需要加強成本管控以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，通過扁平化的管理模式，建立全面預算管理體系。本文對保險公司的財務集中管理模式進行梳理與研究，對其現(xiàn)狀進行了分析并提出改進建議。

關鍵詞：保險公司；財務集中管理；研究

引言

在財務風險控制中，企業(yè)建立的信息化系統(tǒng)沒有起到相應的預警作用，貌似健全的內部控制制度也形同虛設。由于委托制度的存在，使得經(jīng)理人更熱衷于追求業(yè)績，獲得高額報酬，對業(yè)績的盲目追求影響了內部控制的有效性。因此，企業(yè)要加強對財務方面的控制，提升財務管理效率，通過合理的財務控制保障經(jīng)營目標和業(yè)績的實現(xiàn)。

一、財務集中管理研究的意義

目前研究涉及金融業(yè)的財務集中管理理論并不多，關于保險行業(yè)的就更少。因此加強對保險公司財務集中管理模式的研究具有較強的理論意義與實踐意義，能夠幫助保險公司實現(xiàn)有效的財務管控，完善內控體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)科學的財務分析，獲取各項有價值的信息，優(yōu)化資源配置，防范各項風險，確保資產(chǎn)的保值與增值。

二、財務集中管理基本理論分析

（一）財務集中管理的含義財務集中管理是通過完善的信息網(wǎng)絡，構建高效的信息傳遞與共享機制，從而整合財務內部資源，實現(xiàn)集中控制。在財務集中管理的模式下，通過統(tǒng)一的資金結算對各分支機構進行資金管理，實現(xiàn)內部資金的統(tǒng)一調度，確保資金的及時流轉與保值增值，有效降低財務風險，降低資金成本；通過統(tǒng)一的會計核算對各分支機構的財務數(shù)據(jù)進行管理，消除各分支機構之間信息的不對稱，從而實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一性和完整性。目前財務集中管理模式主要有三種：一是總部集中管理模式。在這一模式下，集團內所有分公司的收入和支出都由總部負責。費用審批、預算管理以及資金調撥的審批權限集中在總部，統(tǒng)一調配資產(chǎn)及人員，可以降低企業(yè)運營成本，提高財務工作質量和時效，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但下屬機構的積極性會被削弱，降低了機構的靈活性。二是區(qū)域管理模式。設立二級財務部門，負責審批本區(qū)域的各類財務事項，并將財務數(shù)據(jù)輸入集團系統(tǒng)，直接傳送至總部財務處?？偛控攧赵O立不同的崗位，安排專人進行復核和記賬處理。三是三級管理模式?？偛吭O立一級管理中心，負責集團投資、融資、結算及監(jiān)管工作。各省市分設二級管理中心，負責本區(qū)域的預算審批、財務管理及費用控制工作。各地的下屬機構只負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入。

（二）公司治理理論與財務集中管理公司治理是優(yōu)化公司層面的利益相關者之間的關系，促進企業(yè)的各利益相關者利益達到平衡，從而促使企業(yè)順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，財務集中管理是公司治理中通過財務層面的安排，確保公司合理運營。一方面公司治理能夠為財務集中管理提供理論基礎，為財務集中管理的各項規(guī)則與制度的實施及組織結構的安排提供依據(jù)，幫助在財務集中管理過程中實施有效的權利與責任的分配與控制，合理調配各項資源以及合理控制資源的使用。另一方面二者之間存在一定的差異，公司治理主要解決公司的控制權的分配，財務集中管理解決的是財務的控制權的分配，因此二者之間有一定的差異。保險公司內各級單位的信息要經(jīng)過層層匯總才能傳遞到總部。這樣的方式給公司治理帶來了一系列問題。因此，通過財務集中管理，能夠保障集團管理層獲取信息的及時性與有效性，解決治理中的信息質量問題。并通過一系列制度的安排，實現(xiàn)財權的合理分配。

（三）財務治理理論與財務集中管理財務治理和財務管理的工作對象都是公司內部的財權，都是以提升公司經(jīng)濟效益為基本目標。但其工作范圍同時也存在一定的差異。財務治理是公司治理的重要組成部分，側重于財務主體結構的合理性安排，是公司財富創(chuàng)造的基礎；財務管理側重于控制，主要針對公司內部經(jīng)濟行為進行管理，是財富創(chuàng)造的源泉。財務集中管理可以為管理者清晰地展現(xiàn)當前的資源配置情況。但是隨著企業(yè)集團規(guī)?；c多元化的發(fā)展，財務集中管理也會帶來一系列的不良影響。主要體現(xiàn)在分公司不能敏銳地跟隨市場信息的變化，不能及時抓住商機，使得分公司積極性會有所影響。因此，就需要充分發(fā)揮財務治理的職責，對財務管理工作的目標進行明確，科學分配財務權利。

三、保險公司財務集中管理模式特點分析

（一）財務人員的集中為實現(xiàn)有效的風險控制，公司可以結合自身實際情況設置總部財務核算中心，將財務人員的管理權限集中到總部財務處?？偛控撠熑w財務人員的任免與調動，二級單位對派出的財務人員實行監(jiān)督，但不直接管理?？偛拷y(tǒng)一安排各分支機構財務管理的具體工作，而績效考核則由總公司與分公司共同完成。

（二）財務審批的集中各分支機構的支出項目要經(jīng)過有審批權限的各級領導及總部財務審批之后，方能予以列支。預算內支出由分支機構財務負責人進行審查，預算外項目要事先向總公司匯報，申請預算項目的追加額，通過后才能夠按照流程開展工作。

（三）財務支付的集中分公司只開設基本戶和收入戶，不設支出戶，每個工作日內要將大額資金上劃，月末按頭寸全部上劃。

（四）財務核算的集中公司的會計核算數(shù)據(jù)由總部統(tǒng)一維護和管理，系統(tǒng)自動進行多維度的分析與匯總，隨時調取各類財務數(shù)據(jù)，確保能夠及時地為公司提供決策指導，提高會計人員工作的效率和工作質量。

（五）資金管理的集中傳統(tǒng)資金管理模式下，資金的分散管理容易給公司帶來較大的風險，易產(chǎn)生虛列費用、回扣等舞弊行為。資金集中管理，是將經(jīng)營所需資金的審批權全部集中在總部，二級或三級單位遇特殊情況可書面提出申請。總部為保障資金的安全和有效利用，要對資金進行合規(guī)性審查，以達到對資金管控的目的。各級單位在總部調撥額度內根據(jù)輕重緩急程度進行支付，嚴格實行收支兩條線管理，不得截留或坐支。

（六）預算管理的集中預算管理是促使分支機構實現(xiàn)集團保值增值目標的一種有效形式，是財務內部控制的重要方式，涵蓋公司的所有財務收支活動。各分支機構將經(jīng)營目標、經(jīng)營業(yè)績等整合，由集團財務部負責對預算進行編制，對執(zhí)行過程進行跟蹤，對執(zhí)行情況進行考核，從而對各分支機構實現(xiàn)有效的控制。

四、保險公司財務集中管理產(chǎn)生的預期效果

（一）可以提高信息核算質量保險公司通過財務集中管理，使各分支機構的財務信息由總公司的財務核算模塊生成，可以減少信息處理環(huán)節(jié)，提高信息傳送速度。避免由于會計人員水平有限等導致信息口徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象，確保信息數(shù)據(jù)的真實性。總公司也能夠通過更加公正的考核來評價各分支機構的經(jīng)營業(yè)績。

（二）可以提高內部監(jiān)控保險公司一般分支機構眾多、組織層次復雜、管理鏈條長。尤其是資金運作，直接關系到企業(yè)經(jīng)營行為是否規(guī)范、安全、高效。所以，實行財務集中管理便于總部監(jiān)控各級單位的經(jīng)營運作。

（三）可以提高資金使用效率通過資金集中管理，可以實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。總部通過對資金流入和流出的統(tǒng)一調配，來滿足管理層對各分支機構財務信息控制的需求，實現(xiàn)資金的有效管理。

（四）可以實現(xiàn)資源合理配置通過財務集中管理模式，能夠有效整合各類財務資源，接受總部的指導，減輕分支機構的財務風險，降低資金成本。同時，總部也可以將部分權力下放至分支機構，調動分支機構的積極性，確保分支機構能夠及時決策，抓住商機，快速應對各類外部變化。

（五）可以實現(xiàn)服務專業(yè)化和標準化通過財務集中服務，建立統(tǒng)一的標準和流程，廢除煩冗的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務，減少和避免因不同標準造成的偏差。所有的處理均可采用量化標準，如每筆報銷的處理周期、應收賬款的平均收款周期、錯賬失誤率以及平均服務響應時間等，有助于開展員工的績效考核，提高服務質量。

五、保險公司財務集中管理存在的問題及原因分析

目前，國內大型的保險公司已通過財務集中管理，有效提高了管理的水平與效率。但是在開展財務集中管理模式的同時，也還存在一定的問題。保險公司需要針對各類問題加以優(yōu)化，確保集中管理效果的進一步提升。

（一）財務管理職能發(fā)揮不足會計部門作為公司決策輔助部門，應提供有效的支持服務，但是目前仍存在欠缺。主要原因是系統(tǒng)未實現(xiàn)自動化，財務部門仍忙于對業(yè)務部門的票據(jù)審核報銷工作以及系統(tǒng)錄入工作，導致財務分析、財務監(jiān)督等職能沒有得到充分的發(fā)揮。此外，企業(yè)管理者對財務部門的定位不高，往往將其視為核算部門，不重視發(fā)揮其高層次的職能。

（二）財務處理效率不高目前的財務集中管理模式中財務工作未能實現(xiàn)電子化，導致業(yè)務部門的配合度不高。財務部門需要反復對業(yè)務部門宣講，影響到工作效率。同時由于需要加強風險控制，各項審批流程過于復雜，導致財務人員的工作強度增加，例如費用報銷流程與銀行付款流程等。

（三）財務監(jiān)督功能發(fā)揮不足現(xiàn)階段財務集中管理雖然統(tǒng)一了財務審核辦法，但是財務人員無法監(jiān)督經(jīng)濟活動的真實性，針對可能出現(xiàn)的問題缺乏前瞻性，導致會計信息的質量下降。主要原因是財務人員沒有直接參與到具體活動中，不了解項目的實際情況。

（四）財務管理信息系統(tǒng)支持不足目前在開展財務集中管理的過程中，部分會計工作仍需要人工干預。主要是因為業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)不能對接，部分系統(tǒng)模塊之間的銜接不順暢。由于總部負責承擔整個公司的財務核算工作，若同質化的工作不能由信息系統(tǒng)自動處理，勢必會降低整體工作的效率。

（五）人力資源支持不足，缺乏高素質的財務人員目前對于采用財務集中管理模式時間不長的保險公司而言，財務信息系統(tǒng)建設水平不高，會存在較多的手工操作，加之財務人員對系統(tǒng)的不熟悉，會增加潛在的錯誤風險。因此對人才的培養(yǎng)與儲備是必須且要長期堅持的過程。此外如果公司未建立嚴格的人員薪酬制度，存在薪酬與勞動強度不對等的現(xiàn)象，也會影響財務人員工作的積極性。

六、保險公司財務集中管理改進建議

（一）公司財務集中管理改進具體措施基于目前大部分保險公司財務集中管理模式還不夠成熟，因此有必要對財務集中管理進行改進：（1）要建立健全的財務管理制度。要保證分支機構按照總公司的程序協(xié)同運轉，就必須要用制度來規(guī)范，通過制度來明確各級管理權限和審批手續(xù)。此外，制度應實現(xiàn)電子化，為業(yè)務部門提供便捷、高效的查詢，減少財務人員的咨詢解釋工作。（2）要提高財務管理水平。財務人員要嚴格遵守公司的財務制度與工作要求，加強會計核算工作，正確指導業(yè)務開展。例如，在收到報銷人提供的原始憑證后，不僅要對真實性、合法性進行判斷，還需要結合相關的票據(jù)與企業(yè)經(jīng)營的實際情況進行分析，對票據(jù)的合理性進一步審核，從而提高會計信息的整體質量。同時，公司也需要加強對財務人員的考核，提高財務人員的工作責任心。（3）要充分發(fā)揮財務監(jiān)督的職能。會計人員在財務集中管理模式下不僅要將工作停留在財務處理的階段，更應該加強對公司財務信息的監(jiān)督與管理，加強預測分析，為決策支持職能的發(fā)揮提供保障。例如，在預算管理時若發(fā)生一些變化，可以在不偏離公司發(fā)展目標的前提下進行適當?shù)恼{整。對比預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的差異，分析差異的原因并實施獎懲，以提高財務工作的有效性。（4）要健全財務集中管理系統(tǒng)的功能。對已上線的系統(tǒng)要做到可跟蹤、可管理，對未上線的系統(tǒng)要加強開發(fā)。通過完善的信息系統(tǒng)支持各項財務工作，實現(xiàn)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間的無縫對接。同時，可以借助研發(fā)公司根據(jù)企業(yè)自身的實際情況對系統(tǒng)加以調整，提升系統(tǒng)的工作效率與有效性。（5）要加強人力資源建設。公司要制定科學的薪酬體系，對內部員工的薪酬進行科學的調整，確保其工作量和所獲得的報酬相對等。同時，要建立完善的招聘體系，吸引更多的行業(yè)內具有相關財務工作經(jīng)驗的人才。此外，還需要建立完善的人才培養(yǎng)機制，加強對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)。定期對財務人員開展考核，提高其學習專業(yè)知識的主動性。

（二）公司財務集中管理改進方向——財務共享共享服務中心的理念起源于20世紀80年代的西方國家，現(xiàn)已得到廣泛的應用。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業(yè)，早在20世紀80年代初就已成立財務共享中心。財務共享服務的出現(xiàn)改變了財務工作的面貌，無論是工作內容、服務方式，還是財務在企業(yè)中所處的位置，都產(chǎn)生了質的變化。目前我國的中心通訊、華為、中國電信、太平洋人壽保險公司已經(jīng)開始財務共享中心的實施，并取得了良好的效果。實施財務共享中心，將標準化、低附加值的會計核算工作進行集中處理，能夠促進業(yè)務發(fā)展，降低人工成本，提高資源使用率。其次，實施財務共享中心，可以統(tǒng)籌數(shù)據(jù)的核算與存儲，有利于分散財務風險和經(jīng)營風險。財務共享中心采用數(shù)據(jù)工廠的模式，通過快速整合各分支機構的核算數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，形成標準化的作業(yè)流水線，支持公司前線業(yè)務的發(fā)展，為公司客戶提供高效的服務。最后，財務共享中心還有助于提升企業(yè)的經(jīng)營潛力，幫助企業(yè)快速建立新機構、拓展新業(yè)務。財務集中管理是集團為了加強管控，提高資源配置能力和價值創(chuàng)造能力的一種手段。而財務共享更多強調的是服務的共享，是在集中管理的基礎上讓各級機構享有統(tǒng)一的服務和全方位的數(shù)據(jù)支撐。所以說，財務共享是更高層次的財務集中，財務集中管理是保險公司向財務共享中心過渡時采用的財務管理模式。隨著保險公司規(guī)模的逐漸擴大，未來在開展財務集中管理的同時，也需要思考如何向財務共享中心過渡，從而確保集團整體工作效率的提升。目前很多保險公司已經(jīng)開始采用財務集中管理，但是在向財務共享中心推進的過程中還存在一定的瓶頸。不完善的財務集中管理模式，會降低財務管理的持續(xù)性和可拓展性，從而導致經(jīng)濟利益的逐漸降低。主要是因為：（1）實現(xiàn)共享，原有的組織構架將發(fā)生變革，不可避免地會觸碰原有格局和權責的分配；（2）實現(xiàn)共享，必須要搭建統(tǒng)一的網(wǎng)絡平臺，那么相對應的成本會增高；（3）實現(xiàn)共享，必須要有統(tǒng)一的財務制度和操作流程，并且要不斷完善和改進，保證與前端業(yè)務部門運營的情況相吻合。共享服務并非是包治百病的“靈丹妙藥”，不會適用于所有財務工作和企業(yè)。但其可以推動企業(yè)在組織設計、流程管控上提升到一個新的高度，是值得保險公司吸納并采用的。

結語

本文具體研究了保險公司財務集中管理模式。通過結合保險公司的實際情況，對在開展財務集中管理過程中可能遇到的問題進行了分析，并提出解決策略。財務集中管理作為傳統(tǒng)的財務管理模式向現(xiàn)代共享服務過渡的關鍵節(jié)點，在未來的發(fā)展中需要進一步完善，促使保險企業(yè)財務管理水平與公司管理效率的進一步提升。

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作者：尚永 單位：北京興銀龍企業(yè)管理中心