成本控制成本管理精選(九篇)
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第1篇：成本控制成本管理范文
1.1結(jié)構(gòu)源流是指房地產(chǎn)企業(yè)在各項具體活動展開之前其成本結(jié)構(gòu)就已被大致鎖定的因素。它包括企業(yè)的規(guī)模(年開發(fā)量)、商譽(yù)(對供應(yīng)商的誠信與履約)、財務(wù)計劃(與供應(yīng)商的付款方式與工期要求)、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)(委托外包或自行生產(chǎn))、管理制度、企業(yè)文化、經(jīng)驗曲線、外部協(xié)作關(guān)系等諸多因素。它們是成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，從深層次影響著企業(yè)的成本地位、對成本未來變化趨勢起著長期的作用?？刂平Y(jié)構(gòu)性成本動因可以從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，幫助房地產(chǎn)商取得長期成本優(yōu)勢。
實施供應(yīng)鏈管理是房地產(chǎn)商(以差異化戰(zhàn)略為主)控制結(jié)構(gòu)源流的方式之一。房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)鏈的集成化管理，其目標(biāo)是將整個供應(yīng)鏈條的策劃、設(shè)計、顧問服務(wù)、施工、材料設(shè)備采購、銷售及物業(yè)管理活動聯(lián)系起來，在最短的時間內(nèi)以最低的成本為顧客提供最大的價值，以底得競爭優(yōu)勢。實施供應(yīng)鏈管理后的房地產(chǎn)商，由于所有環(huán)節(jié)上的合作伙伴都是經(jīng)過優(yōu)化后整合的，長期合作互惠互利并相互信任，這可避免房地產(chǎn)商一再重復(fù)對不同上下游企業(yè)的招標(biāo)選擇、協(xié)商與談判，從而減少搜尋、談判、監(jiān)督等時間成本。在取得成本優(yōu)勢的同時也獲取時間優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合是房地產(chǎn)商(以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主)控制結(jié)構(gòu)源流的另一種方式。對一個房地產(chǎn)商而言，當(dāng)年的開發(fā)量很大，在抵銷縱向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的固定成本增加等負(fù)面影響時，可考慮改變現(xiàn)有委托外包式的生產(chǎn)模式，組建或控股設(shè)計、施工、裝修等公司，變外包生產(chǎn)為內(nèi)部生產(chǎn)，內(nèi)部化交易將減少與外部交易的成本，一條龍集成化的開發(fā)模式不僅能有效的控制成本，而且更能獲取時間優(yōu)勢。
1.2業(yè)務(wù)源流亦稱執(zhí)行性成本動因，是指房地產(chǎn)企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對成本的發(fā)生起決定作用的因素。房屋產(chǎn)品的設(shè)計方案、材料設(shè)備選用的標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)與合同管理的運(yùn)用等是業(yè)務(wù)之源。盡管成本發(fā)生在各項業(yè)務(wù)過程中，業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的成本控制措施(如預(yù)算審計、材料限價、設(shè)計變更與洽商管理等)對成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但這些控制只有在非效率的因素(如供應(yīng)商的非合理性報價、管理浪費等)存在時才會起作用，才會使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，業(yè)務(wù)過程中的成本控制對降低成本的正面效果就會降低，因此業(yè)務(wù)過程中所實施的成本控制措施就會變成了防范性的，其主要作用是防止成本的無效率上升，而不能使成本進(jìn)一步降低。為此在自身經(jīng)營管理過程中還需要嚴(yán)格審查、控制設(shè)計部門選用滿足市場需求的性價比好的材料與設(shè)備，集成化、專業(yè)化的招標(biāo)組織與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾硪彩浅杀静粩嘟档偷脑慈?/p>
2實現(xiàn)這兩種戰(zhàn)略的主要途徑
2.1抓好對“降本增效”的意識教育和措施
降本增效決非是某一個人的事。而是企業(yè)全員的事，是項目生產(chǎn)活動全過程的事。要使企業(yè)全體員工都重視和參與降本增效活動，首先要使企業(yè)全體員工牢固樹立降本增效意識，要使各專業(yè)技術(shù)人員真正認(rèn)識到，搞好項目降本增效與企業(yè)的存在密切相關(guān)，與自己的切身利益密切相關(guān)。同時，應(yīng)樹立降本增效的幾個觀念，即項目產(chǎn)生活動的出發(fā)點和落腳點的觀念;項目管理體制核心的觀念;企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益競爭必須從降本增效做起的觀念;以及要從項目的每道工序做起的觀念。
2.2抓好項目“經(jīng)營效益”
經(jīng)營效益是項目經(jīng)濟(jì)效益的重要組成部分，項目有好的經(jīng)營效益，將給項目帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益，項目發(fā)生差的經(jīng)營效益，將會給項目帶來差的經(jīng)濟(jì)效益，所以，工程項目的降本增效工作應(yīng)從項目開始時就抓起，及時掌握面廣量大的項目信息，牢牢盯住項目的可行性研究、立項、審批、設(shè)計施工等全過程各階段動態(tài)，讓項目各專業(yè)技術(shù)人員盡早參與項目的承接協(xié)調(diào)工作，了解項目的經(jīng)營效益等情況，把經(jīng)營效益好與差，同經(jīng)營人員的經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤，最大程度的鼓勵經(jīng)營人員搞好項目工作。
2.3抓好項目目標(biāo)成本控制
房地產(chǎn)開發(fā)項目具有單一性、體量大、周期長、成本控制影響因素多等特點，在項目開工前，首先應(yīng)由各部門牽頭組織分析協(xié)調(diào)會，由部門分解到每個技術(shù)管理人員，讓他們制訂各自的目標(biāo)，成本及實現(xiàn)的控制點和措施，最終確定最佳的方案以確保項目的安全、有序、快速、高質(zhì)、低耗地順利施工。
2.4健全項目管理監(jiān)控體系，加大監(jiān)管力度
這是工程項目降本增效措施能否到位，項目目標(biāo)成本能否實現(xiàn)的重要保證。項目降本增效工作是個系統(tǒng)工程，單靠某一個部門和某個技術(shù)人員是不行的，需要各職能部門之間暢通信息，互相聯(lián)系，密切配合，協(xié)調(diào)一致，才能全面全力進(jìn)行管理與成本控制，才能提高工作效率，確保收到實效。
為了有效實施監(jiān)控工作，企業(yè)內(nèi)部形成工程管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，做到上下條線暢通，橫向部門協(xié)調(diào)一致，工作步調(diào)一致，有效進(jìn)行監(jiān)控。對預(yù)決算管理、設(shè)計變更管理、進(jìn)度管理、成本核算、施工預(yù)算管理、資金核算等制訂具體核查細(xì)則及考核標(biāo)準(zhǔn)，使檢查工作有據(jù)可依。同時核對其正確性、真實性、有效性和同步性，另一方面要防止因?qū)嶋H工程進(jìn)度，已完施工產(chǎn)值，實耗成本不一致而造成成本不實的情況，防止效益流失。
2.5確立成本控制目標(biāo)，增強(qiáng)成本控制意識，建立成本控制體系
企業(yè)中每個人的工作都是成本控制的對象，每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權(quán)利和義務(wù)，必須參與，從自身做起。要建立成本控制體系，工程中發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)行為和業(yè)務(wù)都要納人成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所耗用的工、料費按成本目標(biāo)進(jìn)行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，堅決把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。
2.6建立健全成本責(zé)任制，有效地控制成本
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實是成本控制實施的重要保證，各部門各崗位責(zé)、權(quán)、利的落實是全面實施目標(biāo)成本責(zé)任的前題，也是目標(biāo)成本得以有效控制的關(guān)鍵。圍繞建筑工程目標(biāo)成本的實施和控制，結(jié)合企業(yè)的具體情況，樹立管理創(chuàng)新的理念，建立健全成本責(zé)任制是控制成本、降抵成本的有效措施。
由于工程成本構(gòu)造的各因素對工程造價的影響，導(dǎo)致決定了開發(fā)成本在建設(shè)過程中各階段對房地產(chǎn)總投資的影響都十分重要，據(jù)測算，初步設(shè)計階段，影響工程造價的程度占65%，技術(shù)設(shè)計措施可節(jié)約工程造價5%一10%?？刂乒こ淘靸r的關(guān)鍵就在于施工以前的投資決策和設(shè)計階段，而在項目做出投資決策后，影響工程的造價的關(guān)鍵階段就在于設(shè)計。因此，必須促使設(shè)計單位，不僅在建筑造型，使用功能上動腦筋，還應(yīng)在降抵工程造價提高經(jīng)濟(jì)效益上下功夫。
3實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的主要措施
3.1提高開發(fā)規(guī)模，講究規(guī)模效益，以利于降低單位產(chǎn)品成本。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在選擇新項目時，應(yīng)盡量選擇較大的地塊，增加開發(fā)規(guī)模。同時，在材料、設(shè)備的采購時，應(yīng)盡量采用大宗采購，以降低單位成本。目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)了聯(lián)合采購的現(xiàn)象，即多個開發(fā)產(chǎn)業(yè)形成采購聯(lián)盟，在材料、設(shè)備的招標(biāo)、采購上采取、聯(lián)合行動，形成戰(zhàn)略合作伙伴，共同發(fā)出招標(biāo)、采購公告，統(tǒng)一行動，實行大規(guī)模采購，以降低建筑成本。
3.2房地產(chǎn)開發(fā)應(yīng)具有較高的銷售增長度和市場占有率，否則，產(chǎn)量增大，就會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓的風(fēng)險。這就要求增強(qiáng)企業(yè)實力，提高市場營銷能力，盡可能地縮短銷售周期，同時，盡力擴(kuò)大市場占有率。
3.3制定科學(xué)的管理程序和方法，努力提高企業(yè)的整體管理水平，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長、流程多，在每個環(huán)節(jié)都要注意節(jié)約成本，而最重要的開發(fā)設(shè)計階段，是控制成本的關(guān)鍵，因為一旦設(shè)計完成后，施工階段主要是根據(jù)設(shè)計施工圖紙進(jìn)行施工，成本變化的余地已經(jīng)不大。
3.4加強(qiáng)職工培訓(xùn)，全面提高員工素質(zhì)與專業(yè)技能員工的素質(zhì)、技能是影響成本非常重要的因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識是指降低成本與控制成本的觀念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門員工事情，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各種潛能。只有樹立并使員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。良好的成本意識是成本控制的必要條件，成本意識的普及有賴于領(lǐng)導(dǎo)的重視、提倡以身作則和良好成本控制系統(tǒng)環(huán)境的營造。
第2篇：成本控制成本管理范文
在當(dāng)今世界以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)均不景氣的形勢下,一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風(fēng)險大”、“粥少僧多”等各種不利因素,式建筑市場的競爭更加激烈;另一方面,我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運(yùn)行。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。
二、工程項目成本管理與成本控制概述
工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心:工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益;工程項目成本管理與控制可以促進(jìn)改善企業(yè)的經(jīng)營管理,提高企業(yè)的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn);另對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務(wù)。
工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動,它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)等活動達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進(jìn)行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。
三、工程項目成本控制的重要性
1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭當(dāng)中取勝,因為施工項目成本是否準(zhǔn)確客觀,對企業(yè)財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學(xué)合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用,企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。
2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產(chǎn)的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質(zhì)的消耗過程,建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格,這樣才能進(jìn)行行之有效的投資行為。此外,企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標(biāo),有計劃地、正確地進(jìn)行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用,使生產(chǎn)消耗降低到最低限度,以取得最好的經(jīng)濟(jì)效果。
四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題
1、目前,還沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應(yīng)該建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合。
2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)沒有能夠充分認(rèn)識到質(zhì)量和成本之間的關(guān)系,習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對于工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高,但是在質(zhì)量提高的同時,也沒有取得一定的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時,忽視了質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業(yè)的信譽(yù)造成不良的影響。
3、項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)。當(dāng)前,一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象,在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的就只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購等等。從表面上看來,職責(zé)清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工,必然會保證質(zhì)量但增大了成本,如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。
五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑
1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系,形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式,調(diào)動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細(xì)賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑
2、加強(qiáng)質(zhì)量成本管理與控制工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù),因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺,都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強(qiáng)質(zhì)量管理,保證一次達(dá)到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就能夠很好地進(jìn)行質(zhì)量成本控制。
3、加強(qiáng)技術(shù)成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容,將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本,對實施性施組、方案進(jìn)行技術(shù)交底,施工中進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo),施工后進(jìn)行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預(yù)控,對易造成浪費的部位提前預(yù)測,并制定相應(yīng)解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。
4、加強(qiáng)人工費的成本管理與控制施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構(gòu)成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理,要按照固定單價和計件數(shù)量相結(jié)合的方法進(jìn)行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結(jié)合的原則,并以合同的形式來確定;計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量,每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結(jié)合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質(zhì)量,每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進(jìn)行計價發(fā)放人工工資,竣工后一次結(jié)算所有人工費用,以達(dá)到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率,從而有效控制人工費的成本目標(biāo)。
第3篇：成本控制成本管理范文
摘要：工程項目的成本控制是一項復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)工程，也涉及到了很多方面，同時對企業(yè)也有著重要意義。成本是在項目施工的過程中所有耗費總和。成本管理是貫穿于整個項目管理活動全過程以及各個方面。從項目一開始中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備過程，現(xiàn)場的施工，竣工和驗收，每一個環(huán)節(jié)均離不開成本的管理工作。本文將對項目從開始實施的管理成本控制進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：工程項目；管理成本；控制
一、工程項目機(jī)體制的成本控制
工程項目管理的機(jī)制體制成本，是傳統(tǒng)體制機(jī)構(gòu)的重疊設(shè)置，施工的生產(chǎn)資源不能共享，人事制度的不健全、報酬的分配制度不夠明確、人員的素質(zhì)比較低下、再加上激勵和監(jiān)督約束不當(dāng)?shù)群芏嘁蛩厮饹Q策的失誤、管理失控、管理的混亂、費用成本的增加和工作效率的低下。這些部分的成本又往往被管理者們所忽視，知道它的存在，但又很難及時的對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩糠治雠c定量控制，是我們在進(jìn)行工程項目管理的過程中非常容易忽視的隱性成本，也是我們不容易看到的成本。它所反映出來的實質(zhì)問題是項目體制管理的落后、管理的機(jī)制處于僵化，管理人員的素質(zhì)低下，最終反映的問題將是為工程項目的管理增加了巨大成本，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益直線降低。
（一）工程管理機(jī)制的成本控制
工程管理機(jī)制的成本，主要是由于用人制度、激勵和監(jiān)督約束制度、分配制度等方面配套措施和規(guī)章制度的不健全、不合理，所導(dǎo)致的管理混亂、質(zhì)量低劣、決策失誤和營私舞弊等一些弊端給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)損失從而造成成本的增加。
（二）工程管理的素質(zhì)成本控制
工程項目管理的素質(zhì)成本。是指項目經(jīng)理或者項目的管理人員由于個人素質(zhì)低下所造成決策的失誤、效率低下、以及管理的失控，給企業(yè)項目的管理所帶來成本增加以及經(jīng)濟(jì)的損失。因為各種管理工作，歸根結(jié)底都是要通過人來實現(xiàn)，所以人員素質(zhì)的高低是關(guān)系企業(yè)成敗的關(guān)鍵。管理人員素質(zhì)決定著企業(yè)的管理水平，只有素質(zhì)高的人才，才會體現(xiàn)高素質(zhì)的管理，企業(yè)的管理人員要樹立崇高的榮譽(yù)感與責(zé)任感，才能有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)的素質(zhì)成本與管理成本。項目負(fù)責(zé)經(jīng)理更應(yīng)具備良好政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、品德素質(zhì)、身體素質(zhì)以及技術(shù)素質(zhì)。品德素質(zhì)與政治素質(zhì)是第一位，項目經(jīng)理首先應(yīng)該具有高度政治責(zé)任感與強(qiáng)烈事業(yè)心，通過管理的項目為企業(yè)單位創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，合理的實現(xiàn)自身價值，得到應(yīng)有的回報。
二、工程現(xiàn)場實施管理的成本控制
（一）工程直接費的成本控制
項目現(xiàn)場所實施的管理成本控制，是指項目整體為了完成合同的工作量在施工現(xiàn)場所發(fā)生直接或者間接成本和費用。這部分的成本在項目管理的成本控制中占有主要地位。這部分的成本控制主要包括工程的直接費成本和項目部的管理費成本。工程直接費的成本是成本控制的重點，是指工程成本人工費、機(jī)械費和材料費的總和，它也是項目成本控制的重點和中心，更是決定工程項目的管理成本控制的成敗關(guān)鍵性所在。
1.人工費的控制。人工費占整個工程費用比例較大，所以要嚴(yán)格的控制人工費。首先要從用工的數(shù)量進(jìn)行控制，有針對性的減少或者縮短某部分工序工日的消耗量，從而來達(dá)到降低工日的消耗，控制工程成本目的。
2.材料的用量控制。首先要堅持按照定額確定的材料消耗量，實行限額的領(lǐng)料制度；其次是對施工技術(shù)進(jìn)行改革，推廣使用各種降低料耗的新技術(shù)、新材料、新工藝；最后就是對整個工程進(jìn)行功能的分析，對材料的性能分析，高價材料盡可能的用一些低價材料來代替，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料的管理，延長周轉(zhuǎn)的次數(shù)等等。
3.材料價格的控制。在進(jìn)行施工的時候應(yīng)該要對各種材料在價格走勢方面有所注意，根據(jù)每種材料的價格變化對采購時間有合理的制定，盡量避免因為材料價格出現(xiàn)提高而使得成本有所增加的局面出現(xiàn)。在工程項目成本管理來說，材料成本的有效控制是整個工程投資資本節(jié)約的重要前提。對于材料采購成本控制的具體措施如下：（1）首先要做的事情自然是將材料的采購關(guān)嚴(yán)格把好。在業(yè)主的要求之下對材料進(jìn)行采購，在進(jìn)行采購的過程當(dāng)中，主要是以工程內(nèi)容的清單報價當(dāng)中，對于材料價格的要求作為標(biāo)準(zhǔn)，在采購的過程中最大程度的獲得利益；（2）在進(jìn)行工程施工的過程中需要對材料的擺放位置有一個合理的布局，盡量減少二次搬運(yùn)的次數(shù)。根據(jù)工程的實際情況進(jìn)行限額領(lǐng)料的方法，對于每項材料的消耗均需要進(jìn)行復(fù)核審查以保證均有完整的利用，如果某些材料不能滿足工程建筑的需要則相關(guān)的負(fù)責(zé)人員需要進(jìn)行說明并出示相關(guān)證明；在一個分項工程結(jié)束了之后要對控制的效果進(jìn)行全面的考核。對于合理利用甚至有所節(jié)省材料的班組，則進(jìn)行對應(yīng)的獎勵，而沒有特殊緣故卻超額使用的班組則在結(jié)算當(dāng)中扣款；（3）對于材料倉庫當(dāng)中的材料進(jìn)行嚴(yán)格的管理，確保材料的實物與賬面之間保持符合，另一方面還要使得收料的與倉庫保管員之間進(jìn)行相互監(jiān)督。
4.機(jī)械費控制。盡理減少在施工中消耗機(jī)械臺的班量，通過合理的施工組織和機(jī)械調(diào)配，來提高機(jī)械設(shè)備所使用的完好率與利用率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場的設(shè)備維修以及保養(yǎng)工作，降低一些大修和經(jīng)常性修理的各項費用開支，避免不正當(dāng)?shù)氖褂盟斐傻臋C(jī)械設(shè)備閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備的計劃管理，充分利用社會的閑置機(jī)械資源，從不同角度來降低機(jī)械成本。例如，在原本施工組織設(shè)計中四臺機(jī)械設(shè)備過剩，且機(jī)械費比目標(biāo)成本高出44.8萬元，不需要增加人工費。經(jīng)過方案優(yōu)化，將四臺機(jī)械改為兩臺機(jī)械，需要增加3萬元人工費，但是機(jī)械費用卻可以節(jié)省22.4萬元。
（二）搞好成本的預(yù)測、確定好成本控制的目標(biāo)
成本預(yù)測是實施成本計劃基礎(chǔ)，為編制合理、科學(xué)成本的控制目標(biāo)提供了依據(jù)。因此，成本預(yù)測對于提高成本計劃，降低成本科學(xué)化以及提高經(jīng)濟(jì)效益，都具有很重要的作用。加強(qiáng)成本的控制，首先要抓好成本預(yù)測。成本預(yù)測內(nèi)容主要是通過使用科學(xué)方法，結(jié)合合同的價格再根據(jù)各項目施工條件、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備等對項目成本目標(biāo)所進(jìn)行的預(yù)測。
三、工程完工的成本控制
工程完工的成本控制指的是在整體工程基本完工且已經(jīng)通過了合同所規(guī)定的竣工檢驗后，但由于竣工的資料沒有完成或者是未移交以及竣工結(jié)算的不及時，所造成的項目部不能夠及時的解散，導(dǎo)致人員和設(shè)備要長期的滯留在項目部，額外的管理成本，以及工程保留金長期因為占壓所造成的資金流利息失，即所謂的利潤轉(zhuǎn)換成本。所以對于工程完工的成本控制必須要引起我們高度的重視，并在項目管理中有關(guān)的制度里要進(jìn)行明確約束，確保工程完工后能夠及時的移交工程和竣工資料，降低工程完工的成本。
工程完工后竣工的結(jié)算，從目前市場運(yùn)行的機(jī)制看還不是很規(guī)范，很難在合同規(guī)定有效的期限時間內(nèi)完成。其主要的原因有兩個：一個是項目部竣工的資料不能夠及時的完成或者是工程不能夠及時的移交；第二個原因是因為業(yè)主以及工作進(jìn)度的原因或者是某種觀念意識下，由于承包商和業(yè)主之間最終在價款上所產(chǎn)生的分歧等，造成竣工的結(jié)算工作遲遲不能解決。
總結(jié)：
工程項目管理的成本控制，涉及到了工程項目整體的施工周期以及工程項目中所有員工和部門的工作，項目成本所形成的整個過程是由施工準(zhǔn)備開始到施工過程，最后到竣工的移交。
第4篇：成本控制成本管理范文
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。
傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。
二、成本控制需要建立科學(xué)機(jī)制
要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業(yè)項目分析
各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目，同時對項目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費用進(jìn)行合理預(yù)算，同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2.進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析
行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。3.競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢。
第二步：成本控制四步執(zhí)行法
1.減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)
在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。
2.明確各部門的成本任務(wù)
實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。
3.成本核算，精細(xì)化管理
沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
第5篇：成本控制成本管理范文
[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 工程項目 成本控制 成本管理 途徑
[中圖分類號]F406.72 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2014）02-0171-01
齊爽，女，天津市人，長春工業(yè)大學(xué)工商管理學(xué)院2010級本科生。研究方向：財務(wù)管理。
做好工程項目成本管理與成本控制是施工企業(yè)合理控制工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)增收節(jié)支的必要手段。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一，對施工企業(yè)財務(wù)管理的效果和經(jīng)濟(jì)效益的影響很大。合理地控制成本投入，施工企業(yè)才能夠獲得盈利。同時，施工企業(yè)在建筑施工過程中正確地計算生產(chǎn)費用，降低消耗，才能夠?qū)崿F(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
一、工程項目成本管理與成本控制存在的主要問題
一是管理體制不完善。無論企業(yè)的哪一項管理工作，都必須建立起責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)。目前，大部分施工企業(yè)對工程項目成本管理與成本控制還沒有形成一套完善而且有效的體制，還無法通過管理體制的運(yùn)行而實現(xiàn)責(zé)權(quán)利有效結(jié)合。二是認(rèn)識不到位。一個時期以來，大部分施工企業(yè)仍然只習(xí)慣于重視工程質(zhì)量，但對工程成本控制重視不夠，從而導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這主要是因為施工企業(yè)沒有充分認(rèn)識到成本管理和控制的重要性，沒有正確認(rèn)識工程質(zhì)量與工程成本之間的關(guān)系，造成成本支出增加，甚至影響企業(yè)的全盤發(fā)展規(guī)劃。三是項目負(fù)責(zé)人員的管理觀念不強(qiáng)。工程項目成本控制與管理的主要部門是項目部，但當(dāng)前一些施工企業(yè)項目部經(jīng)理等主管人員只關(guān)注各自負(fù)責(zé)的工作范圍，缺乏大局意識和管理意識，忽略了項目成本管理是需要多部門聯(lián)合進(jìn)行才能取得實效，才能夠保證項目的效益。
二、成本管理與成本控制的主要方法
工程項目成本管理與成本控制主要是對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進(jìn)行有效控制。主要包括以下幾個方面：一是人工費用與現(xiàn)場經(jīng)費的控制。企業(yè)要做好施工人員使用編制，既要確保施工隊伍的精干又要科學(xué)確保人工費用的預(yù)算。此外，還要做好諸如辦公費、招待費、辦公耗材、通信費等雜項開支；二是控制好材料費。這是非常重要的環(huán)節(jié)，要以預(yù)算價格來控制地方材料的采購成本，以“限額領(lǐng)料單”控制材料消耗。項目材料管理人員有必要經(jīng)常關(guān)注材料市場的價格變動，并積累準(zhǔn)確的市場信息；三是控制好機(jī)械費用。要從綜合經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)，做好施工機(jī)械臺班定額，做到事前測算、事中控制和事后考核，提高施工機(jī)械的使用效率；四是控制好工程分包。施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失，所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。
三、加強(qiáng)工程項目成本管理與成本控制的途徑
一是要健全成本責(zé)任制和完善成本控制機(jī)制。施工企業(yè)要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制，確保成本管理與成本管制取得成效。成本管理體系中項目經(jīng)理權(quán)力巨大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)要在規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。
二是協(xié)調(diào)工程質(zhì)量控制與成本控制。企業(yè)發(fā)展的根本在于工程質(zhì)量，而工程質(zhì)量的提高要素之一是保證施工成本的供給。但要注意的是，并非成本越高，質(zhì)量就越高。因此，在施工過程中要協(xié)調(diào)好質(zhì)量控制與成本控制，避免工程質(zhì)量過?；蛘哔|(zhì)量欠缺，確保一次達(dá)到施工合同中所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免造成工期損失和成本浪費。同樣，要做好項目成本分析，對工程成本控制要做到提前預(yù)控，對容易造成浪費的施工部位和施工階段進(jìn)行提前預(yù)判并制定解決措施，爭取把成本浪費問題消滅在萌芽狀態(tài)。
三是做好施工預(yù)算控制，降低人力和物質(zhì)的消耗。項目開工以前，應(yīng)根據(jù)施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補(bǔ)充，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。在施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)。任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算，并按照結(jié)算內(nèi)容支付報酬。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求對施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真的驗收和核查。
【參考文獻(xiàn)】
[1]易德英，張凱.工程項目成本控制措施.科技致富向?qū)В?011（05）.
第6篇：成本控制成本管理范文
就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。
二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素
從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。
(二)物質(zhì)消耗成本
目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費因素。
概括起來,國內(nèi)飯店的能源費用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。
(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分
低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。
(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識
飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。
(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)
飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系
飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個認(rèn)識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。
(五)增收與節(jié)支的關(guān)系
飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機(jī)制的高度去理解和實踐。
(六)財務(wù)部門是實施成本運(yùn)作的關(guān)鍵
飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。
財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法
(一)預(yù)算控制法
預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實施成本控制。
(二)主要消耗指標(biāo)控制法
主要消耗指標(biāo)是對飯店成本費用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對這部分指標(biāo)實施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。
(三)制度控制法
這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法
標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實際成本時的參照依據(jù),也就是對標(biāo)準(zhǔn)成本率與實際成本率進(jìn)行比較分析。實際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目標(biāo)成本控制法
目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。
(六)全部直接成本控制法
五、勞動力成本的控制
目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。
降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:
(一)撤并部門
比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實
飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗
競聘上崗使每個人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運(yùn)行機(jī)制。
(四)滿負(fù)荷工作制
滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流
這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:
(一)制定管理制度
主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。
(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)
主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強(qiáng)調(diào)度。
(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念
鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。
(四)動態(tài)管理能源
依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。
(五)技術(shù)改造
如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。
七、物料消耗控制
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。
(一)采購
主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。
(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。
(三)物料用品的有效使用
這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個人責(zé)任制。
(四)鼓勵并落實基層的節(jié)約措施
飯店應(yīng)制定各項成本費用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)
八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施
(一)加強(qiáng)思想教育
隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。
(二)組織建設(shè)
實施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。
(三)制度建設(shè)
飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。
(四)全過程成本控制
飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)目標(biāo)(指標(biāo))分解動態(tài)中的營運(yùn)分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)財務(wù)評估與顧客評估總經(jīng)理評估考核及獎懲制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果年終審講、評議。
(五)盡可能推行全部直接成本法
這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨核算。
(六)劃小核算單位
我國飯店通過實踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費用)來考核各部門。
(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性
鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。
第7篇：成本控制成本管理范文
（一）組織成本太高。在當(dāng)前物業(yè)企業(yè)管理成本模式中，組織成本是其主要部分，物理管理成本包括靜態(tài)與動態(tài)兩種形式，其中動態(tài)組成成本指的是企業(yè)在健康發(fā)展所消耗掉的成本費用，而靜態(tài)組織成本是與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的。結(jié)合實際情況來講，我國當(dāng)前各大企業(yè)都未構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)，也沒有集中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，過多的管理層次影響著企業(yè)的健康發(fā)展。而企業(yè)組織人員水平參差不齊這是動態(tài)成本的主要體現(xiàn)。在物業(yè)企業(yè)快速發(fā)展下，其組織規(guī)模隨著擴(kuò)大，過高的組織成本必然加大了企業(yè)發(fā)展壓力，阻礙了企業(yè)健康發(fā)展。（二）不完善的社區(qū)配套設(shè)施。在房地產(chǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展下，物業(yè)管理企業(yè)與之前對比而言，有著很大的進(jìn)步，但因為發(fā)展速度太快，并未高度重視社區(qū)配套設(shè)備建設(shè)，造成物業(yè)管理企業(yè)在后期建設(shè)社區(qū)配套設(shè)備中，要付出過高的成本費。在早期規(guī)劃過程中，很多社區(qū)并未考慮將來的物業(yè)管理這方面工作，造成社區(qū)中有太多設(shè)備設(shè)施不健全，很難達(dá)到廣大業(yè)主的要求，在無形之中加大了物業(yè)管理難度，進(jìn)而導(dǎo)致物業(yè)管理成本不斷增高，造成物業(yè)管理企業(yè)很難進(jìn)行有效管理成本。（三）單一的經(jīng)營方式。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢下，雖然我國物業(yè)企業(yè)提高了自身發(fā)展能力，但是在發(fā)展中還是有很多不足，尤其是對自身完善較少，創(chuàng)新力不足，造成經(jīng)營方式過于滯后，還不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求。當(dāng)前物業(yè)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域還依然是以前的服務(wù)范圍，如：清潔設(shè)備、保安服務(wù)等，在業(yè)務(wù)需求日益多元化，以前的社區(qū)服務(wù)根本無法達(dá)到業(yè)務(wù)多元需求，簡單的物業(yè)企業(yè)經(jīng)營方式必然影響著其健康發(fā)展，并且也導(dǎo)致企業(yè)管理成本不斷提高，影響著物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的加強(qiáng)。（四）落后的物業(yè)管理方式目前，雖然市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的轉(zhuǎn)型，促使了企業(yè)從之前粗放式的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為集約化經(jīng)營模式，但物業(yè)企業(yè)管理還是依然使用以前的管理模式。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前物業(yè)企業(yè)管理過程中，廣泛存在著科技水平低、手工操作普遍等現(xiàn)狀，這種傳統(tǒng)的經(jīng)營運(yùn)作模式勢必會消耗更多的資源，影響著管理成本控制水平。在勞動力成本日益提高下，業(yè)主對物業(yè)企業(yè)提出了更多的要求，現(xiàn)有的物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營模式很難達(dá)到業(yè)主的多元化需求，并且也造成管理成本日益提高的局面，無法實現(xiàn)更好的發(fā)展。
二、合理控制物業(yè)管理成本的對策
（一）大力減少組織成本。在物業(yè)管理企業(yè)成本體系中，組織成本是企業(yè)最容易忽略的因素。上文提及到組織成本包括靜態(tài)形式與動態(tài)形式。所以，組織成本的降低，需要從如下兩方面上入手：一是運(yùn)作機(jī)制的健全，也就是要對組織軟件部分進(jìn)行完善。在設(shè)置物業(yè)管理處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)后，管理處應(yīng)結(jié)合具體流程來保證物業(yè)管理體系有效運(yùn)才能夠達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)作成本的目的，但想要達(dá)到這一目的，需要物業(yè)管理企業(yè)深入分析的。如：要健全決策機(jī)制、與業(yè)主交流機(jī)制、員工激勵機(jī)制等。同時，還需要對會計制度進(jìn)行健全，實現(xiàn)全面預(yù)算會計，有效控制成本。二是組織成本的降低。物業(yè)管理企業(yè)在接到某個物業(yè)管理項目之后，要仔細(xì)分析項目特征與業(yè)主實際需求，之后有效的實施組織設(shè)計，確保設(shè)計的準(zhǔn)確與合理。盡可能完善組織結(jié)構(gòu)體系，并結(jié)合市場變動與業(yè)主實際需求對組織結(jié)構(gòu)大力調(diào)整。（二）創(chuàng)設(shè)良好的組織文化。良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，從本質(zhì)上而言，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員在長久實踐活動過程中被廣大組織成員普遍認(rèn)可與遵循的行為規(guī)范。從各方面上而言，組織文化能轉(zhuǎn)變廣大員工之前的價值觀，構(gòu)建起新型價值觀念，促使廣大員工積極適應(yīng)社會實踐活動多樣化需求。組織文化作為企業(yè)所有成員共同價值觀念，具備一定的自我調(diào)控功能，使廣大個體成員自覺按照組織目標(biāo)來要求自我的言行。在組織成本控制體系中，組織文化發(fā)揮著積極的作用，在塑造企業(yè)形象過程中，物業(yè)企業(yè)要對組織文化大力完善，提高物業(yè)企業(yè)發(fā)展能力。（三）轉(zhuǎn)變物業(yè)企業(yè)經(jīng)營模式。物業(yè)管理企業(yè)在提供出上述所講的社區(qū)服務(wù)之外，還應(yīng)該充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在社區(qū)內(nèi)實施多樣化經(jīng)營，這樣不但可以發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)效益增長點，而且還能滿足廣大客戶實際需求，并且還能夠降低服務(wù)成本、強(qiáng)化投資效益。在實施多元化經(jīng)營中，物業(yè)管理企業(yè)不但不會提高管理成本，而且也不可能給業(yè)主帶來更多的負(fù)擔(dān)，甚至還會可能為物業(yè)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤，所以實施多元化經(jīng)營策略對于促進(jìn)物業(yè)企業(yè)發(fā)展而言意義重大。（四）大力引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。一是應(yīng)轉(zhuǎn)變物業(yè)管理服務(wù)方式，并配置上最新的設(shè)備設(shè)施，以強(qiáng)化管理服務(wù)水平，從整體上減少服務(wù)成本。二是充分利用先進(jìn)的、科學(xué)的管理措施，對管理與服務(wù)過程中的組織實施現(xiàn)代管理方法，以達(dá)到減少服務(wù)成本的目的。三是強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)成本管理技術(shù)水平，充分引入現(xiàn)代信息技術(shù)，對成本管理中分析、評估以及預(yù)測中的問題完善解決。四是強(qiáng)化有關(guān)人員的素質(zhì)素養(yǎng)，打造一支專業(yè)水平高、擅長控制成本的隊伍，人員素質(zhì)的高低影響著成本控制工作質(zhì)量。所以，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)高度重視起人才隊伍的培養(yǎng)，并結(jié)合企業(yè)實際情況，定期或者不定期對員工隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，拓展員工隊伍的知識視野。五是，構(gòu)建完善的獎懲機(jī)制，對于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，及時給予獎勵，獎勵形式包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，進(jìn)而提高員工工作的積極性。反之，對于表現(xiàn)不好的員工，及時進(jìn)行處罰，為創(chuàng)設(shè)出良好的、積極的物業(yè)管理氛圍打下良好基礎(chǔ)。
三、結(jié)語
總而言之，與其他企業(yè)對比而言，物業(yè)企業(yè)是以經(jīng)營為方式的綜合型經(jīng)營管理組織。物業(yè)成本的高低關(guān)系著物業(yè)企業(yè)的發(fā)展能力。所以強(qiáng)化控制管理成本，對物業(yè)管理成本合理控制，這對于促進(jìn)物業(yè)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展意義重大。
參考文獻(xiàn)
[1]張瑞芬.淺談物業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2017，(18).
第8篇：成本控制成本管理范文
關(guān)鍵詞：成本管理 控制
Abstract: introduced emphatically enterprise engineering project cost management in present situation, the actual cost to occur, including the construction of artificial cost, material happened cost, construction machinery cost for the organization and the management of the construction project and happen cost and expense, for cost management to provide corresponding the data they need and basis.
Keywords: cost management control
中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
隨著市場經(jīng)濟(jì)的日趨競爭，工程項目不斷向大規(guī)模的拓展，跟隨就出現(xiàn)了項目法人責(zé)任制。工程項目就明確了項目法人在工程建設(shè)中的責(zé)任，提高了施工企業(yè)的“尋租成本”
由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩及建設(shè)市場又存在許多經(jīng)驗規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產(chǎn)力閑置，激烈的競爭不可避免。因此而言，加強(qiáng)項目成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
走出成本管理誤區(qū)
成本管理有財務(wù)成本和項目成本兩種：以國家規(guī)定的財務(wù)會計準(zhǔn)則和企業(yè)制定的財務(wù)制度為基礎(chǔ)進(jìn)行核算的成本，通常稱之為財務(wù)成本；根據(jù)施工項目管理和企業(yè)實際經(jīng)營決
策的需要為基礎(chǔ)進(jìn)行核算的成本，通常稱之為項目成本。從施工企業(yè)項目成本管理的實際角度出發(fā)，我們所談到的項目成本核算指的是最后一種成本核算，而不是財務(wù)成本核算。
施工項目成本管理中，項目經(jīng)理組織管理人員核算的項目成本，而不是財務(wù)成本。如果在實踐中，將財務(wù)成本和項目成本混為一談，就不可避免地產(chǎn)生了成本核算周期長、手
續(xù)繁瑣、數(shù)據(jù)繁雜、核算結(jié)果對項目管理沒有指導(dǎo)意義等現(xiàn)了。
項目成本核算的主體是具體項目，是由項目經(jīng)理組織項目管理人員按照項目需要和公司的管理要求，對項目發(fā)生的實際成本進(jìn)行核算。核算的內(nèi)容僅包括在項目施工發(fā)生的人
工成本、材料成本、施工機(jī)械成本及為組織項目施工而發(fā)生的管理成本和相關(guān)費用，為成本管理提供相應(yīng)所需要的數(shù)據(jù)和依據(jù)。
（圖1、圖2為成渝鐵路項目部自行生產(chǎn)級配填材控制成本）
項目成本核算通常沒有一定的處理程序，且所需處理的信息繁雜多樣，包括會計、統(tǒng)計、業(yè)務(wù)核算等信息，數(shù)據(jù)不要求十分精確但要求符合重要性要求，并
能滿足企業(yè)實際成本管理的需要。
虧損原因分析。
造成施工企業(yè)虧損的原因有很多，如政策問題、體制問題，但建設(shè)施工企業(yè)虧損的內(nèi)在因素不容忽視，主要原因是缺乏成本管理，尤其是對工程項目部的成本缺乏有效控制。其主要原因包括：
沒有落實施工成本控制的總目標(biāo) 項目部只有成本控制的總目標(biāo)，沒有分級、分類的成本控制目標(biāo)和責(zé)任制度，公司只是在投標(biāo)價格的基礎(chǔ)上提足管理費后就下達(dá)了執(zhí)行成本，沒有可執(zhí)行性和操作性，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)，從而導(dǎo)致總成本超支。
施工材料的管理制度不健全 由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，目前大多數(shù)材料人員經(jīng)驗不足，只是采購而不注重管理，采購材料數(shù)量講的是個大概，超定額購買習(xí)以為常，其結(jié)果必然是材料的積壓或消耗超支。如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量不至于超出太多，不會造成太大的浪費和損失。
材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料價格千變?nèi)f化，即使有經(jīng)驗的材料人員都難以很好地掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商以各種手段吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。另外，銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大；由于資金緊張，或者采購人員采購過程中對資金成本計算不到位，項目部最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。由于部分采購人員對材料的使用用途和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到施工要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。
材料驗收、保管、出庫階段，雖有收發(fā)制度，但驗收不及時，不認(rèn)真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，以購代耗。
材料消耗階段，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料浪費在工地，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，許多可以回收的廢料無人管理。
施工設(shè)備利用率不高。由于沒有對所承擔(dān)的工程特性進(jìn)行深入了解，缺乏行之有效的施工設(shè)備計劃，投入設(shè)備配置不合理，又缺乏專門的機(jī)械管理人員對施工設(shè)備進(jìn)行合理有效的調(diào)度和利用，造成大馬拉小車的現(xiàn)象，機(jī)械設(shè)備閑置和無功損耗，造成施工成本增加。
承包管理措施不配套。場管理人員對內(nèi)部隊伍和專業(yè)班組的承包沒有相應(yīng)的配套管理措施，只注重工程進(jìn)度和質(zhì)量，不考慮施工成本，最后導(dǎo)致施工任務(wù)完成，整個工程虧損。
成本控制措施
項目部得成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。
成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。公司應(yīng)當(dāng)確定工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機(jī)械使用費和措施費。在此基礎(chǔ)上（有時恰恰缺少這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)），確定該工程項目的盈虧指標(biāo)。工程項目的盈虧指標(biāo)?？砂凑罩袠?biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進(jìn)行確定。項目部實現(xiàn)盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進(jìn)行彌補(bǔ)；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)，以達(dá)到風(fēng)險共擔(dān)的目的。
按照可控制原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控制原則，分清項目部成本的可控制原則，分清項目部、施工隊、員工對各項成本的責(zé)任，結(jié)合工程項目的特性，項目部切合實際地制定出詳細(xì)的責(zé)任制度，在施工工程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進(jìn)行對比和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和處理。要嚴(yán)格執(zhí)行項目成本核算制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。
提高施工機(jī)械設(shè)備的利用率。設(shè)立專職的設(shè)備管理人員，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理自由、租賃機(jī)械，在施工工程中要隨時監(jiān)控各種機(jī)械設(shè)備的使用和油料消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進(jìn)行對比和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和處理，并建立施工機(jī)械考核制度。
完善各項管理制度，建立成本控制機(jī)制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理辦法，建立起項目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。要重視上述制度的落實工作，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。
加強(qiáng)分包施工的成本控制。按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程量和工程價款，以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，并在結(jié)算工程款時，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。要嚴(yán)格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備等。
（圖3、圖4為成渝鐵路項目部混凝土施工顆粒歸倉）
幾點建議
混凝土拌合站進(jìn)行單獨核算，從物資部剝離出來，加強(qiáng)砂石料收料監(jiān)管，獨立考核砂石料的節(jié)超和攪拌機(jī)械的利用率，并建立獎懲考核機(jī)制。
物資設(shè)備費占施工成本比例的70%以上，加強(qiáng)物資管理，完善材料臺賬，及時清點庫存，做到日清月結(jié)。建議配備專職設(shè)備管理人員，加強(qiáng)物資人員的選拔和培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)管理水平。
第9篇：成本控制成本管理范文
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化,建筑施工企業(yè)己全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將使它承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù),并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個施工項目,在保證質(zhì)量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟(jì)利潤,并使其最大化,將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上,質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關(guān),在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。故就此,談?wù)勗谑┕み^程中如何做好施工項目成本管理和控制有其現(xiàn)實意義。1、項目成本管理及控制的條件、內(nèi)容
1.1項目成本管理及控制的條件
項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產(chǎn)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學(xué)管理工作。故其條件應(yīng)為:
1)首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層的人員必須具有經(jīng)濟(jì)觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質(zhì)量達(dá)到合同要求,施工成本不超過中標(biāo)價格。一切工作都應(yīng)以此為出發(fā)點,要具有強(qiáng)烈的“成本意識”。
2)確定項目成本目標(biāo)和以項目經(jīng)理為首的目標(biāo)控制體系。確定項目成本目標(biāo)要從時間上來確定,包括有事前目標(biāo)即預(yù)測成本、計劃成本:有事中成本目標(biāo),即勞務(wù)作業(yè)層成本目標(biāo):還有事后成本目標(biāo),即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本,項目經(jīng)理部通過編制施工預(yù)算確定計劃目標(biāo)成本,進(jìn)行目標(biāo)成本分解,編制“目標(biāo)成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求,落實到成本控制的責(zé)任者。
3)建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的基礎(chǔ)上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整的策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的,旨在指導(dǎo)施工項目實施階段的管理,該文件應(yīng)具有較強(qiáng)的實施性和現(xiàn)實性,對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導(dǎo)作用。
1.2項目成本管理主要內(nèi)容
內(nèi)容包括:成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本檢查等。施工項目經(jīng)理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素,按照一定的目標(biāo)運(yùn)行,使施工項目的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。
而成本預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強(qiáng)工程成本管理的重要六大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預(yù)測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標(biāo):成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù):成本分析和考核的結(jié)果,反饋給成本預(yù)測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預(yù)測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強(qiáng)成本管理工作。
2、施工項目成本控制及考核
2.1采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制法
工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標(biāo)報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進(jìn)行成本控制.因此,項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者,他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同,又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。
從技術(shù)措施來看,項目經(jīng)理部應(yīng)對施工準(zhǔn)備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關(guān)技術(shù)方面的方案,新工藝、新材料、新技術(shù)的采用,提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施,都要進(jìn)行研究比較,多方面來控制成本。
從經(jīng)濟(jì)措施來看,必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本,實際成本進(jìn)行比較分析,嚴(yán)格審核各項費用的支出,減少開支,相應(yīng)地建立成本責(zé)任制,落實到人,獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。
從組織措施來看,為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機(jī)構(gòu),明確項目成本責(zé)任制,把控制成本的責(zé)任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機(jī)制。
2.2指標(biāo)偏差對比控制法
在施工過程中,對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進(jìn)意見,使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進(jìn),這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程是:
1)尋找偏差
施工項目成本指標(biāo)偏差有三個:計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此三種偏差的計算如下:
實際偏差=實際成本－預(yù)算成本
計劃偏差=預(yù)算成本－計劃成本
目標(biāo)偏差=實際成本－計劃成本
故在項目施工過程中,定期地計算上述三種偏差,并以目標(biāo)偏差為目的進(jìn)行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因:
①設(shè)計變更；②資源供應(yīng)；③價格變動；④現(xiàn)場條件；⑤氣候條件；⑥定額和預(yù)算的誤差；⑦質(zhì)量和安全事故；③管理水平。
此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設(shè)備費、材料費、合同費和管理費進(jìn)行 統(tǒng)計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。
2.3成本分析考核
可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進(jìn)行考核,并將成本分析的結(jié)果形成文件。企業(yè)對項目經(jīng)理部在實施該施工項目時的成本管理進(jìn)行考核,項目經(jīng)理部則對項目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊進(jìn)行成本管理考核?？己藘?nèi)容應(yīng)包括計劃目標(biāo)成本完成情況及成本管理工作業(yè)績。
3、現(xiàn)實中存在主要問題
1)人員素質(zhì)不高
項目管理是國際上進(jìn)行建設(shè)工程項目管理的慣例,我國自上世紀(jì)80年代初引進(jìn)以來近20年的實踐中,已經(jīng)取得了豐富的經(jīng)驗并進(jìn)行了大量的創(chuàng)新,形成了一套施工項目管理理論和行之有效的科學(xué)方法,與項目管理相關(guān)的法律、法規(guī)、部門規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)范、規(guī)程）等逐步建立,并推動施工項目管理經(jīng)驗向科學(xué)化、規(guī)范化、法規(guī)化方向發(fā)展,這樣又促進(jìn)我國的項目管理與國際同行業(yè)的項目管理接軌。但不能回避的是,建筑施工企業(yè)在成本管理水平方面還比較低,這除了體制方面和行業(yè)方面的客觀因素外,企業(yè)和項目經(jīng)理部中的成本管理人員的素質(zhì)不高,沒能更好的將理論同實踐進(jìn)行有機(jī)結(jié)合是分不開的。這是影響成本管理水平低的主要原因。
2)沒有真正將責(zé)權(quán)利落到實處。
項目管理的核心人物是項目經(jīng)理,它是管理目標(biāo)的承擔(dān)者和實現(xiàn)者,對項目的實施進(jìn)行控制,既要對項目的成果性目標(biāo)向建設(shè)單位負(fù)責(zé),又要對項目管理的效益性目標(biāo)向企業(yè)負(fù)責(zé)。這樣,若沒有具體、明確其基本責(zé)任、權(quán)限和利益,則會從根本上影響其對本施工企業(yè)和建設(shè)單位的負(fù)責(zé)。另則,由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下的成員其責(zé)職和權(quán)利沒有得到落實,沒有按既定的"規(guī)劃"實施,其管理程序步驟被打亂、被隨意化,使其成員責(zé)職、權(quán)利受影響,則也會從根本上影響各個目標(biāo)的實現(xiàn),真正挫折他們工作熱情和積極性,從而使應(yīng)對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)不能實現(xiàn)。這種現(xiàn)象,不同程度的存在于我們周圍實際工程中。
4、針對項目成本管理中存在問題采取措施
4.l應(yīng)提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)
1)由于在成本管理中,具體負(fù)責(zé)該項工作的人員,要對成本進(jìn)行預(yù)測、負(fù)責(zé)編制成本計劃,協(xié)助項目經(jīng)理制訂降低成本的措施,進(jìn)行成本控制,成本分析和核算等管理工作,這就必須要求在理論基礎(chǔ)知識方面要具有預(yù)測學(xué)、決策論、價值工程、管理會計及各種數(shù)學(xué)模式的經(jīng)濟(jì)管理方面的知識。只有用這些理論知識、來充實自己,才能更好地適應(yīng)科學(xué)的成本管理要求,不斷提高施工項目成本管理水平。
2)不但要具有財務(wù)和管理方面的理論知識,而且也應(yīng)具備一定的建筑工程方面的工藝和技術(shù)方面的知識,最好還應(yīng)具有現(xiàn)場施工經(jīng)驗。只有這樣才能在施工項目成本管理活動中,能夠依據(jù)財務(wù)成本管理文件,結(jié)合施工企業(yè)的特點和實際情況,研究施工項目成本管理中的新方法,并通過科學(xué)的決策程序,設(shè)計出最佳的成本方案。
3)由于項目成本管理在施工項目中處于很重要的地位,這就要求具體人員不僅要不斷從各個管理部門各個工作崗位上獲取信息,并向這些部>！
4.2按章辦事,按項目管理規(guī)范辦事,真正落實責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
