風(fēng)控體系的搭建方案精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞:稅務(wù)風(fēng)險；內(nèi)部；搭建；體系；發(fā)展

現(xiàn)目前，絕大多數(shù)企業(yè)都在為實現(xiàn)稅后收益最理想化而努力，這對企業(yè)發(fā)展來說是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。然而，要想實現(xiàn)企業(yè)的這一理想目標(biāo)并不是這么容易的，畢竟稅收是固定和無償?shù)?，而其具備的這兩點特征毫無疑問造成了稅收工作與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾。要想有效解決這個問題，企業(yè)不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度對稅收風(fēng)險提前做好合理的預(yù)判。再基于企業(yè)自身狀況，針對企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險搭建出一套完善的內(nèi)部控制體系，只有以此為前提，企業(yè)才能有強大的實力來應(yīng)對自身面臨的稅收風(fēng)險并且大大提升企業(yè)內(nèi)部的管理水準(zhǔn)。然而，就算實現(xiàn)了企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制也不意味著萬事大吉，這主要是由于稅務(wù)風(fēng)險本身就很復(fù)雜并且非常系統(tǒng)化，針對這種情況，企業(yè)只能結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃，采取科學(xué)合理的方式把控好稅務(wù)風(fēng)險，這樣才能幫助企業(yè)獲取最理想化的稅后收益。

一、目前企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系搭建的情況

(一)企業(yè)以財務(wù)部門為主體進行稅務(wù)管理目前，大多數(shù)企業(yè)對于控制稅務(wù)風(fēng)險的重要性有清晰的認(rèn)識，但是并沒有對此采取具體的行動，而是依然把幾乎全部任務(wù)都設(shè)置于財會部門的相關(guān)工作中，這樣一來財務(wù)部門就幾乎承擔(dān)了稅務(wù)風(fēng)險管控的所有責(zé)任，其余的部門的工作，就只體現(xiàn)出了一定的輔助效果[1]。通過這樣的稅務(wù)管理方式，使得財務(wù)部門對于稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制顯得尤為重要，也確定了企業(yè)在搭建稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制機制的過程中的重要方向。

(二)大部分的企業(yè)都沒有完成稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的搭建在對企業(yè)進行管理和經(jīng)營時，風(fēng)險管理與稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制是密切相關(guān)的，同時也是企業(yè)在管理過程中非常重視的，要想高效地管控好稅務(wù)風(fēng)險，就必須以高效的風(fēng)險內(nèi)部控制為基礎(chǔ)[2]。就目前的情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有完成稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的框架構(gòu)建，如果有越來越多的職員從各個部門之中加入到這一工作，那么企業(yè)將逐步發(fā)展，繼而推進這項內(nèi)部控制體系的搭建進一步發(fā)展并逐步完善。

(三)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系搭建過程中的不足1.體系搭建的整體框架尚不完善。在任何情況下，人才對于企業(yè)來說都是非常珍貴的資源。企業(yè)要想順利地搭建稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系必須投入大量的人才，然而目前一支素質(zhì)過硬、技能過硬、專業(yè)過硬的人才團隊是大多數(shù)企業(yè)所不具備的[3]。在企業(yè)的財務(wù)和會計工作中，相關(guān)人員的專業(yè)性要求的體現(xiàn)非常突出，尤其是進行統(tǒng)計核算和分析工作時，會計人員的專業(yè)技能水準(zhǔn)是影響工作效果的關(guān)鍵。與此同時，要想做好稅務(wù)風(fēng)險把控的工作，單純依靠申報核算是肯定不夠的，除此之外還要求進行財會工作的相關(guān)人員不能拘泥于當(dāng)下，要有強大的預(yù)判能力，能夠?qū)︼L(fēng)險的發(fā)展?fàn)顩r有清晰的認(rèn)識并且制定出有針對性的應(yīng)急方案。然而，能夠具備上述條件的優(yōu)秀會計人員以及風(fēng)險把控的團隊簡直可以稱得上是鳳毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的搭建存在許多阻礙。2.缺乏自動控制體制。由于我國在企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險這一塊發(fā)展得比較晚，所以對于大多數(shù)企業(yè)來說還沒有對稅務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制體系的概念形成清晰的認(rèn)識。這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)導(dǎo)致了絕大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展和構(gòu)建此體系時，或多或少會存在一些問題和缺陷，很大程度上會對企業(yè)的發(fā)展帶來消極影響，同時也會使企業(yè)的員工在開展工作時達不到一個理想的效果，不能即時而高效的應(yīng)對突如其來的稅務(wù)風(fēng)險[4]。與此同時，由于企業(yè)的管理人員尚未引起重視，未主動防控，因此未投入比例較大的精力來實現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部管控，導(dǎo)致企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的自動化控制很難采取科學(xué)有效的方式建立起來，并且通常還會存在一些缺陷。

二、搭建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系時務(wù)必遵守的規(guī)則

(一)牽制與授權(quán)的相關(guān)原則為了使稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系能夠展現(xiàn)出良好的執(zhí)行效果，就必須在牽制和授權(quán)方面擬定一套原則，這就需要企業(yè)由上而下各部門崗位形成完善的監(jiān)督系統(tǒng)，這樣才能在整個企業(yè)的內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系，才能保證各項工作有條不紊的進行，這就使得企業(yè)的各個部門，在內(nèi)部風(fēng)險控制體系搭建的過程中各顯其能。與此同時，企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督部門必須獨立展開工作，并保證每個部門的工作人員恪守規(guī)定。在此期間，牽制原則可以讓企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險更加公平公正，也更加透明，使企業(yè)上下同心，為同一目標(biāo)而努力；授權(quán)原則更多的是簡化企業(yè)內(nèi)部的手續(xù)辦理，下發(fā)更多的權(quán)限給相關(guān)工作人員，這樣才能使在建設(shè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險體系的過程中，相關(guān)人員的權(quán)限和責(zé)任處于相對統(tǒng)一的狀態(tài)，有效規(guī)避因人員權(quán)限過大造成的消極影響。

(二)全面合規(guī)的原則在企業(yè)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系的搭建過程中，各個層面的相關(guān)工作人員都應(yīng)該秉著務(wù)實的理念將工作落實，并且不能脫離稅務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制。企業(yè)必須保證在對各項工作進行落實的時候，從計劃的實施、決策和執(zhí)行三大環(huán)節(jié)實行管控。想要做好企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部控制，必須對整個過程進行全面的統(tǒng)籌，這樣才能將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險控制在相對較低的范疇，使企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，同時也能提高員工的收益。在做好以上工作后，為了避免因為觸破法律底線給企業(yè)帶來不利影響，在實現(xiàn)風(fēng)險內(nèi)部控制的過程中還必須重視國家法律政策的約束，防止給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失以及名譽上的消極影響。

(三)協(xié)作合作的原則對于任何一個企業(yè)來說，內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作都是非常重要的。為了實現(xiàn)企業(yè)各部門之間的團結(jié)協(xié)作，部門之間需要緊密的聯(lián)系在一起，互相配合對方的工作，在工作效率改善的同時避免各部門之間產(chǎn)生不必要的矛盾。這樣一來，企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系才能更好地發(fā)揮其作用，更好地為企業(yè)服務(wù)。

(四)成本效益原則和重點控制原則對于任何一個企業(yè)來說，實現(xiàn)利益最大化是其至始至終都在追求的目標(biāo)。為了達成此項目標(biāo)，成本效益原則的提出就顯得順理成章了。對于企業(yè)的經(jīng)營來說，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制是企業(yè)運營當(dāng)中的一部分，所以落實到實際的工作中時，也務(wù)必要遵從此原則，將企業(yè)運營成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，這樣才能幫助企業(yè)爭取到最大的經(jīng)濟收益[5]。除此之外，重點控制原則，主要是對在企業(yè)運行過程中會產(chǎn)生比較大的影響的領(lǐng)域?qū)嵭锌茖W(xué)有效的管控，保證無論任何時候，都能對突如其來的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險實施有效管控，如有必要的話采取單獨措施也無妨，以此實現(xiàn)內(nèi)部控制的高效化。

三、企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系建設(shè)的策略

(一)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系主體建設(shè)在對企業(yè)進行財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系搭建的過程中，最重要的就是內(nèi)部控制主體的搭建。簡而言之，在對企業(yè)進行管理和經(jīng)營時，對企業(yè)現(xiàn)目前的狀態(tài)和發(fā)展都要進行全方位的掌握，對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險要有理性的認(rèn)識，與此同時，財會工作人員在工作工程中一定要對可以提前窺探到的靜態(tài)、動態(tài)風(fēng)險進行預(yù)判，并基于預(yù)判結(jié)果做出合理的應(yīng)對舉措，防止給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失以及名譽上的消極影響，盡量避免觸碰法律底線，導(dǎo)致受到相應(yīng)的懲罰。隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)要想實現(xiàn)利益最大化就必須做好稅務(wù)風(fēng)險管控。因此，搭建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系顯得尤其重要，以此提高風(fēng)險管控能力[6]。與此同時，在該體系搭建的過程中，企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)、各崗位之間都要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是僅僅依靠財務(wù)部門單打獨斗來實現(xiàn)這一目標(biāo)。這樣一來，企業(yè)才能使工作工程中的分工更加明確，責(zé)任更加清晰。

(二)建立稅務(wù)風(fēng)險評估體系對于我國的企業(yè)來說，要想實現(xiàn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制，建立稅務(wù)風(fēng)險評估體系是必不可少的。建立風(fēng)險評估體系將會對企業(yè)風(fēng)險內(nèi)部控制工作的質(zhì)量造成非常大的影響。搭建風(fēng)險預(yù)估體系時，企業(yè)需要結(jié)合自身的實際情況，既要對目前常見的出現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險的方面進行分析，同時還要對可能造成稅務(wù)風(fēng)險的相關(guān)因素進行深入的分析，這樣才能做好企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的預(yù)估工作。企業(yè)中負責(zé)稅務(wù)風(fēng)險管控的相關(guān)部門在進行風(fēng)險控制的過程中，可以充分運用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢來搭建稅務(wù)風(fēng)險模型，這樣可以實現(xiàn)對稅務(wù)風(fēng)險的提前預(yù)防。另外，由于我國稅務(wù)風(fēng)險防控技術(shù)相對外國比較落后，所以國內(nèi)企業(yè)可以借鑒國外企業(yè)在控制稅務(wù)風(fēng)險方面已經(jīng)積累起來的經(jīng)驗，結(jié)合自身情況采取有效的稅務(wù)風(fēng)險管控措施，這對企業(yè)的發(fā)展非常有幫助。

(三)提高企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制工作實施效率制定行之有效的激勵體制對于提升企業(yè)稅務(wù)內(nèi)部風(fēng)險管控的實施效率是非?？扇〉?。有了靈活的激勵制度后，可以很大程度上提升員工的工作積極性，從而保證其對工作的投入度，這樣一來才能使大家高效的完成分內(nèi)之事[7]。當(dāng)大家的工作積極性得到提升以后，各部門之間的協(xié)同合作就能發(fā)揮巨大價值，從而使稅務(wù)風(fēng)險的預(yù)判工作能夠高質(zhì)高效的完成，與此同時，完善的稅務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制體系也成為了企業(yè)發(fā)展過程中最基礎(chǔ)的保障[8]。

(四)提高企業(yè)財務(wù)部門的自身素質(zhì)財務(wù)部門是企業(yè)財務(wù)工作的核心部門，也是企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管控的關(guān)鍵部門。因此，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險能否得到有效管控，很大程度上會受到財務(wù)工作人員工作質(zhì)量的影響。為了使財務(wù)部門的工作質(zhì)量得到保障，企業(yè)需要對財務(wù)人員進行專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。只有這樣才能避免由于人為的失誤給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。

第2篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

風(fēng)險管理是XX融資租賃有限公司企業(yè)管理中最重要的內(nèi)容之一，有效的風(fēng)險管理可促進XX租賃健康、快速的發(fā)展壯大。作為風(fēng)險管理體系建設(shè)、實施的專職團隊，公司風(fēng)險管理部克服困難、團結(jié)協(xié)作，積極發(fā)揮行業(yè)專業(yè)經(jīng)驗和主觀能動性，為公司的開局之年打下了良好的基礎(chǔ)。接下來，將從以下幾方面對公司的風(fēng)險管理部工作做一個概要的介紹：

一、XX租賃風(fēng)險管理體系的建設(shè)

在公司已有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，主導(dǎo)搭建公司風(fēng)險管理體系中的業(yè)務(wù)全流程風(fēng)控實施體系。公司目前已初步形成業(yè)務(wù)部前端導(dǎo)入、風(fēng)險管理部獨立審核、業(yè)務(wù)評審委員會業(yè)務(wù)終審及公司其他部門團隊跟進業(yè)務(wù)后續(xù)管理的流程設(shè)置、架構(gòu)搭建和職能劃分，并通過項目過程管控，及時調(diào)整和優(yōu)化日常經(jīng)營活動的開展。

制度體系的建設(shè)是公司風(fēng)險管理體系的重要組成部分。在公司正式運營后的一個月內(nèi)，風(fēng)險管理部克服人員少、時間緊、任務(wù)重的困難，牽頭完成了13項與業(yè)務(wù)相關(guān)的制度、流程的建設(shè)工作。并在正式運營六個月后，在對已有制度、流程優(yōu)化、完善的基礎(chǔ)上補充新增了4項業(yè)務(wù)管理制度。

同時在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持下，風(fēng)險管理部牽頭完成包括業(yè)務(wù)制度、財務(wù)制度、人事制度及黨建制度等在內(nèi)的《XX融資租賃有限公司管理制度匯編（2018年）》匯編成冊工作。這些工作的完成基本滿足公司初創(chuàng)期有序、規(guī)范開展業(yè)務(wù)以及嚴(yán)格風(fēng)險管控所需的各項制度保障。

二、不斷提升團隊專業(yè)能力

在日常工作中，風(fēng)險管理部崇尚自我學(xué)習(xí)及自我糾偏能力的培養(yǎng)，部門內(nèi)部定期進行案例復(fù)盤討論會，不斷從自身或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)中總結(jié)積累風(fēng)險管理知識，并將之體現(xiàn)在實際工作開展中，形成兩者的良性循環(huán)。不僅如此，風(fēng)險管理部還多次牽頭組織公司層面的內(nèi)外部專業(yè)知識培訓(xùn)，定期向公司全員發(fā)表《XX法務(wù)月刊》，用以提升公司全員的法律風(fēng)險防范意識和行業(yè)知識。

風(fēng)險管理部員工的平均行業(yè)經(jīng)驗較豐富、文化水平較高，其中社招員工平均工作年限13年，絕大多數(shù)員工為碩士研究生以上學(xué)歷，因此部門特別注重知識、經(jīng)驗的傳承。其中，針對校招員工特別制定了“導(dǎo)師+實戰(zhàn)”的培訓(xùn)計劃，既加快了校招員工的成長速度，也加強了公司基中層管理人員的培養(yǎng)。

在增強團隊自身專業(yè)能力的同時，風(fēng)險管理部還堅持通過外部第三方專業(yè)機構(gòu)來幫助公司進一步提升風(fēng)險管理的專業(yè)能力。

三、做好公司日常業(yè)務(wù)開展的支持工作

第3篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：集團；治理；財務(wù)；管控

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業(yè)要想健康長遠地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財務(wù)運行角度探討如何搭建一個以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機制的集團企業(yè)財務(wù)管控體系。

一、集團企業(yè)財務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

（一）良好的治理結(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財務(wù)管控體系順利實施的前提條件

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財務(wù)活動；內(nèi)部審計機構(gòu)或監(jiān)事會成為擺設(shè)；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

一般來說，股東會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它要控制審批好一些財務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，審批公司年度財務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務(wù)事項。董事會對股東會負責(zé)，決定公司的經(jīng)營計劃、投資方案；制訂公司年度財務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務(wù)事項決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對董事會負責(zé)，執(zhí)行董事會批復(fù)的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案等，組織實施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構(gòu)，對股東會負責(zé)，主要對公司的財務(wù)活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實行回避制度。

相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營主體多元化的特點，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現(xiàn)出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務(wù)戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)管理活動應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)計劃。各級監(jiān)事會需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責(zé)任。各級經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責(zé)組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經(jīng)營任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經(jīng)營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀(jì)律，因此財務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個組織部門的支持和配合。

（二）完善的內(nèi)部控制制度是財務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會計控制和財務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財務(wù)管理工作順利進行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營，有利于保護企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財務(wù)和經(jīng)營的風(fēng)險，提高財務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)流程進行全面系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃，內(nèi)部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對各個業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經(jīng)濟活動的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會計控制制度無法對經(jīng)濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財務(wù)信息失真；再次，財務(wù)報告是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內(nèi)各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財務(wù)報表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財務(wù)管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

二、集團企業(yè)財務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

（一）統(tǒng)一會計政策和基本財務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系

母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家的會計法規(guī)和會計制度，結(jié)合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設(shè)計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務(wù)制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財務(wù)制度和會計核算上必須遵循母公司相關(guān)會計政策和財務(wù)制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

（二）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點，把好企業(yè)經(jīng)濟脈搏

企業(yè)的財務(wù)活動都是以資金為起點和終點，任何經(jīng)濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

2.合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

3.科學(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務(wù)風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經(jīng)濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。集團公司需要儲備通曉財務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構(gòu)進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風(fēng)險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調(diào)運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，研究當(dāng)前經(jīng)營形勢，確定預(yù)算年度內(nèi)集團要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.建立健全預(yù)算組織機構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機構(gòu)，明確各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個集團預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

2.集團總部必須設(shè)計好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進行歸類，分別設(shè)置以利潤目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報表，保證各指標(biāo)口徑一致。

3.預(yù)算編制是一個互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團上下目標(biāo)一致，減少集團內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時承擔(dān)對下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

4.提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

5.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

（四）完善內(nèi)部審計和績效考核機制，檢驗財務(wù)管控體系的有效性

集團企業(yè)內(nèi)部審計制度是財務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內(nèi)部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內(nèi)部審計不僅僅是對企業(yè)財務(wù)信息和經(jīng)營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預(yù)算目標(biāo)，財務(wù)管控措施是否對提高財務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內(nèi)部審計工作的實施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對的獨立性，審計報告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評價被審計單位的經(jīng)營業(yè)績，為績效考核提供參考依據(jù)，對完善財務(wù)管控體系提出建議。

集團企業(yè)激勵約束機制是財務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業(yè)高管的業(yè)績考評不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營業(yè)績（含財務(wù)、非財務(wù)業(yè)績），而且要關(guān)注對企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財務(wù)管控措施等管理制度是否切合實際，業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計是否合理，下達的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財務(wù)管控體系建設(shè)。

第4篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)能力 中國石化 經(jīng)驗剖析 一流財務(wù)

企業(yè)越發(fā)展，財務(wù)越重要。中國石化作為國有特大型石化企業(yè)，通過持續(xù)強化財務(wù)的作用，形成了極具大型央企特色的財務(wù)能力。研究中國石化特色財務(wù)能力創(chuàng)建歷程，不僅有助于中國石化自身財務(wù)能力的持續(xù)提升，而且可為國內(nèi)其他大型央企加強財務(wù)能力建設(shè)、打造“世界一流財務(wù)”提供有益借鑒與啟示。

1.企業(yè)財務(wù)能力構(gòu)成體系

企業(yè)財務(wù)能力是企業(yè)籌措、使用、控制并分配各種財務(wù)可控資源并實現(xiàn)價值創(chuàng)造的能力，是企業(yè)綜合實力的反映和企業(yè)活力的體現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)能力作為企業(yè)能力的組成部分，取決并服務(wù)于企業(yè)能力，又是培育和提升企業(yè)能力的基礎(chǔ)。

企業(yè)所處行業(yè)不同、競爭環(huán)境不同、發(fā)展目標(biāo)不同，對企業(yè)財務(wù)部門提出的要求不同，具備的財務(wù)能力亦不同。處于跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的大型央企，其外部經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜、市場競爭更為激烈，其財務(wù)能力構(gòu)成應(yīng)以清晰的財務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以合理的財務(wù)體制為前提，以良好的財務(wù)文化為支撐，緊密結(jié)合當(dāng)前形勢及企業(yè)實際構(gòu)建形成“一個中心、四方保障”財務(wù)能力體系。“一個中心”是指以價值創(chuàng)造能力為中心；“四方保障”是指以財會人員能力、決策支撐能力、風(fēng)險管控能力、財務(wù)關(guān)系能力保障價值創(chuàng)造能力的實現(xiàn)。企業(yè)財務(wù)能力構(gòu)成體系如下圖：

2.中國石化特色財務(wù)能力創(chuàng)建歷程

自1983年，中國石化財務(wù)能力建設(shè)歷經(jīng)初步探索期、 重大轉(zhuǎn)折期及縱深推進期三個階段，形成了極具特色的財務(wù)能力，實現(xiàn)了集團整體價值創(chuàng)造能力的穩(wěn)步提升。

2.1中國石化財務(wù)能力建設(shè)初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中國石化總公司成立與發(fā)展階段。1983年―1991年計劃經(jīng)濟體制時期，中國石化總公司以總產(chǎn)值最大化作為財務(wù)目標(biāo)，財務(wù)工作主要圍繞如何完成國家的指令性計劃；1992年進入社會主義市場經(jīng)濟體制時期，其財務(wù)目標(biāo)確定為“強化成本和資金管理，大力提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)效益最佳化”。此時以經(jīng)濟效益為中心，加強成本費用管理，抓好資金管理工作，確保生產(chǎn)經(jīng)營的資金需要為財務(wù)工作的中心內(nèi)容。

該階段特色財務(wù)能力突出表現(xiàn)為：一是劃小核算單位，提高成本核算準(zhǔn)確度；二是模擬市場核算，實行成本否決，順利完成總成本費用控制目標(biāo)；三是在下屬企業(yè)推廣“五個統(tǒng)一”（統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一收支、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算）資金管理經(jīng)驗，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢；成立財務(wù)公司，發(fā)揮整體資金融通和資金調(diào)度職能，改變了多年資金管理散亂、生產(chǎn)運營和建設(shè)資金供求矛盾突出問題。

2.2中國石化財務(wù)能力建設(shè)重大轉(zhuǎn)折期

1998年7月―2001年6月，是中國石油化工集團公司成立與發(fā)展階段。該階段中國石化上市部分以股東回報最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)管理體制逐步從分權(quán)型向集權(quán)型過渡，財務(wù)管理職能得到強化，財務(wù)管理范圍得到擴展，財務(wù)預(yù)算作用得到加強。

該階段特色財務(wù)能力突出表現(xiàn)為：一是快速規(guī)范財會制度，及時制定了會計核算辦法、資產(chǎn)管理辦法、資金及價格管理辦法等，促進了財務(wù)工作的規(guī)范化運作。二是加強資金集中管控，統(tǒng)籌運作，增強籌融、擴充功能，推動資金管理由分散型向集中型轉(zhuǎn)變。三是創(chuàng)新推廣班組成本核算、效益滾動測算和跟蹤分析等成本管理方法，有效控制了基層成本費用。四是統(tǒng)一了財務(wù)信息管理系統(tǒng)，改進了財務(wù)管理手段。實現(xiàn)了成品油銷售和財務(wù)信息系統(tǒng)全部聯(lián)網(wǎng)，開通了物資采購和化工產(chǎn)品銷售兩個電子商務(wù)網(wǎng)。

2.3中國石化財務(wù)能力建設(shè)縱深推進期

2001年中國石化整體上市后，確立了“創(chuàng)新財務(wù)管理體制、提升財務(wù)管理能力”的財務(wù)戰(zhàn)略，以追求“企業(yè)價值最大化”為目標(biāo)。該階段中國石化財務(wù)工作由經(jīng)營核算型逐步轉(zhuǎn)向集團管控型，管理職能由會計核算轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理、價值管理、風(fēng)險管理兼?zhèn)?，管理?nèi)容從單純財務(wù)轉(zhuǎn)向財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，財務(wù)體制由分散控制轉(zhuǎn)向集團化統(tǒng)一管控，基本形成了科學(xué)理財、制度管事、機制統(tǒng)一、管控有效的局面。

該階段中國石化特色財務(wù)能力突出表現(xiàn)為：

一是構(gòu)建完善了集團總部總預(yù)算、股份公司事業(yè)部預(yù)算和企業(yè)預(yù)算為主體的三級預(yù)算管控體系，實施了零基預(yù)算、滾動預(yù)算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一體化預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管控機制，增強了預(yù)算管控力度。

二是構(gòu)建形成了“集團資金收入實時匯集、資金支付統(tǒng)籌安排、融資需求整體籌劃、內(nèi)部結(jié)算封閉運行、資金業(yè)務(wù)實時集中管控”的國內(nèi)外一流資金集中管理模式。

三是建立形成“網(wǎng)絡(luò)化、制度化、程式化”的資產(chǎn)管理運行體系?！熬W(wǎng)絡(luò)化”是以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為紐帶，涵蓋“集團公司―股份公司、資產(chǎn)公司―直屬企業(yè)―基層單位”四個層級的資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)體系?！爸贫然笔峭晟菩纬闪私∪珖?yán)密的資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理制度體系?！俺淌交笔菑漠a(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，到資產(chǎn)減值損失和資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)處置，乃至資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)處置審計監(jiān)督等每一個環(huán)節(jié)都制定了嚴(yán)密的工作程序，提高了資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)運營的規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性。

四是構(gòu)建形成以“一套標(biāo)準(zhǔn)、兩個平臺、相互鏈接、自動集成”為主要內(nèi)容的會計集中核算體系，“一套標(biāo)準(zhǔn)”是建立公司統(tǒng)一的會計核算標(biāo)準(zhǔn)體系和會計信息化建設(shè)體系?！皟蓚€平臺”是打造上市、非上市兩個會計信息集中平臺?！跋嗷ユ溄印笔谴罱ü窘灰灼脚_和標(biāo)準(zhǔn)管理平臺，鏈接共享兩個會計信息集中平臺?！白詣蛹伞笔菍崿F(xiàn)公司會計信息集中和各層次合并會計報表的自動生成。滿足了內(nèi)外會計信息需求。

五是搭建形成資金集中管理系統(tǒng)、會計集中核算系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)控制系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資本運營管理系統(tǒng)和境外資產(chǎn)及其產(chǎn)權(quán)集中管理系統(tǒng)，改進了財務(wù)管理手段，提升了財務(wù)管理效率。

六是推行“全員成本目標(biāo)管理” 特色模式。以提升公司價值為導(dǎo)向，以成本目標(biāo)管理為核心，以“比學(xué)趕幫超”活動為抓手，創(chuàng)新管理手段，通過深入開展“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動，健全完善成本管理體系和激勵約束機制，形成持續(xù)的“不斷優(yōu)化目標(biāo)、分步追趕目標(biāo)”的競爭機制，其前提是“全員參與”，過程是“目標(biāo)的設(shè)立、優(yōu)化和追趕”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了國家審計署和國務(wù)院監(jiān)事會監(jiān)管、中介機構(gòu)監(jiān)督約束、財務(wù)自身監(jiān)督檢查相結(jié)合的“三位一體”的財務(wù)風(fēng)險管控體系，有效規(guī)避和減少了財務(wù)風(fēng)險。

3.中國石化財務(wù)能力建設(shè)的經(jīng)驗剖析

隨著體制不斷創(chuàng)新和中國石化的發(fā)展壯大，中國石化財務(wù)工作緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，及時制定和調(diào)整財務(wù)目標(biāo)，貼近生產(chǎn)經(jīng)營實際，不斷創(chuàng)新工作方法，完善財務(wù)管理模式，逐步實現(xiàn)了從核算型、封閉型、報賬型向管理型、開放型、經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。剖析中國石化特色財務(wù)能力創(chuàng)建歷程，其經(jīng)驗突出表現(xiàn)為如下幾點：

3.1戰(zhàn)略指導(dǎo)，目標(biāo)明確

中國石化財務(wù)能力建設(shè)始終以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，緊密結(jié)合不同歷史時期的中心任務(wù)，明確具體的財務(wù)目標(biāo)，確定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，不斷培育并形成特色財務(wù)能力，使財務(wù)系統(tǒng)成為中國石化建設(shè)與發(fā)展的有力支撐。

3.2穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展

中國石化財務(wù)工作發(fā)展歷程，既是財務(wù)管理模式不斷轉(zhuǎn)變的過程，也是財務(wù)管理水平不斷提高的過程，更是財務(wù)能力逐步培育和提升的過程。中國石化財務(wù)工作逐步完成了由封閉型向開放型、由核算型向管理型兩個轉(zhuǎn)變，形成了 “一體兩翼”的新型工作思路，即財務(wù)部門緊緊圍繞“會計核算與財務(wù)管理”主體工作，堅持以熟悉生產(chǎn)經(jīng)營知識、加強財務(wù)信息化建設(shè)為“兩翼”，確保了財務(wù)工作健康發(fā)展。

3.3規(guī)范制度，快速有效

沒有規(guī)矩，不成方圓。中國石化無論處于哪一發(fā)展階段，為確保各項財務(wù)活動規(guī)范運行，融洽各方財務(wù)關(guān)系，實現(xiàn)既定財務(wù)目標(biāo)，始終將財務(wù)制度建設(shè)放在財務(wù)能力建設(shè)的頭等重要地位。中國石化2011年及時修訂完成的《內(nèi)部控制手冊》，即符合了國家2010年的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，又滿足了中國石化一體化管理的需要。

3.4貼近實際，持續(xù)創(chuàng)新

中國石化在改革發(fā)展過程中，基層企業(yè)財務(wù)工作者面對新任務(wù)、新要求和實際工作難題，及時分析問題根源，創(chuàng)新工作方法，提升財務(wù)工作績效。集團總部財務(wù)將先進經(jīng)驗提煉升華為財務(wù)管理制度和實施方案，以制度文件的形式固定下來，在中國石化系統(tǒng)內(nèi)推廣應(yīng)用，并在實踐中持續(xù)創(chuàng)新，促進了中國石化整體財務(wù)能力的穩(wěn)步提升。

3.5重點突出，執(zhí)行有力

中國石化財務(wù)能力建設(shè)始終堅持以“提高價值創(chuàng)造能力”為中心，以提升資金管理能力和成本管理能力為重點。下屬各企業(yè)緊密結(jié)合實際，細化完善工作措施，深化全面預(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、獎懲等各環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)調(diào)，提升風(fēng)險防控能力，有效防范了財務(wù)風(fēng)險。

4.中國石化財務(wù)能力建設(shè)的啟示

中國石化歷經(jīng)28年多的財務(wù)能力建設(shè)，財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)作用更強，財務(wù)管理體制更合理，盈利能力、抗風(fēng)險能力、決策支撐能力及國際理財能力等明顯提高。深入思考中國石化特色財務(wù)能力創(chuàng)建歷程，結(jié)合2011年10月國資委提出的央企打造“世界一流財務(wù)”的要求 ，我們可從中得到如下啟示。

4.1一流財務(wù)須有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

企業(yè)只有盈利才有存在的價值，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)以市場增加值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃財務(wù)戰(zhàn)略。通過精準(zhǔn)分析外部環(huán)境對資金流的影響，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，緊密結(jié)合自身具備的財務(wù)能力，形成世界一流水平的籌資方案、資金管理方案及收益分配方案，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的穩(wěn)步提升，權(quán)益市值國際一流。

4.2一流財務(wù)須有一流的財務(wù)權(quán)限配置能力

合理的財務(wù)權(quán)限配置是財務(wù)能力有效發(fā)揮的前提，集團型企業(yè)財務(wù)權(quán)限配置應(yīng)達到集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一，集團總部、事業(yè)部和企業(yè)三個層面的財務(wù)職能權(quán)限明晰，使事業(yè)部與企業(yè)既能在集團總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、制度下規(guī)范運行，又能根據(jù)各自實際采用靈活的財務(wù)管理方法與手段，積極創(chuàng)造局部良好經(jīng)營業(yè)績。

4.3一流財務(wù)須有一流的價值創(chuàng)造能力

一流的價值創(chuàng)造能力需要一流的預(yù)算管理、資金管理、投資管理、資產(chǎn)管理、成本管理、資本運營、稅務(wù)管理及國際理財能力，最終實現(xiàn)成本費用利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資回報率、每股市值達到國際同行先進水平。具體而言：預(yù)算管理要編制全面，指導(dǎo)性強；資金管理要占用合理，安全性高；投資管理要目標(biāo)明確、決策正確；資產(chǎn)管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面細化、全球領(lǐng)先；稅務(wù)管理要籌劃科學(xué)、貫穿全程；資本運營要統(tǒng)籌規(guī)劃、集中穩(wěn)??；國際理財要全球統(tǒng)一、安全高效。

4.4一流財務(wù)須有一流的決策支撐能力

決策是財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)，一流的決策支撐能力需要一流的財務(wù)信息化建設(shè)、會計核算及財務(wù)分析能力。具體而言：財務(wù)信息系統(tǒng)要高度融合、快速準(zhǔn)確；會計核算要真實完整、報送及時；財務(wù)分析要全面透徹、措施有力。

4.5一流財務(wù)須有一流的風(fēng)險管控能力

國際經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性及市場競爭的激烈性，對大型央企風(fēng)險管控能力提出了更高的要求。具體而言：打造一流財務(wù)必須構(gòu)建形成一流的風(fēng)險管控體系，建成一流的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，快速形成準(zhǔn)確的風(fēng)險應(yīng)對方案，及時跟蹤方案實施效果，達到有效規(guī)避、減少及轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的，確保風(fēng)險與收益匹配。

4.6一流財務(wù)須有一流的財會人員能力

一流財務(wù)需要一流的財會團隊，團隊成員必須具備一流的自主學(xué)習(xí)能力、精深的專業(yè)監(jiān)督能力、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力和創(chuàng)新指導(dǎo)能力。

4.7一流財務(wù)須有一流的財務(wù)協(xié)調(diào)能力

企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，外部環(huán)境越復(fù)雜，越要協(xié)調(diào)處理好與政府、出資人、用戶、金融機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部各部門及員工等相關(guān)利益者之間的關(guān)系。財務(wù)部門必須通過一流的制度規(guī)范能力、精準(zhǔn)的政策判斷能力、高超的內(nèi)外溝通能力，及時協(xié)調(diào)好相關(guān)利益者之間的各種沖突，創(chuàng)造形成集團內(nèi)外良好的經(jīng)營運行環(huán)境。

參考文獻：

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[2]溫冬芬.對塑造中國石化特色財務(wù)管理模式的認(rèn)識.財務(wù)與會計，2011（2）

[3]《中國石油化工集團公司年鑒》編委會.中國石油化工集團公司年鑒.中國石化出版社，1988―2011

[4]中國石化思想政治工作部.中國石油化工發(fā)展歷程簡明讀本.中國石化出版社，2010.12

第5篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

早在2002年美國頒布《薩班斯法案》后，用友軟件股份有限公司(以下簡稱“用友公司”)便開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理，并于2∞6年起進行信息化開發(fā)，將內(nèi)控風(fēng)險管理的監(jiān)管要求落實于產(chǎn)品各應(yīng)用環(huán)節(jié)中。今年6月，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》出臺后，用友迅速對規(guī)范進行研究，并將其融入到以NC5.5為產(chǎn)品系列基礎(chǔ)的解決方案中，形成了一套能夠滿足中國企業(yè)內(nèi)控管理需求的解決方案。

方案設(shè)置

據(jù)用友公司高級副總裁李友介紹，用友NC內(nèi)控與風(fēng)險管理解決方案，內(nèi)涵COSO內(nèi)控與風(fēng)險管理框架，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和交流、監(jiān)管五方面需求著手，充分滿足企業(yè)管理者的決策需要，并能不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

其應(yīng)用架構(gòu)由依托于UAP平臺的IT治理、ERP業(yè)務(wù)運營(行業(yè)應(yīng)用)、內(nèi)控管理、公司治理、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略管理以及管理駕駛艙七大部分組成，如下圖所示。

其中，管理駕駛艙。通過成熟的PORTAL技術(shù)，有效集成各類風(fēng)險信息，幫助客戶實時掌控整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略績效執(zhí)行、風(fēng)險管理現(xiàn)狀和應(yīng)待解決的相關(guān)問題：戰(zhàn)略管理，通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和資源進行對應(yīng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營的整合管理：風(fēng)險管理，由風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險報告組成，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與風(fēng)險承受的配比，以及風(fēng)險事項的預(yù)警與應(yīng)對預(yù)案的啟動管理；公司治理，由內(nèi)部審計、利益人管理和信息披露組成，實現(xiàn)對內(nèi)控效果的審計和相關(guān)重要信息的監(jiān)控與缺陷、改進事項的披露：內(nèi)控管理，依托于NC的ERP業(yè)務(wù)運營(包括行業(yè)應(yīng)用)系統(tǒng)，實現(xiàn)對集團和企業(yè)內(nèi)控活動的事前、事中及事后的全面監(jiān)管，將內(nèi)控制度融合于日常業(yè)務(wù)運作中。

與此同時，該解決方案還能幫助企業(yè)實現(xiàn)以下功能：建立內(nèi)控制度的知識管理平臺，將內(nèi)控手冊電子化、規(guī)范意識普及化；將內(nèi)控規(guī)范與日常業(yè)務(wù)運作結(jié)合，實現(xiàn)實時監(jiān)控：建立嚴(yán)密的崗位和權(quán)責(zé)分工；實現(xiàn)不相容職責(zé)的控制與檢查：實現(xiàn)內(nèi)控業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)操作流程合二為一，內(nèi)部管理控制點與業(yè)務(wù)操作環(huán)環(huán)相扣；建立企業(yè)重大風(fēng)險事項的內(nèi)控預(yù)警平臺，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，形成風(fēng)險事項的自動預(yù)警機制，建立風(fēng)險實時監(jiān)控的信息反饋與溝通平臺：建立完善的集團管控體系，加強對分子公司重大風(fēng)險事項的監(jiān)控；建立有效長期的內(nèi)控審計監(jiān)督機制，持續(xù)跟蹤改進內(nèi)控風(fēng)險管理體系。

自身優(yōu)勢

用友公司NC內(nèi)控與風(fēng)險管理解決方案側(cè)重于從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險戰(zhàn)略，完善內(nèi)控體系，利用IT技術(shù)建立完善的風(fēng)險管理流程和內(nèi)部控制，幫助企業(yè)搭建風(fēng)險管理的綜合IT架構(gòu)，建立風(fēng)險管理的長效機制，從根本上提升風(fēng)險管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司組織的中國企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理研討會上，來自政府、學(xué)界、企業(yè)界、中介機構(gòu)的代表積極參與討論。與會人士對用友的NC內(nèi)控與風(fēng)險管理解決方案給予充分肯定，并提出了相關(guān)建議。用友公司董事長兼總裁王文京表示，用友公司將進一步推進信息化系統(tǒng)與相關(guān)監(jiān)管法規(guī)的結(jié)合，助力企業(yè)將內(nèi)控管理落到實處。

據(jù)用友公司高級副總裁李友介紹，其主要作用體現(xiàn)在如下幾方面：

1.幫助形成企業(yè)上下統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過規(guī)范化與系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程及控制點，保障內(nèi)控制度的有效實施：

2.明確風(fēng)險管理職責(zé)。將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到企業(yè)的各個層面，形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)：

3.避免企業(yè)重大損失，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)：

4.通過電子化的手段匯總整理內(nèi)控體系建設(shè)過程中的相關(guān)手冊、文檔，避免在工作中翻閱大量文字資料，提升工作效率：

5.對日常經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的問題進行記錄與跟蹤以滿足合規(guī)要求，并定期審核內(nèi)控流程的執(zhí)行有效性，生成內(nèi)控評估報告：

6.促進組織成員之間的信息交流和溝通，改善企業(yè)控制環(huán)境，提升內(nèi)部控制管理效率：

第6篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：核電；轉(zhuǎn)型升級；人才；全面預(yù)算管理

我國的財務(wù)管理工作隨著時代的發(fā)展在不斷地做著調(diào)整，以適應(yīng)社會發(fā)展的要求。通過建國初期的計劃經(jīng)濟時代、20世紀(jì)90年代初期的建立社會主義市場經(jīng)濟體制時期，到加入WTO之后的經(jīng)濟全球化時代，再到現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)+“大數(shù)據(jù)”時代，財務(wù)管理工作的內(nèi)容和方式都得到了飛速的發(fā)展和轉(zhuǎn)型。這些發(fā)展路程一方面充滿了慘痛的失敗，另一方面也飽含了成功的艱苦。在信息化條件下，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分之一，對于企業(yè)的競爭力來說有著極其重要的影響，已成為企業(yè)管理的核心，實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新，推動企業(yè)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型升級，是企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展的必然選擇，也是企業(yè)抓住發(fā)展機遇的重要影響因素。作為國有企業(yè)，核電企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是必需和緊要的。本文將就信息化條件下如何切實實現(xiàn)國有企業(yè)財務(wù)管理工作的順利轉(zhuǎn)型進行一定的探討。

一、建立全面預(yù)算管理體系

對于企業(yè)來說，預(yù)算對于其發(fā)展有著重要的影響，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展情況進行比較客觀的反映，但是企業(yè)如何開展有效的預(yù)算管理卻是決定企業(yè)是否能夠充分發(fā)揮預(yù)算作用的前提條件。全面預(yù)算管理是建立在戰(zhàn)略、宏觀角度上的管理系統(tǒng)，采取全面預(yù)算管理能夠更好地安排各種資源，有利于企業(yè)決策方案的貫徹實施，確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。對于核電企業(yè)的預(yù)算管理來說，為推進管理方式和方法的創(chuàng)新和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，正確、合理地應(yīng)用全面預(yù)算管理體系對企業(yè)的預(yù)算情況進行有效的規(guī)劃，從理念、制度、組織、內(nèi)容、流程、方法、信息、定額、指標(biāo)、考核等十大方面對企業(yè)的預(yù)算管理思想和方式進行深化，詳實具體地闡述全面預(yù)算管理的理論體系，描摹真正意義全面預(yù)算管理的理想藍圖，對于企業(yè)核心競爭力的提升和企業(yè)管理成本的有效控制有著重要的保障和促進作用。

對于核電企業(yè)來說，全面預(yù)算管理對其發(fā)展影響是深遠和巨大的，只有合理的預(yù)算管理才能夠保證各項建設(shè)工作的有效開展。具體來說，核電企業(yè)實行全面預(yù)算管理主要可以從以下幾方面開展：

首先，搭建新的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，組織機構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的，其能夠使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃通過一層層的分解，得到有效的實施，設(shè)置預(yù)算委員會和預(yù)算辦公室，增加相應(yīng)的崗位職責(zé)，科學(xué)合理地適應(yīng)公司內(nèi)部管理需要，為后續(xù)工作的鋪開奠定組織基礎(chǔ)；其次，對預(yù)算的制度和程序進行了重新梳理，為預(yù)算的編制、上報、下達、考核等工作提供了綱領(lǐng)指導(dǎo)和制度指引，預(yù)算工作需要相應(yīng)的制度來加以保障，通過制度將相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限以及相應(yīng)的崗位協(xié)調(diào)等內(nèi)容進行明確，能夠很好地保證企業(yè)計劃的實施。

全面預(yù)算管理的范圍涵蓋了銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、科研、開發(fā)、成本、費用、籌資、固定資產(chǎn)投資等公司生產(chǎn)經(jīng)營各個方面和全部過程。預(yù)算按年編制，分解到月，定期編報滾動預(yù)算，各成本中心的成本開支必經(jīng) “預(yù)算--立項―支出”的控制環(huán)節(jié)，確保正常生產(chǎn)活動按計劃和預(yù)定目標(biāo)嚴(yán)格開展，可以做到時時有計劃，事事有預(yù)算，有效的完成成本控制、投資控制的需求。并設(shè)置合理有效的考核激勵機制，為全面預(yù)算管理體系的實施做了有效的保障。

通過全面預(yù)算管理的專項管理提升工作，不斷優(yōu)化預(yù)算流程，深化預(yù)算監(jiān)督和控制，細化預(yù)算執(zhí)行分析，強化預(yù)算執(zhí)行考核和效力，管理水平逐年顯著提高且初具成果。

二、構(gòu)建深入業(yè)務(wù)前端并面向未來的擴建財務(wù)管理平臺

部分核電企業(yè)通過選擇優(yōu)化基礎(chǔ)制度規(guī)范應(yīng)用解決方案，通過細化規(guī)則推導(dǎo)，強化系統(tǒng)管控?；贓RP系統(tǒng)，在滿足財務(wù)核算、預(yù)算管理和投資控制多維度管控前提下，創(chuàng)設(shè)以財務(wù)管理模塊為核心的多系統(tǒng)集成平臺。在系統(tǒng)集成方面進行整體規(guī)劃，界定財務(wù)系統(tǒng)與系統(tǒng)的功能定位、流程界面，制定系統(tǒng)之間的銜接方案、策略和規(guī)范，有效貫通財務(wù)與工程計劃、合同管理、采購倉儲、工程系統(tǒng)等前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)；有效提升財務(wù)管理力度，支撐財務(wù)管理幅度向業(yè)務(wù)上下游拓展，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，更好規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，并輔助健全內(nèi)部控制體系。通過財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的集成系統(tǒng)平臺保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性與及時性，滿足財務(wù)精細化管控要求。

基建項目成本管理立足于實現(xiàn)項目全過程管控和實時有序竣工決算資產(chǎn)移交管理要求?；贓RP系統(tǒng)搭建基建財務(wù)成本管理平臺，逐步優(yōu)化工程會計核算體系，通過與工程概算、采購、合同、倉儲及資金管理等的銜接集成，實時反映工程進展，有效滿足會計核算、投資控制、工程物資核算、電價測算、資產(chǎn)交付、竣工決算等管控要求。通過推行重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的會計科目體系、財務(wù)核算體系和決算報告體系，設(shè)置規(guī)范限制規(guī)則，顯著削減需人工完成基礎(chǔ)會計核算，凸顯財務(wù)控制和監(jiān)督職能，立足于基建項目成本分解結(jié)構(gòu)、融資情況、構(gòu)成費用分析等決策控制需求，生成相應(yīng)的報表報告，搭建財務(wù)數(shù)據(jù)向決策信息轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)支撐平臺，確保成本信息流轉(zhuǎn)完整和精確，實現(xiàn)成本管理由建設(shè)期向運營期的順暢過渡，同時滿足績效評價和財務(wù)分析需要。

三、財務(wù)共享中心的建立

基于多數(shù)核電企業(yè)目前處在生產(chǎn)、基建、前期廠址開發(fā)階段，即多機組、多階段、多項目并存階段，在財務(wù)人員有限的情況下既從事基礎(chǔ)會計核算，又從事財務(wù)管理和分析，財務(wù)人員無法擺脫海量的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏時間加工、分析和報告，難以在管理分析、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、財務(wù)流程再造、財務(wù)價值和公司價值提升、財務(wù)戰(zhàn)略管理方面突破提升。由此，多數(shù)核電企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)大力支持下經(jīng)過多次培訓(xùn)、多次調(diào)研，積極籌建共享中心項目。

財務(wù)共享中心，旨在：搭建統(tǒng)一的核心信息系統(tǒng)平臺，使財務(wù)觸角向業(yè)務(wù)前端和經(jīng)營決策支持兩個方向延伸，做到數(shù)據(jù)錄入簡化、信息全程共享、前端業(yè)務(wù)點的零散數(shù)據(jù)向主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型、強化內(nèi)部控制的信息一體化；通過統(tǒng)一的會計政策、會計科目、信息系統(tǒng)、核算流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，做到數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；將與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作合并，通過高效、高質(zhì)的財務(wù)作業(yè)，降低產(chǎn)出成本，實現(xiàn)成本節(jié)約化；建立新型的財務(wù)管理模式，為從會計核算到管理決策支持的財務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，助推核電企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級。

四、加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)管理會計人才

企業(yè)對人才尤其是高級人才的需求是非常迫切的，通過對人才的有效引進可以減少企業(yè)的運營成本和風(fēng)險，增強企業(yè)的效益和競爭力。對于一個企業(yè)來說，全面預(yù)算管理的實施更是有賴于專業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理人員作為主體來開展相應(yīng)的工作。全面預(yù)算管理強調(diào)預(yù)算管理的系統(tǒng)化、科學(xué)化和信息化，這對于管理人員和會計人員的技能水平、個人綜合素質(zhì)等方面都提出了比較高的要求，人員的素質(zhì)水平對于預(yù)算管理的效果產(chǎn)生的作用是直接而又明顯的。一般來說，財務(wù)管理部門要負責(zé)預(yù)算的編制、審查、上報和統(tǒng)計，同時還要對預(yù)算編制的內(nèi)容進行具體的可行性分析和報告，其明顯的特征就是數(shù)據(jù)量大、環(huán)節(jié)多，而企業(yè)發(fā)展過程中所需要會計人才的主要來源就是一些畢業(yè)生和社會上的專業(yè)人員。對于大學(xué)畢業(yè)生來說，受到過專業(yè)的學(xué)習(xí)，對于預(yù)算的基本理論有較好的掌握，但是由于學(xué)校學(xué)習(xí)的知識在企業(yè)中的真正應(yīng)用存在一定的差異，不可能會馬上將學(xué)到的知識進行很好的轉(zhuǎn)嫁和應(yīng)用，因此，這些人才的會計實務(wù)方面的能力往往滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要；而對于社會上的專業(yè)會計人員，由于在會計預(yù)算方面得到過訓(xùn)練，對于知識和實務(wù)方面的掌握比較嫻熟，能夠很快地融入到會計預(yù)算管理工作中。但是，這種人才的成本往往比較高，對于企業(yè)的期望和要求也要不前一種的畢業(yè)生要高，所以企業(yè)的人才使用成本比較高。

核電企業(yè)為加快轉(zhuǎn)型升級，加快培養(yǎng)管理會計人才，鼓勵多數(shù)財務(wù)人員參加CMA考試，核電企業(yè)通過與外專局合作以及在網(wǎng)校購買網(wǎng)校課程，鼓勵財務(wù)人員利用業(yè)余時間加強學(xué)習(xí)，現(xiàn)核電企業(yè)已有多數(shù)人員通過CMA全科考試，另外還有一些人員已經(jīng)通過部分科目考試。為財務(wù)轉(zhuǎn)型升級儲備管理型人才。

同時對于人才的聘用和激勵機制是必不可少的，人才引進來并不等于就可以充分發(fā)揮其才能了，需要企業(yè)為其提供能夠充分發(fā)揮其才能的環(huán)境和條件。對于會計人才來說，要建立一定的考核激勵機制。中小企業(yè)的全面預(yù)算管理中，對會計人員你的預(yù)算情況按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進行考核，對于表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人員進行物質(zhì)或精神方面的獎勵，鼓勵其再接再厲；而對于工作考核成績不好的員工，要幫助其分析問題的真正所在。同時，對于考核指標(biāo)的確定要與被考核者進行協(xié)商，從預(yù)算的精細度和對于企業(yè)會計管理工作方面的建議和改進策略方面來積極吸納，實現(xiàn)人才與企業(yè)的共同成長。

此外，核電企業(yè)還在作業(yè)成本法、業(yè)務(wù)財務(wù)、資金管理、戰(zhàn)略、績效考核等方面做出了很好的成效。

五、結(jié)語

作為國有企業(yè)，核電企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型升級是一項艱巨而又富有創(chuàng)新的工作，需要按照我國目前的經(jīng)濟發(fā)展形勢和企業(yè)、行業(yè)的實際情況有針對性地開展財務(wù)管理工作的不斷創(chuàng)新和完善。從財務(wù)管理方式、體系和財務(wù)管理的人才方面加強對于核電企業(yè)財務(wù)管理工作的優(yōu)化，為企業(yè)降低運營成本提供大力的支持。

參考文獻：

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[2]劉明輝.加快高素質(zhì)人才引進和培養(yǎng)促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級[J].河北企業(yè)，2016 （04）：89-91.

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第7篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

1工控系統(tǒng)信息安全測試床開發(fā)

1．1工控系統(tǒng)信息安全測試床總體方案

根據(jù)ANSI／ISA－99等標(biāo)準(zhǔn)［3］，可將工業(yè)控制系統(tǒng)分為0～3共4層，如圖1所示，第0層為工藝過程，包括不同類型的生產(chǎn)設(shè)備、傳感器等，該層為工業(yè)控制系統(tǒng)的物理過程；第1層為本地或基本控制，包括工控系統(tǒng)中的典型設(shè)備可編程邏輯控制器PLC、集散控制系統(tǒng)DCS等；第2層站點監(jiān)測，包括人機操作接口、監(jiān)測和控制功能等；第3層為運行或系統(tǒng)管理層。第1層到第3層為工業(yè)控制系統(tǒng)的信息交換過程，為信息物理融合空間中的信息空間。本研究中在工業(yè)控制信息物理融合系統(tǒng)的信息空間（第1～3層）使用真實的被普遍應(yīng)用的設(shè)備，采用復(fù)制的方式還原對應(yīng)工業(yè)過程，物理空間（第0層）采用軟件仿真的方式實現(xiàn)，構(gòu)造工業(yè)控制系統(tǒng)測試床。該測試床方案為首次將半實物仿真（Hardware－in－the－loop）系統(tǒng)應(yīng)用于工業(yè)信息安全評價領(lǐng)域，避免了完全復(fù)制現(xiàn)實中的工控系統(tǒng)的高成本，同時實現(xiàn)了控制組件的實際交互，可同時應(yīng)用于科學(xué)研究和實踐當(dāng)中。

1．2工控系統(tǒng)信息安全測試床實現(xiàn)方法

根據(jù)上一節(jié)提出的測試床方案，本研究給出了其具體實現(xiàn)方法，如圖2所示。該測試床由工藝仿真系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、PLC／DCS控制系統(tǒng)以及SCADA服務(wù)站／工程師站共4個部分組成。（1）工藝仿真系統(tǒng)該部分為被控物理對象的仿真；利用工控機或計算機作為仿真工作站，應(yīng)用Matlab／Simulink、LabVIEW或其他仿真軟件在該工作站中構(gòu)建工藝系統(tǒng)模型?？紤]到Simulink強大的建模和仿真功能，本研究在測試床實現(xiàn)過程中采用Simulink對現(xiàn)場工藝模型進行仿真，并通過RTW（RealTimeWindowsTar-get）工具箱或S－function的方式［4］實現(xiàn)對數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的讀、寫功能。RTW是基于Matlab／Simulink的代碼生成環(huán)境，可以直接將Simulink仿真模型生成可移植代碼，并根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)配置自動生成可執(zhí)行程序。因此，RTW作為Matlab提供的用PC機進行原型實物仿真與測試實時系統(tǒng)的一種方案，可以將Simulink描述的仿真模型直接通過數(shù)據(jù)采集卡（包括卡上的A／D和D／A轉(zhuǎn)換器）對硬件系統(tǒng)進行實時控制。如果選用的數(shù)據(jù)采集卡型號包含于RTW工具箱中，仿真中可直接應(yīng)用RTW工具箱實現(xiàn)對數(shù)據(jù)采集卡的實時數(shù)據(jù)傳輸。如果選用的數(shù)據(jù)采集卡不包含于RTW工具箱中，可通過S－function的方式編寫板卡驅(qū)動實現(xiàn)數(shù)據(jù)讀寫。（2）PLC／DCS控制系統(tǒng)該部分為基本控制部分；實時獲取工藝系統(tǒng)的動態(tài)和狀態(tài)數(shù)據(jù)，并根據(jù)控制要求對系統(tǒng)狀態(tài)參數(shù)或系統(tǒng)組件參數(shù)進行調(diào)整。（3）SCADA服務(wù)站／工程師站該部分為監(jiān)測控制部分；主要實現(xiàn)上傳、下載、修改控制器的配置，利用程序和畫面組態(tài)實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的監(jiān)測和控制，通過通用的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議實現(xiàn)與控制系統(tǒng)的實時通訊，如Modbus／TCP、OPC服務(wù)器等。（4）數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集裝置與工藝仿真系統(tǒng)相連，負責(zé)實現(xiàn)仿真系統(tǒng)與控制器的數(shù)據(jù)交換。本測試床系統(tǒng)中仿真系統(tǒng)和工程師站應(yīng)用一臺計算機，采用不同的IP地址實現(xiàn)。應(yīng)用本測試床方案可以實現(xiàn)對多種產(chǎn)品及其通訊方法的測試分析：①PLC，主要產(chǎn)品品牌有西門子、三菱、AB、RockWell、歐姆龍、施耐德等；②DCS，主要品牌有HoneyWell、浙大中控、日本橫河、和利時、ABB等；③組態(tài)軟件，主要有WinCC、In-Touch、iFIX、RSlogix5000、組態(tài)王、MCGS等。另外，還有數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和交換機等設(shè)備。

2測試床開發(fā)方案實現(xiàn)———水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測試床

2．1水箱液位控制系統(tǒng)設(shè)計

液位是過程控制系統(tǒng)中的常見參數(shù)，具有容易直接觀察、易于測量和過程時間常數(shù)比較小的特點，因此，以液位為過程控制參數(shù)構(gòu)成水箱實驗裝置，可靈活地進行過程組態(tài)和實施多種不同的控制方案。水箱液位控制系統(tǒng)可以模擬工業(yè)生產(chǎn)過程，可對液位、流量等參數(shù)進行測量、控制、觀察它們的變化特性、研究過程控制規(guī)律，具有過程控制的一般特點。水箱液位控制工業(yè)模型采用被廣泛應(yīng)用于過程控制系統(tǒng)仿真的單容水箱系統(tǒng)，如圖3所示。系統(tǒng)的控制目標(biāo)為：根據(jù)水箱的液位低于某閥值開始驅(qū)動水泵，打開進水閥向水箱供水，管壓表作為功能安全系統(tǒng)或緊急停車系統(tǒng)，當(dāng)管壓達到某閥值時，停止水泵工作，流量和液位形成正常工藝數(shù)學(xué)模型，保證水泵供水與流量和液位形成有效的對應(yīng)函數(shù)關(guān)系。水箱液位控制系統(tǒng)工藝流程（P＆ID圖）如圖4所示。被控對象的其輸入輸出點表如表1所示。

2．2物理工藝的建模與仿真

本文參照已有文獻對典型的單容水箱系統(tǒng)進行數(shù)學(xué)建模。入口調(diào)節(jié)閥門采用比例流量閥，其流量特性為：水箱液位由入水調(diào)節(jié)閥和出水調(diào)節(jié)閥直接控制。其中，A為水箱的截面積，取值為5026．55mm2。根據(jù)單容水箱工藝的數(shù)學(xué)模型在Simulink中搭建仿真模型。因為本測試床中選用的數(shù)據(jù)采集卡研華PCI－1710U包含于RTW工具箱中，因此在仿真中直接應(yīng)用RTW工具箱實現(xiàn)對數(shù)據(jù)采集卡的實時數(shù)據(jù)傳輸。根據(jù)被控對象的輸入輸出點表，應(yīng)用RTW工具箱中提供的Analoginput、AnalogOutput、Digitalinput三個模塊實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)交換，在模塊配置中，需對板卡型號、輸入輸出通道、輸出方式及范圍進行配置，此為RTW自動編譯代碼所用的初始化信息。

2．3監(jiān)測和控制系統(tǒng)

測試床中監(jiān)測與控制系統(tǒng)是利用真實的商用設(shè)備組件完全復(fù)制對應(yīng)的工業(yè)過程實現(xiàn)的。水箱液位控制信息安全測試床中數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)采用研華的數(shù)據(jù)采集卡，型號為PCI－1710U，控制器采用西門子S7－300系列可編程控制器及通訊組件，上位機中的采用SIMATICWinCC組態(tài)軟件。其中，PCI－1710U屬于PCI總線多功能數(shù)據(jù)采集卡，具有16個模擬量輸入，2個模擬量輸出，16個數(shù)字量輸入，16個數(shù)字量輸出，因為被控對象具有3個模擬量輸出點，因此需要2套PCI－1710U?？刂破鞯腎／O點在表2中列出。圖5為控制器的硬件組態(tài)。

2．4水箱液位控制系統(tǒng)的信息安全測試

水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測試床完全復(fù)現(xiàn)了現(xiàn)實生產(chǎn)應(yīng)用中的控制系統(tǒng)的信息交換過程，即信息物理融合空間中的信息空間，因此它可以實現(xiàn)對水箱液位控制系統(tǒng)的信息安全評測和安全理論的實踐。本測試床的信息安全測試中，病毒以工程師站為攻擊接口，偽造控制信號，驅(qū)動泵機和閥工作，同時阻塞儀表信號，使得工程師站無法讀取儀表信號，最終的攻擊效果為現(xiàn)場水箱水滿溢出，發(fā)出危險報警，但是工程師站的監(jiān)測畫面依然顯示系統(tǒng)正常運行。最后，在水箱液位控制系統(tǒng)信息安全測試床中應(yīng)用了主流工控產(chǎn)品，通過對其通訊協(xié)議的分析和工控產(chǎn)品級漏洞挖掘工作，以及工控系統(tǒng)級漏洞挖掘工作，實踐了工業(yè)控制防火墻技術(shù)，成功阻止了病毒對系統(tǒng)的攻擊。

3結(jié)束語

第8篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險防控體系 建立 應(yīng)用

一、背景

GX有限公司是所屬國有大型建筑安裝企業(yè)――GX有限責(zé)任公司下屬第十二家全資子公司，成立于2013年3月，旗下有下屬全資子公司建工國際（香港）公司，是建工集團公司根據(jù)自治區(qū)政府把GX建工集團打造成“千億元企業(yè)集團”的戰(zhàn)略部署而成立，以國際貿(mào)易和國際工程承包為主業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)。公司坐落于N市中心，注冊資本3億元人民幣，擁有廣泛的國內(nèi)外合作關(guān)系和業(yè)務(wù)渠道。經(jīng)營范圍涵蓋機電設(shè)備、建筑材料、建筑機械、黑色金屬、有色金屬、礦產(chǎn)、化工、國際農(nóng)產(chǎn)品等進出口業(yè)務(wù)，對外經(jīng)濟技術(shù)合作，承包境外工程和境內(nèi)招標(biāo)工程。GX公司依托GX建工集團的品牌優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，立足于拓展亞太經(jīng)濟圈的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，將逐步向歐洲、非洲輻射，以國際貿(mào)易起步，做到國際貿(mào)易業(yè)務(wù)與國際工程承包并舉。

1.當(dāng)前國際國內(nèi)貿(mào)易市場現(xiàn)狀

“十二五”期間，國際國內(nèi)經(jīng)濟形式較為嚴(yán)峻，世界經(jīng)濟將延續(xù)溫和復(fù)蘇態(tài)勢，宏觀經(jīng)濟形勢存在較大不確定性，國際競爭更為激烈，市場仍處于低位徘徊狀態(tài)。中國在2008年金融危機時，政府為了維持GDP的增長，推行寬松的經(jīng)濟刺激政策，在當(dāng)時穩(wěn)定了經(jīng)濟局勢，卻也掩蓋了例如鋼鐵、水泥、電解鋁、玻璃等行業(yè)已經(jīng)顯露出的產(chǎn)能過剩問題。時至今日，產(chǎn)能過剩的問題更加嚴(yán)重，短期內(nèi)供求關(guān)系進行再平衡，由于需求疲軟，產(chǎn)能過剩，對煤炭、鐵礦等大宗商品的供求平衡點進一步下移。在此背景下，大宗商品價格下降趨勢不會改變，并隨著宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟的波動而波動，不利于貿(mào)易業(yè)務(wù)的開展。

2.GX公司風(fēng)控管理存在的問題

（1）人員較少，業(yè)務(wù)量較小。公司2013年3月新成立，公司組織架構(gòu)剛剛開始搭建，各部門人員陸續(xù)招聘到位，業(yè)務(wù)剛剛起步，業(yè)務(wù)量不大。2013年國際公司人員僅有18名，全年營收僅為3億元。

（2）各項管理制度尚未完善。由于國際公司成立時間較短，各項規(guī)章制度剛建立，尚未完善，已編制頒布的制度屬于公司最基本的行政管理及財務(wù)方面的管理制度，對于業(yè)務(wù)管理特別是風(fēng)險防控方面的制度尚處于空白。

二、建立風(fēng)險防控體系的原因

GX建工集團一直秉承“風(fēng)險第一、利潤第二”的宗旨，強調(diào)企業(yè)把風(fēng)險防控放在首要位置，以保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。GX公司作為建工集團的全資子公司，堅持建工集團“穩(wěn)中求進、穩(wěn)中求好、穩(wěn)中求變”的工作總基調(diào)，堅持“大宗商品進口上規(guī)模，自營出口創(chuàng)效益”的工作思路，為深化建工集團“產(chǎn)業(yè)聯(lián)動”和強化“自營出口”業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)把風(fēng)險防控關(guān)，為企業(yè)迅速壯大、健康發(fā)展保駕護航。

通過對GX公司的現(xiàn)狀及管理情況的分析，急需解決的問題有如下個兩個。

（一）明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

由于作為新公司的GX公司目前在各項發(fā)展規(guī)劃及管理方面還存在很多不足，需解決的首要問題就是通過對現(xiàn)狀的分析制定公司詳細的可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，作為公司發(fā)展的指引方向，指導(dǎo)公司現(xiàn)狀的改善。

（二）建立全面的風(fēng)險防控體系

在公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)下，建立健全各項管理制度，其中風(fēng)險防控體系尤為重要，通過風(fēng)險防控手段，降低公司業(yè)務(wù)、資金等方面的風(fēng)險，保障公司業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障。

三、解決方案及實施情況

建立GX有限公司風(fēng)險防控體系，應(yīng)從建立風(fēng)險防控管理機構(gòu)及制度、規(guī)范風(fēng)險防控流程、強化風(fēng)險過程監(jiān)控、推進風(fēng)險防控管理目標(biāo)考核檢查等四個方面進行，將風(fēng)險管理和日常經(jīng)營活動緊密結(jié)合。

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，建立風(fēng)險防控管理機構(gòu)

2014年1月公司成立了風(fēng)險防控小組，明確了GX公司風(fēng)險防控小組是經(jīng)公司董事會決定成立的，由公司領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負責(zé)組織擬定公司風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案，對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負責(zé)；任命相關(guān)部門負責(zé)人為工作小組成員，將公司全面風(fēng)險管理的職責(zé)落實到相應(yīng)的職能部門。為提高風(fēng)險防范和管理水平，建立健全風(fēng)險防范信息的收集、識別、分析、評估、應(yīng)對和控制體系，提高公司決策的科學(xué)性、時效性和有效性，同時明確了風(fēng)控小組及成員的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范了工作運行程序，明確了風(fēng)險論證要求。

（二）樹立風(fēng)險防控理念

公司大力宣傳風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，保障風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。公司通過培訓(xùn)、案例分析、業(yè)務(wù)探討等多種方式和渠道，加強對公司全員風(fēng)險管理知識宣講及學(xué)習(xí)，提高了員工對風(fēng)險的認(rèn)識水平，培養(yǎng)了員工風(fēng)險管理的自覺意識和行為習(xí)慣，進一步樹立“風(fēng)險第一、利潤第二”的理念。

（三）建立制度、規(guī)范流程

公司發(fā)文頒布了公司風(fēng)險防控小組工作規(guī)則（試行）的通知，了風(fēng)險防控小組會議準(zhǔn)備材料清單的通知，對風(fēng)險防控小組會議業(yè)務(wù)部需提交的材料清單做了更為完善統(tǒng)一的規(guī)定及要求。

（1）業(yè)務(wù)部門發(fā)展的新供應(yīng)商和新客戶，雙方進行業(yè)務(wù)洽談并達成共同業(yè)務(wù)合作意向后，業(yè)務(wù)部按照風(fēng)險防控小組會議的要求，將上會的各項資料清單按照風(fēng)控小組要求準(zhǔn)備好，通過OA郵件發(fā)送至綜合處，綜合處負責(zé)對業(yè)務(wù)部提交的資料進行初審。初審?fù)ㄟ^后，業(yè)務(wù)部形成正式風(fēng)控會上報清單文件資料，發(fā)送給風(fēng)控各小組成員審核并提出意見。如風(fēng)控小組認(rèn)為有必要進行實地考察，將會派出風(fēng)控小組成員會同業(yè)務(wù)部到供應(yīng)商或客戶處進行考察，根據(jù)考察情況進行綜合評估。

（2）風(fēng)險防控會議。業(yè)務(wù)部風(fēng)控資料經(jīng)風(fēng)控小組成員審核后，由綜合處組織風(fēng)控小組成員召開業(yè)務(wù)風(fēng)控會，小組必須有半數(shù)以上成員到會方能舉行。風(fēng)控小組成員依據(jù)各自的專業(yè)知識及職責(zé)，從不同角度對業(yè)務(wù)提出疑問、意見、建議及要求。各小組成員對審批事項進行討論后表決，小組每名成員均有表決權(quán)，可以做出贊成、保留、反對的表決；會議做出的決議，必須經(jīng)小組全體成員半數(shù)以上贊成通過，未出席會議的小組成員需書面委托其他出席會議成員進行表決；小組組長有一票否決權(quán)。

（3）建立風(fēng)險防控體系的目標(biāo)考核檢查制度。業(yè)務(wù)合同通過風(fēng)險防控小組評審后正式開展，業(yè)務(wù)部提交OA合同審批流程，流程經(jīng)風(fēng)控小組成員審批后歸檔，業(yè)務(wù)開始執(zhí)行。綜合處作為風(fēng)控工作的主要組織和牽頭部門，負責(zé)對業(yè)務(wù)進行事前評估、事中監(jiān)督、事后評價。負責(zé)收集審核各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)完結(jié)結(jié)算表，作為業(yè)務(wù)部門績效考核的依據(jù)之一。對于有可能產(chǎn)生逾期回款的業(yè)務(wù)，綜合處責(zé)成該部門及時做好應(yīng)對措施，提交應(yīng)對方案。財務(wù)處負責(zé)業(yè)務(wù)收支的審核、回款的實時記錄、業(yè)務(wù)結(jié)算表的審核，并負責(zé)跟進合同回款情況，防控資金風(fēng)險。風(fēng)險管理工作情況綜合檢查評比結(jié)果納入各部門業(yè)績考核體系，與部門員工獎懲掛鉤。

（4）風(fēng)險發(fā)生時的應(yīng)急處理。一旦有跡象或證據(jù)表明業(yè)務(wù)合同將會發(fā)生逾期回款風(fēng)險，風(fēng)險防控體系將啟動應(yīng)急預(yù)案，風(fēng)控小組成員將配合業(yè)務(wù)部到達客戶處進行溝通，掌握客戶最新經(jīng)營及財務(wù)狀況，并根據(jù)掌握的資料和情況，會同業(yè)務(wù)部門擬訂可行的方案，進行追款或平倉措施，力爭盡快回款，降低公司的損失和風(fēng)險。

（四）全面推進風(fēng)險防控工作

公司領(lǐng)導(dǎo)班子加強對風(fēng)險防控工作的領(lǐng)導(dǎo)和管理，多次組織風(fēng)控小組會議，深入分析當(dāng)今經(jīng)濟環(huán)境、政策及趨勢，結(jié)合公司實際研究業(yè)務(wù)風(fēng)險點，總結(jié)出政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、匯率風(fēng)險、投資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險等七大風(fēng)險，鎖定風(fēng)險防控重點在大額業(yè)務(wù)合同，建立風(fēng)險預(yù)警機制，降低風(fēng)險發(fā)生率。

針對上述風(fēng)險，公司逐步建立了全面風(fēng)險預(yù)警體系。綜合處每日編報國際市場行情簡報，向公司全員通報最新國際市場行情；通過對重點和大額合同的執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)控，及時掌握業(yè)務(wù)進展情況；風(fēng)控小組通過合同審批流程，對所有業(yè)務(wù)合同條款進行嚴(yán)格把控。財務(wù)處加強資金集中管控制度、資金支出審批制度、資金預(yù)警制度、應(yīng)收賬款催收制度等，把控資金風(fēng)險，使公司資金良性循環(huán)，發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng)，為公司經(jīng)營提供資金保障；通過遠期鎖匯、優(yōu)化貿(mào)易順差等手段有效規(guī)避匯率變動風(fēng)險；通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)；通過不同渠道的多種稅務(wù)法規(guī)知識培訓(xùn)，提升財務(wù)人員及公司員工的稅務(wù)意識及水平，積極進行稅務(wù)統(tǒng)籌，控制稅務(wù)成本。

四、風(fēng)險防控體系應(yīng)用的效果

GX公司自2014年1月開始建立風(fēng)險防控體系以來，有效地控制和降低了貿(mào)易業(yè)務(wù)的風(fēng)險；通過風(fēng)險防控小組監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行進度，按合同節(jié)點跟進執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)解決業(yè)務(wù)執(zhí)行問題，督促應(yīng)收賬款催收工作；開展風(fēng)險自查工作，評估全面風(fēng)險情況，做好重點業(yè)務(wù)后評估工作。在把控好業(yè)務(wù)風(fēng)險的基礎(chǔ)上，公司的業(yè)務(wù)得到迅猛良好的發(fā)展，以擴大出口為主要發(fā)展目標(biāo)，并與產(chǎn)業(yè)聯(lián)動規(guī)模擴延相結(jié)合，真正促進資源和資本的有效配置，保證企業(yè)效益的提高并促進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的完善。

2014年，GX公司新簽合同額17.8億元，營收達到12.6億元，實現(xiàn)利潤517萬元，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越性發(fā)展。截至2015年11月，公司新簽合同額和營收額分別達到了35億元和30億元，企業(yè)發(fā)展效果明顯。

GX公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，進出口業(yè)務(wù)輻射6個大洲35個國家，對外經(jīng)濟貿(mào)易涉及7個大類39種產(chǎn)品，實現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)聯(lián)動為核心的高速發(fā)展。同時，出口規(guī)模大幅增長，2013年出口總額248.83萬美元，2014年達到554.51萬美元。產(chǎn)業(yè)聯(lián)動項目快速推進，一方面深化與貴鋼的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動項目，深入開發(fā)多種產(chǎn)品的供應(yīng)業(yè)務(wù)，努力拓展鋼材出口業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)聯(lián)動海外閉合，穩(wěn)步擴大規(guī)模。另一方面建立與柳鋼的產(chǎn)業(yè)聯(lián)動合作模式，應(yīng)對經(jīng)濟下行的能力，打破企業(yè)界限、產(chǎn)業(yè)界限、區(qū)域界限，較好地提高了經(jīng)濟效益。

五、案例分析總結(jié)

風(fēng)險防控體系在GX有限公司成功建立及應(yīng)用的關(guān)鍵點。

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)重視，公司全員參與

GX公司風(fēng)險防控體系依據(jù)公司董事會決定成立，說明公司領(lǐng)導(dǎo)層極度重視風(fēng)險防范工作。風(fēng)控小組成員包括各業(yè)務(wù)部、職能管理部，每筆業(yè)務(wù)合同的經(jīng)辦人、部門主管、部門負責(zé)人都嚴(yán)格按照風(fēng)險防控小組工作規(guī)則進行業(yè)務(wù)開展洽談，把風(fēng)險防控放在首要。通過風(fēng)險防范各項措施，使業(yè)務(wù)持續(xù)健康進行的同時，也得到了業(yè)務(wù)部門的廣泛理解、認(rèn)同和支持。

（二）堅持原則，嚴(yán)格把關(guān)

每個制度建立后，能否得到較好的執(zhí)行是關(guān)鍵。公司風(fēng)險防控體系建立后，風(fēng)控小組能堅持原則，堅決按照風(fēng)險防控小組工作規(guī)則的規(guī)定和要求來開展實際工作，對業(yè)務(wù)部提交的不合格的資料清單文件堅決予以退回，要求業(yè)務(wù)部按照要求進行補充、完善、修正，對于原則性的問題堅決不放松，堅定立場，嚴(yán)格按照公司既定的流程辦理，不搞特殊化，把好風(fēng)險防控的每一道關(guān)口，堵住漏洞，力保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定安全。

第9篇：風(fēng)控體系的搭建方案范文

七大能力更接地氣

IBM近兩年來推出了智慧商務(wù)、云計算、業(yè)務(wù)分析、社交商務(wù)等一系列軟件產(chǎn)品和解決方案，應(yīng)對用戶新的需求。“企業(yè)決策者意識到，企業(yè)要在新計算時代實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和成長，除了通過對傳統(tǒng)硬件設(shè)施和基礎(chǔ)平臺的投入以加強IT能力外，尤其應(yīng)從企業(yè)職能部門需求出發(fā)，通過信息技術(shù)提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力。他們注重在信息洞察、優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)、加速產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、加強人員協(xié)作、靈活業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用、構(gòu)建企業(yè)移動能力等領(lǐng)域軟性實力的發(fā)展?！盜BM全球副總裁兼大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理胡世忠表示。

軟件面對的客戶角色也在轉(zhuǎn)變，軟件已經(jīng)超越了IT部門，很多企業(yè)的CFO、CMO、CHRO、CSCO已經(jīng)在直接尋找滿足他們業(yè)務(wù)需求的軟件能力，這也使IBM提供軟件的方式發(fā)生變化。為此，IBM軟件將自己的產(chǎn)品置于一種更易被客戶接受的話語體系下――軟件能力。用“七大能力”概括軟件和解決方案更為接地氣。

4月19日，IBM召開以“智慧‘軟’實力，成長源動力”為主題的IBM軟件集團大中華區(qū)2012年度策略會。本次大會上，IBM軟件公布了智慧“軟”實力策略：明確提出了企業(yè)智慧成長所需的洞察力、創(chuàng)新力、優(yōu)化力、協(xié)作力、敏捷力、安全力和移動力等“軟”實力；同時表示IBM軟件將著眼三大發(fā)力點：在云計算、業(yè)務(wù)分析洞察、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)先領(lǐng)域持續(xù)投入；聚焦行業(yè)，全方位配合中國企業(yè)智慧轉(zhuǎn)型與成長；深化合作伙伴關(guān)系，拓展區(qū)域市場，積極推進“軟”實力在中國市場的著陸。

IBM提出的七大軟件能力，包括：掌握“洞察力”，化信息為洞察；持續(xù)“創(chuàng)新力”，加速產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新；提升“優(yōu)化力”，實現(xiàn)驅(qū)動業(yè)務(wù)整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)；加強“協(xié)作力”，與客戶、伙伴、員工建立深度關(guān)系；獲得“敏捷力”，驅(qū)動業(yè)務(wù)整合及優(yōu)化； 把控“安全力”，管理風(fēng)險、安全及合規(guī)；構(gòu)建“移動力”，交付企業(yè)級的移動能力。

軟實力促自身轉(zhuǎn)型

智慧“軟”實力策略同時也源于IBM自身的成功實踐。IBM全球副總裁兼IBM中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽介紹說，在IBM內(nèi)部，強大的軟件能力正在支撐其獲取“軟”實力，并成為IBM實現(xiàn)智慧轉(zhuǎn)型和持續(xù)成長的源動力；IBM業(yè)務(wù)分析解決方案幫助IBM的CFO獲取“洞察力”，推進三大核心財務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)財務(wù)部門的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；IBM的CIO通過差異化的安全解決方案，在IBM內(nèi)部建立了一套完善的IT風(fēng)險管理架構(gòu)，滿足IBM企業(yè)內(nèi)部對風(fēng)險、安全、合規(guī)管理的需求，全面提升IBM自身的“安全力”。IBM人力資源部門通過IBM協(xié)作解決方案，成功搭建了統(tǒng)一協(xié)作的社交商務(wù)平臺，為IBM全球約43萬員工創(chuàng)建動態(tài)、靈活的辦公環(huán)境，實現(xiàn)“協(xié)作力”；IBM中國開發(fā)中心(CDL)在內(nèi)部搭建“環(huán)宇云”，優(yōu)化開發(fā)中心的基礎(chǔ)架構(gòu)平臺，同時引入領(lǐng)先的IBM開發(fā)解決方案，實現(xiàn)無間開發(fā)和協(xié)作，完成高質(zhì)量的軟件開發(fā)與交付工作，體現(xiàn)了“優(yōu)化力”和“創(chuàng)新力”。

這些基于IBM內(nèi)部真實的成功實踐正在走進行業(yè)，幫助企業(yè)和行業(yè)用戶實現(xiàn)智慧成長――而這正是IBM軟件集團智慧“軟”實力策略的發(fā)展愿景。對于IBM來說，軟件不但幫助IBM自身獲取成長所需的“軟”實力，同時它也如同一條無形的主線，始終貫穿IBM智慧轉(zhuǎn)型的歷程。

三大著力點助能力落地

2012年IBM軟件將著眼持續(xù)在業(yè)務(wù)分析洞察、云計算、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)先趨勢的投入，全方位配合中國企業(yè)智慧轉(zhuǎn)型成長，深化渠道與區(qū)域市場等三大發(fā)力點，積極推進七大軟件能力在中國市場的落地。

持續(xù)在前瞻性領(lǐng)域投入，引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新是第一大著力點。胡世忠指出，業(yè)務(wù)分析洞察、云計算、社交商務(wù)、智慧商務(wù)等領(lǐng)域?qū)⒕哂芯薮蟮陌l(fā)展?jié)摿?。在擁抱新計算時代、實踐創(chuàng)新思路的同時，IBM將在這些領(lǐng)域重點投入。