海外企業(yè)并購案例精選(九篇)
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第1篇：海外企業(yè)并購案例范文
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的發(fā)展趨勢，中國必須融入全球化進(jìn)程，中國企業(yè)必須致力于在全球化的價值鏈上進(jìn)行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會，現(xiàn)實中其他國家，尤其是發(fā)達(dá)國家的海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值，我們應(yīng)該在學(xué)結(jié)中不斷積累我國企業(yè)海外并購的運作方式。
中國的企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)積極面對挑戰(zhàn)，制定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確并購動機(jī)，在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)實施海外并購；同時也要審慎行事，高度注意和認(rèn)真研究海外并購隱藏的巨大風(fēng)險，避免草率進(jìn)行海外并購，造成不必要的損失。
【關(guān)鍵詞】
海外并購；經(jīng)濟(jì)影響；應(yīng)對措施
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的發(fā)展趨勢，中國必須融入全球化進(jìn)程，中國企業(yè)必須致力于在全球化的價值鏈上進(jìn)行整合。國際上的海外并購案例給我們提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會，現(xiàn)實中其他國家海外并購的運作方式給我們提供了巨大的參考價值，我們應(yīng)該在學(xué)結(jié)中不斷積累我國企業(yè)海外并購的運作方式。
本文在總結(jié)部分發(fā)達(dá)國家跨國并購實例的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探索我國企業(yè)在海外并購市場上的得失，并對并購后的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行討論。
一、積極經(jīng)濟(jì)效果分析
進(jìn)行海外并購，是企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期的一種手段，有時往往用經(jīng)濟(jì)效果來衡量。根據(jù)普拉哈拉特和哈默為提出的理論，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)、發(fā)展和提高企業(yè)的核心能力。取得積極經(jīng)濟(jì)效果的企業(yè)并購行為，均發(fā)揮了并購對核心力的積極作用。
企業(yè)核心能力和并購行為間的互動關(guān)系，可以從并購行為對企業(yè)核心能力的作用，以及核心能力對企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進(jìn)兩個方面來討論。
1. 并購行為對核心力的作用
并購企業(yè)通過獲取外部組織（被并購企業(yè)）獨特的外部知識、資源和技能，甚至核心能力，來強(qiáng)化和建立自己的核心能力，使并購行為得以成功，并實現(xiàn)核心能力的擴(kuò)展；如下圖1所示。
2. 核心力對并購行為的作用
已構(gòu)筑和培育了核心能力的企業(yè)，通過對外部組織（被并購企業(yè)）的并購，使原有核心能力得以擴(kuò)展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證。同時，由于獲取了外部資源和知識，使得原有核心能力得以強(qiáng)化。這個互動過程可由圖2所示。
3. 綜合兩相互作用的探討
這兩個互動模式從核心能力出發(fā)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢和發(fā)展空間，應(yīng)成為未來企業(yè)本質(zhì)性的并購動因。進(jìn)一步將企業(yè)基于核心能力的企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)分為3類：一是核心能力的獲取，對于沒有形成核心能力或核心能力已經(jīng)喪失的企業(yè)通過并購從其他企業(yè)獲取它們已經(jīng)形成的核心能力；二是核心能力的構(gòu)筑，即將企業(yè)正在建立但尚未建立起的核心能力通過并購建立起來，這實際上也是通過要素之間的互補(bǔ)增加原有各要素的“位勢”優(yōu)勢；三是核心能力的強(qiáng)化，即從被并購企業(yè)獲得互補(bǔ)性的有形和無形資產(chǎn)，使其與組織自身的各方面資源條件相結(jié)合，提高核心能力的外層保護(hù)力量，強(qiáng)化核心能力的保護(hù)層。
二、消極經(jīng)濟(jì)效果淺析
雖然中國企業(yè)在全球并購風(fēng)潮中收獲頗豐，但也有不少失敗的教訓(xùn)。從以下幾個角度審視一些失敗案例，可對其不佳的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行分析。
1. 在跨國并購中處于劣勢
縱觀近年來的并購案例，外資并購了我國企業(yè)后，往往將民族品牌束之高閣，我國的民族品牌在外資的進(jìn)攻下消失了。而一些產(chǎn)業(yè)也受到外資的控制，形成對外資企業(yè)技術(shù)、資金的過度依賴，使中國市場拱手讓位于跨國公司等。如：我國汽車工業(yè)是最早出現(xiàn)“跨國聯(lián)姻”的產(chǎn)業(yè)。我國的汽車產(chǎn)業(yè)這幾年確實得到長足的發(fā)展，產(chǎn)量位世界前列，但是在中國大地行駛的多是外國品牌的汽車。外資企業(yè)大都想占領(lǐng)市場，賺取壟斷利潤，扶持中國發(fā)展民族工業(yè)等方面投入不高，更不會轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)。這些教訓(xùn)告訴我們關(guān)鍵技術(shù)是學(xué)不來的，民族品牌是不能完全依賴外資的。同時，如果一個國家的經(jīng)濟(jì)命脈控制在外國人的手中，那么對國家的安全也是十分危險的。
2. 政治風(fēng)險
2005年，我國第三大石油天然氣集團(tuán)——中國海洋石油有限公司（中海油）考慮對美國同業(yè)對手優(yōu)尼科公司發(fā)出逾130億美元的收購要約，這起當(dāng)年最大宗的中國企業(yè)收購計劃以失敗告終。政治因素和大國關(guān)系成為這次海外并購決策體系中的一個重要的變量。美國國會以中海油的并購損壞了美國的經(jīng)濟(jì)利益和戰(zhàn)略利益而百般阻撓此次并購。中海油的案例表明，當(dāng)國際資源和利益分配游戲出現(xiàn)新的參與者時，隱藏在“自由主義”外衣下的霸權(quán)、權(quán)力、意識形態(tài)等政治因素就凸現(xiàn)其作用。
3. 跨國經(jīng)營難度高
2004年，TCL并購法國阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，但是并購后成立的合資公司成立8個月以來虧損已超過6.6億元。并購的失敗有多種原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿爾卡特在銷售模式、員工薪酬支付辦法、用人風(fēng)格、管理風(fēng)格等方面截然不同。這就導(dǎo)致許多不適應(yīng)中國管理風(fēng)格的員工流失。最明顯的差別是，國際品牌強(qiáng)調(diào)對員工的人性化管理，而國產(chǎn)品牌往往設(shè)立“一言堂”，有時候一個老板說了算。當(dāng)國內(nèi)品牌和國際品牌結(jié)合到一起后，若無法掌握良好的管理技巧和應(yīng)對策略，很難應(yīng)對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。
三、對中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購提出的應(yīng)對措施
始于上世紀(jì)80年代的中國企業(yè)海外并購活動在中國加入WTO后迎來了新的高峰，如海爾、中石油、中海油、京東方、TCL等許多企業(yè)走出國門，開始了中國企業(yè)的海外并購。但在海外并購中，我國相當(dāng)多的企業(yè)“走出去”還缺乏具體明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，并購目的性模糊，在做出并購決策過程中更多注重在任期內(nèi)完成并購，而對并購后的整合等問題考慮較少，再加上國際投資經(jīng)驗匱乏等其他因素的影響，海外并購案例的實際成功率并不高。
1. 正確選擇市場
企業(yè)并購目標(biāo)市場的選擇要做到兩個體現(xiàn)，即體現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和體現(xiàn)被并購企業(yè)的外部環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)、法律、相關(guān)市場等）和內(nèi)部條件（如被并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)水平、獲利能力等）。在并購市場的選擇上，可以著重考慮兩類市場：
（1）向相對落后的發(fā)展中國家擴(kuò)展或滲透。當(dāng)前我們還缺乏向發(fā)達(dá)國家尋找并購市場的實力，我們可以考慮實施邊緣戰(zhàn)略或
是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，即向相對落后的發(fā)展中國家如東南亞、東亞國家開拓新市場、積累經(jīng)驗，待時機(jī)成熟后再由這些相對落后的國家向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)、國家擴(kuò)張。因為這些相對落后的國家與我國有著長期密切的經(jīng)貿(mào)關(guān)系，也有地緣與文化上的優(yōu)勢，雙方企業(yè)均愿合作。
（2）在最發(fā)達(dá)的地區(qū)選擇并購市場。歐美等發(fā)達(dá)國家及新興的國家是我們長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重點投資市場，對我們的優(yōu)勢企業(yè)同樣充滿機(jī)會。我國的少數(shù)實力型企業(yè)也可根據(jù)自身的實力抓住有利時機(jī)，并購歐美大的企業(yè)或它的子公司，盡快學(xué)習(xí)其技術(shù)和經(jīng)驗，增強(qiáng)實力。因為，盡管歐美企業(yè)大肆并購海外企業(yè)，但為了突出其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與主營業(yè)務(wù)，他們也會考慮分拆出售其非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。
2. 正確選擇客體
正確選擇并購客體，首先應(yīng)明確企業(yè)自身的核心能力，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動，并且企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價、更出色地開展這些價值活動而贏得競爭。只有當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力，才可以通過并購實現(xiàn)核心能力的有效擴(kuò)展，或者根據(jù)資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度來獲取構(gòu)筑和培育核心能力所需的戰(zhàn)略性資源。在進(jìn)行跨國并購時應(yīng)選擇與我們企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符的、相協(xié)調(diào)的、能夠與我們的企業(yè)形成互補(bǔ)，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的并購客體，以實施范圍經(jīng)濟(jì)或聯(lián)合經(jīng)濟(jì)；或選擇具有馳名品牌、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗和好的市場前景的海外企業(yè)并購。
3. 提高企業(yè)國際競爭力
根據(jù)《財富》雜志，2012年，中國有79個企業(yè)入選世界500強(qiáng)企業(yè)（包括臺灣地區(qū)）。但是，根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會專門對中國企業(yè)500強(qiáng)和世界500強(qiáng)做了個比較，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在規(guī)模、贏利能力、勞動生產(chǎn)率、品牌影響力等多個方面明顯落后與世界500強(qiáng)企業(yè)。
按照斯蒂芬·海默所創(chuàng)立的壟斷優(yōu)勢理論：當(dāng)企業(yè)處于不完全競爭市場中時，對外直接投資的動因是為了充分利用自己具備的“獨占性生產(chǎn)素”，即壟斷優(yōu)勢，這種壟斷優(yōu)勢足以抵消跨國競爭和國外經(jīng)營所面對的種種不利而使企業(yè)處于壟斷地位。也就是說，企業(yè)具有一定的壟斷優(yōu)勢才會對外投資。從以上的比較看，中國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢還很弱，根本無法在國際市場上競爭。
4. 積極培養(yǎng)國際經(jīng)營人才
中國企業(yè)在跨國并購中出現(xiàn)的問題和危機(jī)很多是由于我們?nèi)狈鐕?jīng)營的各種人才，特別是跨國管理的人才而造成的。外派的管理人員不懂當(dāng)?shù)氐恼?、法律，不了解?dāng)?shù)氐拿耧L(fēng)、民俗，不知道在不同的文化背景下進(jìn)行跨文化的管理，一味按照國內(nèi)企業(yè)的做法來管理海外公司，肯定遭受失敗。因此，我們要大力培養(yǎng)人才，事先做好人才的儲備工作，才能在跨國經(jīng)營中取得成功。如果沒有充足的人才儲備，可以借助熟悉國內(nèi)外市場的中介機(jī)構(gòu)，如會計事務(wù)所、律師事務(wù)所等，它們可以為客戶提供專業(yè)意見，幫助避免跨國并購的法律陷阱、匯率風(fēng)險、規(guī)避價值評估帶來的麻煩等。
四、結(jié)語
中國企業(yè)海外并購，不但面臨著高昂的制度成本，還面臨著管理和運營技術(shù)和經(jīng)驗的艱巨任務(wù)。因此，我國的企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)積極面對挑戰(zhàn)，制定長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確并購動機(jī)，在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)實施海外并購；同時也要審慎行事，高度注意和認(rèn)真研究海外并購隱藏的巨大風(fēng)險，避免盲目、不切實際的或為擴(kuò)大知名度而草率進(jìn)行海外并購，造成不必要的損失。
相信中國企業(yè)在通過并購而進(jìn)軍海外這條路上，會越走越平坦。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：海外企業(yè)并購案例范文
近期商務(wù)部指出，在人民幣升值的趨勢下，出口企業(yè)利潤必然要受到一定影響，但另一方面卻降低了中國企業(yè)投資海外的成本，中國公司和企業(yè)應(yīng)該利用這個機(jī)遇擴(kuò)大海外擴(kuò)張和進(jìn)口力度。另商務(wù)部預(yù)計，本土企業(yè)海外并購在未來5~10年之間將會持續(xù)升溫。
中國本土企業(yè)海外并購的故事在近年來已經(jīng)很為媒體和公眾最為熱衷的話題，但并購的熱情和投入往往與并購整合的效果成正比，并購之前的估值、中介機(jī)構(gòu)的選擇、并購的策略、文化的碰撞、并購后的整合無不令徘徊于并購門前的CFO們困擾不已。
為此，本刊特別采訪了總部位于芝加哥的華美金融有限公司執(zhí)行副總裁、并購部總管劉劍平博士。加入華美之前，劉博士曾出任遼寧證券有限責(zé)任公司副總裁，主管投資銀行、企業(yè)并購及咨詢中心業(yè)務(wù)。擁有多年國內(nèi)企業(yè)并購和資產(chǎn)管理經(jīng)驗的劉劍平2005年加入了中國首次投資美國金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)――華美金融，自此致力于中美企業(yè)間的并購服務(wù)。
如今，身處兩種文化之間的劉劍平從經(jīng)手的中外企業(yè)并購案例所積累的深厚實踐中深刻體會到，中外企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在是企業(yè)如何應(yīng)對文化的碰撞以及如何在并購之后成功處理管理的整合。
“融合”的并購
《首席財務(wù)官》：以您對中外企業(yè)以及兩種文化和兩個資本市場的了解，中國本土企業(yè)海外并購交易成功的必備條件有哪些？
劉劍平：中國本土企業(yè)海外并購需求隨著中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)量的增大以及降低銷售和出口等成本的需要逐年上升，對于一些企業(yè)來說，這種需求甚至非常緊迫。成功并購，企業(yè)首先要想清楚為什么并購，以及并購對其整體業(yè)務(wù)提高的促進(jìn)作用究竟有多大，同時要對自身企業(yè)長期規(guī)劃和定位有明確的把握，不能為并購而并購，應(yīng)該是有明確目的的并購。
第二個關(guān)鍵就是完備的盡職調(diào)查。完備的盡職調(diào)查是企業(yè)并購成功決策的核心，盡職調(diào)查涉及的環(huán)節(jié)和部門繁多：財務(wù)顧問、企業(yè)財務(wù)、律師以及稅務(wù)顧問、企業(yè)管理層等，各個環(huán)節(jié)的有效溝通和良好協(xié)作非常重要。
第三，選擇適合自己的、高質(zhì)量的財務(wù)顧問為其主持并購項目非常重要。財務(wù)顧問以及企業(yè)談判和并購項目操作人員最好有深厚的中外并購經(jīng)驗，尤其要對兩國企業(yè)、行業(yè)的背景充分了解，這樣才能把握合適的并購時機(jī)，并能夠在并購過程中隨時把握變化，支持企業(yè)決策。財務(wù)顧問應(yīng)該對中國和海外的法律、法規(guī)、市場有充分的了解和實踐經(jīng)驗，這對企業(yè)未來的運作機(jī)制和發(fā)展方向來說也非常關(guān)鍵。
此外，并購過程中除了技術(shù)問題，貫穿始終的還有文化融合問題，這個問題往往被忽視，但是其影響可能非常大。例如，在談判過程中語言表達(dá)和談判技巧的把握，要充分考慮“對手”的文化背景，參與談判，而不是一味堅持自己的行為方式。
最后一點還要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的金融預(yù)期，并購之前盡職調(diào)查以及企業(yè)估價等技術(shù)手段完成之后，對國際同行業(yè)企業(yè)并購的結(jié)果和價格等也要有充分了解，并結(jié)合不同國家政治和經(jīng)濟(jì)因素進(jìn)行考量。最終給企業(yè)定價。在并購之后，企業(yè)會從其實際經(jīng)營狀況來衡量當(dāng)初的金融預(yù)期是否合理，自己是否達(dá)到了目標(biāo)，此時并購是否成功才初步得出了結(jié)論。
就地取“才”
《首席財務(wù)官》：并購后的整合是企業(yè)面臨的普遍難題，也是導(dǎo)致并購最終成敗的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建議？在這一過程中CFO的核心價值是什么？
劉劍平：這個問題恰好指出了企業(yè)并購成敗的要害，并購的技術(shù)問題解決之后，留給企業(yè)的問題就是如何經(jīng)營和規(guī)劃未來了。如何管好這個新企業(yè)可以說是門藝術(shù)，我還是強(qiáng)調(diào)要“融合”，無論是文化層面還是管理層面。
我認(rèn)為，并購以后應(yīng)該留住原企業(yè)的高級核心管理層人員，因為這些人對企業(yè)狀況最了解，也具備充分的管理和營銷經(jīng)驗，有能力應(yīng)對企業(yè)順利渡過并購以后的整合過程，以及解決隨時出現(xiàn)的問題，當(dāng)?shù)厝瞬艑Ρ緡闆r更了解，文化上沒有隔閡，有利于企業(yè)的分銷渠道更高效、更迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｏ啾戎?，“空降”到新企業(yè)的人員在管理上顯得“隔靴搔癢”了。
另外，管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)也要適當(dāng)保留，全部改變往往適得其反。企業(yè)的運作形式等也應(yīng)多聽取原核心管理層的意見。開拓當(dāng)?shù)厥袌龅哪康氖翘峁┓?wù)給當(dāng)?shù)厝?，因此從管理方式和文化融合上需要花時間和精力， 最為“經(jīng)濟(jì)”的手段就是用當(dāng)?shù)氐娜?，或者對?dāng)?shù)丨h(huán)境非常了解的本國人，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾矸绞竭\作企業(yè)。
此外，CFO在企業(yè)并購過程中可以說是溝通各個環(huán)節(jié)的核心人員，從企業(yè)盡職調(diào)查到最終談判，CFO的作用都不可忽視。例如，盡職調(diào)查的過程中大量涉及企業(yè)資產(chǎn)/負(fù)債以及企業(yè)運用的記賬模式，如何合理還原并解釋所有企業(yè)財務(wù)管理細(xì)節(jié)，以及在中外會計準(zhǔn)則區(qū)別中對數(shù)字進(jìn)行合理調(diào)整等都是CFO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。這就要求CFO和企業(yè)選擇的財務(wù)顧問、律師、評估師等外部人員有充分的溝通和合作，同時要求CFO能夠在關(guān)鍵的時候提出問題，糾正外部人員有可能產(chǎn)生的誤差，甚至錯誤。所以，CFO不單要了解企業(yè)，還要了解國際市場。
《首席財務(wù)官》：華美作為中國首家直接投資海外資本市場的企業(yè)而備受關(guān)注， “直投”的意義是什么？
劉劍平：實際上，中國企業(yè)在改革開放之初就開始嘗試海外投資，但是大多數(shù)中型或中型以上企業(yè)對此涉獵很少，其營銷渠道和分銷渠道也多是通過亞洲其他國家或地區(qū)，比如中國香港、中國臺灣等地中轉(zhuǎn)，產(chǎn)生很高的銷售和市場成本，造成很多出口企業(yè)量大、利薄。因此，直接建立企業(yè)自己的營銷和分銷渠道，從而達(dá)到企業(yè)增值和國際化的目的，從成本控制和企業(yè)發(fā)展來看，對于企業(yè)來講是“非常實際的”。
但目前中國企業(yè)和國際成熟跨國公司主要的差距是國際管理經(jīng)驗，畢竟中國企業(yè)由于歷史原因沒有足夠的國際營銷和管理經(jīng)驗，但這并不等于中國企業(yè)在潛在能力上有問題。中國企業(yè)通過海外并購走入國際市場就是一個很好的開始，這一“短板”完全可以通過選擇外部“智囊”有效彌補(bǔ)。
華美的創(chuàng)立標(biāo)志著中國企業(yè)開始直接投資海外資本市場，“直接”兩個字在這里分量很重，華美的價值就是為中國中型企業(yè)提供全方位海外并購服務(wù)和咨詢，幫助企業(yè)直接和海外同行企業(yè)對話，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，幫助企業(yè)建立直接的市場和渠道，直接面對海外客戶，在國際談判桌上直接聽到中國企業(yè)自己的聲音。
第3篇：海外企業(yè)并購案例范文
除了資源之外，中國企業(yè)海外并購的目光范圍也在不斷擴(kuò)大。2011年，中國企業(yè)完成了多起廣受關(guān)注的海外并購交易，如海爾收購日本三洋的主營業(yè)務(wù)、光明集團(tuán)收購澳大利亞食品控股有限公司瑪納森75%的股份等。這些案例說明，中國企業(yè)海外并購的目標(biāo)正在從傳統(tǒng)的資源并購，轉(zhuǎn)向技術(shù)、渠道和品牌并購，以尋求企業(yè)新技術(shù)的引入或產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)充。本文將著力于分析中國企業(yè)海外并購的特點和風(fēng)險。
中國企業(yè)海外并購特點
并購規(guī)模持續(xù)增長
2002年，中國企業(yè)以并購方式所產(chǎn)生的對外投資額僅為2億美元，2003年達(dá)到8.34億美元。2004年，僅聯(lián)想收購IBM個人業(yè)務(wù)一項交易金額即達(dá)17.5億美元。據(jù)國際數(shù)據(jù)提供商迪羅基（Dealogic）的統(tǒng)計，2009年中國企業(yè)發(fā)起的海外并購達(dá)到了460億美元，是2005年的4.6倍。2010年，中國企業(yè)完成了57起海外并購，披露成交金額達(dá)294.19億美元。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)在2012年共對全球141個國家和地區(qū)的4000多家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計交易金額超過770億美元?？缇惩顿Y和并購已經(jīng)成為中國企業(yè)獲取穩(wěn)定資源、提升企業(yè)核心競爭力和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要手段。
并購對象主要集中在發(fā)達(dá)國家
除一些資源性并購?fù)猓袊蠖鄶?shù)非資源性并購都集中在歐美國家。2005年以前，主要以并購中小企業(yè)為主，如上海電氣收購日本秋山印刷等。2005年以來，對歐美、日韓的并購案有所增加，一些企業(yè)開始嘗試規(guī)模更大、交易更復(fù)雜的大型企業(yè)或主營業(yè)務(wù)收購。如上汽集團(tuán)、京東方、上海工業(yè)縫紉機(jī)等接連成功并購了韓、日、德、美等國的汽車、精密制造和電子企業(yè)；海爾集團(tuán)收購美國第三大家電巨頭美泰克，吉利汽車收購了沃爾沃。并購活動中現(xiàn)金是主要的支付方式，同時，股票和其他證券的使用亦見增長。例如，京東方的并購行為使用了6家國際金融保險機(jī)構(gòu)的混合貸款，網(wǎng)通的并購行為則采取了組建國際財團(tuán)和整體談判的形式。2004年底的聯(lián)想并購案實際交易額高達(dá)17.5億美元，但現(xiàn)金支付的部分僅為1/3，其余部分都是通過股票和債務(wù)收購?fù)瓿?。一些國?nèi)金融機(jī)構(gòu)也積極介入，在并購過程中發(fā)揮著中介和財務(wù)顧問的作用。
并購資金主要借助外部融資
中國企業(yè)在并購中展現(xiàn)了熟練的國際融資技巧。以京東方為例，其收購現(xiàn)代項目耗資3.8億美元，其中京東方的自有資金購匯僅6000萬美元，國內(nèi)銀行借款9000萬美元，另外的2.3億美元，一部分以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、友利銀行（Woori Bank）以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，另一部分，來自海力士（HYNIX）提供的賣方信貸、通過以資產(chǎn)向韓國京西方（HYDIS）再抵押方式獲得抵押貸款，賣方信貸總額為3963萬美元。實際上，京東方憑借高超的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購，這是典型的杠桿式收購模式。
中國企業(yè)海外并購風(fēng)險分析
面對當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，中國企業(yè)在并購行為中需謹(jǐn)慎，要全面分析機(jī)遇背后的風(fēng)險，以防陷入“并購陷阱”。德勤會計師事務(wù)所統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，并購成功的案例不到50%，中國企業(yè)有2/3的并購案例沒有達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)面對全球市場時，不同的國家、地域、行業(yè)有不同的風(fēng)險。如何尋找戰(zhàn)略并購的對象，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向海外的中國企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。
政治風(fēng)險
對東道國政治環(huán)境的了解是進(jìn)行風(fēng)險管理的第一步，也是最為重要的一步。只有全面了解了東道國的政治環(huán)境和其中的潛在風(fēng)險，才能提前采取措施來防范這些風(fēng)險。
東道國與中國的外交關(guān)系。外交關(guān)系的好壞直接影響著東道國對中國企業(yè)海外并購所持的態(tài)度。如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國就會對中國企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度；如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是競爭甚至是敵對關(guān)系，東道國便有可能對中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。
東道國的政策。為了保障本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國家安全，有些國家對于外資常常采取戒備的態(tài)度，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購，即使允許收購的，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等。華為曾經(jīng)有一個海外收購案例，僅僅涉及200萬美元、10名員工，卻受到5個國會議員和美國外國投資委員會的干預(yù)。因此，進(jìn)行海外并購，需要清楚地了解一些國家的敏感領(lǐng)域，比如能源、金融、先進(jìn)技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。
東道國的國民態(tài)度。東道國國民對外企的態(tài)度也是不容忽視的政治風(fēng)險因素之一。如果東道國的國民對外企抱有敵視態(tài)度或偏見，同樣會為企業(yè)的海外并購行為增加阻力和風(fēng)險。
法律風(fēng)險
各國針對外商投資的法律、審查制度、監(jiān)管制度差別很大。例如，每個國家都有反托拉斯法，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng)，就會導(dǎo)致談判成本升高、交易時間拉長，最終可能導(dǎo)致并購談判失敗。海外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應(yīng)問題。包括東道國關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范。由于對當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊湍吧?，許多中國企業(yè)在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩。因此，中國企業(yè)在海外并購過程中必須重視、了解和遵守東道國的法律法規(guī)。
目前，中國尚未建立起完善的對外投資法律體系，國內(nèi)市場也缺乏相應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機(jī)構(gòu)和融資手段。企業(yè)進(jìn)行跨國并購的決策審批程序繁瑣，效率低下，這在一定程度上阻礙了國內(nèi)企業(yè)跨國并購的順利進(jìn)行，使得中國企業(yè)對外投資的交易成本大大增加。
財務(wù)風(fēng)險
并購過程中的財務(wù)風(fēng)險也是中國企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的地方。企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險主要存在于并購定價、融資和并購支付等環(huán)節(jié)，一旦某項財務(wù)決策引起了企業(yè)財務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購行為地終結(jié)或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務(wù)風(fēng)險需要考慮的問題。2008年的金融危機(jī)使美國很多公司的市值下滑，中國部分企業(yè)過于盲目地進(jìn)行海外收購，但沒有考慮過被收購企業(yè)是否與自身長期的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并購成為一種沖動行為。為抵御財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款，通過估值的方式將風(fēng)險排除，以避免交割時交易成本增加；也可對投資架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，以降低融資等行為涉及的實際稅負(fù)。
整合風(fēng)險
收購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。然而，很多企業(yè)沒有重視這個環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購失敗。一般來講，并購整合的過程中，會面臨企業(yè)管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對于打算進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)，一定要做好并購前的市場調(diào)查工作，熟悉國外的經(jīng)濟(jì)、法律和政治環(huán)境，并需要與被并購企業(yè)進(jìn)行充分的溝通，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。
一般的并購過程可以分為兩步，第一步是完成并購交易，第二步是實現(xiàn)并購后的整合。并購交易只是個開端，后續(xù)的并購整合才是決定并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)并購失敗的主要原因都與人員和文化有關(guān)。由于并購雙方的文化差異和溝通方式不同，并購后容易導(dǎo)致文化沖突，從而導(dǎo)致關(guān)鍵的高層管理者、核心員工及客戶資源地流失，影響企業(yè)組織整體穩(wěn)定性。這就需要中國企業(yè)了解雙重文化差異，制訂一套切實可行的整合計劃，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏绞健Ｒ呀?jīng)完成跨國并購交易的中國企業(yè)，可以引進(jìn)更多具有跨國公司管理經(jīng)驗的人才，對并購后的企業(yè)業(yè)務(wù)實施整合，提高業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。
結(jié)論
第4篇：海外企業(yè)并購案例范文
【關(guān)鍵詞】中國企業(yè) 印度企業(yè) 跨國并購 影響因素
在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境與我國由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)的背景相互碰撞的影響下，跨國企業(yè)悄然萌生并不斷壯大。以往發(fā)達(dá)國家占據(jù)主要世界經(jīng)濟(jì)市場的局面已經(jīng)被打破，發(fā)展中國家跨國企業(yè)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)飛速提高都提醒著我們應(yīng)該更加關(guān)注發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)變化。當(dāng)然最具代表性的兩大發(fā)展中國家就是中國與印度，筆者擬通過研究兩個國家企業(yè)跨國并購的具體案例分析中印兩國的差異以及差異產(chǎn)生的原因。
中印兩國企業(yè)跨國并購的差異
中國和印度兩個國家，在人口與發(fā)展歷史以及國家主要能源資源的儲備程度等都具有相似性，但是在企業(yè)跨國并購方面的特征卻迥然不同。中國企業(yè)跨國并購最成功的莫過于海爾集團(tuán)、奇瑞汽車，而印度最成功的則是塔塔鋼鐵企業(yè)。從調(diào)查分析中我們發(fā)現(xiàn)中印兩國跨國企業(yè)并購主要集中于汽車、鋼鐵、石油以及IT行業(yè)，重工業(yè)與原材料企業(yè)居多。
以近幾年中印在歐洲并購的案例為例，歐洲經(jīng)濟(jì)近年來都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)很難得到良好運營，虧損情況時常發(fā)生，在這種環(huán)境背景下導(dǎo)致歐洲許多企業(yè)不得不選擇并購這條路，尋找國外企業(yè)的經(jīng)濟(jì)幫助。印度抓住時機(jī)，進(jìn)行了大量的企業(yè)并購，以塔塔鋼鐵企業(yè)為例，在歐洲并購了許多汽車、石油、鋼鐵企業(yè)，為自己開拓了更大的歐洲市場。我國最著名的并購案例并沒有發(fā)生在歐洲，而是奇瑞汽車公司對沃爾沃的并購。我國企業(yè)大多數(shù)抱有“股市心理”，等待抄底，而此時非常有價值的歐洲企業(yè)已經(jīng)被印度等國家企業(yè)所并購，大好機(jī)會就這樣失去了。而奇瑞并購沃爾沃時，并沒有等待抄底，而是及時估價并商議并購，這為奇瑞帶來了很好的發(fā)展機(jī)會。
通過以上案例我們明顯可以看出中印兩國跨國并購的差異在于：首先，跨國并購領(lǐng)域不同。印度主要并購的方向為歐洲國家，以及非洲部分國家的企業(yè)，在并購中主要針對的方向為鋼鐵、石油、汽車以及IT行業(yè)。而中國主要并購方向為亞洲周邊國家，以及美洲國家。重點針對的除了原材料產(chǎn)業(yè)外，莫過于輕工業(yè)制造，如服裝鞋業(yè)生產(chǎn)等等。并購范圍與企業(yè)領(lǐng)域的差別主要原因在于兩國的原有消費市場領(lǐng)域以及產(chǎn)業(yè)需求的不同。印度周邊國家能源較為充沛，因此在并購中他們主要需要的是技術(shù)而非材料；而中國自主產(chǎn)業(yè)越來越多，因此技術(shù)并不是主要并購對象，而原材料與能源需求量比較大，因此針對性較強(qiáng)。
其次，運營方案不同。兩國的這種重要差異也產(chǎn)生了不同的效果。印度企業(yè)在并購時往往尊重被并購企業(yè)自身的企業(yè)文化，選擇在該此基礎(chǔ)上適當(dāng)改良。同時被并購企業(yè)品牌都具有相當(dāng)影響力，因此印度企業(yè)在對外營銷中常繼續(xù)采用原有的名稱品牌。這對消費者來講減輕了重新認(rèn)知與重新信任的壓力，增強(qiáng)了產(chǎn)品銷售量，擴(kuò)展了產(chǎn)品市場。而中國企業(yè)完成并購后，首先會進(jìn)行員工企業(yè)文化再培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)文化脫胎換骨式的改變，完全采用中國企業(yè)的文化概念，并改變原有品牌。這一點在海爾公司的跨國并購中體現(xiàn)的十分明顯。在南美并購中，海爾繼續(xù)采用本國的員工管理方式，在員工有過錯的時候會懲罰員工在所犯錯誤的地方罰站反思。這種懲罰方式是南美員工所不能理解也不能接受的，他們反映可以減扣工資以懲罰我的錯誤，但是罰站是對我們?nèi)烁褡饑?yán)的侮辱。另外在奇瑞并購沃爾沃后，雖然堅持了沃爾沃品牌的許多車型，但是重點放在了奇瑞新品牌的生產(chǎn)上，導(dǎo)致近幾年沃爾沃高檔品牌的車型銷售量持續(xù)降低。
最后，員工培訓(xùn)方案不同。中國企業(yè)跨國并購成功后，首先進(jìn)行的往往是員工培訓(xùn)，通過對本國企業(yè)文化的灌輸以使員工改變以往企業(yè)文化與工作態(tài)度。而印度則相反，常常會首先進(jìn)行技能再培訓(xùn)，同時會研究被并購企業(yè)員工工作的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揚下去，借鑒被并購企業(yè)員工技能中的創(chuàng)新點，發(fā)展運用到本企業(yè)中來。這種培訓(xùn)角度與方案的不同，直接導(dǎo)致了兩國并購之后企業(yè)發(fā)展方向的不同。我國并購后往往堅持進(jìn)行本企業(yè)原有的道路來發(fā)展，而忽略外國環(huán)境的影響，相反印度則會首先考慮環(huán)境因素以及這種背景下應(yīng)該予以保留并大力提倡的原有企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)。
總結(jié)以上差異，最重要的在于企業(yè)對未來目標(biāo)的設(shè)定。印度企業(yè)的目標(biāo)在于自我的發(fā)展，而中國企業(yè)的目標(biāo)是營業(yè)利潤的增加。因此才產(chǎn)生了“底價”問題，出現(xiàn)了管理經(jīng)營模式的不同，以及企業(yè)文化的變化等等。中印兩國企業(yè)跨國并購的差異較為明顯，共同點也較為突出，因此研究兩者出現(xiàn)差異的原因以及影響因素對于中國跨國并購具有很重要的意義，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，更好的促進(jìn)企業(yè)自身的領(lǐng)域擴(kuò)展與經(jīng)濟(jì)增長。
影響因素分析
文化背景差異的影響。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，還有曾經(jīng)的殖民文化的影響，受到這兩種因素的影響，印度企業(yè)更加重視個人的發(fā)展、企業(yè)文化精神的建設(shè)以及人文關(guān)懷。此外，殖民文化給印度留下的積極作用就是本國自身企業(yè)的管理運營方式與國外非常相似，資本所有制形式也并沒有經(jīng)歷過變動。這種文化歷史背景下，印度企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時減少了雙方因文化因素的差異而造成的誤解，并縮短了協(xié)商時間，更有效的促進(jìn)了企業(yè)文化的延續(xù)，生產(chǎn)運營方式的連接以及市場的擴(kuò)展。
而中國最重要的文化特征在于集體大于個人的文化意識。我國自古強(qiáng)調(diào)犧牲小我，實現(xiàn)大我，這就要求我們每一個個體都以更大的群體利益為重。這種文化意識當(dāng)然也體現(xiàn)在企業(yè)文化精神中，我們觀察海爾以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企業(yè)是我家”、“我以企業(yè)為榮”等具有強(qiáng)烈集體意識的標(biāo)語。兩種文化的沖突也導(dǎo)致了我國在跨國并購與印度跨國并購中凸顯的差異。
對國外企業(yè)的認(rèn)知因素影響。我國企業(yè)對國外企業(yè)的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀了解并不深入，因此并沒有完全掌握國外企業(yè)的核心價值所在，造成對并購產(chǎn)生了輕視。尤其當(dāng)國外企業(yè)瀕臨倒閉而不得不走上跨國并購的道路時，我國企業(yè)往往在潛意識里定義這家企業(yè)并沒有值得花費大量資金以維持的價值，在這種意識的影響下，中國企業(yè)常常選擇大力打壓并購價格，以至于對于具有強(qiáng)大未來市場與利潤的企業(yè)拒絕中國企業(yè)并購，轉(zhuǎn)而尋找其他國家的合作。
印度企業(yè)則相反，正如前所述，他們經(jīng)歷過殖民時期之后，歐美國家中歷史悠久的企業(yè)曾經(jīng)在印度建廠發(fā)展，因此他們對國外的企業(yè)文化與核心價值了若指掌，很容易就能夠估算出企業(yè)未來的價值，并能夠把握當(dāng)下的時機(jī)，為自己創(chuàng)造更好的發(fā)展前景。
政治政策因素的影響。我國對于跨國并購的作用還并沒有完全了解，因此在政策鼓勵上并沒有十分支持。從近幾年國家的鼓勵方向我們可以發(fā)現(xiàn)，我國主要鼓勵外來企業(yè)在華建廠，而對于本國企業(yè)跨國并購，海外發(fā)展的政策財政性支持卻少之又少。這樣一來，遇到大型并購時我國企業(yè)往往是望而卻步，自身財力物力并不允許企業(yè)實現(xiàn)并購，而只能看著其他國家企業(yè)與之并購并收獲利潤。更重要的是，我國并不支持多企業(yè)合作進(jìn)行跨國并購，對于發(fā)展規(guī)模并不強(qiáng)大的企業(yè)而言想要進(jìn)行國外并購實屬不可能，而對于大型項目單靠一個企業(yè)是無法承擔(dān)的，這種情形下多企業(yè)合作并購又得不到支持，因此跨國并購成了不可能完成的任務(wù)。
對于印度而言，本國資源已經(jīng)瀕臨危險，儲備率歷年降低，這種情況下，政府在鼓勵高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)駐本國的同時，更鼓勵本國企業(yè)，尤其耗能企業(yè)以及制造業(yè)向國外發(fā)展，鼓勵并支持跨國并購。政府政策的支持還體現(xiàn)在對印度企業(yè)并購項目的資金和人員支持。印度政府主動向企業(yè)提供專業(yè)咨詢，以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)跨國并購，找出適合并購后發(fā)展的新道路。以上種種政策支持因素都對跨國并購的健康順利運行提供了保障。
跨國并購法律支持因素的影響。法律的支持能夠?qū)ζ髽I(yè)跨國并購提供良好的法律環(huán)境和安全環(huán)境，為本國企業(yè)保駕護(hù)航。因此跨國并購相關(guān)法律是否完善，直接決定了企業(yè)跨國并購成功與否。我國目前關(guān)于企業(yè)跨國并購的法律還不夠完善，例如，在《公司法》中目前還沒有對跨國并購作出具體規(guī)定，只提出參見“國內(nèi)企業(yè)合并相關(guān)規(guī)定”，不同地區(qū)只能根據(jù)本地區(qū)的發(fā)展?fàn)顩r制定相應(yīng)法規(guī)來彌補(bǔ)這一空缺。東部沿海地區(qū)跨國并購法規(guī)制定的相對較多，并較為完善，但是由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)定，導(dǎo)致我國企業(yè)跨國并購中一旦出現(xiàn)問題，法律支持相對薄弱。而印度在殖民時期跨國并購案例就時有發(fā)生，在殖民國家的主導(dǎo)下早期就有相關(guān)法案的產(chǎn)生，為企業(yè)并購提供了基本法律保障與法律咨詢。
結(jié)語
中印兩國在跨國并購政策、企業(yè)管理、企業(yè)文化發(fā)展以及員工培訓(xùn)等方面的差距與不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。為了更好地促進(jìn)跨國并購的發(fā)展完善，不斷壯大企業(yè)力量，我國應(yīng)該從印度跨國并購的案例中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，彌補(bǔ)自身的不足，完善相關(guān)法律與政策，幫助企業(yè)以及員工更好地適應(yīng)跨國并購中出現(xiàn)的變化。
第5篇：海外企業(yè)并購案例范文
自從“走出去”上升為國家戰(zhàn)略后，我國企業(yè)國際化進(jìn)程不斷加快。2008年，美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)席卷全世界；但是，由于金融危機(jī)造成國際經(jīng)貿(mào)格局發(fā)生變化，卻給我國企業(yè)的海外并購帶來了機(jī)遇。本文將對金融危機(jī)給我國企業(yè)跨國并購帶來的機(jī)遇結(jié)合相關(guān)案例進(jìn)行深入探討，從而促進(jìn)我國企業(yè)的海外并購健康、可持續(xù)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】
金融危機(jī)；跨國并購；機(jī)遇
一、引言
金融危機(jī)給我國企業(yè)的跨國并購帶來了機(jī)遇，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截止2009年底，我國1.2萬家境內(nèi)投資者在境外設(shè)立對外直接投資企業(yè)1.3萬家，分布在全球177個國家和地區(qū)，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過一萬億美元，對外直接投資累計凈額2457.5.億萬美元。2010年中國對外直接投資凈額為688.1億美元，同比增長21.7%，年均增速為49.9%。其中，非金融類601.8億美元，同比增25.9%；金融類86.3億美元。
二、金融危機(jī)后跨國并購機(jī)遇
（一）資產(chǎn)貶值，成本降低
首先是金融危機(jī)使資產(chǎn)貶值，數(shù)據(jù)顯示，國外資產(chǎn)迅速貶值，目前日本200家市盈率最低的上市公司平均市盈率不足2倍。使并購成本下降，中國企業(yè)可以以較低的成本并購這些企業(yè)。
其次，金融危機(jī)波及實體企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張，歐洲大量企業(yè)面臨產(chǎn)品銷量下降、拖欠供應(yīng)商貨款與員工薪資，甚至面臨破產(chǎn)的局面。一些公司為渡難關(guān)不得不出賣公司資產(chǎn)或股權(quán)，全球資本市場、貨幣市場等走軟進(jìn)一步降低跨國并購的成本，為我國企業(yè)提供了出境并購的良好契機(jī)。
企業(yè)可以利用金融危機(jī)導(dǎo)致的資產(chǎn)價值下降，轉(zhuǎn)變或者擴(kuò)大自己的并購導(dǎo)向，使企業(yè)自身動機(jī)和國家政策緊密相連，促進(jìn)企業(yè)和國家的可持續(xù)發(fā)展。
1、利用金融危機(jī)，轉(zhuǎn)變并購導(dǎo)向
一些資源類、能源類公司受到熱錢退出、需求疲軟等因素影響，企業(yè)市值大幅縮水。特別是一些以自愿性產(chǎn)品出口為經(jīng)濟(jì)主體的國家，由于金融危機(jī)早場資源能源價格下降，這些國家財政難以為繼，因此迫切需要資金輸血，于是，這些國家的大部分企業(yè)被迫進(jìn)入產(chǎn)權(quán)市場進(jìn)行股權(quán)出售和股票增發(fā)。
由于能源危機(jī)愈演愈烈以及中國企業(yè)在全球能源市場的溢價能力不強(qiáng)，中國政府提升了能源安全的高度，企業(yè)利用金融危機(jī)創(chuàng)造的機(jī)會通過各種措施促進(jìn)企業(yè)資源導(dǎo)向并購。2009年僅前七個月已經(jīng)有19起與資源領(lǐng)域相關(guān)的跨國并購?fù)瓿伞?/p>
2、擴(kuò)大并購導(dǎo)向
受金融危機(jī)的影響，一些國外企業(yè)調(diào)整主營業(yè)務(wù)的方向，出售部分資產(chǎn)或是業(yè)務(wù)，國內(nèi)企業(yè)因此獲得了很多在正常的市場環(huán)境下很難遇到的機(jī)會。并購領(lǐng)域會更加廣泛，2008醫(yī)藥、紡織。化工等海外并購開始興起。2009年，海外并購的范圍幾乎涉及到各主要行業(yè)。市場和技術(shù)為導(dǎo)向的并購正在重新成為海外并購的重點。普華永道數(shù)據(jù)顯示，2010年中國企業(yè)在高科技領(lǐng)域的海外并購案公布數(shù)達(dá)到24項，較2009年并購數(shù)量增長一倍。
（三）中外政府支持
由于債務(wù)問題在2012年繼續(xù)更加嚴(yán)重的困擾歐美經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致市場流動性減少。進(jìn)而導(dǎo)致當(dāng)?shù)仄髽I(yè)向銀行申請貸款日益困難，資金鏈斷裂，缺少流動資金都嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)，可以利用外國企業(yè)急需運作資金支持的機(jī)會，打開歐美市場空間
資金流動性缺乏導(dǎo)致外國企業(yè)自顧不暇，進(jìn)而導(dǎo)致歐美企業(yè)難以兼顧對非洲等不發(fā)達(dá)地區(qū)的援助，但當(dāng)?shù)厥袌鰧A(chǔ)設(shè)施建設(shè)等客觀需求依然存在，中國企業(yè)也完全可以借機(jī)加大彼此間的合作。
就國內(nèi)政策而言，自2000年我國實施“走出去”戰(zhàn)略之后，外匯管制開始逐步開閘，簡化審批手續(xù)，放寬外匯額度控制。融資優(yōu)惠，中國兩大政策性銀行——國家開發(fā)銀行和中國進(jìn)出口銀行是中國企業(yè)“走出去”的主要金融助推力量。2008年，中國銀監(jiān)《上癮銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》，用以滿足企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略性并購的融資需求。
（四）外匯儲備
2012年9月我國的外匯儲備達(dá)到9月份為32850.95億美元，為我國的跨國并購提供了堅實的基礎(chǔ)。
但是外匯儲備并非多多益善，外匯儲備的急劇擴(kuò)大的同時也意味著我國承擔(dān)著很高的匯率和購買力貶值的風(fēng)險。美國經(jīng)濟(jì)疲軟，美元貶值，美國政府為應(yīng)對危機(jī)采取擴(kuò)張性貨幣政策，都加速了我們外匯儲備貶值。因此有必要利用外匯儲備進(jìn)行海外并購，將外匯儲備的用途多元化，使外匯儲備由金融財富變?yōu)閷嶋H資源與資產(chǎn)。
三、案例分析
以漢龍礦業(yè)收購澳大利亞鉬礦公司并購案為例?？梢钥闯?，四川漢龍的并購充分利用了后金融危機(jī)時代的機(jī)遇，創(chuàng)造了雙贏的局面：
1、利用國內(nèi)積極政策
十二五期間，中國政府加大走出去的政策力度。而中國進(jìn)出口銀行則貫徹落實國家宏觀調(diào)控政策，積極推動我國出口商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實施出口市場多元化戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略。四川漢龍和中國進(jìn)出口銀行，在此基礎(chǔ)上，攜手合作、劍指海外。
2、低成本資源導(dǎo)向型并購
在全球性金融危機(jī)背景下，四川漢龍以較小代價換取全球性重要戰(zhàn)略資源。，漢龍集團(tuán)昨日首次披露，收購的這座礦山還是一個巨大的鐵礦，儲量達(dá)10億噸之巨，品質(zhì)優(yōu)良，平均含量40%以上。漢龍集團(tuán)相關(guān)人士表示，項目具有非常好的前景，若按現(xiàn)時鉬價計算，該項目在3年后達(dá)產(chǎn)時，年銷售收入可達(dá)100億元，年利潤達(dá)20億元。
四、結(jié)論
綜上所述，金融危機(jī)給我過企業(yè)海外并購帶來了前所未有的機(jī)遇，我國企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)會，在相關(guān)政策的支持、配合下，制定符合自身的戰(zhàn)略計劃，有規(guī)劃、有目標(biāo)的“走出去”；不盲目、不投機(jī)。認(rèn)清風(fēng)險緊抓機(jī)遇，促進(jìn)國家和企業(yè)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。
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第6篇：海外企業(yè)并購案例范文
關(guān)鍵詞：外資并購 風(fēng)險 小型民企
前言
根據(jù)投中集團(tuán)2013年的數(shù)據(jù)稱，2012年中國并購市場披露的交易規(guī)模達(dá)3077.9億美元，比2011年增37%，達(dá)到近6年最高值。近些年來，并購一直作為一個熱門的話題，為人們所關(guān)注。并購作為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑之一，一直被企業(yè)高層管理者所重視。但是國內(nèi)外的諸多并購案例告訴我們，并購存在很大的風(fēng)險。本文通過對外資并購國內(nèi)部分小型民企風(fēng)險的分析，對并購過程中存在的問題進(jìn)行探討，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。希望能對相關(guān)企業(yè)在類似并購方面提供借鑒作用。
一、外資并購小型民企的原因探討
1. 小型民企的行業(yè)特殊性。部分民企所在的行業(yè)由于國家的限制政策，如監(jiān)理行業(yè)，國家一般不允許外資單獨設(shè)立企業(yè)，而諸如監(jiān)理行業(yè)等行業(yè)的一大特點是小型民企眾多。因此，在國家相關(guān)政策未完全禁止的情況下，外資為了避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，以爭取市場機(jī)會。
2. 進(jìn)入門檻低。譬如廢舊再生資源金屬行業(yè)，這個行業(yè)的特點是廢舊金屬資源往往掌握在部分小型民企手中。雖然一些大公司也產(chǎn)生廢舊資源，但其往往有自己的貿(mào)易部門，因此外資很難介入。同時，小型民企也可以通過自身的某些活動與大公司的相關(guān)廢品處理部門建立穩(wěn)定關(guān)系以取得相關(guān)資源。因此，外資通常會通過兼并國內(nèi)小型民企的方式從而間接與大公司保持業(yè)務(wù)關(guān)系。
二、外資企業(yè)并購小型民企可能導(dǎo)致的風(fēng)險
1. 戰(zhàn)略選擇風(fēng)險
戰(zhàn)略選擇風(fēng)險主要有來自于動機(jī)選擇的風(fēng)險和信息不對稱風(fēng)險。動機(jī)選擇風(fēng)險是指并購企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時，由于動機(jī)選擇方面的錯誤使得并購偏離企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。信息風(fēng)險則指在選擇目標(biāo)企業(yè)時，對其基本情況缺乏深入了解，尤其是當(dāng)目標(biāo)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了“包裝”，如隱瞞了大量債務(wù)，或存在未決訴訟、擔(dān)保事項等，待并購后再顯露出來，使并購企業(yè)債務(wù)壓力加大，陡增財務(wù)風(fēng)險。所以，失真的財務(wù)信息是并購中的最大陷阱。
2. 估價風(fēng)險
估價風(fēng)險通常是基于對目標(biāo)企業(yè)的樂觀估計而產(chǎn)生的高估目標(biāo)企業(yè)價值的風(fēng)險。企業(yè)價值是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。如果不能對并購企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價值評估，并購方可能就要承受支付過高并購費用的風(fēng)險，一旦支付過高的收購價，收購企業(yè)便不能實現(xiàn)預(yù)期的目的。對目標(biāo)企業(yè)的評估本身帶有一定的主觀估計的成分，評估人員的經(jīng)驗，評估時使用的技術(shù)或方法以及評估人員的職業(yè)道德也會產(chǎn)生估價風(fēng)險。
3. 經(jīng)營風(fēng)險
經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)并購后在諸如產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、日常經(jīng)營管理等方面處理不善，使得并購后的業(yè)績并沒有達(dá)到預(yù)期并購效果所產(chǎn)生的風(fēng)險。
4. 整合風(fēng)險
整合風(fēng)險是指企業(yè)在并購后未能有效整合并購雙方的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、人事、文化、組織、業(yè)務(wù)等，使得并購前所預(yù)測的并購應(yīng)帶來的市場優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)省等化為泡影，從而可能導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險。并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合，如果不能進(jìn)行有效的整合，將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的效益。
需要指出的是上述風(fēng)險并未包含并購過程中的全部風(fēng)險。
三、產(chǎn)生并購風(fēng)險的原因分析
小型民企由于規(guī)模小，總體價值相對低，因此外資在并購時往往不會在并購前投入過多的財力和精力進(jìn)行并購前的盡職調(diào)查，一開始在戰(zhàn)略上就輕視對手，這通常會給日后的并購失敗埋下隱患。通常對并購的風(fēng)險估計不足，因此很容易產(chǎn)生并購風(fēng)險。
首先，外資進(jìn)入比較倉促。由于國內(nèi)政策的限制，通常會為了避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，如下文所列的監(jiān)理行業(yè)的INT公司，這樣容易產(chǎn)生動機(jī)選擇和信息對稱方面的風(fēng)險，導(dǎo)致產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇風(fēng)險。
其次，民企財務(wù)操作不規(guī)范。由于國內(nèi)大環(huán)境的影響，小型民企在財務(wù)上相對不規(guī)范，不少企業(yè)往往有兩套賬。一旦進(jìn)入并購程序，往往會通過一些中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行包裝，以此來粉飾企業(yè)的業(yè)績，被并購的企業(yè)價值往往會被高估，這樣往往會產(chǎn)生估價風(fēng)險。
再次，缺乏并購后的協(xié)同效應(yīng)。由于在盡職調(diào)查方面對目標(biāo)企業(yè)缺乏全面的了解，導(dǎo)致并購后兩個企業(yè)的“作用力”時空排列未能有序化和優(yōu)化，從而未能使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”，如并購后兩個企業(yè)未能在生產(chǎn)營銷和人員方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，未能獲得協(xié)同效應(yīng)。因而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。
最后，民企的家族式管理的負(fù)面作用。帶有濃厚家族色彩的小型民企，使得外資企業(yè)很難在人事和文化方面進(jìn)行有效的整合，小型民企經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的典型，沾親帶故的人際關(guān)系和權(quán)力導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使得外企無法進(jìn)行有效整合和控制，這是導(dǎo)致整合風(fēng)險的重要原因。
四、面對前述并購過程中產(chǎn)生的風(fēng)險，可以采取如下應(yīng)對措施
1.選擇正確的戰(zhàn)略動機(jī)
外資企業(yè)必須選擇正確的戰(zhàn)略動機(jī)，不要貪圖一時的利益，世上沒有免費的午餐，企業(yè)首先必須作出正確的戰(zhàn)略分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析并購的戰(zhàn)略動機(jī)。避免信息不對稱風(fēng)險的途徑之一是在并購前認(rèn)真做好盡職調(diào)查工作，國內(nèi)外諸多失敗的并購案例告訴我們，盡職調(diào)查的充分與否與并購的成敗有很大的關(guān)系。企業(yè)可以多層次多渠道收集目標(biāo)公司的信息。
2.合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值
并購前外資企業(yè)應(yīng)該對目標(biāo)企業(yè)的整體運營狀況詳盡的調(diào)查，可以聘請同行業(yè)的專業(yè)人士或者咨詢機(jī)構(gòu)作為顧問，同時選擇科學(xué)的估價模型，如現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型，市盈率模型、市價/凈資產(chǎn)比率模型、市價/收入比率模型等。
3.盡量回避家族化色彩太濃的企業(yè)
并購前外資企業(yè)必須充分考慮并購后是否有能力控制被并購企業(yè)的運營，事實上要想控制一個企業(yè)，必須在財務(wù)政策和運營兩方面都要進(jìn)行有效控制，切不可只倚重某一方面。財務(wù)的控制相對容易些，但運營方面，尤其是在人事方面控制還是比較困難的，除非對企業(yè)人事進(jìn)行徹底的變革，但這樣可能也就失去了并購的意義。
4.科學(xué)面對并購后面臨的整合風(fēng)險
企業(yè)必須對生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、人事和文化等方面整合進(jìn)行有效的規(guī)劃，切不可進(jìn)行徹底的變革或者對原來的模式不作任何變動。通過并購進(jìn)入一個新的領(lǐng)域只是并購成功的一半，科學(xué)安排、合理協(xié)調(diào)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等方面的整合才能取得預(yù)期的并購效果。比如在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以從外部引進(jìn)專業(yè)管理和技術(shù)人才。人事上逐步打破近親和裙帶關(guān)系，從戰(zhàn)略角度重視對整合過程中企業(yè)的文化進(jìn)行有效的管理。
五、案例分析
案例1.INTk（英文縮寫）公司收購國內(nèi)某監(jiān)理公司。幾年前，INTk公司為避開外資不能單獨開辦監(jiān)理公司的規(guī)定，為避開進(jìn)入壁壘，迅速收購了國內(nèi)某民營監(jiān)理公司。監(jiān)理行業(yè)的特點之一是通過提供監(jiān)理服務(wù)取得收入的行業(yè)，由于前些年監(jiān)理行業(yè)處于起步階段，INTK公司急于開拓國內(nèi)市場，因此在未作充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，溢價3000萬人民幣收購了該民營公司，然而收購?fù)瓿珊蠊静虐l(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司收購前3年的利潤經(jīng)過了某咨詢公司的包裝，收購后的利潤大幅下降。而且，由于行業(yè)的特性和收購方自身能力所限，INTK公司除了財務(wù)上對公司進(jìn)行控制外，運營完全依靠原來公司的管理層負(fù)責(zé)，而且內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，INTK公司完全陷入被動。從某種程度上說并購是完全失敗的。
案例2. S公司為德國再生資源行業(yè)的老牌公司，急于想進(jìn)入國內(nèi)市場，目前一直與昆山一民營公司在洽談，事實上S公司的亞太區(qū)管理層只是重點關(guān)注該行業(yè)的利潤情況，但并未對該民營公司的背景，公司的人事做過調(diào)查，事實上該公司也是典型的裙帶關(guān)系型企業(yè)，而且業(yè)務(wù)經(jīng)營方面也不規(guī)范。如同案例1，一旦收購成功，S公司除財務(wù)政策外，將無法控制目標(biāo)公司，因此也存在很大的并購失敗風(fēng)險。
對上述兩個案例存在的問題，我們可以從以下幾方面進(jìn)行分析和探討：
案例一，INTK并購失敗的原因之一源于前文所述的動機(jī)選擇和信息不對稱風(fēng)險。INTK收購的動機(jī)是急于進(jìn)入國內(nèi)市場，收購過程中又未能進(jìn)行充分的調(diào)查，進(jìn)而導(dǎo)致支付過高的并購費用，即形成了估價過高的風(fēng)險，產(chǎn)生了幾千萬的并購商譽(yù)。INTK公司如果在并購前正確分析自己的戰(zhàn)略動機(jī)、不急于求成，同時做好充分的盡職調(diào)查并采取合理的估價程序和方法的話是完全可以避免這類風(fēng)險的。
原因之二是INTK公司在并購?fù)瓿珊笪磪⑴c對目標(biāo)企業(yè)日常運營進(jìn)行有效的管理尤其是業(yè)務(wù)方面（財務(wù)除外），收購后利潤下降，因此必然蘊藏了較大的經(jīng)營風(fēng)險。要想有效規(guī)避此類經(jīng)營風(fēng)險INTK公司應(yīng)該在收購后逐步接管目標(biāo)公司日常運營管理，而不應(yīng)該僅僅只負(fù)責(zé)財務(wù)管理。
原因之三是INTK公司未能對目標(biāo)公司進(jìn)行有效的整合。收購目標(biāo)企業(yè)后，INTK公司除接管財務(wù)外，對目標(biāo)企業(yè)其他領(lǐng)域未進(jìn)行或者未能進(jìn)行有效的整合，特別是人事和文化的整合，因此整合風(fēng)險不言而喻。INTK公司應(yīng)該在收購后對目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行有效的整合。成功的整合將會提升企業(yè)的效益。
對案例二，雖然現(xiàn)在未進(jìn)入實質(zhì)并購階段，但其情況與案例一非常相似，一旦并購成功，其也將面臨類似的并購風(fēng)險，必須提前引起重視。
六、結(jié)論
綜上所述，由于境內(nèi)民企在經(jīng)營和管理，人事等方面的不規(guī)范，外資并購境內(nèi)小型民企存在很大的風(fēng)險，因此外資并購境內(nèi)民企必須特別謹(jǐn)慎。如果要進(jìn)行并購，那么在并購前必須做好充分的盡職調(diào)查，并購中應(yīng)當(dāng)注意切勿支付過高的并購費用，并購后要進(jìn)行全面的有效整合。國內(nèi)外有關(guān)大公司并購風(fēng)險的探討很多，但對小型民企的并購風(fēng)險探討并不多見，本文通過對實際工作中經(jīng)歷的案例分析，意在對類似企業(yè)的并購提供參考和借鑒。由于小型并購一般不公開報道，因此限于信息的局限性，相關(guān)探討可能不夠全面，今后將重點關(guān)注小型企業(yè)并購方面的信息，以對這方面的并購風(fēng)險作出更全面的探討和研究。
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第7篇：海外企業(yè)并購案例范文
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 有效管理 整合 創(chuàng)新
一、中國企業(yè)并購現(xiàn)狀
自改革開放以來，中國在短短幾年間經(jīng)歷了三次并購的熱潮，分別出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代、90年代，以及21世紀(jì)至今。在三次并購的熱潮中，中國企業(yè)完成了從國內(nèi)內(nèi)部并購到國內(nèi)和跨國并購并存的歷程，并且這種趨勢隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業(yè)咨詢公司――普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業(yè)并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內(nèi)并購市場發(fā)展迅速，前11個月，中國市場公開的并購交易金額達(dá)到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月，國內(nèi)并購交易數(shù)量較2006年增長18％，較2005年翻了一番；國內(nèi)并購交易金額比2006年增長25％，同時也是2005年的3倍。
在中國經(jīng)濟(jì)的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)選擇了并購作為迅速做大做強(qiáng)的途徑。更引人注目的是，2007年中國國內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個月內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長了53％，達(dá)到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)，以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域。縱觀企業(yè)并購的歷程，主要呈現(xiàn)以下特征:（1)并購規(guī)模日益增大；(2)股權(quán)收購成為重要形式；(3)跨國并購已經(jīng)開始。
二、企業(yè)并購動機(jī)分析
由于并購的動機(jī)直接影響著企業(yè)行為的發(fā)生和行為的延續(xù)，進(jìn)而影響著企業(yè)未來的發(fā)展，因此并購動機(jī)分析顯得尤為重要。中國企業(yè)并購原因本身復(fù)雜而多元，而且在我國存在嚴(yán)重的政策導(dǎo)向，在此僅從企業(yè)角度分析主要存在以下并購動機(jī)：
1.為了滿足經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，即為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的市場需求，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整合多家企業(yè)優(yōu)勢。該目的的達(dá)成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)業(yè)鏈的增強(qiáng)效應(yīng)。同時也提高了市場份額，降低單位生產(chǎn)成本，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。
2.獲得特殊資產(chǎn)：先進(jìn)技術(shù)、專利技術(shù)、管理經(jīng)驗、企業(yè)品牌的等無形資產(chǎn)。并購是企業(yè)獲得這些資產(chǎn)的最快捷途徑。
3.實行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險。這種動機(jī)的達(dá)成多為混合兼并，企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險，將其他行業(yè)的企業(yè)并購以降低經(jīng)營和市場風(fēng)險。
4.管理者利益驅(qū)動：為了快速擴(kuò)大公司規(guī)模，從而壯大公司發(fā)展，進(jìn)而增加管理者的權(quán)利、聲譽(yù)、社會地位和薪金報酬，并滿足自身成就感和利益
5.避免稅收負(fù)擔(dān)，即利用被并購方虧損抵減應(yīng)稅所得額。目前我國的政策導(dǎo)向是“劫富濟(jì)貧”，要求業(yè)績好的大企業(yè)通過并購扶助業(yè)績差的中小企業(yè)，從而減少企業(yè)的破產(chǎn)率。于是對于并購虧損企業(yè)的兼并方實行稅收減免的政策，企業(yè)也利用這一政策合理避稅。
6.收購低價資產(chǎn)。某些企業(yè)優(yōu)于管理不善而使市場價值被低估，并購企業(yè)往往看重被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值進(jìn)行并購，之后進(jìn)行拆分重組或轉(zhuǎn)手變賣，從中獲取利潤。
三、企業(yè)并購存在的問題
1.對于企業(yè)自身存在的問題
(1)企業(yè)人員安排混亂。部分企業(yè)并購后重視新技術(shù)管理而輕視人力的整合，主要是由于這些企業(yè)的并購目的是獲得被并購企業(yè)的特殊資產(chǎn)。
(2)企業(yè)整合困難。由于財務(wù)系統(tǒng)不匹配，跨國法律的差異，文化的不相容等問題都影響著企業(yè)的整合。例如國有企業(yè)并購決策主體及并購過程中的資產(chǎn)處理、債務(wù)處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規(guī)定。
(3)把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，事實上合理規(guī)模的取決于企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、所處行業(yè)企業(yè)總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。
2.對宏觀經(jīng)濟(jì)的不良影響
(1)跨國并購并未帶來同規(guī)模的國民生產(chǎn)總值貢獻(xiàn)，據(jù)普華永道企業(yè)并購研究資料，過去5年里，中國企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10％以下。
(2)引起了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：行業(yè)市場份額較大的企業(yè)被國外企業(yè)并購?fù)鶐碓撔袠I(yè)競爭優(yōu)勢的外流，從而影響中國在世界市場上的競爭實力。
3.法規(guī)中存在的問題：
(1)政府干預(yù)過多。并購應(yīng)該是企業(yè)的市場行為，過多的行政干預(yù)會扭曲經(jīng)濟(jì)健康發(fā)。
(2)財政稅收矛盾重重（跨區(qū)并購影響被并購企業(yè)的地區(qū)的財政收入，且不同所有制企業(yè)財務(wù)處理制度和標(biāo)準(zhǔn)不同）。
(3)金融政策：銀行資金的切塊分配體制影響跨區(qū)并購的開展。
(4)反壟斷問題需要解決，目前企業(yè)并購尚未達(dá)到壟斷狀況，但是法律的出臺是潛在必須的。
4.其他問題:(1)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批;(2)特殊估值技術(shù)問題;(3)控制權(quán)問題;(4)股權(quán)出資問題。
四、企業(yè)并購問題的原因分析
1.并購動機(jī)不正確
(1)國家的“劫富濟(jì)貧”政策在宏觀上影響了企業(yè)決策。絕大多數(shù)企業(yè)并購活動是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下進(jìn)行，政府成了實際主體。目的在于效益好的企業(yè)并購虧損企業(yè)，緩解地區(qū)經(jīng)濟(jì)的暫時問題。
(2)部分企業(yè)自身只關(guān)注到短期的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃或者定位失誤。不注重資本的整合，而是投機(jī)或者所謂的“包裝”再轉(zhuǎn)手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化，過分追求多元化經(jīng)營，忽視企業(yè)主業(yè)的發(fā)展，不僅沒有分散企業(yè)風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險。并且把資產(chǎn)重組等同于企業(yè)重組，并購后的管理與控制缺乏。
2.并購行為不規(guī)范。目前并購案例絕大部分為場外交易，透明度不高，規(guī)范性難以保證，多數(shù)協(xié)議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善，經(jīng)常出現(xiàn)欺詐等行為。
3.并購方式不豐富。絕大多數(shù)是資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購，這種方式與政府實際并購主體有關(guān)。實際上可并購可選用的方式應(yīng)有：現(xiàn)金收購、股票收購、股票換股、期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證、杠桿購買等。
4.法律法規(guī)不健全。我國并購的操作技術(shù)與國際水平相比尚有很大差距，例如操作程序、監(jiān)控體系、評價體系等都在探索階段，從而無法制定出健全的法律法規(guī)體系，導(dǎo)致了并購的成功度較低。
5.并購環(huán)境不完善。與國外并購浪潮相比較，我國企業(yè)并購是伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入而逐步發(fā)展起來的，特別是起步時期還處于實驗探索階段，帶有許多不規(guī)范性，有人稱這一時期為“準(zhǔn)并購”，作為經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，我國企業(yè)并購無論從理論上還是實踐上都顯現(xiàn)出特有的“特有的中國特色”，筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。
6.企業(yè)并購后的管理。在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否成功，當(dāng)然與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進(jìn)行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強(qiáng)。
筆者認(rèn)為只有在并購后實施有效的管理，才能使得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。過渡階段的有效管理關(guān)鍵在于整合，不僅是同地區(qū)的不同企業(yè)存在的差異，跨國企業(yè)更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段關(guān)鍵在于創(chuàng)新，整合成功的企業(yè)如何發(fā)展仍然需要不斷創(chuàng)新。具體而言有以下兩個大方面：
7.過度階段整合工作
(1)進(jìn)行員工的有效溝通，構(gòu)建融洽的企業(yè)氛圍，重點進(jìn)行文化的整合，如構(gòu)建新的企業(yè)文化。
(2)管理層的重新構(gòu)建，按照并購后企業(yè)發(fā)展所需確定。
(3)原有管理體系的整合，主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、財務(wù)與會計的管理整合，特別是對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位等要素的整合。
(4)對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，有效的剝離非中營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率。首先應(yīng)處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，從各種可能的方面采取措施降低成本。
8.持續(xù)經(jīng)營階段創(chuàng)新工作
(1)構(gòu)建適合并購后企業(yè)的新管理模式，同時加強(qiáng)管理層的素質(zhì)提升。
(2)重點構(gòu)建新企業(yè)員工的共同愿景，提高員工認(rèn)識，并且把握世界企業(yè)運營管理現(xiàn)代化趨勢。
(3)積極推進(jìn)信息化水平，結(jié)合實際創(chuàng)新。
(4)注重人才繼續(xù)引進(jìn)和培養(yǎng)，把員工的培訓(xùn)納入企業(yè)管理的重要范疇，爭取達(dá)成學(xué)習(xí)型組織。
(5)推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相結(jié)合的模式，從而提高資產(chǎn)利用率，使技術(shù)的效用最大化。
參考文獻(xiàn)：
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[2]丘昭良:《學(xué)習(xí)型組織新思維》[M].中國人民大學(xué)出版社，2003年版
第8篇：海外企業(yè)并購案例范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；無形資源轉(zhuǎn)移；萬向集團(tuán)
跨國并購是當(dāng)代企業(yè)國際拓展渠道的重要形式，也是近些年來國際直接投資的主流形式之一。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快以及我國企業(yè)拓展海外市場的需求，越來越多的中國企業(yè)開始把跨國并購作為對外直接投資、開拓國際市場的新策略。例如，德國的施耐德電器、美國的GoVedio公司、法國THOMSON公司的彩電業(yè)務(wù)和Alcatel公司的手機(jī)業(yè)務(wù)先后被TCL公司給收購。2005年，聯(lián)想集團(tuán)更以現(xiàn)金加股票的方式收購了IBM的PC 業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國并購，獲得了其本身沒有的技術(shù)、品牌價值以及分銷渠道，進(jìn)而也增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。究其根源，中國企業(yè)從其跨國并購的舉動中得到了什么好處呢？其在跨國并購的過程中遇到了哪些障礙呢？跨國并購對其最終的拓展海外市場是否產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用呢？針對這些問題，本文將以萬向集團(tuán)的跨國并購為實例進(jìn)行案例分析。
一、無形資源的含義與擴(kuò)散途徑
（一）無形資源的含義
通俗來講，無形資源是指那些非物質(zhì)性的、看不見摸不著的東西，是以知識技能形態(tài)存在的戰(zhàn)略性資源。隨著公司的深入發(fā)展，人們逐漸意識到企業(yè)核心競爭力的基本構(gòu)成要素就是品牌、企業(yè)文化、技術(shù)等無形資源。與此同時，如何在更大范圍內(nèi)利用企業(yè)已形成的無形資源優(yōu)勢亦即無形資源優(yōu)勢的擴(kuò)散， 成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。
（二）無形資源的擴(kuò)散途徑
內(nèi)部新建、市場交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購是企業(yè)獲取無形資源或在更大范圍內(nèi)充分利用已擁有的無形資源優(yōu)勢的四種基本途徑，這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異，戰(zhàn)略決策者在做出決策時必須給予考慮。
1. 內(nèi)部新建是一種企業(yè)自身的發(fā)展途徑，即企業(yè)在自身發(fā)展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優(yōu)勢。例如企業(yè)在海外設(shè)立自己的工廠（內(nèi)部新建），除了產(chǎn)品轉(zhuǎn)運便捷之外，還可以擴(kuò)大無形資源的輻射范圍，進(jìn)而獲取更大的利益。內(nèi)部新建的本質(zhì)是一個逐漸積累的過程，這種無形資源轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的好處是不會引起文化沖突，并且擁有對無形資源的絕對控制權(quán)。顯然，這種轉(zhuǎn)移方式從結(jié)果來看是具有相對優(yōu)勢的。但由于內(nèi)部新建是單方面的措施，其不足之處在于耗時過長，且會增加行業(yè)競爭。
2. 市場交易可簡潔概括為一種買賣方式，無形資源的需求者和擁有者在市場中以最便捷、最快速的方式達(dá)成契約交易，各取所需。但市場機(jī)制不是萬能的，且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點，市場交易這種轉(zhuǎn)移途徑難以實現(xiàn)。
3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是在市場機(jī)制失靈的情況下產(chǎn)生的，以規(guī)避市場交易中出現(xiàn)的某些道德問題。例如，在知識產(chǎn)權(quán)或者技術(shù)許可的市場交易中，買方很可能會將其獲得的技術(shù)專利或者新技術(shù)轉(zhuǎn)賣給其他企業(yè)，此時就面臨著道德問題。許可方若想規(guī)避這種問題的發(fā)生，就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟是界于內(nèi)部新建和市場交易之間的一種無形資源轉(zhuǎn)移擴(kuò)散途徑，其便捷程度以及成本花費與市場交易相似，但從無形資源的控制力上來說，則顯然差于內(nèi)部新建。
4. 企業(yè)并購是無形資源擴(kuò)散轉(zhuǎn)移的最佳途徑，并購雙方的各種資源能夠在并購的過程中重新分配，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。通過并購目標(biāo)公司，并購方擁有了目標(biāo)企業(yè)的絕對控制權(quán)，包括無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有資源可相互配置，以實現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張，獲取更大的收益。當(dāng)然，企業(yè)并購對公司的整合能力要求更高，但通過企業(yè)并購，并購公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源，后期還可通過整合雙方的各種資源（同質(zhì)性）建立起自己的無形資源優(yōu)勢，擴(kuò)大無形資源的作用范圍。
二、對萬向跨國并購中無形資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的分析
萬向集團(tuán)1997～2007年間，先后收購了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國公司。單從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性看，萬向集團(tuán)的跨國并購多半屬于縱向并購，其收購對象大多為合作客戶或者海外中間商，這些企業(yè)都擁有較高的市場地位。那么，萬向集團(tuán)的跨國并購是否得償所愿了呢？這最終要看其并購過程中的無形資源轉(zhuǎn)移與整合情況。
1. 從近些年來的運營情況來看，被萬向集團(tuán)并購的企業(yè)并沒有出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其公司文化以及管理制度保持定，這也為其他無形資源的轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，能出現(xiàn)這種和諧的局面，與萬向的并購策略密不可分，其并購的海外企業(yè)多是與之關(guān)系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購雙方從原有的貿(mào)易伙伴關(guān)系，發(fā)展到后期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在關(guān)鍵時期又變成了收購兼并。因此，在并購之前，萬向已經(jīng)逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉(zhuǎn)移的障礙問題。
2. 萬向集團(tuán)國際化的第一階段是以O(shè)EM起步的，其在貼牌市場上具有一定的影響力，且文化和管理方式逐漸成熟，這促進(jìn)了被并購方客戶關(guān)系的順利接軌。因為萬向集團(tuán)收購的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應(yīng)商，其在本土市場和世界市場都擁有相當(dāng)成熟的產(chǎn)品分銷體系和渠道，因此，實施收購后，利用這些原有的分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系，實現(xiàn)了萬向集團(tuán)海外銷售收入的快速增長，同時一躍成為世界汽配行業(yè)的一級供應(yīng)商。
3. 萬向集團(tuán)歷來重視技術(shù)的研發(fā)工作，其在前期的萬向集團(tuán)技術(shù)方面已經(jīng)積累了相當(dāng)雄厚的優(yōu)勢。而在并購?fù)瓿珊?，萬向集團(tuán)也獲得了一定的技術(shù)資源，比如產(chǎn)品測試技術(shù)和認(rèn)證系統(tǒng)，萬向節(jié)技術(shù)專利以及強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，同時萬向利用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，全面介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。這些優(yōu)勢的互補(bǔ)融合不僅提高了企業(yè)的產(chǎn)量和質(zhì)量，也讓其在產(chǎn)品的制造標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品認(rèn)證方面有了話語權(quán)。
4. 萬向在企業(yè)運作過程中，與海外的本土企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行R&D項目的合作研究，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源建立自己的市場體系，即市場營銷本土化。其次，招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀管理人才，與當(dāng)?shù)芈伤竞献?，實施最?yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)，以取得客戶的信任，用最快的速度打入當(dāng)?shù)厥袌?，亦即管理體系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經(jīng)營效益迅速增長，不僅拉來了更多的資金，亦打開了海外知名度。
三、啟示
對于我國的大多數(shù)企業(yè)來說，海外并購也許是其發(fā)展過程的必然，而其跨國并購的戰(zhàn)略決策應(yīng)以促進(jìn)無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的潛移默化為主要出發(fā)點，這也是加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的必然途徑。為促進(jìn)無形資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，并購方應(yīng)在并購前期積累大量的經(jīng)驗，對自身資源能力有充分的了解，其次研究透徹目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢資源，與之詳細(xì)對比，專業(yè)判斷雙方資源的適配性以及轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的可能性。
由于東西方企業(yè)間存在巨大的文化差異、管理模式、戰(zhàn)略決策、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制等區(qū)別，因此，并購過程中的資源適配性可能較低，且并購過程中可能會涉及到政府、法律等方方面面的問題，因此通過跨國并購實現(xiàn)無形資源順利轉(zhuǎn)移融合的難度也難以想象。如果企業(yè)選擇跨國并購， 則必須對資源轉(zhuǎn)移過程的不確定性和整合難度有充分的預(yù)期。
無形資源是否順利轉(zhuǎn)移擴(kuò)散最終取決于并購后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經(jīng)驗有關(guān)，而且在一定程度上取決于并購方與被并購方的文化是否存在同質(zhì)性，以及誰的文化更符合拓展市場的需求。因此，若并購方的文化更為先進(jìn)且是同種文化間的整合就會相對容易些。遺憾的是，我國的大多數(shù)企業(yè)在海外并購的過程中很難符合這一要求。因此，相對于激進(jìn)式的跨國并購，漸進(jìn)式的跨國并購更值得我國企業(yè)所采納，如萬向的反向OEM模式以及先合作，再戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)而實現(xiàn)跨國并購。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：海外企業(yè)并購案例范文
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷深入，中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模不斷增加，并呈多元化的發(fā)展趨勢，但仍然存在戰(zhàn)略不合理、整合能力較弱等很多問題。中國企業(yè)要行之有效地開展跨國并購，必須做出正確的戰(zhàn)略選擇。
【關(guān)鍵詞】
跨國公司；并購；戰(zhàn)略選擇
為了適應(yīng)當(dāng)前全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，充分利用國際和國內(nèi)兩種資源，尋求更廣闊的發(fā)展空間，在獲得資源、贏得競爭平臺等動機(jī)的驅(qū)使下，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門，日益成為并購活動中活躍的主角。在跨國并購中，戰(zhàn)略的選擇對并購的成敗起到了至關(guān)重要的作用。
1 并購主體的選擇
中國跨國并購的主體選擇可以從兩個角度來考察：一是企業(yè)所有制類型，表現(xiàn)為以國有企業(yè)為主還是以民營企業(yè)為主；二是企業(yè)規(guī)模，表現(xiàn)為以大型企業(yè)為主，還是以中小企業(yè)為主。從前者來看，今后中國跨國并購主體選擇的策略應(yīng)積極加強(qiáng)民營企業(yè)的力量，使之成為未來中國企業(yè)跨國并購的主力軍。從前者來看，中國企業(yè)參與跨國并購的規(guī)模較小，為了適應(yīng)日趨激烈的國際競爭，中國企業(yè)跨國并購應(yīng)積極發(fā)展以大型企業(yè)為核心，融資本、生產(chǎn)、技術(shù)為一體的實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，并以之作為中國跨國并購的主體。
2 目標(biāo)市場的選擇
跨國并購的目標(biāo)市場選擇是指選擇東道國，中國企業(yè)選擇跨國并購目標(biāo)市場時應(yīng)考慮影響企業(yè)決策的內(nèi)部因素、外部因素，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略意圖。因此，目前中國企業(yè)跨國并購選擇目標(biāo)市場的策略應(yīng)是：遵循多元化原則，以發(fā)展中國家為重點，積極而慎重地開展對發(fā)達(dá)國家的跨國并購。
以發(fā)展中國家為重點，是因為發(fā)展中國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與中國相近，有利于中國企業(yè)發(fā)揮比較優(yōu)勢，同時發(fā)展中國家和地區(qū)對中國企業(yè)及其產(chǎn)品信任度較高，市場拓展難度相對較小。另外，發(fā)展中國家和地區(qū)對國外投資普遍持歡迎和合作的態(tài)度，中國企業(yè)容易得到政策支持，并且能在較短時間內(nèi)適應(yīng)這些國家和地區(qū)的情況。而對發(fā)達(dá)國家的跨國并購既要積極又要慎重，因為發(fā)達(dá)國家是中國出口產(chǎn)品的主要對象，市場廣闊，同時又是中國學(xué)習(xí)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗的主要對象，尤其是在當(dāng)今以獲取先進(jìn)技術(shù)為主要目的的全球性跨國并購浪潮中，更應(yīng)通過在發(fā)達(dá)國家的投資并購，促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)向科技和資本國際投資密集型產(chǎn)業(yè)逐步升級。但之所以又要慎重，是因為發(fā)達(dá)國家國內(nèi)市場競爭激烈，生產(chǎn)要素價格偏高，對外國投資者很少給予特別的優(yōu)惠，并購后企業(yè)贏利的機(jī)會有限。
3 并購產(chǎn)業(yè)的選擇
在跨國并購的產(chǎn)業(yè)選擇方面中國企業(yè)應(yīng)該考慮兩條標(biāo)準(zhǔn)：一是比較優(yōu)勢原則。相對于東道國市場的本土企業(yè)，中國該行業(yè)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的比較優(yōu)勢。二是中國的產(chǎn)業(yè)政策。應(yīng)當(dāng)選擇能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)品供求關(guān)系鏈長的行業(yè)進(jìn)行跨國并購。根據(jù)以上兩點，中國目前適合進(jìn)行對外并購的首選行業(yè)是加工組裝型制造業(yè)，如家電、電子與通訊設(shè)備、醫(yī)藥及生物產(chǎn)品制造業(yè)等。這些行業(yè)是中國的優(yōu)勢行業(yè)，行業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)集中度較高，且多屬于高新技術(shù)行業(yè)，適合采用跨國并購的形式進(jìn)行對外直接投資。
4 并購對象的選擇
選擇并購對象即目標(biāo)企業(yè)是一個科學(xué)、嚴(yán)密的分析過程。中國企業(yè)在并購之前應(yīng)該對并購對象的信譽(yù)、品牌、核心技術(shù)等進(jìn)行全面的分析，關(guān)于并購之后對并購對象品牌、信譽(yù)的獲取、核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移以及并購后的企業(yè)整合都應(yīng)有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能選擇到合適的并購對象。從中國目前的并購案例來看，由于受到自身資金實力的制約，大多數(shù)并購的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。只看到較低的購買價格，卻忽視了購買的價值，這是很危險的事情。因此，中國企業(yè)必須改變“什么便宜買什么”的思維，應(yīng)該選擇與自己企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致、能夠與自己企業(yè)形成互補(bǔ)、達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的并購對象，以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)或聯(lián)合經(jīng)濟(jì)；應(yīng)選擇并購成本低而經(jīng)過整合卻能夠產(chǎn)生很好效益的海外資產(chǎn)；應(yīng)選擇具有馳名品牌、先進(jìn)技術(shù)及管理經(jīng)驗和好的市場前景的海外企業(yè)。
5 并購規(guī)模的選擇
中國企業(yè)在開展海外并購時，要控制好跨國并購的規(guī)模，根據(jù)企業(yè)自身的特點、實力選擇跨國并購的規(guī)模。否則，跨國并購不但沒有推進(jìn)企業(yè)的成長，反而適得其反。在這方面可以向西方國家跨國公司借鑒，如美國通用電器公司，通用電器公司幾乎每天都在并購，每年的并購總額都有上百億美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并購的規(guī)模都很小，而其每年的并購總規(guī)模并不小，這樣有利于消化和吸收，也降低了風(fēng)險，保證了成功率，有利于企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)更替，保證了公司較大的成長性。
6 并購方式的選擇
跨國并購的方式很多，從不同角度看有不同的分類。從并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)性上可分為縱向并購、橫向并購和混合并購。由于中國經(jīng)濟(jì)國際化程度不高，企業(yè)整體實力偏弱，中國企業(yè)的跨國并購應(yīng)該更多選擇前面兩種并購類型，即通過并購形成相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合來提升企業(yè)的整體競爭力。從支付方式上看，企業(yè)并購可分為現(xiàn)金收購、股票收購和綜合證券收購三種類型。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，跨國并購中的支付手段較多采用股票支付，現(xiàn)金支付只占很少一部分。而中國企業(yè)跨國并購的支付手段大多采用現(xiàn)金支付，這與中國資本市場發(fā)展不成熟、中國企業(yè)對海外市場缺乏了解、資本運作能力不強(qiáng)有關(guān)。今后，隨著中國金融市場的不斷完善和企業(yè)并購規(guī)模的逐步擴(kuò)大，中國企業(yè)跨國并購時應(yīng)更多地采用股票支付手段和綜合證券支付手段，以減輕并購所需的資金壓力。
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