果園機(jī)器人精選(九篇)
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第1篇：果園機(jī)器人范文
企業(yè)的人情味可以通過各種各樣的方式傳達(dá)至被雇傭者的心靈。一些社會(huì)福利良好的國家，大企業(yè)在裁員時(shí)會(huì)給員工購買職業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)，讓員工在離去的時(shí)候也能走得安心。
去年經(jīng)濟(jì)寒冬之后，北京的吳增倫在這個(gè)春天變得異常忙碌。這位睿仕管理顧問公司資深顧問，有接不完的電話，他每天要接待很多客戶，單獨(dú)咨詢的或者團(tuán)體上課的，這些客戶都是新失業(yè)者。有媒體這樣解釋他的崗位：“他是一名裁員咨詢顧問――這個(gè)職業(yè)還有個(gè)聽上去不那么可怕的稱呼――職業(yè)生涯轉(zhuǎn)換顧問。”
在美國有人做過調(diào)查，86％的公司會(huì)采用裁員服務(wù)。吳增倫的大部分業(yè)務(wù)是從全球轉(zhuǎn)過來的，當(dāng)一個(gè)跨國企業(yè)全球裁員就會(huì)涉及中國。不過，你如果在一個(gè)中資的企業(yè)，那么可能還很難享受這樣的服務(wù)，因?yàn)椴稍L的三家咨詢公司都還沒有給中資企業(yè)提供過這種服務(wù)。
一場設(shè)計(jì)好的表演
這是一間只有五六平米的小會(huì)議室，也許你經(jīng)常在開部門的會(huì)議，在幕布之下講解你做了一宿的PPT。但今天只有三個(gè)人，你的頂頭上司，人力資源部經(jīng)理，和你。過年之后，公司的風(fēng)吹草動(dòng)可能早就讓你忐忑不安，直到一分鐘以前，那個(gè)把你叫到小會(huì)議室的電話，徹底把你的腦袋從不安變成一片空白。
“很抱歉通知你，由于公司的戰(zhàn)略調(diào)整，你的崗位被取消了，即日生效。很感謝你對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)，接下來請(qǐng)HR的同事給你講一下你能得到的補(bǔ)償?！?/p>
就像一根釘子猛一下扎進(jìn)心窩，雖然早有準(zhǔn)備，但還是躲閃不及。進(jìn)入世界五百強(qiáng)時(shí)的歡慶場景及加班趕文件的畫面迅速在腦中閃過，剩下的是剛剛辦下來的15年期房貸。過去笑容可掬的老板坐在對(duì)面，忽然變成一個(gè)無情的判官。無名的憤怒由心而生，帶出來一句話：“為什么是我?”
這一切都是安排好的。
會(huì)談地點(diǎn)盡可能是封閉，要布置得溫馨讓人情緒平和，在左邊的辦公室里有財(cái)務(wù)及法律人士，右邊有心理咨詢師，如果這是一個(gè)幾百人規(guī)模的裁員，外面需要站著若干沒穿保安服的保安，還有一些行政人員，在你出來的時(shí)候陪同你辦理相關(guān)手續(xù)。
場景布置最忌諱戒備森嚴(yán)，時(shí)間安排要趨利避害，裁員當(dāng)天最好不是某個(gè)員工的生日或其它特殊日子，否則容易引起過激情緒。如果被裁人員中有高層管理者，為了不讓此人事先知道，前期決策會(huì)議需要延至半夜。
現(xiàn)場只是整個(gè)裁員安排的外部因素，對(duì)裁員計(jì)劃的前期準(zhǔn)備是整個(gè)裁員事件平滑過渡的重要保證。著名人力資源咨詢公司美世的咨詢項(xiàng)目總監(jiān)孫賀影說，企業(yè)在作出裁員決定后尋找咨詢公司，目的是“力求公司在裁員時(shí)做到合理、合法、合情?！?/p>
首先，美世會(huì)制定統(tǒng)一的溝通方案，也就是統(tǒng)一口徑。在裁員的前、中、后階段，管理層都要按這個(gè)方案來說話，以免各種謠言對(duì)在職的員工產(chǎn)生影響。
孫賀影在給一家因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而裁員的公司做溝通方案時(shí)，設(shè)計(jì)了以下幾點(diǎn)關(guān)鍵信息：
“第一，這是一個(gè)戰(zhàn)略的調(diào)整而不是簡單的裁員；第二，我們的裁員本著公平公正公開的原則，嚴(yán)格遵守中國的法律和國際化的慣例，并盡可能的提供相關(guān)的職業(yè)發(fā)展服務(wù)；第三，人員調(diào)整是由于客戶行為的變化而帶來的整體結(jié)構(gòu)的變化。人員調(diào)整是全球范圍內(nèi)進(jìn)行的，而不僅局限于中國?！?/p>
“我們感謝離職員工對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)，本次所涉及員工并不是由于個(gè)人能力原因或者上級(jí)個(gè)人的判斷造成的，而是由于結(jié)構(gòu)重組導(dǎo)致崗位取消的?！?/p>
在設(shè)計(jì)完這些信息以后，孫賀影要給直線經(jīng)理及人力部門進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們對(duì)這一套說辭熟稔于心，在裁員現(xiàn)場“自然交談，避免照本宣科。不要過度寒暄，直接進(jìn)入主題。按照程序，在十五分鐘內(nèi)結(jié)束。”
應(yīng)該說什么，不應(yīng)該說什么，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，裁員顧問會(huì)像導(dǎo)演一樣事先交待。場景布置之后，直線經(jīng)理、人力、律師、會(huì)計(jì)、心理醫(yī)生、行政人員及保安只要按劇本演就可以。唯一的不穩(wěn)定因素是被電話叫進(jìn)現(xiàn)場的你，在宣讀完通告以后，不同的人有不同的反應(yīng)。
失業(yè)的第一反應(yīng)
最常見的問題是：為什么是我?
易普斯咨詢公司總經(jīng)理鄭華輝說：這時(shí)你必須明確告訴他，這是公司業(yè)務(wù)調(diào)整的結(jié)果，與他的個(gè)人表現(xiàn)及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的看法沒有關(guān)系。
“有人懷疑會(huì)不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)給他小鞋穿，這種情況可能會(huì)有，但很少，因?yàn)槿肆Y源部會(huì)審核這個(gè)名單，如果業(yè)績不好的留下來了業(yè)績好的被裁掉，部門經(jīng)理是會(huì)影響自己的職業(yè)生涯的?！?/p>
心理學(xué)出身的鄭華輝熟悉各種癥狀及應(yīng)對(duì)方式：“常見的是流淚，有些人比較內(nèi)向，沉默不語，這個(gè)時(shí)候你要同感他：‘我知道這個(gè)事情對(duì)你來說的確很困難’。有些人容易激動(dòng)，會(huì)拍桌子罵人。當(dāng)主管經(jīng)理處理不了時(shí)，他應(yīng)該出去一下，人力資源經(jīng)理可以讓他擦擦眼淚，恢復(fù)平靜以后再跟他談。”
接下來可能有人問：還有誰?這個(gè)時(shí)候，你當(dāng)然不能告訴他。
很多裁員是一個(gè)部門集體走人。咨詢公司接手的裁員一般都是由于戰(zhàn)略重組而整個(gè)部門取消的情況，人數(shù)多時(shí)能達(dá)幾百人規(guī)模。我們也很難想像，如果是因?yàn)榕上刀窢幓蛘吣┪惶蕴脝T，有人會(huì)給他們購買裁員后服務(wù)的。
還有一些人比較可愛：我今天還有些事情沒做完，能不能晚一點(diǎn)我做完了再走?必須堅(jiān)定地打消這些人抱有的幻想。不能讓他覺得這個(gè)事情是能探討的，而是已經(jīng)決定了，現(xiàn)在只是通知你。有些員工容易激動(dòng)，如果主管經(jīng)理也是容易沖動(dòng)的，就容易鬧僵，甚至導(dǎo)致極端行為。在采訪中了解到的是，外資企業(yè)里的員工都比較理性而職業(yè)，很少有這樣的行為。反而是很多中資企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這些極端行為?！皣鴥?nèi)企業(yè)一般是出事之后再找我們?！编嵢A輝說。
孫賀影在處理裁員業(yè)務(wù)時(shí)遇到的人都很理性，甚至有些理性得讓他感到愧疚。在以往的裁員經(jīng)歷中有一件事令他難忘，“我們給他半天時(shí)間離開，他說這點(diǎn)時(shí)間不夠：你看我手里還有幾個(gè)客戶，我要把這些事情處理了’然后告訴接手的人哪個(gè)客戶應(yīng)該怎么跟?！边@位員工是孫賀影曾經(jīng)招聘過來的，現(xiàn)在親自通知他離職，孫賀影說：“我很佩服他的敬業(yè)精神?！?/p>
同樣一個(gè)裁員事件，對(duì)每個(gè)人的意義卻是不一樣的。有些人走不出這個(gè)坎，就會(huì)發(fā)生電影中的情節(jié)。鄭華輝就遇到這樣的人，他沒有告訴家里，每天還拎著包出去“上班”，找個(gè)地方坐一天，下班時(shí)間再回家，持續(xù)三個(gè)月。
這樣的人，如果遇到好企業(yè)給他購買裁員后服務(wù)，那他將有一個(gè)有瓦遮頭的地方度過這三個(gè)月。
失業(yè)者最需要什么
睿仕顧問的辦公室在北京國貿(mào)商圈一座高樓里，里面有兩個(gè)小會(huì)議室，專門為這些失業(yè)后還天天出門“上班”的白領(lǐng)提供臨時(shí)辦公室。吳增倫說，在他們公司的美國總部，有一片這樣的臨時(shí)辦公區(qū)域，給這些失業(yè)者提供桌椅及辦公設(shè)備，可以打印，可以上網(wǎng)發(fā)簡歷。
吳增倫的服務(wù)有團(tuán)體和個(gè)人兩種。以個(gè)人為例，一個(gè)客戶每周會(huì)安排一次面談，每次一個(gè)多小時(shí)。也就是說，如果吳增倫每天接待兩三個(gè)人，每周就要接待將近二十個(gè)不同的客戶，為他們解決失業(yè)后的職業(yè)發(fā)展方向及心理問題?！芭诺梅浅５臐M，我不再去延伸非常滿是什么概念?！?/p>
孫賀影把裁員事件中的員工行為分為三類，他們對(duì)自己的能力及職業(yè)方向的認(rèn)識(shí)都不一樣：
為什么是我?這類人對(duì)自己的能力沒有把握，對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃沒有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁員事件后“出事”。
為什么不是我?這類人對(duì)自己的能力很有把握，知道自己的方向，認(rèn)為自己留下來是耽誤了發(fā)展，同時(shí)又可惜不能得到離職補(bǔ)償。
太好了，是我!這些人職業(yè)方向很清，能力也培訓(xùn)得很到位了，而且意識(shí)到這家公司已經(jīng)不適合我了。正高興自己可以得到補(bǔ)償。
對(duì)于那些無法接受被炒魷魚現(xiàn)實(shí)的人，吳增倫需要在服務(wù)的開始花一些時(shí)間來給他們疏導(dǎo)情緒。有些人的情緒中會(huì)包含著他對(duì)原來公司及原公司領(lǐng)導(dǎo)的一些意見。吳增倫說，這個(gè)時(shí)候不能附和他的觀點(diǎn)。
不過并不是每一個(gè)來找吳增倫的失業(yè)者都會(huì)很郁悶，“三分之二的人過來，都會(huì)有一個(gè)很平靜的心情，很快就進(jìn)入討論下一個(gè)職業(yè)發(fā)展方向的話題，只有少部分人需要心理輔助。”
吳增倫思考得最多的問題是：裁員之后，這些員工最需要什么?
很多人的要求很直接：“你能不能幫我找一份工作?！边@個(gè)時(shí)候吳增倫會(huì)告訴他，“我不能幫你找到一份工作，但我可以給你找尋下一份工作的裝備。就像說我不能給你一條魚，但我可以幫助如何你找到一條魚。”
也有人懷疑吳增倫的服務(wù)：“我只知道我們公司給我們購買了這樣的服務(wù)，但我不知道這樣的服務(wù)對(duì)我的真正的益處何在。”
吳增倫提供的服務(wù)從1個(gè)月到12個(gè)月不等。涉及人員從前臺(tái)到總裁，從行政人員到總監(jiān)都有。不同級(jí)別的員工在失業(yè)后的期望是不一樣的。職別高的時(shí)候，會(huì)有一些理財(cái)方面的需求。對(duì)尋找下一個(gè)職業(yè)方向，他們需要更長時(shí)間的討論，對(duì)于不同的行業(yè)，對(duì)于不同的位置，他們都有很多的考慮，包括福利，包括興趣。級(jí)別相對(duì)低的，很容易就能確定下一個(gè)職業(yè)發(fā)展的方向。他們很多時(shí)候?yàn)榱松?jì)，容易在理想和現(xiàn)實(shí)之間做一些妥協(xié)。
隨著服務(wù)期限與級(jí)別的提高，收費(fèi)也是遞增的。1個(gè)月期的服務(wù)收費(fèi)超過一萬元，12個(gè)月期的服務(wù)收費(fèi)可高達(dá)數(shù)萬元人民幣，后者通常是級(jí)別較高的失業(yè)者。
“我們不能100％保證使用了這種服務(wù)以后員工就不會(huì)，而是最大程度地讓員工感到企業(yè)對(duì)他關(guān)懷?！?/p>
外企常用的裁員方法
自愿離職裁員
在過去5年中，日本每100家企業(yè)中就有78家進(jìn)行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動(dòng)提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個(gè)辦法。
用自愿減薪代替裁員
裁員不如“自愿減薪”。摩根一斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，不會(huì)有太多的抱怨。
向下派遣式裁員
把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個(gè)辦法，日本電信電報(bào)株式會(huì)社正在商討裁員10萬人的計(jì)劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個(gè)方法的好處是使一些才能出眾的員工進(jìn)入公司的核心地帶。這不僅不會(huì)影響到公司的穩(wěn)定，還很好地維持了企業(yè)文化。
第2篇：果園機(jī)器人范文
關(guān)鍵詞：國企；人力資源；博弈；雙贏
中國加入WTO后勞動(dòng)力市場進(jìn)一步開放，越來越多的跨國公司實(shí)施了人才本地化策略，從而使國內(nèi)人才競爭進(jìn)入白熱化狀態(tài)。然而，在這場爭奪人才的競爭中，長期以來一直擁有絕對(duì)人力資源優(yōu)勢的國企陷入了人力資源的困境。一方面國企抱怨沒有可用的人才，而另一方面卻又不斷有大量人才從國企流向外企或民營企業(yè)。國企人才的流失使其員工在年齡結(jié)構(gòu)上存在較大的斷層，企業(yè)缺乏有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的中青年骨干，嚴(yán)重影響了其市場競爭力。因此，在認(rèn)清趨勢的同時(shí)，需要研究國企在新形勢下的人力資源策略問題。
開放的人才和勞動(dòng)力市場，方便了企業(yè)和人才的雙向選擇。企業(yè)根據(jù)自身的需要在人才的選擇、使用和保留等方面實(shí)施一系列的管理措施，同時(shí)人才也會(huì)根據(jù)自身的職業(yè)規(guī)劃來選擇就職企業(yè)并在企業(yè)的一系列管理活動(dòng)下調(diào)整自己的應(yīng)對(duì)行為。這種人才和企業(yè)所使用的策略相互影響并決定它們各自得失的過程就是一種博弈。所謂博弈就是指決策主體的行為在直接相互作用時(shí)，行為主體如何進(jìn)行決策、以及這種決策如何達(dá)到均衡。通俗地講就是每個(gè)對(duì)弈者在決定采取何種行動(dòng)時(shí)不但要根據(jù)自身的利益和目的行事，也要考慮到他的決策行為對(duì)其他人的可能影響，以及其他人的行為對(duì)他的可能影響，通過選擇最佳行動(dòng)計(jì)劃，來尋求收益或效用的最大化。企業(yè)人力資源管理的結(jié)果――博弈論稱之為支付，不僅取決于企業(yè)管理方法和行動(dòng)的選擇――博弈論稱之為策略選擇，同時(shí)取決于員工的策略選擇。博弈論對(duì)人的基本假設(shè)是：人是理性的。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時(shí)的目的是使自己的利益最大化。企業(yè)與員工都是理性的，他們會(huì)分別計(jì)算各自的投資和收益。企業(yè)的經(jīng)營最基本的目標(biāo)是利潤最大化，用人方面會(huì)比較在員工的招聘、培訓(xùn)和使用過程中所發(fā)生的費(fèi)用和員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，當(dāng)員工創(chuàng)造的價(jià)值大于企業(yè)為員工支付的費(fèi)用時(shí)企業(yè)才會(huì)獲利，所以企業(yè)最經(jīng)濟(jì)的做法就是使員工創(chuàng)造的價(jià)值最大而為員工支付的費(fèi)用最小。員工工作的目標(biāo)是個(gè)人從工作中獲得的效用最大。理性的員工會(huì)像企業(yè)那樣希望自己的支付最小而獲得利益最大，從而取得高的效益差。企業(yè)和員工的期望之間常會(huì)有差異，但通過反復(fù)的“磨合”后終會(huì)達(dá)成一致，博弈論稱之為均衡，即在對(duì)方策略確定的情況下，每個(gè)參與者的策略都是最好的，此時(shí)沒有人愿意先改變自己的策略。企業(yè)和員工幾乎會(huì)在所有利益相關(guān)的問題上產(chǎn)生博弈，然后達(dá)到一輪博弈均衡。當(dāng)參與博弈的因素發(fā)生改變后產(chǎn)生新的不均衡再進(jìn)入新一輪的博弈，如此往復(fù)下去，只要博弈的雙方能得到一個(gè)雙贏的支付，企業(yè)就和員工聚合在一起，否則分開。
國企員工流失問題的產(chǎn)生就是因?yàn)椴┺牡碾p方不能達(dá)到一種令彼此都滿意的均衡狀態(tài)。如果理性的博弈參與者沒有選擇策略的可能，則無法對(duì)博弈做出計(jì)算，進(jìn)而對(duì)自己的目標(biāo)也無能為力，博弈的雙方就無法達(dá)成均衡。以大多數(shù)國企在員工工資待遇方面存在的博弈困境為例說明一個(gè)博弈過程，表1是國企和員工的工資待遇博弈中一個(gè)支付矩陣：
在這個(gè)博弈的支付矩陣中，有四個(gè)支付結(jié)果：
第一，如果員工愿意留在企業(yè)，并且企業(yè)采取積極的人力資源管理策略留住員工，那么員工在工資收入上得到了滿足，企業(yè)從員工的良好的工作表現(xiàn)中獲得超額利潤并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，博弈雙方得到雙贏。
第二，如果員工希望留在企業(yè)，但企業(yè)并沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工。那么員工就不會(huì)在工資收入上得到了滿足，然而企業(yè)卻因此從員工的廉價(jià)工作中獲得額外的人力資源紅利。
第三，如果員工不愿意留在企業(yè)，但企業(yè)仍采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工就會(huì)在企業(yè)提供的良好環(huán)境下獲得個(gè)人在工資收入和工作能力提高上的滿足，同時(shí)企業(yè)卻因此損失了技術(shù)儲(chǔ)備及對(duì)跳槽員工的培訓(xùn)費(fèi)用。
第四，如果員工不愿意留在企業(yè)，且企業(yè)也沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工既沒有好的工資待遇，也沒有提高工作能力，且白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)也因?yàn)闆]有穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而不能得到良好發(fā)展。
因此，在這個(gè)博弈中的最優(yōu)支付是，企業(yè)采取積極有效的人力資源管理策略保留優(yōu)秀的員工，同時(shí)員工因獲得好的職業(yè)發(fā)展空間而愿意留在企業(yè)，為企業(yè)長期服務(wù)。
然而由于很多因素博弈的結(jié)果常常不能達(dá)到最優(yōu)支付。一方面，只有員工認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個(gè)人需求的收益時(shí)，他才會(huì)安心地工作，否則他會(huì)消極工作或離開企業(yè)。而另一方面，企業(yè)衡量一個(gè)人的能力，預(yù)見一個(gè)員工的工作態(tài)度是比較困難的，因此企業(yè)常面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果導(dǎo)致員工和企業(yè)無法彼此信任。員工因?yàn)橛X得工資太低而不努力工作，企業(yè)又由于員工工作付出不夠，不愿給員工漲工資，結(jié)果員工更沒有積極性，愈加怠惰，如此往復(fù)形成惡性循環(huán)。在這個(gè)博弈過程中，由于員工得不到滿意的支付，不得不選擇跳槽，而企業(yè)也因?yàn)閱T工不穩(wěn)定而不得不放棄員工，任由員工頻繁離職，造成了雙方都不滿意的結(jié)果。
國企的人力資源博弈存在于企業(yè)與員工的行為互動(dòng)過程中，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略、計(jì)劃、制度時(shí)就要意識(shí)到，要用博弈的方法來衡量這些戰(zhàn)略和制度。國企要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生博弈困境的癥結(jié)所在并找到解決問題的辦法就要對(duì)博弈的人力資源主體進(jìn)行分析。
第一，要從以人為本的角度考慮問題。以前提倡讓人才適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)企業(yè)制度，現(xiàn)在則要意識(shí)到讓制度適應(yīng)人才，以人為本。員工是企業(yè)的根本，人力資源管理的一切活動(dòng)要以關(guān)注員工為出發(fā)點(diǎn)。人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容、計(jì)劃的目的在于今后幾年如何選好人，用好人，留好人。
第二，建立有生命力的、真正落到實(shí)處的國企文化。好的企業(yè)文化可以從思想上改變員工的價(jià)值取向，從而深刻地影響到員工和企業(yè)的博弈策略選擇，能自然而然地引導(dǎo)企業(yè)和員工采取雙贏的博弈策略。從理性上分析，企業(yè)文化已成為制約國企生存、發(fā)展、壯大的一根致命軟肋。很多國企沒有企業(yè)文化，或者企業(yè)文化只停留于口頭，沒有落到實(shí)處。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經(jīng)營理念緊密相關(guān)，即對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感。由于企業(yè)文化建設(shè)不到位，導(dǎo)致國企員工的離心力的存在。企業(yè)文化建設(shè)重在全員參與，整體互動(dòng)。
第三，重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。人的成長是一個(gè)相對(duì)漫長漸進(jìn)的過程，因此，企業(yè)在合理甄選員工的基礎(chǔ)上，還要重視員工的培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)可以豐富個(gè)人的知識(shí)，增強(qiáng)個(gè)人的素質(zhì)，提高個(gè)人的技能，為每個(gè)人的發(fā)展提供美好的前景，增強(qiáng)了員工在職業(yè)方面的安全感，有利于維持員工對(duì)企業(yè)的忠誠，促進(jìn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。一方面，培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少員工的離職，另一方面，員工的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資而不需要擔(dān)心為他人做嫁衣。
第四，根據(jù)企業(yè)效益制定靈活的激勵(lì)制度。國有企業(yè)激勵(lì)缺乏活力，關(guān)鍵是體制不順，機(jī)制不活，引入人才受制于此，留住高級(jí)人才更是心有余而“利”不足。如果國有企業(yè)能把薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新真正落到實(shí)處，那么國企在吸引人才和留住人才方面就會(huì)重獲優(yōu)勢。另外，改變國企人力資源管理最常見的員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升機(jī)制。嘗試設(shè)計(jì)行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機(jī)制，甚至采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列的三軌晉升機(jī)制。企業(yè)既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展，也能為企業(yè)長期從事平凡但卻重要的員工提供另一個(gè)進(jìn)步的通道。
第五，從戰(zhàn)略高度著眼改善國企的人力資源博弈困境。解決國企人力資源困境并不能僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，還要從戰(zhàn)略高度和管理平臺(tái)等全方位地加以改進(jìn)。優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要與公司經(jīng)營戰(zhàn)略一并考慮制定和實(shí)施。國企人力資源出現(xiàn)的被動(dòng)局面還在于國企內(nèi)部各層級(jí)沒有從戰(zhàn)略高度來通盤考慮人力資源管理出現(xiàn)問題的本質(zhì)原因。正是因?yàn)槿肆Y源管理分析高度的缺失，所以國企才會(huì)出現(xiàn)許多主觀期望與實(shí)際情況相背離的狀況。
總之，國企人力資源變革就是從戰(zhàn)略高度本著以人為本的原則構(gòu)建人力資源管理制度和方法，用博弈的觀點(diǎn)反復(fù)校驗(yàn)，最終化解企業(yè)和員工的信任困境，引導(dǎo)雙方順理成章地選擇雙贏的博弈策略，以達(dá)到人力資源成本和效率的最優(yōu)化，讓企業(yè)和員工在這場人力資源的博弈中取得最優(yōu)的支付。
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第3篇：果園機(jī)器人范文
【關(guān)鍵詞】人力資源 激勵(lì)機(jī)制 改進(jìn)對(duì)策
人類在步入21世紀(jì)的同時(shí)也步入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代里的企業(yè)競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。而在當(dāng)前人力資源自由流動(dòng)、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，只有科學(xué)有效的人力資源激勵(lì)制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn)作是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
一、國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題
（一）激勵(lì)方式簡單化。
我國企業(yè)目前采用的激勵(lì)形式主要有工資、獎(jiǎng)金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等，多數(shù)方式屬于物質(zhì)激勵(lì)。在這些物質(zhì)激勵(lì)中，不同程度的存在一些弊端，如工資、獎(jiǎng)金普遍采用基本報(bào)酬形式，激勵(lì)力度很?。荒晷街浦谢拘浇鸨壤^大，而風(fēng)險(xiǎn)薪金比例較小，對(duì)骨干人員達(dá)不到激勵(lì)效果；員工持股雖然一定程度上兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低作用甚微等等。此外，企業(yè)的激勵(lì)方式中，多數(shù)屬于短期激勵(lì)，缺少長期激勵(lì)。
（二）激勵(lì)層次單一化。
現(xiàn)在的激勵(lì)機(jī)制通常是面向所有員工，缺少個(gè)體針對(duì)性，極少考慮到員工需要的差異性，在激勵(lì)時(shí)不分層次、對(duì)象、時(shí)期，只重整體目標(biāo)，不重層次需要，造成激勵(lì)效果與期望值相差甚遠(yuǎn)，難以激發(fā)員工的積極性。由于我國多數(shù)企業(yè)管理人員水平有限，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)人才特別是核心人才的正確分析。然而現(xiàn)實(shí)狀況是，只有正確分析和了解企業(yè)員工的特點(diǎn)，才能幫助企業(yè)留住人才，推動(dòng)企業(yè)未來的生存與發(fā)展。
（三）評(píng)估體系有待完善。
績效評(píng)估是激勵(lì)機(jī)制的必要支撐基礎(chǔ)，但是現(xiàn)在很多企業(yè)缺乏明確導(dǎo)向的員工績效評(píng)估理念，在評(píng)估體系中存在許多問題。第一，企業(yè)對(duì)于績效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第二，評(píng)估結(jié)束后，評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合不及時(shí)，致使員工不能得到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見，導(dǎo)致員工工作激情衰減很快；第三，員工績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個(gè)體績效目標(biāo)，存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷；第四，評(píng)估的公正性無法保證。評(píng)估過程中易加入個(gè)人情感，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不能真實(shí)反映實(shí)際情況。
（四）薪酬制度存在不足。
薪酬是員工工作的直接動(dòng)力，合理的薪酬能夠達(dá)到有效的激勵(lì)效果。但是現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)的薪酬制度普遍存在問題。首先，薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。在這種情況下，一些認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會(huì)減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職；其次，薪酬與能力聯(lián)系不緊密。能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上基本沒有差別，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷了員工積極性；最后，公司利潤未與員工適當(dāng)分享。企業(yè)利潤分給員工的過少，引發(fā)了員工的不滿，進(jìn)而影響到員工工作的積極性。
二、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)的對(duì)策
（一）采取多樣化的激勵(lì)方式。
企業(yè)在選擇激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)該物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重，短期激勵(lì)和長期激勵(lì)并舉。在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵(lì)機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。按照激勵(lì)層次的深淺，采取三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段，分別是物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利；榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì)，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵(lì)措施應(yīng)是立體交叉的。
（二）建立多層次的激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)要考慮到個(gè)體差異，根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)，如性別、知識(shí)層面、地域等，真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效力。由于對(duì)員工的激勵(lì)因素的多樣性以及人類需求過程中的復(fù)雜性，這就要求企業(yè)建立一套多層次的激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)用參與激勵(lì)、關(guān)愛激勵(lì)、情感激勵(lì)、上進(jìn)激勵(lì)等多方面、多層次的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，形成科學(xué)、規(guī)范、合理的激勵(lì)機(jī)制體系。
（三）構(gòu)建科學(xué)的績效評(píng)估體系。
績效評(píng)估體系是對(duì)職工晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇的必要依據(jù)，也是完善激勵(lì)機(jī)制的必要保障。職工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定職工對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對(duì)職工全面綜合的評(píng)估，判斷他們是否稱職。考核的內(nèi)容包括德、能、勤、績四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績?？己艘獔?jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？茖W(xué)、公平的績效量化考核體系能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。
（四）建立有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
薪酬激勵(lì)作為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對(duì)提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。因此，應(yīng)該從以下兩方面制定有效的薪酬激勵(lì)制度。首先，公平有效地分配薪酬。薪酬分配的公平性對(duì)員工積極性有較大的影響，大多數(shù)員工對(duì)內(nèi)外部薪酬的公平極為關(guān)心，尤其是內(nèi)部薪酬的公平性；其次，將薪酬與績效評(píng)估結(jié)果掛鉤。即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來實(shí)現(xiàn)這一目的，促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效不同而不同。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，改革現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制中的弊端，建立起一套科學(xué)的、完善的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第4篇：果園機(jī)器人范文
[摘要]人力資源激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，科學(xué)有效的機(jī)制直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和人才儲(chǔ)備。本文對(duì)激勵(lì)機(jī)制的作用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的措施。
[關(guān)鍵詞]人力資源；激勵(lì)機(jī)制；國企
[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2013）42-0070-02
長期以來，針對(duì)國有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的研究都是一個(gè)熱點(diǎn)。國企所獨(dú)有的經(jīng)營特點(diǎn)，以及其行政任命制的管理制度，加上薪酬、福利、社保等其他制度性的安排，使得國有資產(chǎn)管理以及改革成為最為棘手的問題?？偨Y(jié)有關(guān)國企人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的研究內(nèi)容都是針對(duì)國企現(xiàn)行的報(bào)酬模式，全面性、針對(duì)性、深入性不夠?；诖?，本文對(duì)激勵(lì)機(jī)制的作用進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的措施。
1構(gòu)建國企人力資源激勵(lì)機(jī)制的必要性
第一，人力資源激勵(lì)機(jī)制能夠最大程度的發(fā)掘員工內(nèi)在潛力，能夠激發(fā)員工工作熱情。所謂激勵(lì)，就是給員工提供其發(fā)展所需要的條件與環(huán)境，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的工作積極性。企業(yè)管理人員對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上就是在一定程度上滿足員工的需求與愿望，引導(dǎo)員工積極地參與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。據(jù)相關(guān)研究人員研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)在員工工作效率方面是實(shí)行計(jì)件工資企業(yè)的3～4倍。
第二，實(shí)行人力資源激勵(lì)機(jī)制可以吸引更多的優(yōu)秀人才。進(jìn)入21世紀(jì)以來，越來越多的企業(yè)開始意識(shí)到，人才是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)所擁有的專業(yè)人才數(shù)量及質(zhì)量是整個(gè)組織有序前進(jìn)的主要?jiǎng)恿?，直接影響著企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)成果。有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制能夠給企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，并從根本上保持企業(yè)人員的長期穩(wěn)定性。
第三，有效地人力資源激勵(lì)機(jī)制可以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。對(duì)于任何一個(gè)組織而言，其構(gòu)成均有好、中、差之分，采用分層次的人員激勵(lì)機(jī)制能夠更好的鼓勵(lì)先進(jìn)員工，使其繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度，同時(shí)還可以使表現(xiàn)一般和較差的人員受到鞭策，促進(jìn)他們改善自己的工作方法。
第四，實(shí)行人力資源激勵(lì)機(jī)制可以促使員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。個(gè)人目標(biāo)的確定是從個(gè)人需求出發(fā)，與組織目標(biāo)往往相互矛盾。通過激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行目標(biāo)管理，促進(jìn)員工自身目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一，組織目標(biāo)的設(shè)立要考慮到個(gè)人目標(biāo)內(nèi)容，個(gè)人目標(biāo)要與組織目標(biāo)很好的結(jié)合。
2國企人力資源激勵(lì)機(jī)制完善措施
21完善現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃制度
所謂人力資源規(guī)劃，是指對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作崗位設(shè)置、員工職業(yè)生涯與發(fā)展等多方面內(nèi)容進(jìn)行計(jì)劃、設(shè)定及管理，以最大程度的優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一。完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃制度要從兩個(gè)方面著手：首先，要做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，有目的性的設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從管理層到各個(gè)職能部門，均要有全面的考慮。根據(jù)專業(yè)性質(zhì)以及部門要求進(jìn)行有效科學(xué)分工，確定不同部門的職責(zé)以及管理人員的職權(quán)，按照命令鏈明確上下級(jí)關(guān)系，根據(jù)職位功能選擇最適合的員工。其次，有計(jì)劃地進(jìn)行企業(yè)崗位分析。企業(yè)是在不斷發(fā)展不斷變化的，任何一個(gè)崗位都有著其內(nèi)在的變化規(guī)律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠(yuǎn)都是最適合的。必要的有計(jì)劃性的崗位分析，對(duì)于企業(yè)招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業(yè)的績效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數(shù)據(jù)。
22重視經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式
經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式一直以來都被認(rèn)為是最有效的人力資源激勵(lì)方式，也就是以最直接的物質(zhì)激勵(lì)——薪酬來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激勵(lì)。之所以說這種方式是最有效的，是因?yàn)樾匠甑母叩椭苯記Q定著一個(gè)人物質(zhì)、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們開始逐漸的意識(shí)到薪酬對(duì)于一個(gè)人的重要性。但是這并不是說現(xiàn)代社會(huì)可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵(lì)方式中最直接、最有效的一種。正確科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制是與員工的績效，對(duì)工作所付出的努力、時(shí)間，自身所掌握的技能、經(jīng)驗(yàn)有著密切關(guān)系的。勞動(dòng)是人們謀生的手段，物質(zhì)利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對(duì)于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對(duì)于國企領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬的管理，應(yīng)該執(zhí)行“限高、穩(wěn)中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業(yè)績協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷落實(shí)業(yè)績考核制度，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部能夠一心為工作，一心求發(fā)展，一心創(chuàng)先進(jìn)。近些年，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的前提下，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部起到了先鋒模范作用，在執(zhí)行專業(yè)考核的基礎(chǔ)上，主動(dòng)申請(qǐng)下浮工資，并根據(jù)企業(yè)工作任務(wù)，有序上調(diào)了普通員工工資標(biāo)準(zhǔn)。這對(duì)于企業(yè)在困難時(shí)期的凝聚力有著極大的促進(jìn)作用。所以薪酬制度一定要與時(shí)俱進(jìn)，形成一個(gè)良性的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)薪酬制度。
23逐步實(shí)行成就激勵(lì)機(jī)制
所謂成就激勵(lì)，就是考察工作內(nèi)容的多樣性以及挑戰(zhàn)性是否能夠得到員工的認(rèn)可，是否能夠滿足員工社會(huì)地位的需求，通過這種方式實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據(jù)馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會(huì)開始追求社會(huì)地位、自我價(jià)值等更高層次的需求。國企應(yīng)該認(rèn)識(shí)到員工的這種需求，通過完善的激勵(lì)機(jī)制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵(lì)方式：
231橫向的崗位輪換
橫向崗位輪換是指企業(yè)按照計(jì)劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實(shí)現(xiàn)員工知識(shí)面的拓展，提高員工工作適應(yīng)性，開發(fā)員工的綜合能力。這種輪換制度已經(jīng)在很多企業(yè)中開展，我國的國有企業(yè)也在逐步的實(shí)行。但是崗位輪換一定要事先根據(jù)不同專業(yè)背景的學(xué)生制定完善的輪換制度，哪些學(xué)生是走技術(shù)路線的，哪些學(xué)生是走財(cái)務(wù)管理路線的。不同專業(yè)背景的學(xué)生應(yīng)該有著不同的崗位輪換部門。
232技術(shù)優(yōu)先制度
科技是第一生產(chǎn)力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開技術(shù)的創(chuàng)新。企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制一定要優(yōu)先發(fā)展技術(shù)人才，針對(duì)技術(shù)崗位設(shè)定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓更多的技術(shù)崗位員工能夠?qū)⒆陨韨€(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共贏。筆者所在企業(yè)就特別針對(duì)于技術(shù)崗位員工制定了《有突出貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法》、《科技攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《技術(shù)帶頭人選拔管理辦法》等一系列的規(guī)章制度，旨在能夠不斷地發(fā)掘技術(shù)人才，不斷激發(fā)技術(shù)人才的工作熱情。通過長期的實(shí)踐可以明顯地發(fā)現(xiàn)，只有想員工之所想，思員工之所思，給他們搭建一個(gè)干實(shí)事、干正事的堅(jiān)實(shí)平臺(tái)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供更為可靠的動(dòng)力。
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第5篇：果園機(jī)器人范文
關(guān)鍵詞：日元國際化；人民幣國際化；成??；條件
中途分類號(hào)：F125文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
貨幣國際化給一國帶來的好處不言而喻，諸如降低交易成本、控制匯率風(fēng)險(xiǎn)、獲得鑄幣稅收入等，但隨之而來的一系列挑戰(zhàn)也不可忽視。在人民幣國際化呼聲日益高漲的今天，如何應(yīng)對(duì)國際化帶來的挑戰(zhàn)，處理好影響我國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的各類問題，使人民幣國際化確實(shí)成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力成了我們必須關(guān)注的課題。因此我們要認(rèn)真總結(jié)和學(xué)習(xí)其他國家在貨幣國際化進(jìn)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使我們?cè)谌嗣駧艊H化的過程中少走彎路、不誤入歧路。
一、貨幣國際化的模式比較
美元、日元、歐元是目前世界上三種主要的國際貨幣，分別對(duì)應(yīng)了三種不同的國際化模式。美元依托美國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和第二次世界大戰(zhàn)的契機(jī)，成為當(dāng)時(shí)唯一與黃金掛鉤的國際儲(chǔ)備貨幣，并通過多年來的資本輸出不斷強(qiáng)化其國際地位；日元依托戰(zhàn)后本國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，通過外匯自由化、貿(mào)易自由化、資本流動(dòng)自由化等市場模式，推動(dòng)日元成為國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的常用貨幣；歐元是蒙代爾“最優(yōu)貨幣區(qū)域”理論的重要實(shí)踐，在經(jīng)濟(jì)一體化的基礎(chǔ)上，多個(gè)國家通過讓渡貨幣形成了統(tǒng)一的貨幣。
比較這三種模式可以看出，美元的國際化是特殊歷史階段的產(chǎn)物，在國際形勢趨于穩(wěn)定的當(dāng)代基本上是難以復(fù)制的；而歐元通過區(qū)域貨幣一體化實(shí)現(xiàn)國際化的模式，依賴于區(qū)域內(nèi)各國在政治、文化、歷史等社會(huì)因素方面的共通性，就我國所處的周邊環(huán)境來看，由于歷史原因和文化差異，與周邊各國形成統(tǒng)一貨幣的難度極大，因此這種貨幣國際化的模式對(duì)于我國也是不可行的。日元在美元主導(dǎo)國際貨幣體系的背景下，在本國經(jīng)濟(jì)迅速恢復(fù)和發(fā)展的基礎(chǔ)上，通過國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)推進(jìn)本國貨幣國際化，無疑對(duì)人民幣在當(dāng)前國際形勢下的國際化進(jìn)程具有更大的借鑒意義。
二、日元國際化進(jìn)程概述
日元國際化起步于20世紀(jì)60年代，1964年，日本正式成為國際貨幣基金組織“第八條款成員國” ①，承擔(dān)日元自由兌換的義務(wù)。隨著從20世紀(jì)50年代開始的近40年的經(jīng)濟(jì)增長黃金時(shí)期，80年代的日本經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，日本的國內(nèi)市場和世界市場聯(lián)系日益密切，國際市場對(duì)日元的需求不斷加大，如同今天的中國一樣，日元國際化問題也成了當(dāng)時(shí)日本政府關(guān)注的課題。
1980年12月，日本政府修訂《外匯及外國貿(mào)易管理法》，使得金融機(jī)構(gòu)的外匯資本交易實(shí)現(xiàn)了自由化，這是日元國際化的重要標(biāo)志。1984年2月，日美政府共同組建了“日元—美元委員會(huì)”，同年5月該委員會(huì)就日本金融、資本市場自由化、日元國際化，以及外國金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入日本金融、資本市場等問題發(fā)表了《日元—美元委員會(huì)報(bào)告書》，同時(shí)大藏省也了《關(guān)于金融自由化、日元國際化的現(xiàn)狀與展望》的報(bào)告，這兩份政府報(bào)告完善了日元國際化的具體措施，形成了體系化的政策方案，被視為日元國際化真正開始的標(biāo)志。通過金融自由化、歐洲日元交易的自由化和建立東京離岸市場這些具體方案的實(shí)施，日元國際化的進(jìn)程得到了有力推動(dòng)。1989年4月，在國際外匯交易中，日元所占比重為13.5%，與德國馬克持平，僅次于美元（45.0%）；1990年，在世界各國的外匯儲(chǔ)備中，日元所占比重為8.0%，超過了英鎊（3.0%）的一倍以上，位于美元（50.6%）和德國馬克（16.8%）之后。日本政府采取的實(shí)質(zhì)性措施取得了明顯的成效，日元成為世界儲(chǔ)備貨幣中僅次于美元和德國馬克的國際貨幣。
1985年“廣場協(xié)議”的簽訂，使日元兌美元匯率急劇上升，由于日本國內(nèi)金融結(jié)構(gòu)和金融市場的完備程度，遠(yuǎn)不能適應(yīng)日元的急劇升值，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到一個(gè)大的調(diào)整時(shí)期。進(jìn)入90年代，隨著1997年亞洲金融危機(jī)和1999年歐元開始流通，日元的國際化進(jìn)程受到了一定程度的阻礙，雖然日本政府試圖通過金融體系改革等措施進(jìn)一步推進(jìn)日元國際化，但由于日本經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)90年代以來的長期不振和日本在政治、外交上面臨的困局，日元國際化在進(jìn)入21世紀(jì)以后并沒有太大作為，反而有一定程度的倒退。2012年，在國際外匯儲(chǔ)備中，日元所占比重為3.8%，與英鎊持平，位于美元（61.9%）和歐元（25%）之后。②
三、日元國際化受阻的主要原因
如前文所述，20世紀(jì)80年代的日本，GDP年均增速高達(dá)9%，比如今的中國有過之而無不及，伴隨著經(jīng)濟(jì)的高速增長，日元國際化也迎來了空前的繁榮發(fā)展。然而今天日本經(jīng)濟(jì)卻陷入長期低迷的泥潭中難以自拔，日元國際化的進(jìn)程也近于擱淺，其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得同為新興經(jīng)濟(jì)勢力的中國認(rèn)真總結(jié)。
（一）日本在世界舞臺(tái)上缺乏足夠的國際地位
貨幣國際化是一種經(jīng)濟(jì)行為，然而影響貨幣國際化的不僅僅是一國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，政治、軍事等方面的綜合實(shí)力也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。日本盡管在20世紀(jì)70年代就成為經(jīng)濟(jì)大國，實(shí)體經(jīng)濟(jì)高速增長，經(jīng)歷了巨額的貿(mào)易順差，積累了大量外匯儲(chǔ)備，為日元國際化奠定了基礎(chǔ)，但由于在國際政治、軍事、外交舞臺(tái)上影響力十分有限，并且受制于日美同盟戰(zhàn)略的制約，卻始終無法獲得日元國際化的主導(dǎo)權(quán)，在涉及美國利益的日元國際化問題上，只能迎合美國和歐洲盟國的要求。
（二）歐元對(duì)日元國際空間的擠壓
歐盟在世界政治、經(jīng)濟(jì)等方面的影響力可比肩美國，因此歐元是比日元更具國際競爭力的貨幣。自從1999年歐元誕生以來，歐元區(qū)國家的經(jīng)濟(jì)總量就一直與美國接近，遠(yuǎn)高于日本，是全球第二大經(jīng)濟(jì)體。國際政治、經(jīng)濟(jì)實(shí)力的明顯差異使歐元在誕生伊始就對(duì)日元的國際地位造成了巨大沖擊，1999年第一季度，國際金融市場上以歐元計(jì)價(jià)的資產(chǎn)總量增加793億美元，同時(shí)以日元計(jì)價(jià)的資產(chǎn)減少了62億美元。③
（三）日元匯率的被動(dòng)、頻繁波動(dòng)
由于日本經(jīng)濟(jì)長期以來依賴于美國，同時(shí)也缺乏足夠強(qiáng)大的黃金儲(chǔ)備作后盾，導(dǎo)致日元匯率經(jīng)常被迫大幅波動(dòng)，尤其是“廣場協(xié)議”簽訂后，日元匯率的波動(dòng)幅度明顯增強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1973年至2009年間，日元兌美元匯率年均變動(dòng)超過10%的情況出現(xiàn)過17次。為了防范外匯風(fēng)險(xiǎn)，不僅是作為貿(mào)易伙伴的東南亞各國，甚至日本本國的企業(yè)在海外經(jīng)營中，都因?yàn)閷?duì)日元缺乏信心，而建立了以美元為核心的外匯風(fēng)險(xiǎn)管理體制，這不但剝奪了日元國際化的機(jī)會(huì)，而且對(duì)美元的發(fā)展起了推動(dòng)作用。
（四）日本對(duì)外貿(mào)易依存度過高
日本是出口大國，其產(chǎn)品在世界市場上具有很強(qiáng)的競爭力，長期以來實(shí)行“出口主導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)增長模式，同時(shí)日本自然資源相對(duì)貧乏，大量的原材料需要從海外進(jìn)口，這就造成日本的進(jìn)出口總額占國內(nèi)生產(chǎn)總值份額過大，即對(duì)外貿(mào)易依存度過高。一國的對(duì)外貿(mào)易依存度過高，外部市場的變化就會(huì)對(duì)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生劇烈影響，不利于本國貨幣幣值穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。
（五）國內(nèi)金融市場不夠健全
一國貨幣國際化和一個(gè)成熟、開放的金融市場密不可分，只有具備發(fā)達(dá)的金融市場，才能為持幣者提供完善的金融產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)交易充分便利、資金充分流動(dòng)。與歐美國家相比，日本國內(nèi)的金融市場無法適應(yīng)國際貨幣的要求。由于市場規(guī)制過嚴(yán)、交易手續(xù)過繁、相關(guān)稅率過高、票據(jù)、債券等市場發(fā)展落后，使得日元的流動(dòng)和投資十分不便。而在日本政府剛剛開始金融改革時(shí)，又面臨亞洲金融危機(jī)的沖擊，延緩了改革的步伐。
四、從日元國際化中得到的啟示
（一）維護(hù)并提升我國的國際地位
中國在進(jìn)入21世紀(jì)以來，國際地位出現(xiàn)了顯著的變化。2012年中國GDP總量達(dá)到8.3萬億美元，位居世界第二，遠(yuǎn)高于日本的5.3萬億美元，從經(jīng)濟(jì)總量看，根據(jù)購買力平價(jià)計(jì)算，美國、中國、日本在世界經(jīng)濟(jì)中的占比分別為 23.10%、9.4%、8.4%， 我國已成為除歐元區(qū)國家經(jīng)濟(jì)體之外的世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時(shí)，入世十年經(jīng)常賬戶和資本賬戶的持續(xù)雙順差，使得中國成為世界第一大外匯儲(chǔ)備國，根據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計(jì)，中國目前的外匯儲(chǔ)備已達(dá)到3.18 萬億美元。近年來的金融危機(jī)對(duì)中國沒有造成根本傷害，反而使世界對(duì)中國寄予厚望，希望其能帶領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，中國的國際地位不降反升。在如今的國際社會(huì)中中國扮演著越來越重要的角色，我們有理由相信，中國比當(dāng)年的日本在國際影響力上具有更多的優(yōu)勢，具備更完善的貨幣國際化外部條件。
（二）利用好歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的機(jī)遇
人民幣國際化當(dāng)然也會(huì)面對(duì)歐元的挑戰(zhàn)，但隨著近年歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)，歐元暴露出一系列問題，其國際地位已有所下降，這無疑給了人民幣更多的發(fā)展空間，人民幣要利用好歐元競爭力下降的機(jī)遇，在國際市場上占有更多的份額。
根據(jù)IMF統(tǒng)計(jì)，歐元在全球外匯儲(chǔ)備中的比重從2009年底歐元面世以來最高的27.7%下降至2012年3月底的24.9%，美國投資大師索羅斯甚至認(rèn)為“歐元20年內(nèi)消失”。與此同時(shí)，人民幣的境外流通獲得了長足進(jìn)展，為促進(jìn)人民幣國際化使用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。據(jù)中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，人民幣貿(mào)易結(jié)算在全世界貿(mào)易中占比由2010年的2.5%迅速上升到2011年的9%，2012年全年跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)累計(jì)為2.94萬億元人民幣，較上年的2.08萬億元增長達(dá)41.3%；2012全年對(duì)外直接投資累計(jì)為292億元人民幣，按年增達(dá)44.9%。自2008年以來，中國人民銀行已先后與19個(gè)國家、地區(qū)的央行及貨幣當(dāng)局簽署了貨幣互換協(xié)議，涉及規(guī)模達(dá)20062億元人民幣。
（三）降低對(duì)外貿(mào)易依存度
中國長期以來一直利用稅收手段鼓勵(lì)進(jìn)口，如進(jìn)口設(shè)備稅收的可抵扣、“三減兩免”等優(yōu)惠政策。同時(shí)地方政府也利用出口補(bǔ)貼和貼息等政策鼓勵(lì)企業(yè)出口，甚至在有些地區(qū)把出口創(chuàng)匯作為干部政績的考核標(biāo)準(zhǔn)之一，從而導(dǎo)致外貿(mào)企業(yè)的出口積極性空前提高。在出口和進(jìn)口的雙向刺激下，中國的進(jìn)出口總量快速上升，貿(mào)易導(dǎo)向戰(zhàn)略推動(dòng)了外貿(mào)依存度的提高。
2012年中國的進(jìn)出口貿(mào)易總額位居世界第二，對(duì)外貿(mào)易依存度為47%，處于較高水平。但相比于日本狹小的國內(nèi)市場，中國擁有令世界各國艷羨的廣大國內(nèi)市場，巨大的市場潛力有待開發(fā)。應(yīng)該制定更為合理、符合國情的對(duì)外貿(mào)易政策，追求效益的最大化和能源資源使用的最小化，提升中國整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和外貿(mào)核心競爭力。在對(duì)外貿(mào)易持續(xù)健康增長的同時(shí)，要轉(zhuǎn)變以出口為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)增長方式，擴(kuò)大國內(nèi)市場對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的拉動(dòng)作用和影響，制定內(nèi)外兼顧的經(jīng)濟(jì)政策，增加國民收入和有效供給，提高內(nèi)需在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長中的作用和地位。
（四）推進(jìn)國內(nèi)金融改革
一方面要做好人民幣匯率制度改革。不同于日本的完全浮動(dòng)匯率制度，中國現(xiàn)在實(shí)行的是有管制的浮動(dòng)匯率制度，并且對(duì)資本項(xiàng)目有嚴(yán)格管制，可以說，目前人民幣匯率的平穩(wěn)是在一系列措施的保護(hù)下才得以實(shí)現(xiàn)的。人民幣國際化需要的是由國際市場決定的匯率，因此，我們要加快并完善人民幣匯率制度改革，為國際化后可能遇到的外部沖擊做好充足的準(zhǔn)備。
另一方面要建設(shè)發(fā)達(dá)的國內(nèi)金融市場。相對(duì)于日本，中國的金融市場更加落后，存在更多弊端，市場機(jī)制不完善、金融主體競爭力較弱、金融風(fēng)險(xiǎn)防范措施不健全、相關(guān)法律法規(guī)不完備等諸多問題亟待解決，我們必須加快國內(nèi)金融體系建設(shè)，構(gòu)建品種齊全、運(yùn)行高效、功能完備、規(guī)模相當(dāng)、監(jiān)管完善、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需要的金融市場體系，有效推進(jìn)人民幣國際化進(jìn)程。
注釋：①國際貨幣基金組織第八條款包括：第一，未經(jīng)基金組織同意，成員國不得對(duì)貿(mào)易、非貿(mào)易等國際收支經(jīng)常項(xiàng)目下的支付和資金轉(zhuǎn)移加以限制；第二，不得采用歧視性的差別匯率或多重匯率制；第三，對(duì)于其它成員國在經(jīng)常性往來中積存的本國貨幣，在對(duì)方為支付其經(jīng)常性往來而要求兌換時(shí)，成員國應(yīng)該用黃金或?qū)Ψ截泿艙Q回本幣。
②數(shù)據(jù)來源：IMF COFER database
③數(shù)據(jù)來源：Banking and Financial Market Developments，August 1999.
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第6篇：果園機(jī)器人范文
關(guān)鍵詞:人力資源會(huì)計(jì);企業(yè)
中圖分類號(hào):F23
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)03-0193-02
1 引言
人力資源會(huì)計(jì)是在運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)原理基礎(chǔ)上,與人力資源管理學(xué)相互結(jié)合、相互滲透所形成的一類專門會(huì)計(jì)學(xué)科,是對(duì)組織的人力資源成本與價(jià)值進(jìn)行計(jì)量和報(bào)告的一種程序和方法,是會(huì)計(jì)學(xué)科發(fā)展的一個(gè)全新領(lǐng)域。人力資源會(huì)計(jì)是人力資本理論在會(huì)計(jì)學(xué)領(lǐng)域的深入與發(fā)展,人力資源會(huì)計(jì)將通過會(huì)計(jì)報(bào)告把企業(yè)人力資源整體狀況完整地公示給財(cái)務(wù)信息使用者,公司股東、風(fēng)險(xiǎn)投資者、政府可以通過人力資源會(huì)計(jì)報(bào)告分析企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿?、前景?/p>
2 人力資源會(huì)計(jì)建立的必要性
人力資源會(huì)計(jì)建立的必要性體現(xiàn)在:
(1)是科學(xué)技術(shù)進(jìn)步和生產(chǎn)力發(fā)展的需要。科技的迅速發(fā)展,推動(dòng)著生產(chǎn)力的發(fā)展,世界經(jīng)濟(jì)由以前貨幣經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才也自然而然成為經(jīng)濟(jì)資源中的重要因素,成為企業(yè)財(cái)富的象征和源泉。
(2)國家宏觀調(diào)控的需要。對(duì)人力資源開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行研究分析,通過企業(yè)人力資源會(huì)計(jì)報(bào)告,國家可以更準(zhǔn)確地了解各企業(yè)的人力資源狀況,分析獲得人力資源的需求狀況,有效控制人力資源的發(fā)展方向,促進(jìn)供求平衡,引導(dǎo)人力資源的合理流動(dòng),從宏觀上優(yōu)化人力資源的配置。
(3)報(bào)表使用者的需要。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步,人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來越重要的作用。企業(yè)外部投資人、債權(quán)人、銀行等利害關(guān)系者已經(jīng)不能只根據(jù)企業(yè)貨幣、物質(zhì)資產(chǎn)的多少斷言一個(gè)企業(yè)的未來,報(bào)表使用者要求更多的關(guān)于企業(yè)人力資源方面的信息來決定是否對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資。
(4)企業(yè)提高效益的需要。市場經(jīng)濟(jì)下,企業(yè)為了獲得更好的人才,加大了人力資源投資,包括提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供良好的工作條件,提供在職培訓(xùn)等。而投資的效益如何,相應(yīng)地就要求會(huì)計(jì)上對(duì)人力資源的收益與成本進(jìn)行核算,考察其經(jīng)濟(jì)效益,并且這種對(duì)人力資源進(jìn)行核算的動(dòng)力將會(huì)逐漸加大。
3 人力資源會(huì)計(jì)在我國企業(yè)中的應(yīng)用
3.1 人力資源會(huì)計(jì)的確認(rèn)
我國《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》規(guī)定:“資產(chǎn)是企業(yè)擁有或控制的、能以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源。” 人力資源完全符合資產(chǎn)的定義。首先,當(dāng)勞動(dòng)者與企業(yè)通過簽訂勞動(dòng)合同,建立雇傭與被雇傭關(guān)系時(shí),企業(yè)通過支付工資、報(bào)酬,也就獲得了對(duì)該勞動(dòng)力資源的控制權(quán),即企業(yè)取得或控制了該勞動(dòng)力資源的使用權(quán);其次,人力資源是可以計(jì)量的。人力資源的可計(jì)量性體現(xiàn)在人力資源成本的可計(jì)量性以及人力資源價(jià)值的可計(jì)量性上。再次,人力資源無疑能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益。人力資源的資產(chǎn)性在于它有取得未來經(jīng)濟(jì)利益的潛力。綜上所述,企業(yè)在人力資源的載體――人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計(jì)量的投資,是可以取得預(yù)期收益的權(quán)力,是企業(yè)能夠控制和利用的,因而可以定義為資產(chǎn)。
3.2 人力資源會(huì)計(jì)的計(jì)量
目前會(huì)計(jì)界對(duì)人力資源價(jià)值的計(jì)量方法主要有兩種:成本法和價(jià)值法。
(1)成本法。
歷史成本法。以人力資源的取得、開發(fā)、安置、遣散等實(shí)際成本為依據(jù),并將其資本化的計(jì)價(jià)方法。歷史成本法操作簡便,數(shù)據(jù)確鑿,具有客觀性和可驗(yàn)證性。
重置成本法。在當(dāng)前物價(jià)條件下,對(duì)重置目前正在使用的人員所需成本進(jìn)行計(jì)量的計(jì)價(jià)方法,包括現(xiàn)有雇員離職導(dǎo)致的離去成本和取得開發(fā)其替代者的成本。
機(jī)會(huì)成本法。以企業(yè)員工離職使企業(yè)蒙受的經(jīng)濟(jì)損失為依據(jù)進(jìn)行計(jì)量的計(jì)價(jià)方法。這種計(jì)價(jià)方法接近于人力資源的實(shí)際價(jià)值,但與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式相距較遠(yuǎn),導(dǎo)致核算工作繁重,適用于雇員素質(zhì)較高,流動(dòng)性較大且機(jī)會(huì)成本易于獲得的企業(yè),如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。
(2)價(jià)值法。
價(jià)值法以未來產(chǎn)出價(jià)值為計(jì)量基礎(chǔ)。主要有經(jīng)濟(jì)價(jià)值法、商譽(yù)評(píng)價(jià)法、拍賣價(jià)格法等。但都存在主觀判斷估計(jì)性較大及費(fèi)時(shí)費(fèi)力等缺點(diǎn)。由于人力資源的物殊性,無論是成本法還是價(jià)值法都無法準(zhǔn)確、可靠地反映人力資源的價(jià)值。筆者個(gè)人認(rèn)為,對(duì)人力資源價(jià)值的計(jì)量可采取與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不同的做法,精確性和模糊性計(jì)量相結(jié)合。精確計(jì)量可采用成本法,其數(shù)據(jù)的獲得較方便的同時(shí)也較客觀,可作為會(huì)計(jì)信息在財(cái)務(wù)報(bào)表中予以披露。同時(shí),根據(jù)重要性和成本效益原則,對(duì)重要的人力資產(chǎn),在備查財(cái)簿中對(duì)雇員受培訓(xùn)程度、業(yè)績、工作態(tài)度等情況加以記錄,并在資產(chǎn)負(fù)債表的附注中予以披露。
3.3 人力資源會(huì)計(jì)的核算
人力資源會(huì)計(jì)的核算主要涉及人力投資的核算,人力資源成本的匯集分配、人力資產(chǎn)的攤銷、人力資產(chǎn)損失的確認(rèn)等幾部分。按照上述要求,應(yīng)設(shè)立以下幾個(gè)基本賬戶:
(1)“人力資產(chǎn)”賬戶,總括反映人力資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況。其借方反映人力資產(chǎn)的增加,貸方反映人力資產(chǎn)的減少,余額一般在借方,反映現(xiàn)有人力資產(chǎn)的歷史成本和重置成本,本賬戶按職工類別設(shè)置明細(xì)賬戶。
(2)“人力資產(chǎn)累計(jì)攤銷”賬戶,其貸方反映按一定的攤銷率計(jì)算的人力資產(chǎn)攤銷額,借方反映因退休、離職等原因退出企業(yè)的職工之累計(jì)攤銷額,余額表示現(xiàn)有人力資產(chǎn)的累計(jì)攤銷額,本賬戶應(yīng)按照對(duì)應(yīng)的人力資產(chǎn)明細(xì)賬戶設(shè)立相應(yīng)的明細(xì)賬戶。
(3)“人力資產(chǎn)取得成本”賬戶和“人力資產(chǎn)開發(fā)成本”賬戶,這兩個(gè)賬戶是成本計(jì)算性質(zhì)的過渡賬戶,用以分類匯集企業(yè)在人力資產(chǎn)上的投資,借方反映投資支出的實(shí)際數(shù)額,貸方反映轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”賬戶的金額,期末余額在借方,表明對(duì)尚處于取得和培訓(xùn)階段的職工的投資。
(4)“人力資本”賬戶,該賬戶用來反映當(dāng)從有關(guān)方面無償調(diào)入職工時(shí),作為“人力資本”的對(duì)應(yīng)賬戶,反映投資來源。當(dāng)職工離開企業(yè)是,應(yīng)將“人力資本”賬戶相應(yīng)的數(shù)額轉(zhuǎn)入“營業(yè)外收入”賬戶。
“人力資本”賬戶應(yīng)屬所有者權(quán)益類賬戶,可用“資本公積”賬戶代替。
3.4 人力資源會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用舉例
(1)關(guān)于員工流動(dòng)。
從管理角度講,適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)職工之間的競爭,增強(qiáng)企業(yè)活力。但流動(dòng)率過高對(duì)企業(yè)也有消極的影響。人力資源會(huì)計(jì)可以從兩個(gè)方面為企業(yè)管理者提供幫助:①人員流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)損失披露;②說明該索取多大數(shù)額的賠償才能避免或減少人員變動(dòng)所帶來的損失。
(2)關(guān)于工資。
在當(dāng)前階段,對(duì)人力資源的價(jià)值計(jì)量主要采用貨幣性計(jì)量方式,其中最有代表意義的是以工資為基礎(chǔ)的“未來工資報(bào)酬折現(xiàn)模型”,即人力資源價(jià)值為其最初為企業(yè)提供服務(wù)起至退休或死亡止工資總和的折現(xiàn)價(jià)值。但筆者認(rèn)為,應(yīng)將人力資源價(jià)值歷史計(jì)量模型由產(chǎn)出法改為投入法,并理順價(jià)值和工資的關(guān)系,建立起由價(jià)值決定工資的新機(jī)制。即一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值由形成其目前的身體狀態(tài)的知識(shí)技能水平所投入的各種生活資料價(jià)格、健康保健投資、教育培訓(xùn)投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入,特別是基本的工資收入應(yīng)由構(gòu)成人力資產(chǎn)價(jià)值的不同項(xiàng)目分別采用不同的時(shí)限折算之后的總和來決定。以上述財(cái)務(wù)經(jīng)理為例,假定其初始價(jià)值為100萬元,其中生活資料、健康保健的投資60 萬元,專業(yè)培訓(xùn)的投資40萬元。由于前者在今后較長的時(shí)間都將發(fā)揮積極的作用,所以可以采取較長的回收期(如30年),則每年應(yīng)收回2萬元,對(duì)于后者,由于專業(yè)知識(shí)須不斷更新,所以有一個(gè)周期問題。假定財(cái)務(wù)知識(shí)的更新周期為10年,則每年應(yīng)收回4萬元,這樣其基本年薪為6萬元。
參考文獻(xiàn)
第7篇：果園機(jī)器人范文
關(guān)鍵詞：國企科技人員;向心力;建議
中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）06-0032-02
國企是我國家科技發(fā)展的重要主體，國企的科技人員是企業(yè)科技創(chuàng)新和進(jìn)步的主體，也是建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化事業(yè)的主干力量。如何讓國企科技人員在愛國情懷的感召下，同樣具有強(qiáng)烈的愛企情懷，增強(qiáng)科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性、積極性是現(xiàn)代國企管理者思考的重要問題。
1 當(dāng)前國企科技人員隊(duì)伍現(xiàn)狀及人才流失的原因
1.1 國有企業(yè)科技人員隊(duì)伍現(xiàn)狀
目前我國國有企業(yè)較為普遍存在這樣的現(xiàn)象：有學(xué)歷、有技術(shù)的復(fù)合型人才缺乏;熱門緊俏專業(yè)人才很難招進(jìn)，或者招進(jìn)了也不容易留住;人才結(jié)構(gòu)缺乏合理性;高科技人才流失嚴(yán)重，尤其是關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人才調(diào)出人數(shù)顯著多于調(diào)入人數(shù);大多數(shù)高級(jí)職稱人員年齡較大，而后備人才嚴(yán)重缺乏;很多科技人員在平時(shí)工作中抱著“得過且過”的態(tài)度。國有企業(yè)科技人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)以及科技人員的工作態(tài)度在很大程度上降低了國企的競爭力，不利于國企的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，增強(qiáng)國企科技人員向心力成為一件迫在眉睫的重要問題。
1.2 科技人才流失的主要原因分析
①一些國企中科技人員的分配形式很不科學(xué)，不少國企高科技人員熱衷于走“仕途”，相對(duì)于行政領(lǐng)導(dǎo)的待遇、地位、權(quán)力而言，單純從事專業(yè)技術(shù)工作的員工比較低，導(dǎo)致很多專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為自己搞技術(shù)是一件吃虧的事情，不愿意長期從事技術(shù)工作，力爭從技術(shù)部門或生產(chǎn)崗位轉(zhuǎn)移到行政管理崗位。
②改革開放以來，外資企業(yè)逐漸成為我國企業(yè)的重要組成部分。外企相對(duì)于國企而言，薪資待遇普遍較高、企業(yè)用人更多重視能力而非資歷、更為重視各類培訓(xùn)學(xué)習(xí)和員工的職業(yè)生涯發(fā)展，科技人員的個(gè)性和才能更容易得多發(fā)揮。一些外資企業(yè)憑借自身良好的環(huán)境以及雄厚的財(cái)力，從國企挖走很多高素質(zhì)的科技人才。
③當(dāng)前，不少私營企業(yè)也越來越重視高科技人才在企業(yè)競爭中的重要作用，期望不僅能填補(bǔ)企業(yè)高端人才的空白，更能為私企贏得一定的隱性政府資源，因而不惜重金從具有國企背景的高科技人員隊(duì)伍中挖人才。
④很多大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)時(shí)，認(rèn)為事業(yè)單位、政府機(jī)關(guān)、外資企業(yè)比國有企業(yè)的就業(yè)前景更好，社會(huì)聲望更高，除了少數(shù)壟斷性國企，很少大學(xué)畢業(yè)生愿意主動(dòng)到國企應(yīng)聘，導(dǎo)致一般的國企很難招聘到高素質(zhì)的科技人才，或者有的大學(xué)生進(jìn)入國企幾年后因?yàn)榇龅认嚓P(guān)問題跳槽。
2 增強(qiáng)國企科技人員向心力的建議
哈佛大學(xué)的威廉?詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%是激勵(lì)起到的作用。在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，科技競爭力始終是決定一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的核心力量，有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶。如果國企科技人員僅僅發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力保住飯碗，對(duì)企業(yè)來說將是一場災(zāi)難。國企應(yīng)該采用吸引政策，不斷增強(qiáng)科技人員的向心力;應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，集聚人才;應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的政策，留住人才;應(yīng)當(dāng)合理配置人才，使人才各得其用，具體而言可以從以下幾個(gè)方面著手。
2.1 感情留人，尊重科技人員的心理需求
對(duì)于企業(yè)的科技人員而言，他們一般擁有較好的自身素質(zhì)，接受過高層次教育，具有創(chuàng)新能力，同時(shí)，往往也具有很強(qiáng)的自尊心、進(jìn)取心，他們重視個(gè)性需求，重視公平公正的環(huán)境，都希望能夠通過自己的努力實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。而當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下，人才流動(dòng)具有長期性、廣泛性、必然性等特點(diǎn)，科技人員流動(dòng)的門檻相對(duì)較低，因而需要企業(yè)能特別予以重視。以感情留人，讓科技人員具有企業(yè)“主人翁”意識(shí)十分重要。企業(yè)的最高管理者需要充分的認(rèn)識(shí)到有效的留住和利用好科技人才是企業(yè)制勝的法寶，才能真正做到“愛才、惜才”，才能在各類配套政策中適當(dāng)?shù)膶?duì)科技人才進(jìn)行保護(hù)和加強(qiáng)激勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部為科技人才營造良好的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該尊重他們，將科技人員視為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主干力量。
具體而言，可以在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大決策中，建立完善的論證、咨詢等制度;在關(guān)于技術(shù)引進(jìn)、生產(chǎn)工藝調(diào)整、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等重大問題的決策，應(yīng)該咨詢科技人員的意見，充分發(fā)揮科技人員的智囊團(tuán)作用;可以通過企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、電視等多種形式大力宣傳優(yōu)秀科技人員的先進(jìn)事跡，有利于激發(fā)他們的光榮感以及成就感;可充分發(fā)揮國企黨工團(tuán)組織的優(yōu)勢，平時(shí)多關(guān)注科技人員的生活、學(xué)習(xí)以及工作，多解決實(shí)際生活問題，使科技人員感受到企業(yè)的人性化關(guān)懷，使員工安心為企業(yè)工作。
2.2 事業(yè)留人，設(shè)置多元化的晉升通道
目前，大多數(shù)的國企采用行政職務(wù)和技術(shù)職稱的方式設(shè)置晉升通道，行政職務(wù)一般與企業(yè)管理實(shí)權(quán)直接相關(guān)，對(duì)科技人員而言屬于稀缺性資源，往往也具有較大的誘惑力，晉升難度也較大。技術(shù)職稱則是對(duì)技術(shù)等級(jí)的一種反映，具有規(guī)范的考評(píng)機(jī)制，對(duì)科技人員而言，職稱的晉升一般只是年限的問題，達(dá)到高級(jí)職稱后就沒有進(jìn)一步晉升的空間，較難滿足科技人員自我實(shí)現(xiàn)的需求。建議在國企內(nèi)部設(shè)立多元化的晉升通道，讓科技人員能多元化的選擇職業(yè)發(fā)展奮斗目標(biāo)。例如，在技術(shù)職稱的等級(jí)設(shè)置上，可依據(jù)企業(yè)的特色，在高級(jí)職稱序列上設(shè)置首席技術(shù)代表、專家能手、競賽明星等，并在薪酬福利等級(jí)上進(jìn)行傾斜，使得高端技術(shù)人才能有明晰的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)一些發(fā)展空間較大的中青年專業(yè)科技人員，則以提供較多職業(yè)培訓(xùn)，學(xué)術(shù)、技術(shù)交流活動(dòng)為主;對(duì)于偏向管理型的技術(shù)人才，則鼓勵(lì)在技術(shù)部門的行政職務(wù)通道發(fā)展。這樣有利于激發(fā)科技人員的工作熱情，也有利于營造一種良性競爭機(jī)制，充分發(fā)揮科技人員的專業(yè)技術(shù)特長。
2.3 待遇留人，完善薪酬管理和考核機(jī)制建設(shè)
國企科技人員的收入增長除了正常的崗位職務(wù)浮動(dòng)晉升外，要為持續(xù)激發(fā)科技人才的潛能提供足夠的空間，要重點(diǎn)使其經(jīng)濟(jì)收入和科技項(xiàng)目任務(wù)的完成情況、解決企業(yè)實(shí)際問題、科技成果的社會(huì)效益以及經(jīng)濟(jì)效益等聯(lián)系起來，形成一套合理的考核激勵(lì)制度。在考核中，除了對(duì)定量的指標(biāo)考核外，還應(yīng)重視群眾考評(píng)和專家評(píng)價(jià)。在企業(yè)的收益分配中，可適當(dāng)加入技術(shù)元素參與分配，例如可以設(shè)置科技專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，或從工資總額總抽取一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)基金，作為技術(shù)要素的特別獎(jiǎng)勵(lì)基金。如果科技人員投入技術(shù)并且取得了一定的效益，也就可以參加除基本工資外的技術(shù)收益分配，當(dāng)然技術(shù)含量和分配報(bào)酬成正比。
3 結(jié) 語
綜上所述，人才是當(dāng)前社會(huì)競爭最有力的資源，國有企業(yè)想要穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施人才戰(zhàn)略，制定科學(xué)有效的用人留人政策，為科技人員提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，為科技人員解決實(shí)際問題，不斷增強(qiáng)科技人員的向心力，充分發(fā)揮科技人員的作用。
參考文獻(xiàn)：
[1] 葉瑞萍.增強(qiáng)國企科技人員向心力問題的探討[J].冶金叢刊，2001，（6）.
第8篇：果園機(jī)器人范文
關(guān)鍵詞：國企；中層管理人員；績效考核
中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
引言
國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱，是經(jīng)濟(jì)體制改革的前沿陣地，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，國有企業(yè)的經(jīng)營和管理機(jī)制發(fā)生了重大變化，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力也有了較大的提高。但是，長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的觀念和體制慣性束縛著企業(yè)的發(fā)展，成為進(jìn)一步深化改革的瓶頸，其中最值得關(guān)注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，已成為改革攻堅(jiān)的首要任務(wù)?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用。美國管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過“你不能考評(píng)也就不能管理”，可見，績效管理的重中之重是績效考核。
中層管理人員處于高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工之間，主要作用是在戰(zhàn)略和具體活動(dòng)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過與上下級(jí)的溝通，可能促進(jìn)企業(yè)按照戰(zhàn)略所規(guī)定的方向前進(jìn)，也可能改變企業(yè)的戰(zhàn)略，中層管理人員的地位之重要可見一斑，因此對(duì)中層管理人員的考核具有重要的戰(zhàn)略意義。
一、績效考核的含義
績效考核是指考評(píng)主體依照績效標(biāo)準(zhǔn)和工作目標(biāo)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況以及員工的發(fā)展情況，并且及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己说谋举|(zhì)是考核員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動(dòng)。
一個(gè)完整的績效考核體系包括績效考核、績效改進(jìn)和績效提升三個(gè)方面。通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并由此制定績效改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃并最終實(shí)現(xiàn)績效的提升。這是一個(gè)不斷強(qiáng)化與持續(xù)循環(huán)的正反饋過程。
二、國企中層管理人員績效考核現(xiàn)狀
由于國企的自然壟斷和僵化機(jī)制，缺乏適應(yīng)市場的內(nèi)部改革動(dòng)力，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核。在人力資源管理方面僅僅只是負(fù)責(zé)事務(wù)管理，沒有上升到戰(zhàn)略高度。對(duì)中層管理人員的績效考核仍然沿用傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)，主要是靠《月度綜合獎(jiǎng)考核方法》來進(jìn)行考核，存在績效考核體系較為混亂、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)重結(jié)果輕過程以及考核缺乏前瞻性等問題，這些都將對(duì)國企的業(yè)績和發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。
為了更好的有針對(duì)性地實(shí)施績效管理，筆者設(shè)計(jì)了一份有關(guān)現(xiàn)行績效考核模式滿意度調(diào)查表。向國企中層管理人員隨機(jī)發(fā)放調(diào)查表100份，收回88份，返回率為88%。
筆者對(duì)收回的88份有效問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與整理，調(diào)查結(jié)果如表1至表4所示。
（一）對(duì)現(xiàn)行績效考核體系的總體滿意度。（表1）
（二）考核結(jié)果是否得到了很好的運(yùn)用。（表2）
（三）考核結(jié)果的客觀性。（表3）
（四）中層管理人員晉升的主要原因。（表4）
從問卷中可以看出：
1、大部分中層管理人員對(duì)現(xiàn)行績效考核體系表示不滿意。只有6.8%的中層管理人員對(duì)現(xiàn)行績效考評(píng)體系滿意，61.4%的中層對(duì)現(xiàn)行績效考評(píng)體系不滿意。因此，目前的績效考核體系有待改進(jìn)和完善。
2、有45.5%中層管理人員認(rèn)為考核結(jié)果運(yùn)用情況不太好，工作績效、表現(xiàn)與報(bào)酬脫節(jié)，只要沒有安全事故發(fā)生，干得好與干得壞基本上一樣，工資、獎(jiǎng)金沒有什么區(qū)別，極大地挫傷了員工的積極性。
3、考核結(jié)果的客觀性上，認(rèn)為不公平和很不公平的人數(shù)占到29.5%，比例比較高，問題主要集中在人際關(guān)系方面，個(gè)人能力不及人際關(guān)系，這在年度考核和中層管理人員的提拔上表現(xiàn)得尤為突出，這充分說明績效考核還沒有到位。
三、中層管理人員績效考核問題分析
（一）領(lǐng)導(dǎo)觀念落后。部分領(lǐng)導(dǎo)由于受傳統(tǒng)觀念的束縛，只看重每個(gè)部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，即重結(jié)果，卻很少關(guān)注中層管理人員對(duì)部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成實(shí)施的績效管理行為，即忽視過程。這也極大地挫敗了中層管理人員科學(xué)管理，勇于創(chuàng)新的積極性。由于從主管到下屬對(duì)績效考核抱有抵觸心理，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情，頂多只是走走過場，這樣一來，人力資源部就顯得一廂情愿，勢單力薄，雖在實(shí)踐上大力推行，也往往效果不佳。
（二）績效考核結(jié)果不公平。細(xì)節(jié)決定成敗，國企一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確地衡量出員工之間的差距。這是因?yàn)橹贫ǖ目己酥笜?biāo)體系中沒有制定相應(yīng)的指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，更沒有便于考核的各個(gè)程度標(biāo)準(zhǔn)的描述。考核者感覺到這種體系的操作性差、不科學(xué)，為了避免在工作中麻煩，最終采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一樣，導(dǎo)致這種考核結(jié)果不合理，也極大地挫傷了員工的進(jìn)取心。
（三）績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。作為績效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。國企的績效考評(píng)機(jī)制屬于一種非參與性的評(píng)價(jià)制度，員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級(jí)采用有限的指標(biāo)和主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，影響了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。
（四）績效考核存在主觀性與片面性。健全的績效考評(píng)制度旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在國企績效考核實(shí)踐中，考核指標(biāo)過于抽象且沒有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核者難以作出正確的判斷，績效考核的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：暈輪效應(yīng)、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э己酥贫戎械姆N種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。
（五）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個(gè)人績效目標(biāo)缺乏一致性，即使個(gè)體業(yè)績都不錯(cuò)，團(tuán)體整體業(yè)績也很難良好?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？冃Ч芾韺?shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級(jí)管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。
（六）績效管理缺乏持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力?？冃Э己瞬皇菫榭己硕己耍菫榱诉_(dá)到績效的改進(jìn)和提升。持續(xù)改進(jìn)是績效管理的精髓，績效管理過程其實(shí)就是不斷查找問題，持續(xù)完善提高的過程，這個(gè)過程不可能一蹴而就，需要一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期。在這個(gè)過程中，要戒驕戒躁，防止和克服疲勞情緒，要將持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)化為我們的一種工作習(xí)慣，形成長效管理機(jī)制，不斷提高績效管理水平。
（七）考核結(jié)果應(yīng)用不力。每年年末，不同企業(yè)都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績效考核工作，很多都只是走走過場，搞形式主義，國企也不例外?？己私Y(jié)果與薪酬、職務(wù)任免不掛鉤，員工只要沒有犯大的錯(cuò)誤，都一視同仁，同級(jí)別拿同樣的績效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果應(yīng)用到中層管理人員的獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展中去，大家對(duì)績效考核都抱著無所謂的態(tài)度，績效考核成了擺設(shè)。
四、結(jié)語
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，提高績效管理水平成為企業(yè)增強(qiáng)競爭實(shí)力的一個(gè)關(guān)鍵。中層管理人員是企業(yè)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體組織者，在企業(yè)起著承上啟下的重要作用，國企只有在實(shí)行績效管理過程中避免以上問題的發(fā)生，規(guī)范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業(yè)立于不敗之地。
（作者單位：陜西理工學(xué)院）
主要參考文獻(xiàn)：
[1]林筠.績效管理[M].西安：西安交通大學(xué)出版社，2006.
第9篇：果園機(jī)器人范文
論文摘要:從制度成本的角度出發(fā)，關(guān)注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認(rèn)為好的薪酬制度有助于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)剩余索取權(quán)的順利復(fù)歸。在這個(gè)基礎(chǔ)上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費(fèi)、年薪制及股權(quán)激勵(lì)等重要題域，并對(duì)新的激勵(lì)制度保持審慎樂觀的態(tài)度。
在國企所有者與經(jīng)營者之間的博弈中，由于信息不對(duì)稱以及所有者的分散狀態(tài)，致使所有者處于局部劣勢，難以實(shí)施有效約束。在約束邊界的狀態(tài)下，所有者欲在委托關(guān)系中獲得利益最大化，只能設(shè)法將經(jīng)營者吸引到合作關(guān)系之中。為此，所有者必須設(shè)計(jì)一種激勵(lì)機(jī)制，使雙方目標(biāo)最大程度地趨于一致。然而，以激勵(lì)作為合作的條件，這本身蘊(yùn)含一個(gè)悖論，即這種以減少交易費(fèi)用為目的之制度安排，又會(huì)增加多少交易費(fèi)用(張五常，1999)?在關(guān)于國企高管人員的薪酬與激勵(lì)的課題中，這種擔(dān)心不僅僅表現(xiàn)為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費(fèi)、績效薪酬、長期激勵(lì)以及壟斷福利等方面。
在國企財(cái)產(chǎn)權(quán)已漸次明晰、預(yù)算約束已漸次硬化②、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營制度已漸次完善的情形下，國企經(jīng)營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當(dāng)下，政府與公眾關(guān)注的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)移至“如何激勵(lì)”—既縮窄國企經(jīng)營者與非國企經(jīng)營者之間收人差距，而又不至于在國企內(nèi)部出現(xiàn)過分不合理的薪酬差距④，同時(shí)設(shè)計(jì)出具有長效激勵(lì)效用的新的薪酬制度。
有人認(rèn)為只要產(chǎn)權(quán)界定了就可以解決國有資產(chǎn)的“公地悲劇”，這過片面。任何權(quán)利界定都會(huì)留下“公共領(lǐng)域”(publicdomain)，在此領(lǐng)域內(nèi)的公共資源只要尚有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，都會(huì)引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取損失”(aptureloss);同時(shí)，所有者為權(quán)利界定所付出的監(jiān)督成本等費(fèi)用，亦構(gòu)成了均衡的產(chǎn)權(quán)界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000)。故此，在評(píng)價(jià)國企高管薪酬的制度安排是否有效的時(shí)候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵(lì)效用，而是要兼顧薪酬制度對(duì)國有資產(chǎn)保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機(jī)治理”機(jī)制(contingentgovernance)能有助于確?？刂茩?quán)的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵(lì)制度可望有助于實(shí)現(xiàn)索取權(quán)的順利復(fù)歸⑤。
一、高管人員薪酬決定因素的一般原理
一般認(rèn)為，薪酬制度從簡單到復(fù)雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005):以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系;以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)薪酬)⑥?？梢姡匠暝u(píng)價(jià)圍繞的主要是工作、能力或業(yè)績，其最終依據(jù)歸結(jié)于組織業(yè)績的提升。然而，從零散的文獻(xiàn)中可以歸納，除了企業(yè)績效之外，企業(yè)規(guī)模、相對(duì)績效(通過企業(yè)與企業(yè)之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報(bào)酬水平(周業(yè)安，2000)。
在委托—理論框架下，最優(yōu)契約模式(optimalcontractingpproach)為我們提供了一個(gè)解釋首席執(zhí)行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報(bào)酬—業(yè)績敏感度，但事實(shí)上高管薪酬與公司業(yè)績并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系(魏剛，2000)。這樣，管理權(quán)力模式(managerialpowerapproach)逐漸被視為新的解釋工具，該觀點(diǎn)認(rèn)為，首席執(zhí)行官薪酬水平實(shí)際反映了其通過管理權(quán)力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經(jīng)理人市場，而是“權(quán)力尋租”的結(jié)果(張炳申等，2005)。眾所周知，當(dāng)下，國企經(jīng)理人市場極不發(fā)達(dá)，為國企外聘首席執(zhí)行官又會(huì)遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵(lì)契約來緩和所有者與經(jīng)營者之間利益沖突的，在實(shí)際操作上難度甚大。
二、過度投資及在職消費(fèi)
對(duì)于國企而言，高管人員的與企業(yè)業(yè)績無關(guān)且較低的薪酬，使得謀求控制權(quán)收益成為較強(qiáng)激勵(lì)作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權(quán)收益的主要手段分別是過度投資與在職消費(fèi)，此二者同屬于一種扭曲的激勵(lì)，并造成了盲目投資與利潤轉(zhuǎn)移等不正?，F(xiàn)象。
一般而言，國企高管人員因擔(dān)心決策失誤而被追究行政責(zé)任，他們勢必優(yōu)先采取保守策略，形成職位固守(entrenchment)，即受到進(jìn)行過度的專用性投資(specificinvestment)的激勵(lì)(王艷等，2005)。這種專用性投資往往不利于價(jià)值創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn)分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業(yè)高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監(jiān)管的壓力。在這個(gè)意義上說，相對(duì)于約束機(jī)制而言，激勵(lì)機(jī)制的作用顯得更為突出。
如果說過度投資構(gòu)成了一項(xiàng)隱性的成本，那么在職消費(fèi)則完全是一項(xiàng)顯性的成本。從效用及機(jī)會(huì)成本的角度來看，國企經(jīng)營者的總收益包括薪酬、便利與事業(yè)成就，當(dāng)事業(yè)成就難以成為主導(dǎo)需求時(shí)，其主要收益轉(zhuǎn)化為薪酬與在職消費(fèi)，而當(dāng)薪酬小于其權(quán)力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關(guān)成本)時(shí)，用在職消費(fèi)補(bǔ)償這種落差實(shí)在是在所難免的(趙文紅等，1998)。更富洞見的觀點(diǎn)指出，在職消費(fèi)問題與國企薪酬管制有莫大關(guān)聯(lián)。內(nèi)生于經(jīng)營者業(yè)績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實(shí)際上剝奪了國企高管人員進(jìn)行薪酬談判的權(quán)利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實(shí)際，從而引發(fā)一系列機(jī)會(huì)主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報(bào)酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵(lì)契約的效率，而且增加了高激勵(lì)成本的在職消費(fèi)，對(duì)國企價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生了雙重負(fù)面影響(陳冬華等，2005)。
三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題
在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，國企經(jīng)理人有可能存在若干與政府目標(biāo)不一致的動(dòng)機(jī)，即他不但關(guān)心社會(huì)福利(可能影響其政治前途)，也關(guān)心經(jīng)營所得的貨幣補(bǔ)償。薪酬結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效嚴(yán)密掛鉤，將導(dǎo)致國企經(jīng)理人向利潤傾斜(黃金樹，2005)。由于社會(huì)福利函數(shù)難以度量，為綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況，財(cái)政部于1995年啟用“資本保值增值率指標(biāo)”，但該指標(biāo)作用的發(fā)揮往往受制于國有資產(chǎn)評(píng)估市場的不完善。另一典型的考核指標(biāo)“利潤增長率指標(biāo)”則會(huì)導(dǎo)致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點(diǎn)順利推行開來了。順著年薪制的思路，風(fēng)險(xiǎn)收入與風(fēng)險(xiǎn)抵押金等問題相繼被提出:一是經(jīng)營不善者風(fēng)險(xiǎn)收入應(yīng)為負(fù)，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴(yán)重?fù)p失者的收人只應(yīng)相當(dāng)于社會(huì)救濟(jì)金水平;三是“風(fēng)險(xiǎn)抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995)。此外，與年薪制匹配的經(jīng)營者競爭機(jī)制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優(yōu)秀的經(jīng)營者(郭元瞬，1995)，這又會(huì)牽扯到所有者缺位的難題⑨。
除了題中應(yīng)有之意，試行的年薪制還具有兩個(gè)為學(xué)者所垢病的特色:一是經(jīng)理報(bào)酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經(jīng)緯，1997;林木西，1999)。
年薪制適用的最關(guān)鍵一環(huán)是如何就國企中的分配正義達(dá)成共識(shí)。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實(shí)際上牽涉到以公平為特征的團(tuán)隊(duì)中薪酬差距問題，這促使我們思考，當(dāng)前，在國有企業(yè)系統(tǒng)中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據(jù)說，錦標(biāo)賽理論對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實(shí)，某日某人從副經(jīng)理晉升為總經(jīng)理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內(nèi)突飛猛進(jìn)。承襲了相對(duì)績效思想的錦標(biāo)賽理論則認(rèn)為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據(jù)排名確定贏家獎(jiǎng)金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當(dāng)然，錦標(biāo)賽激勵(lì)有效需要滿足一個(gè)前提，即激勵(lì)對(duì)象面臨共同風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)“排名”才是排除了共同風(fēng)險(xiǎn)后努力水平的確切信號(hào)(甄朝堂等，2005)。比之基于具體邊際產(chǎn)出的薪酬制度，錦標(biāo)賽激勵(lì)最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，以至于高級(jí)管理層之間的薪酬差距亦應(yīng)當(dāng)拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對(duì)的是行為理論，小的薪酬差距維持團(tuán)隊(duì)合作與企業(yè)凝聚力，減少政治陰謀的發(fā)生率(林浚清等，2003)。對(duì)錦標(biāo)制的異議，對(duì)年薪制的責(zé)難，這將重新引起人們對(duì)剩余價(jià)值學(xué)說的回憶。廣東省某大型國企集團(tuán)公司工資體系分為十八級(jí)，總經(jīng)理與辦事員之間的名義薪酬差距達(dá)33倍，與傳統(tǒng)國企的分配思維相比，這早已是離經(jīng)叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)偷懶、、過度投資與在職消費(fèi)等機(jī)會(huì)主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵(lì)弱化，外部性必將產(chǎn)生。對(duì)此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費(fèi)用與所激勵(lì)之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費(fèi)用與監(jiān)督所需之費(fèi)用，孰輕孰重?高能激勵(lì)之代價(jià)與稀釋激勵(lì)之代價(jià)，孰輕孰重?
四、股權(quán)激勵(lì):長效激勵(lì)制度的適用問題
多元化報(bào)酬激勵(lì)強(qiáng)度最大，這是得到經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報(bào)酬往往可收長期激勵(lì)之效(周建波，2001)。其中，股權(quán)或期權(quán)等非貨幣報(bào)酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵(lì)問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應(yīng)用(曹鳳歧，2005)。股權(quán)激勵(lì)遂當(dāng)之無愧成為了一種潮流，一場革命。
據(jù)學(xué)者為我國上市公司設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案(曹鳳歧，2005)，其形式如下:一是持股計(jì)劃:包括強(qiáng)制購股、業(yè)績股權(quán)、股票增值權(quán)(SARs)、虛擬股票(phantomstocks)、延期報(bào)酬(deferredcompensation)⑩等;二是期權(quán)計(jì)劃，包括激勵(lì)性期權(quán)(ISOs)、指數(shù)化期權(quán)(indexedoptions).、杠桿期權(quán)(leveragedoptions)、非限制性股票期權(quán)(nonqualifiedstockoptions)、業(yè)績期權(quán)(performedoptions)、換新期權(quán)(reloadoptions)⑩等;
三是管理層收購。
總體來看，股權(quán)激勵(lì)的最大激勵(lì)因素在于，讓經(jīng)營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權(quán)激勵(lì)減輕成本，這是能夠得到實(shí)證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業(yè)績的提高與經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的增加不存在顯著正相關(guān)關(guān)系，這與國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)失衡有關(guān)，即股權(quán)激勵(lì)淪為經(jīng)營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)方案可能刺激了高管人員操縱股價(jià)的野心;而在熊市的時(shí)候，即使公司業(yè)績良好，但股票表現(xiàn)卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經(jīng)營的雄心。
關(guān)于股權(quán)激勵(lì)對(duì)國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價(jià)理論的角度進(jìn)行剖析(豆建民，2003)管理者人力資本難以直接度量，從而難以進(jìn)行一次性的市場直接定價(jià)，因而通過人力資本在使用后物化為實(shí)際價(jià)值，管理者據(jù)此分享企業(yè)剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權(quán)體現(xiàn)了管理服務(wù)的間接定價(jià)。管理者人力資本的實(shí)際價(jià)值的不確定性、波動(dòng)性以及易受機(jī)會(huì)主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。
作為高管人員人力資本間接定價(jià)的主要形式的股權(quán)激勵(lì)方案，其激勵(lì)邏輯是:股權(quán)激勵(lì)、能力發(fā)揮、業(yè)績上升、股價(jià)上漲、獲取差價(jià)(豆建民，003)。這種制度安排實(shí)際上是將高管人員人力資本間接納人企業(yè)股本之中，并隨著企業(yè)成長與股票升值，相當(dāng)于不斷地為人力資本的價(jià)值增值。故此，從間接定價(jià)的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權(quán)激勵(lì)是確有實(shí)利的，一是化解了多層關(guān)系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，高管人員與國家之間的利害關(guān)系保持了高度一致，而且他們收益的最終實(shí)現(xiàn)是附條件并有所延遲的。
