機(jī)械制造業(yè)事業(yè)部制利潤中心管理淺談

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【摘要】隨著機(jī)械制造業(yè)的快速發(fā)展，其規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代機(jī)械制造行業(yè)相關(guān)企業(yè)的管理需求。事業(yè)部制是一種新型的管理模式，在大型企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，而且根據(jù)實踐結(jié)果來看，其不僅能解決由多樣化經(jīng)營造成的管理問題，還能實現(xiàn)分級管理、分級核算，對提高企業(yè)整體管理效率具有顯著作用。論文主要介紹了我國機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、事業(yè)部制的作用以及事業(yè)部制利潤中心的具體管理策略。

【關(guān)鍵詞】機(jī)械制造業(yè)；事業(yè)部制；利潤中心；管理

1引言

機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展推動了相關(guān)企業(yè)的長足進(jìn)步，并且在不斷摸索和發(fā)展的過程中，很多企業(yè)研究了多種管理模式，根據(jù)這些管理模式的實踐效果來看，事業(yè)部制模式在事業(yè)部管理中起到了一定的作用。事業(yè)部指的是依據(jù)某個地區(qū)、產(chǎn)品或客戶，將相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、制造等部門整合為一個獨(dú)立的單位，構(gòu)建利潤中心，并實行分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧，并且各事業(yè)部需要嚴(yán)格遵循等價交換的原則。因此，在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用事業(yè)部制的模式，形成一套完善的管理體制，對促進(jìn)企業(yè)的健康平穩(wěn)發(fā)展非常有利。

2機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

在改革開放政策的有效實施下，我國機(jī)械制造行業(yè)的發(fā)展十分迅速，大大提高了機(jī)械制造水平。在傳統(tǒng)機(jī)械制造業(yè)中主要追求產(chǎn)量，然后在滿足產(chǎn)量需求之后開始追求產(chǎn)品質(zhì)量，再到如今對產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新升級給予了高度重視。雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，我國機(jī)械制造業(yè)獲得了良好的成績，并在整個制造業(yè)中占據(jù)了極其重要的地位，所生產(chǎn)的機(jī)械在各大行業(yè)、領(lǐng)域中得到了廣泛應(yīng)用，而且對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了不可或缺的推動作用。但是由于我國機(jī)械制造業(yè)還處于起步階段，且缺乏深厚的發(fā)展基礎(chǔ)，加上我國企業(yè)突破核心技術(shù)瓶頸的難度較大，致使我國機(jī)械制造工業(yè)的技術(shù)水平得不到有效提升，從而導(dǎo)致我國機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展落后于發(fā)達(dá)國家。在社會高速發(fā)展的形勢下，國民生活水平不斷提高，對機(jī)械產(chǎn)品的需求呈多元化和個性化趨勢，特別是機(jī)械制造業(yè)是深入各個行業(yè)的基礎(chǔ)工業(yè)，如何滿足個性化和多元化需求已經(jīng)成為機(jī)械制造業(yè)需要重視的問題。

3事業(yè)部制概述

機(jī)械制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，推動了相關(guān)企業(yè)的進(jìn)步，逐漸擴(kuò)大了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，且經(jīng)營項目呈不斷增多趨勢，同時，這也為內(nèi)部管理帶來了新的挑戰(zhàn)。雖然事業(yè)部制的模式在我國大型企業(yè)中得到了深入應(yīng)用[1]，但是部分企業(yè)會在新業(yè)務(wù)還不夠成熟時，盲目成立事業(yè)部，而且依舊采用集權(quán)式管理模式。在事業(yè)部不斷發(fā)展和成長的背景下，難免出現(xiàn)事業(yè)部希望脫離總部獨(dú)立發(fā)展的情況，而總部對于事業(yè)部發(fā)展需求的掌握不及時、不充分，如此便會引發(fā)矛盾。相關(guān)研究表明，在事業(yè)部管理過程中出現(xiàn)這些矛盾的原因，主要是我國企業(yè)對事業(yè)部制管理模式的認(rèn)知不夠全面，關(guān)于事業(yè)部制管理體制的設(shè)計不夠系統(tǒng)。事業(yè)部是一個獨(dú)立的單位，具備完全的經(jīng)營自主權(quán)，能夠獨(dú)立開展經(jīng)營活動、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)銷售和獨(dú)立核算，因此，事業(yè)部也是利潤中心，在整個企業(yè)中具有十分重要的價值。另外，在企業(yè)總部的監(jiān)督和管控下，事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能得以進(jìn)行，由此可見事業(yè)部并不具備完全的獨(dú)立性。

4事業(yè)部制的重要作用

4.1有助于滿足企業(yè)管理的實際需要

機(jī)械制造業(yè)的相關(guān)企業(yè)一般規(guī)模較大，產(chǎn)品種類比較多，為滿足市場的需求，不斷擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)，致使經(jīng)營項目不斷增多，為企業(yè)管理工作帶來了更多難題。因此，引進(jìn)事業(yè)部制管理模式，對提升大中型企業(yè)的管理能力有著積極的現(xiàn)實意義。在機(jī)械制造業(yè)企業(yè)的初始發(fā)展階段，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模比較小，產(chǎn)品單一，這時企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人為了控制和監(jiān)督下屬部門，主要采用的是直線職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)管控。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營項目增多時，企業(yè)經(jīng)營呈多樣化發(fā)展趨勢，其需要對集權(quán)式管理模式的弊端進(jìn)行分析，從而解決多樣化經(jīng)營為管理工作造成的困境，在此背景下事業(yè)部得以興起。

4.2有助于增強(qiáng)企業(yè)的綜合管控能力

企業(yè)總部主要負(fù)責(zé)重大問題的處理和政策的制定，對各事業(yè)部的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等活動進(jìn)行控制與監(jiān)督。與企業(yè)總部的管理制度相比，事業(yè)部制的管理機(jī)制通常以分級管理、分散經(jīng)營、自負(fù)盈虧為主，各事業(yè)部在開展采購、生產(chǎn)等經(jīng)營活動的過程中擁有較大的自主權(quán)，并各自擁有自己的市場和產(chǎn)品，能夠獨(dú)立完成某產(chǎn)品的整體生產(chǎn)經(jīng)營過程。企業(yè)總部對各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效管理、控制、監(jiān)督等，并依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況和發(fā)展趨勢制定重大戰(zhàn)略目標(biāo)或重大政策，總部和各事業(yè)部各司其職，對促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展具有十分重要的作用。

4.3有助于企業(yè)總部實行集權(quán)管理

通過事業(yè)部制模式的有效應(yīng)用，能夠幫助企業(yè)總部實現(xiàn)對各事業(yè)部的管控。在事業(yè)部制管理模式下，依據(jù)“統(tǒng)一政策”原則，明確要求各事業(yè)部在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中落實整體戰(zhàn)略措施，并嚴(yán)格遵循企業(yè)總部的統(tǒng)一方針。企業(yè)總部在進(jìn)行集權(quán)管理時會從資金、利潤等方面入手，以此促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有效實現(xiàn)。此外，分散經(jīng)營為各事業(yè)部提供較大的經(jīng)營自主權(quán)，并且各事業(yè)部擁有自己的市場，產(chǎn)品分明，責(zé)任到人，如此各事業(yè)部需要及時了解和掌握總部提出的要求，依據(jù)實際要求規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營活動，充分發(fā)揮主觀能動性，確保各項工作的順利完成。

4.4有助于激發(fā)各事業(yè)部的工作積極性

在事業(yè)部制實施獨(dú)立核算制度的背景下，各事業(yè)部為提高自身的競爭力，會著力激發(fā)自身的工作積極性和主動性，尤其在很多大中型企業(yè)中各事業(yè)部會相互競爭或相輔相成。企業(yè)事業(yè)部由于經(jīng)營種類多，業(yè)務(wù)繁忙，難免會出現(xiàn)管理不到位等問題，通過經(jīng)營責(zé)任制的全面落實，能夠?qū)κ聵I(yè)部及經(jīng)理的工作能力、績效等進(jìn)行考核，同時，該制度的實行能夠加大經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)力度。由于機(jī)械制造行業(yè)的產(chǎn)品有齒輪、軸承、電路板等，種類繁多，可以根據(jù)產(chǎn)品種類劃分事業(yè)部，各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品即可，有助于產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升。

5事業(yè)部制的主要缺點

通過長期實踐情況調(diào)查結(jié)果可知，事業(yè)部作為利潤中心，不僅為事業(yè)部以及具體工作提供了考核指標(biāo)，為每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行合理的評估，為企業(yè)的發(fā)展決策起到了重要的指導(dǎo)作用，但是事業(yè)部制同樣也存在各種缺點，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，對專業(yè)管理人員的需求量較大，即需要更多的專業(yè)管理人才對事業(yè)部加強(qiáng)管理，而這方面人才的招聘難度較大。第二，管理機(jī)構(gòu)眾多，尤其是大型企業(yè)工作人員數(shù)量多，致使管理人員比重大，而為了提高利潤中心的管理水平，對事業(yè)部經(jīng)理的能力和素質(zhì)帶來了較大考驗。第三，分權(quán)制度雖然在一定程度上能夠使各事業(yè)部在經(jīng)營生產(chǎn)中具有自主性，但是極易造成事業(yè)部偏離總部的發(fā)展目標(biāo)，總部對事業(yè)部的控制和管理能力也會被削弱。第四，雖然各事業(yè)部可以實施自主經(jīng)營，雖然在社會市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，市場飽和也是需要應(yīng)對的極大挑戰(zhàn)。為了搶占市場和提高經(jīng)濟(jì)收益，事業(yè)部極易與企業(yè)原銷售部門產(chǎn)生沖突或矛盾，而且對事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)也存在較大困難。第五，以利潤多少為考核指標(biāo)，當(dāng)成立事業(yè)部時，考慮到成本和風(fēng)險問題，未過多投入資金等資源，在進(jìn)行決策時主要考慮到眼前效益，沒有對長期效益以及未來發(fā)展給予重視。第六，由于事業(yè)部是利潤中心，主張以最低的成本獲取最高的經(jīng)濟(jì)收益，所以在實際上，產(chǎn)品研發(fā)人員不僅需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計工作，還需兼任客服或銷售等，人員數(shù)量的不足使現(xiàn)有的工作人員增大工作強(qiáng)度和壓力。同時，在技術(shù)方面與專業(yè)的企業(yè)相比缺乏較強(qiáng)的競爭實力，這也是限制事業(yè)部做大做強(qiáng)的關(guān)鍵原因。

6機(jī)械制造業(yè)事業(yè)部制利潤中心的管理策略

6.1加強(qiáng)對經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)

事業(yè)部的經(jīng)營生產(chǎn)活動在進(jìn)行的過程中會涉及大量的利益以及業(yè)務(wù)來往，所以事業(yè)部可以被稱為企業(yè)的利潤中心，各事業(yè)部的經(jīng)理會承擔(dān)起相應(yīng)的利潤責(zé)任，利潤也是評價經(jīng)理業(yè)績的核心指標(biāo)。在利潤指標(biāo)達(dá)不到的情況下，很少出現(xiàn)企業(yè)最高機(jī)構(gòu)過度管理的問題，所以在進(jìn)行評價時較為簡單。事業(yè)部負(fù)責(zé)人需要對管理職能范圍內(nèi)的活動進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)等，這對培養(yǎng)復(fù)合型人才十分有利。尤其是目前我國大中型企業(yè)事業(yè)部管理人才存在較大缺口，急需具備全面管理才能的人才，加之事業(yè)部是一個獨(dú)立的單位，管理不到位的問題難以徹底解決，即高層管理人員脫離總部管控，或者事業(yè)部負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)部門管理。因此，為解決這些問題，充分發(fā)揮事業(yè)部制管理模式的優(yōu)點，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需求和事業(yè)部的經(jīng)營情況合理制定內(nèi)部競爭機(jī)制[2]，企業(yè)總部根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營項目提出針對性的利潤目標(biāo)，而各事業(yè)部依據(jù)總部的目標(biāo)開展采購、生產(chǎn)和銷售等活動。通過內(nèi)部競爭機(jī)制的有效實施，能夠在事業(yè)部中形成良好的競爭環(huán)境，尤其是業(yè)務(wù)來往頻繁的各事業(yè)部會相互比較和競爭，同時，激發(fā)人才發(fā)揮自身的才能，通過業(yè)績證明自己的工作實力，這種良性競爭對事業(yè)部的發(fā)展非常有利。

6.2加強(qiáng)事業(yè)部的信息化建設(shè)

隨著機(jī)械制造業(yè)的不斷發(fā)展，從以往的重視產(chǎn)量到現(xiàn)在的重視產(chǎn)品升級更新，為適應(yīng)行業(yè)市場的發(fā)展變化，推進(jìn)相關(guān)企業(yè)的信息化建設(shè)勢在必行。通過對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和控制，能夠避免違規(guī)違法行為的發(fā)生。在推進(jìn)信息化建設(shè)的過程中，需要全面考慮預(yù)算方面的問題，從會計統(tǒng)計角度向財務(wù)管理角度轉(zhuǎn)變，并為未來決策和經(jīng)營發(fā)展提供重要的財務(wù)數(shù)據(jù)。例如，基于信息化平臺，根據(jù)事業(yè)部銷售項目進(jìn)度對付款進(jìn)度進(jìn)行有效控制，而且可以根據(jù)銷售服務(wù)全過程簽訂詳細(xì)的合同，如此能夠?qū)⑹聵I(yè)部經(jīng)營活動控制在正常范圍[3]。通過集中開展經(jīng)濟(jì)服務(wù)能夠提升事業(yè)部的管理效率和利潤水平，同時，分權(quán)式的管理模式對優(yōu)化管理層次非常有效。

6.3加強(qiáng)事業(yè)部之間的溝通

由于企業(yè)中各事業(yè)部擁有自己的市場和產(chǎn)品，所提供的服務(wù)和面對的客戶群存在差異，但是各事業(yè)部之間仍然需要進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，尤其是銷售、生產(chǎn)等活動之間存在密切的聯(lián)系，各事業(yè)部有時會過于重視自身的利益和發(fā)展，忽視了與其他事業(yè)部之間的聯(lián)系和溝通。事業(yè)部之間在進(jìn)行業(yè)務(wù)往來和溝通時可能會涉及經(jīng)濟(jì)利益，甚至有些企業(yè)的事業(yè)部在向總部職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策咨詢時需要支付一定的費(fèi)用。這些問題的存在會對各事業(yè)部之間的溝通交流造成不良影響。因此，總部職能部門應(yīng)當(dāng)與事業(yè)部職能部門、人員保持良好的溝通，并在業(yè)務(wù)往來時開展友好協(xié)作，避免出現(xiàn)信息不對稱或溝通有誤等問題。各事業(yè)部之間通過加強(qiáng)交流，針對市場變化情況制定應(yīng)對策略，在進(jìn)行競爭和比較的同時，各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好與其他事業(yè)部之間的關(guān)系，共同發(fā)展和進(jìn)步，這有助于促進(jìn)事業(yè)部的整體健康發(fā)展，進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

6.4合理構(gòu)建事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

首先，需要根據(jù)機(jī)械制造企業(yè)的實際情況合理確定組織結(jié)構(gòu)，一般考慮到風(fēng)險或成本等問題，會優(yōu)先選擇典型的組織模式作為基礎(chǔ)模式。根據(jù)實踐結(jié)果來看，大部分企業(yè)主要是選擇直線職能型或是矩陣型結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)通過對這兩種模式的優(yōu)缺點進(jìn)行調(diào)查和分析，結(jié)合彈性模式的優(yōu)勢對這兩種典型的組織模式進(jìn)行改進(jìn)和完善，突破基礎(chǔ)模式的桎梏和局限。其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)機(jī)械制造業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，合理確定企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部的職責(zé)和工作量，以及預(yù)期發(fā)展目標(biāo)和方向。為保障相關(guān)工作人員的權(quán)益，以及落實公平公正的原則，應(yīng)當(dāng)合理規(guī)劃工作量，確保工作量的平衡性，多措并舉有效實現(xiàn)各事業(yè)部之間管理跨度的合理化。最后，為預(yù)防出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重復(fù)的現(xiàn)象，各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營性質(zhì)和實際情況合理確定職能部門，事先必須掌握各事業(yè)部的實際工作量，并將其與各子系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)的了解，結(jié)合所掌握的綜合信息合理設(shè)置企業(yè)職能部門，如此有效避免出現(xiàn)重復(fù)機(jī)構(gòu)，通過減少資源的浪費(fèi)促進(jìn)利潤水平的提升。

6.5強(qiáng)化財務(wù)部門的管理職能

企業(yè)的財務(wù)部門主要是為企業(yè)的經(jīng)營和決策提供服務(wù)，對事業(yè)部財務(wù)部門具有監(jiān)督等職能。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和會計政策具有統(tǒng)一性的特點，結(jié)合企業(yè)總部實際情況制定財務(wù)管理制度，并將其提供給各子公司作為參考。在制定企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案的過程中，堅持貫徹統(tǒng)籌原則，主要是為了保障企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，將資金池的作用發(fā)揮到最大。嚴(yán)格遵照產(chǎn)業(yè)協(xié)同、投后劃歸事業(yè)部管理的基本原則開展投資合作，以此增強(qiáng)企業(yè)和事業(yè)部的競爭實力和經(jīng)營能力。資金無論對于事業(yè)部還是企業(yè)總部都具有極為重要的作用，是必不可缺的核心資源，企業(yè)總部的財務(wù)部門對全體事業(yè)部、子公司的資金實施統(tǒng)籌管理，要求將其資金統(tǒng)一歸集到特定賬戶，即需要定期將經(jīng)營銷售等所得資金匯入特定賬戶，由企業(yè)財務(wù)部門對這些歸集的資金進(jìn)行合理調(diào)度和管理，主要是為了保障資金的安全性，以及提高資金的利用率。當(dāng)事業(yè)部在發(fā)生資金缺口問題時，便可以將具體情況編制成報告上交給總部，然后總部對該問題進(jìn)行調(diào)查和分析，確定信息無誤后便會調(diào)劑余缺，有利于保障事業(yè)部的正常運(yùn)營。

7結(jié)語

綜上所述，事業(yè)部制管理指的是對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，所以事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的合理性對事業(yè)部管理質(zhì)量起到直接性影響。事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，通過事業(yè)部開展生產(chǎn)經(jīng)營活動獲取經(jīng)濟(jì)效益，以此促進(jìn)企業(yè)的整體穩(wěn)定發(fā)展。由此可見，事業(yè)部的管理質(zhì)量對企業(yè)的整體發(fā)展起到一定的影響和作用。因此，通過充分發(fā)揮事業(yè)部制的管理模式在機(jī)械制造業(yè)中應(yīng)用的優(yōu)勢，對促進(jìn)相關(guān)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展有著積極意義和深遠(yuǎn)影響。

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作者:韋榮春 單位:柳州歐維姆機(jī)械股份有限公司