國有傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理

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［摘要］

人力資源是第一資源，是企業(yè)資本的重要組成部分，是企業(yè)長足發(fā)展的關(guān)鍵因素。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的基石，在新一輪的改革大潮中，如何轉(zhuǎn)變思想、創(chuàng)新管理，把重視和培養(yǎng)人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一要務，真抓落實，在傳統(tǒng)國企中最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，將人力資源潛力轉(zhuǎn)化成可以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實優(yōu)勢，是關(guān)系到現(xiàn)階段國企改革和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的成敗。

［關(guān)鍵詞］人力資源；國有企業(yè)；改革發(fā)展

0前言

珠港澳大橋即將建成，隨著橫琴總體發(fā)展規(guī)劃的實施落地，珠海將從“交通末梢”變?yōu)橹榻谖靼督煌屑~城市，面臨著前所未有的發(fā)展機遇。隨著內(nèi)外通道的開工建設，公交運輸企業(yè)將在建設西岸交通樞紐城市戰(zhàn)略中發(fā)揮巨大作用。珠海公交集團是2009年由原珠海市公共汽車公司與珠海信禾運輸集團有限公司兩家整合而成的，承擔著珠海市100％城市公交、70％長途客運和50％出租的士服務，同時還經(jīng)營物流物業(yè)、廣告媒體、職業(yè)培訓、汽車維修、城市智能卡等多種配套業(yè)務，是一家有著30多年歷史的以傳統(tǒng)運輸企業(yè)為主的綜合性企業(yè)集團。根據(jù)新一輪珠三角的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略布局，公交集團在此期間起著舉足輕重的作用。與此同時，第三次國有企業(yè)改革的號角已經(jīng)吹響，新機遇將帶來新挑戰(zhàn)，也將促進新發(fā)展。為完成市委市政府的戰(zhàn)略工作任務，公交集團將大力推動各項業(yè)務上一個新臺階，而較為完善的人力資源管理體系建設以及穩(wěn)步推進國有企業(yè)的人力資源改革，是促進企業(yè)改革發(fā)展強有力的保障。迄今為止，公交集團已歷經(jīng)幾次改革，從管理制度、管理流程的重建延伸到組織結(jié)構(gòu)和崗位設置優(yōu)化等諸多方面。近幾年，在上市融資、企業(yè)并購重組、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面改革的力度很大，進一步的改革就是直接觸及到最敏感的“人”的問題上來。值得注意的是，國企作為經(jīng)濟活動主體的同時，也背負著重大的社會穩(wěn)定責任，既是國計民生的主要組成部分，更是群眾樂業(yè)安居的重要載體，因此，關(guān)于人的問題，通常都同時兼具企業(yè)性和社會性。所以，傳統(tǒng)國企的人力資源管理與市場競爭下的其他企業(yè)相比，具有特殊性。求改革求發(fā)展，講穩(wěn)定重責任，這是一個兩難的問題，也將是下一步深層次改革的瓶頸?！爸酥海賾?zhàn)不殆”，國企人力資源管理者必須清晰把握住本企業(yè)脈絡，有針對性地開展工作。

1與外資企業(yè)、私營企業(yè)相比，國有企業(yè)的人力資源管理方面存在一些“反效率”現(xiàn)狀特征

（1）人員的招聘與使用方式傳統(tǒng)，國有企業(yè)對人員的使用和招聘員工的選聘和任用與市場經(jīng)濟嚴重脫節(jié)，不是通過傳統(tǒng)分配的方式，而是采取國企特有的組織和領(lǐng)導安排的形式，使員工進入門檻存在一定的缺陷。多數(shù)員工“上有關(guān)系，下有背景”，裙帶關(guān)系復雜，其背后都有一長串的社會關(guān)系，尤其是一些壟斷性行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的國企更是如此。在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規(guī)范等問題，限制了企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)長遠發(fā)展。同時，相當部分國企管理模式參照主管行政管理運作模式來運作，工資福利待遇、人事制度等相對較穩(wěn)定，因此，員工普遍存在“保險心里”，形成了所謂的“國企優(yōu)勢”特點———穩(wěn)定、清閑、與世無爭的從業(yè)心態(tài)，致使人浮于事、機構(gòu)臃腫，管理成本居高不下，加劇國企人力資源管理改革難度。

（2）國企開辦時間長，由于從業(yè)人群的特殊性，特別是傳統(tǒng)交通企業(yè)的行業(yè)特點，導致員工整體素質(zhì)不高，工作技能單一，技能結(jié)構(gòu)上比例失調(diào)。人員流動缺乏，知識結(jié)構(gòu)斷層，隊伍老化。有些員工思想僵化、墨守成規(guī)、害怕改革、拒絕改革，這都會使國企改革的步伐更加沉重。比如，據(jù)2014年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，集團全體員工與下屬二級公司中高層人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，多在45歲以上，30－40歲人員僅占20％左右，出現(xiàn)管理人才梯隊斷層，缺乏后繼新生力量和中堅骨干力量；在冊、在崗的近11000員工中，接受全日制大學本科以上教育的人員只有349名，僅占3．2％，如果包括各種在職期間接受大專以上教育的人員和各類技術(shù)人員共963人，也只占8．8％。

（3）國有企業(yè)的平均主義和小集體大鍋飯的現(xiàn)象依然存在，實行“鐵工資”，不能根據(jù)崗位拉開必要的工資檔次，內(nèi)部沒有形成責任、風險與收入對應的管理機制，薪資與風險、責任的銜接程度較低，個別崗位與市場化的薪酬水平出現(xiàn)脫節(jié)。國企員工中，“攀比心理”普遍存在。有些員工盲目地認為自己應與別人（其自身認定的攀比對象）有一樣的收入和待遇，對別人的勞動付出孰視無睹，而自己卻在工作、任務面前講價錢、講條件、拈輕怕重，工作熱情度低，生產(chǎn)效率低。

（4）員工培訓缺位，造成員工知識缺乏更新，創(chuàng)新型人才不足，導致人力資源適用性差。有的并未把員工培訓當作一項開發(fā)人才資源的大事來抓，即使偶爾為員工提供一些培訓的機會，也只是短期的。即便有年度系統(tǒng)的培訓計劃，也缺乏對培訓效果的后評估，達不到理想的效果。

（5）國有企業(yè)缺乏正常的人員退出機制。大多國企員工有著計劃經(jīng)濟體制下的思維慣性，強化國企的身份界限，“生是國企人，死是國企鬼”，一般情況下不愿意離開國企，形成了被動、消極的終身雇傭制；同時，國企還擔負重大的維穩(wěn)社會責任，一般情況下，無法強制不合格的員工離開企業(yè)，缺乏正常的人員退出機制。據(jù)不完全統(tǒng)計，集團一線服務人員的年人員流動率低于3％，而基層綜合類管理以上人員，幾年來基本無流動退出。

2做好國有企業(yè)的人力資源管理，必須關(guān)注國企鮮明特殊性

2．1建立健全科學的人才評價體系

（1）人才沒有簡單而精確的定義，在解決不同問題的時候，人才的標準是不同的。而針對企業(yè)而言，市場的競爭、企業(yè)的社會責任等因素決定人才必須是“價值的創(chuàng)造者”，為股東創(chuàng)造利潤，為消費者創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造快樂。比如開發(fā)新產(chǎn)品、提出新理念、新模式的創(chuàng)新人才，精益求精的技能型人才、愛崗敬業(yè)的適崗型人才，等等。

（2）要用有機的、動態(tài)的視角看待人才問題，要用發(fā)展的眼光，針對不同的任務，不同道德約束條件，在變動中去發(fā)現(xiàn)人才，不可一概而論。在特定的環(huán)境、特定的時間、特定的崗位，能充分勝任本職工作的，并且具備忠心、責任心和協(xié)作意識的員工就是本企業(yè)的人才。

（3）相對于公交集團，針對傳統(tǒng)的勞動密集型交通服務行業(yè)，在人才政策方面，更應該向調(diào)度、站場等基層管理人才，向一線駕駛、維修、服務等技能型人才傾斜。

2．2建立能本管理機制和效率機制

（1）堅持能本管理，在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非單憑關(guān)系、人情、學歷等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，創(chuàng)造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。

（2）堅持效率優(yōu)先，就是在配置人力資源時必須講求用人效率。目前，我國的常規(guī)人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長期態(tài)勢，企業(yè)要在市場競爭中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進企業(yè)效益的提高。

2．3建立以競爭機制為主體的人才使用機制

企業(yè)應制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。

（1）完善競爭上崗。在一定資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集體決策等環(huán)節(jié)，逐層淘汰，選拔出業(yè)績、能力、綜合素質(zhì)突出和符合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在國有企業(yè)人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現(xiàn)斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業(yè)內(nèi)部年輕優(yōu)秀的人才脫穎而出，調(diào)動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業(yè)和員工共同發(fā)展的前景。

（2）建立正常的崗位交流制度。通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)。既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象的發(fā)生。

2．4建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯相結(jié)合的人才培訓機制

培訓是人力資源增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過程。國有企業(yè)應根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把員工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的員工教育培訓網(wǎng)絡。尤其要重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，樹立員工的創(chuàng)新觀念，激發(fā)員工在實踐中學習的能力和創(chuàng)造潛能；不僅要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而且要與企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，使培訓與員工個人發(fā)展建立密切的關(guān)系，追求員工的個人成就感和自我實現(xiàn)，最大限度地開發(fā)人力資源的潛力。值得一提的是，針對傳統(tǒng)國有企業(yè)的文化特征，開展經(jīng)驗豐富的老師傅進行“傳幫帶”方式的培訓，往往會獲得非常好的培訓效果。

2．5建立科學的人員退出機制，引入真正的競爭和淘汰機制，讓國企人才這潭水成為活水

可以建立兩個退出層面的概念，一是指退出崗位，讓能力不濟的庸人或缺乏責任心的懶人離開現(xiàn)有工作崗位，培訓轉(zhuǎn)崗；二是指退出企業(yè)。當然，在操作的過程中必須要關(guān)注國企的社會責任，盡量采取比較溫和的辦法，針對不同的人采取不同的解決辦法。如，年紀較大身體不好的，可以采取內(nèi)退；對于新入職的年輕員工，但又不能勝任工作的可以采取協(xié)商的辦法，解除勞動關(guān)系并協(xié)商補償?shù)鹊?。用涓涓細流的方式、漸進式地進行企業(yè)人才換血，通過控制人員淘汰率來控制人員流量，這種退出方式不僅使國企變得有活力，對社會來說，也是可以接受的。

2．6依法管理、建立和諧的勞資關(guān)系管理機制

近年來，隨著改革的深入，國家相繼出臺了《勞動合同法》《就業(yè)促進法》《勞動爭議調(diào)解仲裁法》《員工帶薪年休假條例》《集體合同規(guī)定》《最低工資規(guī)定》等十幾部法律法規(guī)，在很多方面都向勞動者提供了傾斜保護，如無固定期限合同、最低工資標準等規(guī)定，標志著國企勞動人事制度改革也進入了勞動關(guān)系規(guī)范化、法制化管理的階段。國有企業(yè)的人力資源管理必須承擔和諧勞動關(guān)系的建立和維護的重任，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用工觀念，樹立法治觀念，依法經(jīng)營，依法管理，保護勞動者的合法權(quán)益，達成國有企業(yè)的社會責任。總之，企業(yè)人力資源管理是一門科學，新形勢下，國有企業(yè)人力資源管理在踐行“以人為本”的同時，還必須求真務實、扎實工作，通過深入調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，有效管理。國有企業(yè)人力資源管理必須樹立“以人的發(fā)展為根本、為人的發(fā)展而服務”的現(xiàn)念，結(jié)合員工是企業(yè)主人翁的內(nèi)在文化，尊重員工的人格，尊重員工的勞動和創(chuàng)造，關(guān)心員工的情感，關(guān)心員工的存在和價值，最大限度地調(diào)動廣大員工工作和學習的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源向企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實資源的最大限度轉(zhuǎn)化，迎接改革發(fā)展的新機遇、新挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)國有企業(yè)跨越式發(fā)展做出貢獻。

作者：鄧威 單位：珠海公共交通運輸集團有限公司