施工企業(yè)管理核心分析

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一、重心移向項目管理，符合建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的特點

無論是工業(yè)企業(yè)還是建筑企業(yè)，企業(yè)管理的職能是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等。但是建筑企業(yè)的產(chǎn)品具有與工業(yè)產(chǎn)品不同的特點，即產(chǎn)品的多樣性和固定性。建筑企業(yè)的產(chǎn)品在具體的工程項目上，是固定的，與現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)不同，新建的工程項目不僅類型各異，而且規(guī)模大小不一，所處的地點、季節(jié)、條件不盡相同，受外界制約因素多，•…這些特點直接影響企業(yè)生產(chǎn)和管理，表現(xiàn)在:建筑市場的需求是以具體工程項目一一特定的產(chǎn)品來體現(xiàn)的，建筑市場交易也是以某個工程項目為對象進行招標投標，建筑企業(yè)圍繞工程項目與建設(shè)單位簽訂承包合同，按承包合同規(guī)定的要求來組織生產(chǎn)，工程項目是建筑企業(yè)生產(chǎn)的特定場所，也是最基層和基本的生產(chǎn)單位.總之，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動，須臾都離不開工程項目，企業(yè)成敗的關(guān)鍵取決于對眾多所承包的工程項目的經(jīng)營管理，從一定意義上說，項目管理水平的高低，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理狀況和素質(zhì)的寫照。因此，建筑施工企業(yè)管理的重心移向項目，這是建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品特點所決定的，反映了建筑施工生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律性。長期來，我國建筑施工企業(yè)管理沿用一般工業(yè)企業(yè)的管理方法，采取公司、工程處(工區(qū))、施工隊(工程隊)分級管理的形式，雖然把現(xiàn)場管理列為施工管理的重要內(nèi)容，規(guī)定了對施工過程中的進度、質(zhì)量、節(jié)約、安全以及協(xié)作配合進行指揮、協(xié)調(diào)和控制，是施工現(xiàn)場管理的主要任務，但是并沒有把工程項目作為獨立的管理對象加以重視和展開。迄今相當多的建筑企業(yè)一般將企業(yè)經(jīng)營管理目標分解、落實、考核到工程處(工區(qū))或施工隊，很少落到項目上，工程項目的綜合性調(diào)節(jié)和控制職能一般都由工程處或施工隊來擔當，而工程處、施工隊的經(jīng)營管理目標只是對上級負責而不是對工程項目或建設(shè)單位負責。在這樣的情況下，工程項目一一建筑產(chǎn)品的施工(生產(chǎn))全過程，自始至終缺乏專人負責，造成管理職責不明，工程多頭指揮、相互扯皮、效率低下.就企業(yè)而言，為了滿足社會的需要，在固定資產(chǎn)投資規(guī)模膨脹的情況下，主要靠擴大任務量(施工面)，擴大隊伍規(guī)模，靠高投人、低收益、過多的人力物力消耗來適應工程建設(shè)的需要，注重于外延擴大，忽視了內(nèi)涵提高，處于粗放經(jīng)營的階段。因此.要真正從粗放型向集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變，改“廣種薄收”為“精耕細作”，就得遵循建筑施工生產(chǎn)自身的規(guī)律，把施工管理的重心移到工程項目管理上，運用系統(tǒng)原理進行全方位的管理，實施全過程的綜合性的調(diào)節(jié)和控制。

二、重心移向項目管理，有利于促進建筑施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的不斷調(diào)整完善

項目管理就一個工程施工項目來說，是一次性的事業(yè)，因此項目管理組織機構(gòu)的設(shè)立應該是一次性事業(yè)部模擬型的以成本為中心的經(jīng)濟核算單位，而不再是固定的，有一定級別的行政性單位。這種項目管理體制是以實現(xiàn)工期、質(zhì)量、成本的完全統(tǒng)一，提高綜合效益為目標，為此必須建立項目核算體系，變原來的二級核算或三級核算為項目成本核算，保證工程在承包合同或協(xié)議范圍內(nèi)產(chǎn)生相應的效益。項目管理是施工全過程的綜合管理，要求項目主管或項目管理班子具備包括計劃、合同、預算、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本核算、施工組織、內(nèi)外協(xié)調(diào)等比較全面的業(yè)務知識.項目主管作為生產(chǎn)要素的全權(quán)組織者，可以根據(jù)基本素質(zhì)要求，或委派或引人競爭機制進行選聘，項目經(jīng)理部的管理人員一般由企業(yè)各相關(guān)業(yè)務部門派出，受項目主管和業(yè)務部門雙重領(lǐng)導，這就要求建筑施工企業(yè)由習慣采用的直線職能制改為矩陣職能制，并相應建立新的人事管理序列和機制?？傊菩许椖抗芾硎瞧髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制和管理方式的重大改革，通過推動企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的重新調(diào)整組合，完善經(jīng)營機制，形成以項目經(jīng)理為責任主體的新的企業(yè)管理體制，更好地適應建筑企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求。

三、重心移向項目管理，是強化施工企業(yè)管理，提離企業(yè)管理整體水平的有效途徑

近年來開展的“抓管理、上等級、全面提高企業(yè)素質(zhì)’的活動，是推動企業(yè)重視和強化管理的一種激勵機制和手段，目的是以企業(yè)為對象，促進綜合管理水平的提高，促進生產(chǎn)力的發(fā)展，不斷攀臺階上等級.從一些企業(yè)的實踐來看，通過管理升級工作，企業(yè)的基礎(chǔ)管理得到夯實，專業(yè)管理的各項保證體系不斷完善，全面質(zhì)量管理、方針目標管理等現(xiàn)代化管理方法逐步推廣應用，創(chuàng)造了一些各具特色的新的奢理方法店從商保證了質(zhì)息物耗、殘益等井級考核指標的達你升位沂改善了企業(yè)素質(zhì)•但是還鞏叱業(yè)產(chǎn)品多樣性和固定性的特點以及受自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響，使施工企業(yè)的管理調(diào)節(jié)往往受到多種可變因素的制約，與管理升級大致劃一的內(nèi)容、要求存在不少矛盾，一些以企業(yè)為對象建立起來的規(guī)章制度、管理要素難以真正做到“橫向到邊、縱向到底”，全面地直接地落實下去，更談不上鞏固、完善、提高，形成規(guī)范化，一些現(xiàn)代化管理成果往往是“開了花，不結(jié)果”，企業(yè)升級指標水平很不穩(wěn)定，波動很大，企業(yè)效益差仍然是當前許多矛盾的癥結(jié)所在。因此，切實強化企業(yè)管理，在全面提高素質(zhì)上下功夫，向管理要效益，走內(nèi)涵挖潛之路，仍然是所有企業(yè)面臨的一項重要任務。如何更有效地運用升級機制，促進管理水平的提高?升級工作的實踐證明:“升級要從管理抓起，管理要從基礎(chǔ)抓起”。從廣義上說建筑施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，就是工程項目管理。即要把升級的著眼點從企業(yè)管理轉(zhuǎn)向項目管理，升級工作的重心也相應下移到項目施工現(xiàn)場，以項目為對象健全基礎(chǔ)管理工作，形成保證體系，升級工作的效果要落實反映在項目管理的水平上。項目管理法，是按承包工程項目的需要，組織生產(chǎn)要素.以人為主體，對投人項目的人力、機械、器具、物資、資金和技術(shù)優(yōu)化組合，對工期、質(zhì)量、成本、安全這四項指標相互矛盾的諸方面，進行協(xié)調(diào)控制綜合管理，以達到提高工程質(zhì)量，降低工程造價，嚴格施工工期[]標.提高工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益。這與開展升級的目標、內(nèi)容和要求是一致的。而施工企業(yè)管理的總體效應，一般說來就是各個項目單體效應的總和.所以，抓好工程項目這種建筑特殊產(chǎn)品的管理，是提高施工企業(yè)綜合(整體)管理水平和提高經(jīng)濟效益的“基礎(chǔ)”，基礎(chǔ)夯實、深厚，大樓才能蓋得高，這是顯而易見的道理。重心移向項目管理也體現(xiàn)了企業(yè)管理必須強化基礎(chǔ)工作和加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理的升級要求。企業(yè)管理基礎(chǔ)工作，包括標準化、計量、定額、信息、規(guī)章制度、基礎(chǔ)教育和班組建設(shè)等七項內(nèi)容，每一項都須圍繞項目展開，在項目上加以落實.離開了項目，企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作成為無源之水、無本之木。結(jié)合工程項目強化基礎(chǔ)工作，才能使人流、物流、信息流合理高效地運轉(zhuǎn)，才能健全嚴格的崗位責任制，建立文明的生產(chǎn)環(huán)境和良好的生產(chǎn)秩序，達到生產(chǎn)現(xiàn)場管理的科學化、程序化、規(guī)范化。至于企業(yè)質(zhì)量、物耗、效益女全和惠想政招土作保證體條的韶氛后賣以知現(xiàn)代花管逸方法的應翔戶奮與項自施工密木可分，一也必須按項目組織展開，加以落實。通過項目管理的實踐，還可以結(jié)合培訓和傳幫帶，鍛煉和造就一批項目管理人才，使項目管理逐步擴展壯大，切實提高企業(yè)的管理素質(zhì)。