國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)發(fā)展

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進(jìn)入2015年以來，國際油價繼續(xù)大跌，給國際和國內(nèi)石油石化上游企業(yè)的業(yè)績帶來了巨大負(fù)面影響。國內(nèi)“三桶油”中的中石油、中石化受影響最大，2015年第一季度財報中的凈利潤同比下滑均超八成。受上游公司業(yè)績不佳的影響，能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)市場萎縮，營收驟降，各家企業(yè)紛紛通過裁員應(yīng)對嚴(yán)冬。國際知名的斯倫貝謝、貝克休斯、威德福等跨國能源技術(shù)服務(wù)公司2015年裁員超過10%。脫胎于上游公司的國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)因市場化不足，存在的問題更多，競爭力與國際同行有較大差距，那么，它們?nèi)绾蚊鎸Φ陀蛢r引發(fā)的行業(yè)危機？其未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇？

一、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)存在的問題

國有能源公司在成立后相當(dāng)長一段時期為上下游一體化企業(yè)。20世紀(jì)末在國家建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的推動下，實施主業(yè)和輔業(yè)分離，由此誕生了許多國有能源技術(shù)服務(wù)公司?？紤]歷史的承襲和人員關(guān)系的密切程度，國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的市場均在關(guān)聯(lián)企業(yè)，外部市場很少，市場的客戶結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)的高度集中。這種局面造成企業(yè)議價能力不高、發(fā)展路徑依賴、核心能力不強等問題。若要解決現(xiàn)存的問題，提高企業(yè)核心能力，建立競爭優(yōu)勢，在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，要明確自身在能源行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的價值定位，清晰核心競爭力建設(shè)方向，才能實現(xiàn)更好地內(nèi)向和外向發(fā)展。

二、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)所面臨的外部機遇與挑戰(zhàn)

1.國內(nèi)環(huán)境促轉(zhuǎn)型，國外環(huán)境覓機會。

十八大明確市場經(jīng)濟的主體地位。十八屆四中全會前所未有的提出強化法治理念。整體經(jīng)濟進(jìn)入“新常態(tài)”，由規(guī)模增長向質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變。市場和法治機制的完善為能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)走出去降低了風(fēng)險，但要求企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，提高核心競爭能力。企業(yè)的國外市場以往均采取跟隨國有上游企業(yè)海外開發(fā)項目發(fā)展的策略。在國際市場我們面臨著諸多挑戰(zhàn)，一是對不同國家的法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化研究匱乏，政策面支持不足。二是品牌定位尚不清晰，推介力度不夠；銷售渠道建設(shè)不足。三是低端市場面臨成本更低，政策更靈活的民營企業(yè)激烈競爭；中高端市場有品牌、渠道、技術(shù)、人才能力更強的國際技術(shù)服務(wù)公司圍剿。四是海外項目人員、物質(zhì)資源和產(chǎn)品多從國內(nèi)輸?shù)絿?，交易成本過高，沒有區(qū)位成本優(yōu)勢。走向海外依然任重道遠(yuǎn)。

2.國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的優(yōu)劣勢。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)已具備一定的基礎(chǔ)技術(shù)、固定資產(chǎn)、人力資源總量、行業(yè)經(jīng)驗，可觀的經(jīng)營規(guī)模和盈利能力都形成了支撐能力建設(shè)的資源條件。然而，以外向型發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些企業(yè)在品牌定位、管理標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)技術(shù)研發(fā)、人才梯隊培養(yǎng)和激勵機制、商業(yè)模式創(chuàng)新機制等核心能力方面仍存在問題。

三、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

在實施戰(zhàn)略制定上應(yīng)采取顛覆性思維，基于自有的資源稟賦和能力，要明確重新定位價值主張、建立開放資源平臺、創(chuàng)新商業(yè)模式三個方面的內(nèi)容。

1.重新定位價值主張。

價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張定位是戰(zhàn)略的核心，是所有后續(xù)能力建設(shè)工作的基礎(chǔ)。品牌建設(shè)和推介必須體現(xiàn)價值主張內(nèi)涵；研發(fā)工作終點是推廣應(yīng)用，占領(lǐng)市場，必須圍繞價值主張去滿足客戶的關(guān)注點；資產(chǎn)投入必須能為客戶貢獻(xiàn)價值；人才配備和培養(yǎng)應(yīng)圍繞實現(xiàn)價值主張的核心能力來開展。

2.建設(shè)開放的資源平臺。

當(dāng)今社會已進(jìn)入知識經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極大的縮短了交流的距離，便利了交流的方式，改變了資源的利用方式。目前企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)為平臺的競爭，平臺越高效，交易成本越低，則越具競爭力。企業(yè)平臺獲取資源的方式主要有眾包、外包、知識聯(lián)盟三種方式。眾包指的是一個公司或機構(gòu)把過去由內(nèi)部員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。外包是企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)外委給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。知識聯(lián)盟是知識經(jīng)濟時代適應(yīng)外部環(huán)境競爭日益激烈而興起的一種新的戰(zhàn)略組織模式，其中心目標(biāo)是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識。它強調(diào)組織間的互動學(xué)習(xí)，同樣重視在知識學(xué)習(xí)、共享和轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新知識和新能力。

3.商業(yè)模式創(chuàng)新。

并購多元化的常用策略，也是快速擴大市場規(guī)模的最直接方式。十八大鼓勵混合所有制也給采取這種方式提供了契機。并購可以彌補國企品牌、渠道、核心技術(shù)、人才等不足，快速獲取外部市場份額的同時，獲得品牌、渠道、先進(jìn)技術(shù)、成品人才、專有資產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)資源。但對外并購要注意對并購目標(biāo)的是否有管理控制力？是否降低了交易成本，形成價格優(yōu)勢？是否具備區(qū)位生產(chǎn)的成本優(yōu)勢？國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一旦明確，應(yīng)進(jìn)行總體和專項研究，制定目標(biāo)和進(jìn)度計劃，穩(wěn)步推進(jìn)。在實施前，要盡快設(shè)計出符合市場機制的各項制度、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，特別要重視建立市場化人才的評價、選聘、培養(yǎng)、考核、激勵機制。市場大潮蘊含風(fēng)險，成規(guī)模的內(nèi)部市場恰似系在身上的救生圈，國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)出海弄潮正當(dāng)時。

作者：劉炎德 孫萬嶺 單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司