管道工程項目管理模式研究

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摘要：我國油氣管道工程建設(shè)項目管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式到工程總承包建設(shè)模式的過渡。對油氣管道工程項目實施科學(xué)管理是工程項目有序進(jìn)行的保證。以獨烏原油管道為例，從資源管理、計劃管理、施工組織管理、試運投產(chǎn)管理、HSE管理等方面闡述一線工程如何在項目運作上精心組織、合理部署、規(guī)范管理、強化合作，使項目各項工作得以高效運轉(zhuǎn)的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：管道工程；項目管理；資源；計劃；施工；HSE

我國自1970年8月31日宣布建設(shè)第一條長距離輸油氣管道——大慶至撫順輸油管道至今，建成了橫跨東西、縱貫?zāi)媳?、連通海外、長達(dá)10萬多千米的石油天然氣管道干線運輸網(wǎng)，管道運輸已成為我國繼鐵路、公路、水路、航空運輸之后的第五大運輸行業(yè)。管道工程項目管理模式也經(jīng)歷了大致3個主要階段，即會戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式，工程建設(shè)和管理水平得到了大幅提高。

1管道工程項目管理模式[1]

1.1會戰(zhàn)模式

20世紀(jì)90年代以前，我國的工程建設(shè)管理一直沿用集中會戰(zhàn)、突擊施工的管理模式，這是由于當(dāng)時的計劃經(jīng)濟(jì)體制和國際環(huán)境形成的。這種模式下，常常是組建臨時建設(shè)指揮部，以行政管理的手段調(diào)集施工隊伍，集中會戰(zhàn)，工程建成之后建設(shè)指揮部隨之解散。當(dāng)有新項目時，再重新組建指揮部，開始新的一輪會戰(zhàn)。這種方式最大弊病就是，每一個工程項目建設(shè)都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的項目建設(shè)經(jīng)驗往往得不到有效和系統(tǒng)地繼承。

1.2平行發(fā)包模式

20世紀(jì)90年代以后，隨著我國改革開放的深入，工程建設(shè)市場也逐步引入了國際通行先進(jìn)的項目管理理念和技術(shù)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，工程項目建設(shè)管理體制發(fā)生了巨大變化，最為明顯的特征就是引入了市場競爭機制，實行平行發(fā)包和獨立的第三方工程監(jiān)理，工程項目咨詢也開始逐步滲透到項目建設(shè)管理之中。例如，由中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油）投資建設(shè)的澀蘭寧天然氣管道、蘭成渝成品油管道、忠武輸氣管道、西氣東輸天然氣管道等大型管線建設(shè)項目，均使用了包含先進(jìn)理念和管理技術(shù)的平行發(fā)包模式，以每一個標(biāo)段為一個合同包，由業(yè)主統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)和管理，雖然其采用的項目管理方法與手段和國際通行的管理模式還有很大差距，但已是巨大的進(jìn)步。比如西氣東輸管道工程引入了平行發(fā)包方式和第三方監(jiān)理制，使項目管理理念上有了很大改變。一是強化了“以人為本，環(huán)境保護(hù)”的意識，使國內(nèi)工程項目HSE管理有了質(zhì)的變化，推動了國內(nèi)管道工程建設(shè)HSE規(guī)范化管理，縮小了與國外的差距；二是增強了工程甲乙雙方的索賠與反索賠意識，使參建各方注重了合同管理和現(xiàn)場基礎(chǔ)資料的搜集、簽證等工作。

1.3EPC總承包模式

2004年開工的西部原油、成品油管道建設(shè)項目是中國石油系統(tǒng)內(nèi)管道工程實施EPC總承包的試點項目，在國內(nèi)首次采用了比較完整的EPC總承包項目管理模式。2006年實施的蘭銀輸氣管道工程，則正式實施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，標(biāo)志著石油管道建設(shè)領(lǐng)域的項目管理進(jìn)入了一個嶄新的階段。其特點是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式將是今后一段時期國內(nèi)管道工程項目建設(shè)的主流管理模式。

2獨烏原油管道工程項目管理的探索

獨山子—烏魯木齊原油管道（簡稱獨烏原油管道）途經(jīng)新疆8個市（縣），經(jīng)過的主要縣市有獨山子區(qū)、奎屯市、沙灣縣、石河子市、瑪納斯縣、呼圖壁縣、昌吉市、烏魯木齊市，最終到烏魯木齊末站。設(shè)計線路長度231km，管道設(shè)計壓力8～12MPa，設(shè)計管徑D610mm，材質(zhì)L485(X70)螺旋縫、直縫埋弧焊鋼管，設(shè)計輸量為1000×104t/a，全線共設(shè)置站場2座，分別為獨山子首站、烏魯木齊末站，設(shè)線路截斷閥室7座，其中RTU閥室1座，設(shè)線路陰極保護(hù)站3座。工程穿越大中型河流7條，頂管穿越公路22條，夯管穿越公路6條，夯管穿越鐵路1條，穿越在役管線106處，穿越各類沖溝46處。獨烏管道項目建設(shè)工程中，項目部通過科學(xué)的管理手段、過硬的技術(shù)能力，對工程項目進(jìn)行嚴(yán)格的資源管理、計劃管理、EPCR結(jié)合管理、施工組織管理、試運投產(chǎn)管理、HSE管理等，使得管道建設(shè)過程中各項工作高效運轉(zhuǎn)。

2.1資源管理

獨烏原油管道工程EPC項目部共設(shè)置設(shè)計部、采辦部、工程控制部、經(jīng)營計劃部、技術(shù)質(zhì)量部、HSE部、財務(wù)部、綜合部、外協(xié)部9個部門。為降低項目成本，做到資源利用最大化，減少項目部與專業(yè)承包商之間的溝通流程，獨烏原油管道工程采用EPC項目部與施工承包商項目部“相結(jié)合”的一體化項目管理模式，即EPC項目部與線路承包商項目部共建生活營地、集中辦公管理，EPC項目部部分崗位由線路施工承包商項目部相關(guān)人員兼職。另外，項目施工資源投入是決定項目能否按計劃節(jié)點完成的主要因素之一，是項目資源管理的主要對象。EPC項目部主抓各專業(yè)承包商資源管理工作，按照綜合計劃中各專業(yè)、各分部、分項工程的計劃時間和主要節(jié)點，要求各專業(yè)承包商上報施工資源投入計劃，并加強考核與監(jiān)督。項目進(jìn)展中根據(jù)現(xiàn)場實際情況以及各工序或分部工程的輕重緩急，協(xié)調(diào)各專業(yè)承包商對施工資源進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)配[1～2]；對由于施工資源不足導(dǎo)致施工進(jìn)度滯后的單位，項目工程控制部以O(shè)A系統(tǒng)正式文件的形式下文警示，并對之后仍未整改的單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

2.2計劃管理

獨烏EPC項目由工程控制部負(fù)責(zé)項目的計劃管理與控制，其根據(jù)業(yè)主新疆項目部下發(fā)的項目整體三級計劃，結(jié)合設(shè)計、采辦、施工三方主要因素，以“確保設(shè)計滿足采辦需求，采辦保證施工需要”為宗旨，編制項目整體四級執(zhí)行計劃。計劃編制完成后，由工程控制部組織召開專題會議，經(jīng)過討論審核后以正式文件的形式下發(fā)至EPC各部門和各專業(yè)承包商。之后EPC項目工程控制部以周、月為單位，對各部門及專業(yè)承包商的項目計劃執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，針對主要計劃節(jié)點加大跟蹤力度。項目領(lǐng)導(dǎo)和工程控制部定期深入現(xiàn)場檢查，考核資源配置和施工部署，督促指導(dǎo)現(xiàn)場管理。項目進(jìn)展過程中，由于征地補償款、甲供物資等未按業(yè)主的綜合計劃及時到位，線路征地阻工嚴(yán)重，閥室選址初步設(shè)計不合理，專業(yè)公司取消末站已設(shè)計好并完成土建基礎(chǔ)施工的計量標(biāo)定間等各種客觀因素，制約了項目計劃的執(zhí)行，通過與業(yè)主新疆項目部溝通，重新調(diào)整更新項目四級綜合計劃以及施工部署和資源配置，確保計劃切實可行。在項目中間驗收和投產(chǎn)前驗收之后，EPC項目工程控制部將驗收過程中提出的未完工程及整改項統(tǒng)一編排消項計劃，進(jìn)行整改消項控制，為獨烏原油管道工程零問題投產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。

2.3EPCR結(jié)合管理

在EPC項目管理中，E是龍頭，P是紐帶，C是成果的體現(xiàn)，R作為運行是最終目標(biāo)的實現(xiàn)，做好EPCR的完美結(jié)合，團(tuán)結(jié)協(xié)作是決定項目成敗的關(guān)鍵因素[3]。獨烏EPC項目部以事件或問題為解決對象，明確彼此之間的工作界面和責(zé)任劃分，加大管理力度。獨烏原油管道工程建設(shè)前期的可研、初設(shè)等工作開展較早，初設(shè)成果粗糙，大量的客觀制約因素未能在初設(shè)中體現(xiàn)。EPC項目部工程控制部負(fù)責(zé)組織，設(shè)計部帶頭，對現(xiàn)場未明確的因素進(jìn)行確定，制定解決方案，并依據(jù)方案，采辦部及時補訂物資，外協(xié)部對影響施工的各種問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，施工單位調(diào)整資源和施工部署，保證施工順利進(jìn)行。為確保“R”最終目標(biāo)的實現(xiàn)，項目部定期對“E、P、C”進(jìn)行梳理，根據(jù)存在的問題提出解決方案并責(zé)成落實。通過多次的現(xiàn)場檢查和內(nèi)部銷項，獨烏EPC項目將單項工程驗收過程中的整改問題數(shù)量降到最低，實現(xiàn)了項目EPCR結(jié)合管理的目標(biāo)。

2.4施工組織管理

2011年9月8日，管道局CPP217機組在奎屯地區(qū)打火開焊，標(biāo)志著獨烏原油管道工程正式開工。在施工建設(shè)過程中，面對冬季嚴(yán)寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素帶來的困難，獨烏EPC項目部根據(jù)以往新疆地區(qū)的施工經(jīng)驗，以降低項目成本、減少施工風(fēng)險和利潤最大化為中心，對各部門和專業(yè)承包商施工組織做出了統(tǒng)一部署。一是環(huán)境因素方面，由于獨烏原油管道工程線路多經(jīng)農(nóng)田和戈壁灘，考慮到冬季農(nóng)田內(nèi)無農(nóng)作物生長、河流水位低、征地協(xié)調(diào)便利等有利因素，冬季線路施工以農(nóng)田段和河流穿越施工為主；管道線路部分經(jīng)過100多處大小沖溝，春季新疆地區(qū)天山上大量的雪融水給沖溝穿越施工帶來很大困難，施工組織部署中，將沖溝穿越部分劃分到冬季或雪融水季節(jié)過后，將雪融水帶來的影響降到最低；夏季炎熱酷暑，容易造成現(xiàn)場施工人員中暑，通過采取施工單位提前早上上班時間、延續(xù)晚上下班時間、增加中午休息時間的方式，解決了夏季高溫施工效率低下的難題。二是施工方面，站場前期以土建施工為主，EPC項目部要求施工單位加大資源投入，完善施工部署，嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，同時加強設(shè)計圖紙縝密度管理和物資采購的周期控制，為站場后續(xù)工藝、電氣、通信、儀表、消防等專業(yè)的進(jìn)場施工創(chuàng)造有利條件。線路施工中期，EPC項目部結(jié)合施工項目部對線路剩余工程量統(tǒng)籌分析，將標(biāo)準(zhǔn)化機組拆分為小機組，多點同時進(jìn)行，同時要求外協(xié)專職人員加強攻關(guān)力度，全力配合焊接機組，以最短的時間實現(xiàn)各試壓段的形成，為線路試壓和閥室施工打下堅實基礎(chǔ)[4～5]。在首、末站施工過程中，由于獨烏項目站場與西部管道已運行的獨山子首站和烏魯木齊末站合建，為使站場工程建設(shè)按計劃進(jìn)行，又不影響已投產(chǎn)部分場站正常運行，EPC項目部要求施工承包商加強與運營單位的溝通協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按照運營單位的規(guī)章制度辦事，建立默契的配合關(guān)系。場站建設(shè)后期，工藝、土建等主專業(yè)與電氣、通信、消防、儀表等小專業(yè)之間存在大量的施工交叉作業(yè)，為使各專業(yè)施工進(jìn)度均不受到其他專業(yè)的影響與限制，EPC項目部安排專人負(fù)責(zé)首、末站的施工協(xié)調(diào)工作，充分掌控各專業(yè)施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、安全風(fēng)險等信息[6]。

2.5試運投產(chǎn)管理

根據(jù)獨烏原油管道工程的界面劃分，試運投產(chǎn)由西部管道公司負(fù)責(zé)，EPC項目部配合做好試運投產(chǎn)的保駕工作。為此項目部多次參加業(yè)主新疆項目部牽頭組織的試運投產(chǎn)方案審查專題會議，明確試運投產(chǎn)的相關(guān)責(zé)任、界面劃分和投產(chǎn)目標(biāo)，編制相關(guān)方案。為使管道工程試運投產(chǎn)的目標(biāo)一次實現(xiàn)，EPC項目部分組對線路部分和站場、閥室部分進(jìn)行投產(chǎn)檢查前的自查，結(jié)合設(shè)計原理、設(shè)備與材料性能、安裝驗收規(guī)范，找出線路、站場和閥室部分存在的問題，并分類和明確責(zé)任單位，給出限定的整改時間[7]。

2.6HSE管理

EPC項目部編制并完善了HSE管理體系，充分發(fā)揮“體系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC項目部、施工承包商、施工機組三級HSE管理總體受控。

2.6.1制定HSE規(guī)章制度，完善應(yīng)急預(yù)案

結(jié)合項目實際進(jìn)行風(fēng)險辨識，對施工中存在的風(fēng)險隱患制定相關(guān)消減措施。EPC項目部制定了《獨烏原油管道工程EPC項目部HSE工作重點》、《獨烏原油管道EPC項目部HSE管理辦法》與《獨烏原油管道工程現(xiàn)場違章處罰實施細(xì)則》，使現(xiàn)場HSE管理“有法可依”。針對獨烏管道和西三線二標(biāo)段多次交叉并行、穿越的現(xiàn)場實際情況，與西三線新疆EPC項目部簽訂了《穿越獨烏管道安全協(xié)議》，規(guī)范施工程序，明確安全、質(zhì)量責(zé)任。EPC項目部修訂完善了《獨烏原油管道工程應(yīng)急預(yù)案》，編制了《獨烏原油管道工程防雪融性洪水應(yīng)急預(yù)案》、《獨烏原油管道工程鐵路穿越應(yīng)急預(yù)案》、《獨烏原油管道工程防恐應(yīng)急預(yù)案》，根據(jù)工程進(jìn)展對現(xiàn)場安全風(fēng)險進(jìn)行實時更新，制定風(fēng)險消減措施。據(jù)現(xiàn)場風(fēng)險的安全問題，EPC項目部同時制定了各種HSE措施，涉及預(yù)防雪融性洪水、在役管道、溝下作業(yè)、場站施工、交通運輸、夏季施工、冬季施工、管道試壓作業(yè)、臨時用電、動火作業(yè)等[8]。

2.6.2強化現(xiàn)場管理，安全關(guān)口前移

獨烏EPC項目部到獨山子首站和烏魯木齊末站均為120km左右，項目部每周到現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查兩次，對發(fā)現(xiàn)的違章現(xiàn)象現(xiàn)場監(jiān)督整改，有重大安全隱患立即責(zé)令停工整頓，下發(fā)不符合項通知單，并對嚴(yán)重違章行為進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。場站施工單位多，交叉作業(yè)多，用工形式復(fù)雜，管理難度比較大。按照安全文明施工的貫標(biāo)要求，加強對工人的安全培訓(xùn)。對現(xiàn)場存在的安全隱患，采用取證、教育、罰款相結(jié)合的手段進(jìn)行整改，進(jìn)一步加強現(xiàn)場的管理力度，讓人人懂安全、人人抓安全，做到全員參與[9～10]。監(jiān)督施工承包商建立健全安全消防領(lǐng)導(dǎo)小組，重點部位設(shè)專人監(jiān)控，真正做到安全消防工作齊抓共管。

2.6.3強化現(xiàn)場環(huán)境管理，做好生態(tài)保護(hù)工作

項目部成立環(huán)境管理領(lǐng)導(dǎo)小組，制定環(huán)境管理辦法，做好水土保持工作。開展相關(guān)培訓(xùn)，提高項目管理人員環(huán)保意識、生態(tài)意識。加強現(xiàn)場檢查，對不符合環(huán)境保護(hù)規(guī)定的行為嚴(yán)加制止，并提出整改意見。同時要求施工單位收集整理水土保持相關(guān)資料，做好水土保持驗收工作。2012年12月1日，來自哈薩克斯坦的原油順利輸送到烏魯木齊王家溝末站，獨烏原油管道一次投產(chǎn)成功。獨烏線EPC項目部實施扁平化項目管理模式，強化工程控制管理，減少了工作流程，降低了資源投入，提高了管理效率。該管道工程優(yōu)化了西北原油輸送管網(wǎng)，對完善我國西北能源走廊、保障能源安全具有重要意義，其項目管理模式與實踐值得參考及借鑒。

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作者：黃征 張燁 張兆付 樓輝 張文 單位：中國石油天然氣管道局國內(nèi)事業(yè)部