項目月度總結(jié)精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目月度總結(jié)主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目月度總結(jié)范文

所謂建筑安裝企業(yè)項目月度核算是以工程項目部為主體，對項目部每月產(chǎn)值的完成、成本的發(fā)生、資金的收付等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況做出真實反映和核算的經(jīng)濟(jì)活動。是項目成本管理工作的細(xì)化和創(chuàng)新，對加強(qiáng)施工過程中的成本控制，實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益具有積極的作用。

一、建筑安裝企業(yè)工程項目實施月度核算的理由

首先，目前，絕大部分建筑安裝工程項目實行竣工結(jié)算制度，通常所承建的大型的建安工程項目工期都較長，同時，受傳統(tǒng)項目管理意識的影響，大多數(shù)施工項目部都是粗放式的管理，成本的管理和控制沒有得到很好的控制。其次，建筑安裝工程施工過程中存在的不確定因素太多，除了施工過程中會出現(xiàn)設(shè)計修改、工程變更等等，還會出現(xiàn)許多不可預(yù)測的變動因素，如：材料價格的上漲、建筑市場中不正當(dāng)競爭等都嚴(yán)重的影響著工程的進(jìn)度、質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。實施項目月度核算，加強(qiáng)施工過程的成本控制，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，制定對策措施，做到防范在先。第三、建筑安裝工程項目合同模式及所需設(shè)備材料市場的價格、采購過程等諸多不確定性因素，導(dǎo)致項目的實際成本和經(jīng)濟(jì)效益情況大都在竣工結(jié)算時才能準(zhǔn)確反映。而實施工程項目月度核算，在施工過程中及時反映項目的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，可以使項目部在施工過程中、竣工結(jié)算前就比較準(zhǔn)確的預(yù)測項目經(jīng)濟(jì)效益情況，對于及時采取積極有效的措施，實現(xiàn)項目的效益目有重要的作用。

施工管理和成本管理是項目管理兩個重要內(nèi)容，是保證工程使用價值和價值實現(xiàn)的重要手段，實施項目月度核算，可以使兩者統(tǒng)一于項目的經(jīng)濟(jì)效益之中，是實現(xiàn)項目成本由“做了算”向“算了做”轉(zhuǎn)變的重要途徑。

二、建筑安裝工程項目月度核算的具體做法

項目月度核算是一項系統(tǒng)工程，是項目成本控制的關(guān)鍵過程。為了真正達(dá)到項目成本過程的有效控制，保證月度核算的順利實施，必須在成本核算核算的事前控制、事中控制和總結(jié)分析三個方面做了充分的大量的工作。這樣，在項目最終竣工結(jié)算之前，工程項目可根據(jù)月度核算的實施對項目的經(jīng)濟(jì)效益情況有基本的預(yù)測，并以次作為依據(jù)，采取積極的措施，爭取經(jīng)濟(jì)效益。

1. 項目月度核算的事前準(zhǔn)備（項目成本的事前控制）

（1）健全組織機(jī)構(gòu)，明確崗位責(zé)任是項目月度核算的保障

建立項目月度核算的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，明確第一責(zé)任人，將月度核算的具體工作按職能明確到工程項目的每一個管理人員。建立項目成本管理制度、體系和職責(zé)要求，同時明確考核獎懲辦法，為項目月度核算的實施提供制度保障。

（2）深入理解合同內(nèi)容，制定對策措施是項目月度核算的基礎(chǔ)

工程項目部人員深入理解合同條款及其相關(guān)內(nèi)容，對過程中存在或可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和預(yù)測，制定積極有效的控制措施以利于規(guī)避各種風(fēng)險，通過工程索賠提高項目經(jīng)濟(jì)效益。這是項目部做好月度核算的重要基礎(chǔ)。

（3）實行目標(biāo)控制、確保經(jīng)濟(jì)效益是項目月度核算的目的

在工程項目施工準(zhǔn)備階段，對項目進(jìn)行成本預(yù)測，明確目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，簽訂經(jīng)濟(jì)風(fēng)險承包責(zé)任狀，為施工中的成本控制提供依據(jù)。

2. 項目月度核算的具體實施（項目成本的事中控制）

事中控制是項目月度核算的主要環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)工程，涉及施工過程中的每一個細(xì)節(jié)，也是工程項目部各項基礎(chǔ)管理工作的體現(xiàn)。

（1）加強(qiáng)對材料、人工成本的控制，控制過程成本

建筑安裝工程項目中，設(shè)備材料成本約占整個工程造價的60-70%，是組成項目成本的首要因素，人工成本約占整個工程造價的15-20%，也是一項重要因素，有效的控制人工費和材料費顯然是整個項目成本控制的關(guān)鍵。

人工費的控制：工程項目應(yīng)不斷完善人工費結(jié)算和支付的流程，保證人工成本核算的依據(jù)更加充分和準(zhǔn)確；加強(qiáng)對施工質(zhì)量、安全、文明施工等管理，確保項目的質(zhì)量成本和時間成本的控制。

材料費的控制：工程項目應(yīng)通過合理控制“價差”和“量差”雙管齊下的手段來控制材料成本，同時對控制施工過程中材料消耗也是十分重要，杜絕丟失浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，有效的控制了材料成本。

某項目合同造價2471萬，目標(biāo)成本2668萬，預(yù)虧197萬，其中包括：

①部分材料設(shè)備合同報價中漏項87萬元。

②鋼材及有色金屬漲價增加70萬元。

③人工費讓利40萬元。

項目部通過實施月度核算采取有效的措施分解和有效的控制成本，節(jié)約了人工費和材料費的成本：

①合理的安排工期，和施工工序，減少了不必要的窩工和工時的浪費，節(jié)約人工成本近30萬。

②通過對材料設(shè)備價格招標(biāo)比價控制了“價差”、杜絕現(xiàn)場浪費控制了“量差”，材料成本得到了很好的控制，項目部材料成本扭虧136萬。

（2）計提“預(yù)計費用”，夯實項目月度成本

由于建筑安裝工程項目施工過程中發(fā)生的間接費用，如施工用水用電等、工程變更、設(shè)計修改等諸如此類的不確定因素，工程項目部應(yīng)將這部分已發(fā)生但未能及時記錄、反應(yīng)的費用按照工作量的完成情況和合同約定的計提比例進(jìn)行預(yù)先計提，每個月如實進(jìn)行反應(yīng)，在竣工結(jié)算時按實調(diào)整。使工程項目的月度核算更趨于真實。

（3）增設(shè)相對指標(biāo)，反映比例關(guān)系

此外，工程項目部將相互關(guān)聯(lián)的各個指標(biāo)的相對關(guān)系每月如實反映出來：各項成本與產(chǎn)值（或已確定產(chǎn)值）的比例、收取資金與產(chǎn)值（或已確定產(chǎn)值）的比例、工程款和材料款的支付與人工費和材料費的比例等等可以項目負(fù)責(zé)人對成本的發(fā)生與控制、項目工程的資金情況可以一目了然，為做好月度核算的分析提供了依據(jù)。

該項目某月8月份月度核算報表中：累積施工產(chǎn)值為1039.72萬，同期發(fā)生人工成本89.68萬，只占總產(chǎn)值的8.63%，人工費所占比例顯然過低。經(jīng)過核查分析得知：項目部當(dāng)月完成的消防報警系統(tǒng)工程、防火泥封堵、空調(diào)系統(tǒng)內(nèi)水處理清洗加藥裝置等均為一次性包干工程，工作量共計約358.30萬，這部分產(chǎn)值已統(tǒng)計，人工費卻沒有記錄，所以造成該月人工成本比例偏低。

通過相對指標(biāo)的增設(shè)和分析，可以清楚的反應(yīng)項目各類成本的發(fā)生和結(jié)構(gòu)是否合理，有利于項目部很好控制成本。

3. 項目月度核算的總結(jié)分析

項目部通過對全過程月度核算出的實際發(fā)生的產(chǎn)值-成本-資金等與目標(biāo)值進(jìn)行對比、系統(tǒng)分析，可以同步預(yù)測項目的經(jīng)濟(jì)效益情況，為爭取最后的結(jié)算利潤提供時間保障和物質(zhì)基礎(chǔ)，是項目成本管理的事后控制。工程項目月度核算的實施結(jié)果也是檢驗項目在施工過程中成本控制效果的最終檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

由于施工過程中月度核算的實施，是項目部真正做到成本的動態(tài)控制，該項目在結(jié)算的結(jié)算造價3264萬，實際成本2983萬，實現(xiàn)利潤281萬，降本率達(dá)8%。項目扭虧為盈，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。

三、建筑安裝工程項目月度核算的好處

1. 月度核算的實施使項目經(jīng)理更清楚過程中的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況

作為工程項目第一責(zé)任人，通過工程項目月度核算的實施，可對每月項目的產(chǎn)值-成本-資金的運(yùn)行有了更充分的了解，更清楚的掌握過程中項目成本控制的效果、發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，并及時制定有效的糾正或防范措施，保證項目管理成果。

2. 月度核算的實施促進(jìn)了工程項目部基礎(chǔ)管理水平的提高

建筑安裝工程項目推行項目月度核算是項目成本管理的一項重要舉措，是全員參與的全方位管理手段：在時間上它貫穿于工程項目的施工全過程，從招投標(biāo)階段的投標(biāo)報價到施工過程中對人、材、機(jī)、費用等的控制，直至竣工結(jié)算階段；在空間上它覆蓋到每個崗位。所以做好月度核算是以項目部各項基礎(chǔ)管理工作為基礎(chǔ)的。相反，月度核算也促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作水平的提高，不僅改變了傳統(tǒng)項目部成員對成本管理的隨意性，同時強(qiáng)化了項目部的基礎(chǔ)管理工作的規(guī)范性、系統(tǒng)性。

3. 月度核算的實施提高了項目部履約能力，增強(qiáng)項目風(fēng)險意識，

建筑安裝工程項目實施月度核算中，可督促工程項目管理人員將過程中所發(fā)生工程變更及同期資料進(jìn)行詳細(xì)記錄，并保證確認(rèn)資料的有效性。這些工作都是以對工程合同有詳細(xì)的了解和掌握為基礎(chǔ)的，因此，通過月度核算的實施，使工程項目管理人員履約能力有了提高的同時增強(qiáng)他們的風(fēng)險意識。

4. 月度核算的實施為順利項目竣工和結(jié)算奠定基礎(chǔ)

第2篇：項目月度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：兩精益；三機(jī)制；雙反饋

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學(xué)歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理

電網(wǎng)企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著基礎(chǔ)性的作用。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，我國電網(wǎng)企業(yè)具有以下特點：一方面，電網(wǎng)企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導(dǎo)致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強(qiáng)的公共物品屬性，決定著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網(wǎng)企業(yè)作為電力市場的有效載體，其良好運(yùn)行至關(guān)重要。隨著中國電力行業(yè)市場化改革的深化，電網(wǎng)企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)利潤和社會效益最大化已經(jīng)成為電網(wǎng)企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經(jīng)營管理模式的建立。

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標(biāo)為中心，對各項指標(biāo)進(jìn)行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標(biāo)體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機(jī)制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標(biāo)的關(guān)系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進(jìn)行了改進(jìn)，逐步形成了以指標(biāo)精益分解和項目全面覆蓋為基礎(chǔ)、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進(jìn)一步提高，極大地推動了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉(zhuǎn)變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)，與專業(yè)管理密切結(jié)合的方式，同時優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構(gòu)建指標(biāo)和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經(jīng)濟(jì)活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機(jī)制作用，建立月度指標(biāo)分析、季度經(jīng)濟(jì)活動分析及五位一體保障機(jī)制的“三機(jī)制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結(jié)果的反饋作用，進(jìn)一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。

三、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設(shè)計

（一）實施“兩個精益”

指標(biāo)體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，實施指標(biāo)分解與設(shè)置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個精益”。通過對指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計，增加運(yùn)營監(jiān)控類指標(biāo)及部分核心過程指標(biāo)，加強(qiáng)過程管控以確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強(qiáng)化管控的目標(biāo)，應(yīng)用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預(yù)算工作的有機(jī)銜接。

（二）建立“三個機(jī)制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)年度目標(biāo)，過程管理十分關(guān)鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標(biāo)的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構(gòu)建月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動分析預(yù)警機(jī)制、兩級決策機(jī)制、五位一體協(xié)同保障機(jī)制在內(nèi)的“三個機(jī)制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預(yù)警機(jī)制在綜合計劃實施過程中及時給出指標(biāo)落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準(zhǔn)確性和及時性。

（三）強(qiáng)化“雙反饋”

公司通過加強(qiáng)綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標(biāo)分析反饋、季度經(jīng)濟(jì)活動分析反饋的“雙反饋”，進(jìn)一步強(qiáng)化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標(biāo)和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結(jié)、季度總結(jié)的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機(jī)制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準(zhǔn)事前計劃編制

綜合計劃編制的準(zhǔn)確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準(zhǔn)確性，宜采取指標(biāo)歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標(biāo)設(shè)置，融合運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)，強(qiáng)化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標(biāo)精益化管理

在指標(biāo)體系建設(shè)上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達(dá)的綜合計劃指標(biāo)開展指標(biāo)體系分解與設(shè)計研究，融合運(yùn)營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜?biāo)包括電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)中，設(shè)置工程資金需求指標(biāo)以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設(shè)置電網(wǎng)工程建設(shè)節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預(yù)期以及前期節(jié)點進(jìn)度提供依據(jù)。資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)中，設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)以便掌握子公司單位指標(biāo)安排進(jìn)度情況；設(shè)置應(yīng)收電費余額指標(biāo)來掌握電費回收預(yù)期。供電服務(wù)指標(biāo)中，設(shè)置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標(biāo)，是為了能夠?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行過程控制，避免偏離年度目標(biāo)。經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中，設(shè)置售電量、購電量、線損率指標(biāo)以便掌握電力市場預(yù)測情況以及各單位指標(biāo)安排；為了優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司均價目標(biāo)，設(shè)置售電均價指標(biāo)；設(shè)置銷售收入、內(nèi)部利潤、可控費用等指標(biāo)來了解各單位預(yù)計財務(wù)指標(biāo)情況，為公司整體掌握預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度提供依據(jù)。設(shè)置購電類指標(biāo)是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。設(shè)置損益類指標(biāo)體現(xiàn)公司利潤總額進(jìn)度的總體安排，達(dá)到業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項目需求，細(xì)化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復(fù)工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復(fù)有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結(jié)合前期工作進(jìn)展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機(jī)制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機(jī)制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機(jī)制。

（二）強(qiáng)化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細(xì)分。月度綜合計劃的編制下達(dá)一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標(biāo)執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標(biāo)進(jìn)行分析，為公司月度工作例會指標(biāo)分析奠定基礎(chǔ)，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標(biāo)執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進(jìn)行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟(jì)活動分析預(yù)警機(jī)制

運(yùn)用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略構(gòu)想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應(yīng)該通過信息化系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設(shè)置確保流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)與控制措施，綜合平衡各項指標(biāo)，以實現(xiàn)指標(biāo)分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價主要通過同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等缺少評價標(biāo)準(zhǔn)極易造成結(jié)果的不客觀性，因此，重新設(shè)計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進(jìn)能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運(yùn)營能力評價的內(nèi)容，在完成對評價指標(biāo)梳理改進(jìn)以及評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)臋?quán)重設(shè)置方法對評價指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，最后對企業(yè)運(yùn)營能力做出綜合的定量評價。該企業(yè)運(yùn)營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營能力評價的客觀化與標(biāo)準(zhǔn)化。創(chuàng)新指標(biāo)評價預(yù)警機(jī)制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運(yùn)營情況的基本指標(biāo)一般為運(yùn)營績效、業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標(biāo)的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進(jìn)行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設(shè)計電網(wǎng)企業(yè)指標(biāo)評價預(yù)警機(jī)制，以此全面掌握公司整體運(yùn)營情況，做出正確的決策。公司指標(biāo)預(yù)警機(jī)制的應(yīng)用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系，及時調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

2.構(gòu)建兩級決策機(jī)制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關(guān)鍵，對工程項目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應(yīng)制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設(shè)立兩級項目決策管理機(jī)構(gòu)，嚴(yán)把項目入口關(guān)，提升項目計劃安排的科學(xué)性、準(zhǔn)確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強(qiáng)化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標(biāo)體系，開展指標(biāo)月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網(wǎng)公司相關(guān)政策變化，處理好各部門指標(biāo)間平衡關(guān)系，推動各項指標(biāo)調(diào)整，使其更加科學(xué)合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

綜合計劃閉環(huán)管理是整個管理體系的必要反饋機(jī)制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強(qiáng)月度指標(biāo)跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容包括月度綜合計劃執(zhí)行情況分析材料的及時性和質(zhì)量、月度指標(biāo)異動情況分析材料的及時性和質(zhì)量。在季度經(jīng)濟(jì)活動分析平臺中引入企業(yè)運(yùn)營能力動態(tài)評價和運(yùn)營監(jiān)控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導(dǎo)，以季度經(jīng)濟(jì)活動分析為抓手，以企業(yè)運(yùn)營能力監(jiān)控為基礎(chǔ)的反饋、評價管理體系；充分利用經(jīng)濟(jì)活動分析平臺，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營能力指標(biāo)，及時準(zhǔn)確開展階段性點評，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；建立以業(yè)務(wù)計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務(wù)預(yù)算，與企業(yè)負(fù)責(zé)人考核相配套的管理新模式，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平得到進(jìn)一步提高?！皟删嫒龣C(jī)制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網(wǎng)公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，結(jié)合公司提出的“兩個率先”發(fā)展目標(biāo)，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標(biāo)與項目過程精益管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算融合，通過市場預(yù)測、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算安排、計劃下達(dá)、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網(wǎng)企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：項目月度總結(jié)范文

(一) 、知識管理

2015年根據(jù)集團(tuán)知識管理積分辦法，結(jié)合公司實際，調(diào)整了公司原有的km推進(jìn)考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結(jié)果量化、過程導(dǎo)向化、知識創(chuàng)新化。通過近半年的施行，達(dá)到了較好的效果。

數(shù)據(jù)回顧：

(1)、2015年集團(tuán)知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團(tuán)平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團(tuán)職能部門)，黃石公司集團(tuán)并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集團(tuán)知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、2015年集團(tuán)知識管理考核——頻道點擊

1、培訓(xùn)覆蓋面力求100%

2015年，集團(tuán)調(diào)整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機(jī)制，重點關(guān)注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調(diào)整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應(yīng)的調(diào)整，并在3月至5月對各部門進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓(xùn)，KM推進(jìn)氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達(dá)到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團(tuán)的排名”展開項目攻關(guān)。4月召開項目啟動會議，明確責(zé)任人及活動分工。每月回顧總結(jié)，遵循PDCA原則達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。通過項目攻關(guān)，我們規(guī)范了推進(jìn)要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團(tuán)KM現(xiàn)場審計

3月底，集團(tuán)企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現(xiàn)場查核知識管理推進(jìn)工作，高度贊揚(yáng)了我司的KM推進(jìn)工作，認(rèn)為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規(guī)范、流程效率高。本次查核我司成績?yōu)?9分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領(lǐng)導(dǎo)及來自各業(yè)務(wù)單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽(yù)，著實給力。

(1)、黃石公司總經(jīng)理檀總榮獲集團(tuán)“知識管理卓越領(lǐng)導(dǎo)者”榮譽(yù)稱號(全集團(tuán)各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團(tuán)“知識管理頻道經(jīng)營進(jìn)步獎”(KM推進(jìn)團(tuán)隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進(jìn)考核細(xì)則在知識管理精英論壇上被集團(tuán)老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團(tuán)“最佳知識管理專員”榮譽(yù)稱號。

本次年會上，集團(tuán)高度評價我司的KM推進(jìn)工作，通過交流學(xué)習(xí)，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進(jìn)思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現(xiàn)場管理

數(shù)據(jù)回顧：

1、調(diào)整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產(chǎn)部門考核不均衡”等現(xiàn)象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發(fā)現(xiàn)很多員工對6S推進(jìn)有抵觸情緒，認(rèn)為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴(yán)重?！边@種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產(chǎn)部門員工認(rèn)為與優(yōu)秀無緣，索性放棄。針對這種情況，2015年公司調(diào)整考核思路，引導(dǎo)員工“有做必有果”，班組培訓(xùn)、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結(jié)果作為考核依據(jù)的形式，讓員工正真認(rèn)識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規(guī)范班組現(xiàn)場管理，發(fā)揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續(xù)開展部門自查和班組自查;

按照2015年制定的推進(jìn)思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經(jīng)成為部門的習(xí)慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進(jìn)員為核心的自查小組，按期查核一周內(nèi)部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進(jìn)氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現(xiàn)場管理回顧工作;生產(chǎn)部成品庫較去年改觀較大，現(xiàn)場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務(wù)部收發(fā)中心等區(qū)域現(xiàn)場有條不紊，被評為“現(xiàn)場管理紅旗班組”;班組會議學(xué)習(xí)現(xiàn)場管理推進(jìn)技巧，回顧現(xiàn)場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現(xiàn)場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現(xiàn)場亮點，例如包裝部生產(chǎn)現(xiàn)場統(tǒng)一有序，標(biāo)示規(guī)范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現(xiàn)場管理優(yōu)秀部門流動紅旗”及“現(xiàn)場管理部門警示旗(藍(lán)旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進(jìn)。

(三)、包裝有效工時

數(shù)據(jù)回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關(guān)小組，圍繞課題進(jìn)行項目攻關(guān)。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產(chǎn)部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結(jié)月度推進(jìn)工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學(xué)習(xí)有效公司的統(tǒng)計方法，有效工時數(shù)據(jù)評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數(shù)據(jù)。

3、有效工時管理工具指導(dǎo)生產(chǎn)，引導(dǎo)包裝開班生產(chǎn)。按照生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃，結(jié)合工時統(tǒng)計方法指導(dǎo)生產(chǎn)，包裝部部門領(lǐng)導(dǎo)一致支持“開三班”生產(chǎn)。與2010年同期比，產(chǎn)銷量增長，生產(chǎn)人員減少，達(dá)到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2015年新增職責(zé)，通過半年的學(xué)習(xí)和實際操作基本掌握了相關(guān)要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學(xué)習(xí)新操作手冊，月度erp維護(hù)正常，集團(tuán)月度查核沒有出現(xiàn)異常。

3、參加華南區(qū)域ERP人事薪酬管理培訓(xùn)，考試成績名列前茅，順利取得結(jié)業(yè)證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎(chǔ)工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關(guān)情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現(xiàn)在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現(xiàn)象時有發(fā)生。

3、對精細(xì)化的管理理念和工作方法缺少深刻的認(rèn)識和理解。對集團(tuán)推崇的較好的管理工具學(xué)習(xí)不透，研究不深，理解不全面。例如對集團(tuán)包裝有效工時的理解不深，導(dǎo)致HR績效積分卡多次失分。

4、學(xué)習(xí)力還有待提升，關(guān)注面過窄，自己的學(xué)識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現(xiàn)場管理檢查力度不夠，常規(guī)性問題經(jīng)常出現(xiàn)，對一些不符合項的整改跟進(jìn)滯后，部門間的溝通還有待于加強(qiáng)。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規(guī)文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經(jīng)理特殊門戶的搭建。積極爭取集團(tuán)的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進(jìn)一步完善審批流程。

(4)、網(wǎng)上調(diào)查、時間管理模塊的推進(jìn)。

我們的目標(biāo)：總結(jié)先進(jìn)工廠的亮點，打造一流的知識管理團(tuán)隊，奮力躋身集團(tuán)前12名。

2、現(xiàn)場管理

(1)、持續(xù)開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產(chǎn)班組現(xiàn)場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規(guī)范現(xiàn)場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規(guī)范員工考勤管理，跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計，加強(qiáng)班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、員工照片維護(hù);

第4篇：項目月度總結(jié)范文

公司根據(jù)“人員業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、知識結(jié)構(gòu)合理、科研條件良好”的總體要求，組建汽車復(fù)合材料燃料箱工程技術(shù)中心，中心基本格局是二委（工程技術(shù)管理委員會、工程技術(shù)研究中心委員會），三給部門（財務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)部、試驗檢測部）。中心設(shè)置主任兩名，副主任兩名，工程技術(shù)中心通過研發(fā)中心對各個部門進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配管理。實行中心主任負(fù)責(zé)制的運(yùn)行機(jī)制。

（2）研發(fā)機(jī)制

在加強(qiáng)技術(shù)中心組織架構(gòu)建設(shè)的同時，公司也專門為技術(shù)中心編制了《新項目開發(fā)管理制度》公司級管理制度。

在項目研發(fā)上，進(jìn)一步規(guī)范了新項目研發(fā)管理，確保新項目研發(fā)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、有序、高效運(yùn)行，保證新項目研發(fā)的質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)計方案、成本的最優(yōu)化，滿足顧客和相關(guān)法律、法規(guī)的要求。充分發(fā)揮新項目研發(fā)在企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培育新的增長點、擴(kuò)大市場份額、增加經(jīng)濟(jì)效益等方面的作用。

（3）財務(wù)運(yùn)作機(jī)制（中心與依托單位實行獨立的財務(wù)核算體系）

中心實行獨立的財務(wù)核算體系，科技三項費用：新產(chǎn)品試制費、中間試驗費、主要科學(xué)研究補(bǔ)助費實行獨立核算、按規(guī)定的開支范圍?？顚Ｓ?。根據(jù)“專項管理，分級負(fù)責(zé)，同行評議，簽訂合同”的原則，每年年初與項目負(fù)責(zé)人簽訂科研合同，以簽訂好的合同作為撥款依據(jù)，年終項目負(fù)責(zé)單位及負(fù)責(zé)人向工程技術(shù)管理委員會報送年度財務(wù)決算。項目完成或中止，向工程委員分別報送項目完成或中止財務(wù)決算及項目總結(jié)，項目完成后的結(jié)余經(jīng)費和多余物資，作為項目單位的收入處理；項目中止后的結(jié)余經(jīng)費，按規(guī)定如數(shù)上交撥款部門，多余的物資由撥款部門進(jìn)行調(diào)撥處理。

第5篇：項目月度總結(jié)范文

一、工作進(jìn)展

（一）推動項目進(jìn)展成效顯著

積極協(xié)調(diào)市發(fā)改委與區(qū)各部門，主管的多個項目獲市發(fā)改委批復(fù)。

1 .工程初設(shè)概算即將批復(fù)

2.道路工程已獲批開工

3月25日，我區(qū)平薊路項目取得市發(fā)改委初步設(shè)計概算批復(fù)，審定投資9679萬元。項目獲批后已開工，已完成項目總工程量30%，資金已支出2900萬，年底前再支出1700萬。

3.道路工程初步設(shè)計評審

4.工程初步設(shè)計概算已批

5.工程手續(xù)協(xié)調(diào)

6.工程實施方案獲批

7.工程推進(jìn)前期

8.其他項目推進(jìn)進(jìn)展順利

9.配合做好國家重大項目庫項目專項督導(dǎo)檢查工作

嚴(yán)格按照國家、市級要求，將科室主管使用中央預(yù)算內(nèi)投資的五個項目形象進(jìn)度、投資完成情況、資金使用情況報督導(dǎo)組，提供相關(guān)材料，完成督導(dǎo)檢查工作。

10.地方專項債及抗疫特別國債項目指導(dǎo)及審核

科室主管項目使用地方政府專項債，組織做好項目在國家重大項目庫系統(tǒng)填報、指導(dǎo)工作，后期將持續(xù)跟進(jìn)，協(xié)調(diào)項目進(jìn)展，解決項目問題。

（二）爭取市政府固定資產(chǎn)資金

2020年，科室主管項目爭取市固定資產(chǎn)投資2020年資金億元，涉及園林綠化、水務(wù)、道路多類鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目，對我區(qū)生態(tài)保護(hù)、基礎(chǔ)設(shè)施完善、休閑大會舉辦起到了促進(jìn)和支持作用。包括。

（三）與學(xué)校達(dá)成戰(zhàn)略合作

xx區(qū)與xx合作取得顯著成效。形成《xx合作三年（2020-2022）行動計劃》，開展2020-2022三年全面戰(zhàn)略合作，從xx等多方面引領(lǐng)合作發(fā)展。正式簽署中國農(nóng)業(yè)大學(xué)平谷校區(qū)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，xx項目已啟動。形成工作專班專報機(jī)制，本周將保送最新工作進(jìn)展。

（四）梳理農(nóng)科創(chuàng)核心區(qū)三年周期儲備項目

科室與xx鎮(zhèn)共同梳理示范區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施及產(chǎn)業(yè)項目情況，經(jīng)過多輪對接梳理、深入了解市級部門各項支持政策，圍繞三年建設(shè)總體目標(biāo)，按照總體考慮、分步實施原則，系統(tǒng)梳理亟待推動的基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)配套設(shè)施和產(chǎn)業(yè)投資三年儲備項目，明確資金來源、開工時序、建設(shè)內(nèi)容。提前與市發(fā)改委溝通，xx基本情況提前與市發(fā)改委溝通，并得到市發(fā)改委支持。

（五）牽頭我區(qū)生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展工作

牽頭生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展做了兩大塊工作。一是負(fù)責(zé)牽頭落實北京市出臺《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展實施意見》，形成年度工作計劃，月度統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作進(jìn)展；二是針對今年北京市草擬的《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展條例》，統(tǒng)籌全區(qū)各部門提出意見建議并形成方案。

1.總結(jié)全區(qū)落實《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展實施意見》2019工作進(jìn)展，按照全市規(guī)劃任務(wù)要求并征求區(qū)各委辦局意見，制定形成《平谷區(qū)落實生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展實施意見2020年重點任務(wù)計劃》，在提請區(qū)政府后轉(zhuǎn)區(qū)生態(tài)文明辦，目前提請以區(qū)委生態(tài)文明委的名義印發(fā)。

2.調(diào)研全區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展情況及意見。與區(qū)政協(xié)、區(qū)人大研究平谷區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展情況。按照發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及向市級部門的訴求，形成向市政協(xié)匯報稿。針對市人大向各區(qū)征求意見的《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展條例》，科室統(tǒng)籌全區(qū)各委辦局，針對《條例》和生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)現(xiàn)狀，共形成條意見供區(qū)人大、市人大參考，并形成平谷區(qū)重點關(guān)注、代表生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)特點的問題供區(qū)人大、市人大參考，另外形成平谷區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展匯報稿并得到吳區(qū)長表揚(yáng)。

3.每月向市發(fā)改委匯報溝通我區(qū)落實實施意見情況。按照市發(fā)改委要求，生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展成員單位每月召開例會，匯報生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展工作最新進(jìn)展、了解結(jié)對協(xié)作工作情況、溝通存在問題和需協(xié)調(diào)解決事項?？剖野丛驴偨Y(jié)全區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展工作進(jìn)展和亮點，在市月度例會中向市發(fā)改委匯報，總結(jié)的典型案例獲市發(fā)改委肯定。目前全區(qū)各項重點任務(wù)工作順利推進(jìn)。

4.牽頭制定平谷區(qū)落實生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護(hù)和綠色發(fā)展實施意見2021年計劃，初步形成任務(wù)表并報市級。

（六）其他工作

1.配合做好促進(jìn)低收入農(nóng)戶工作。

2.牽頭編制。

3.配合農(nóng)業(yè)農(nóng)村局落實平谷區(qū)2020年生豬存欄8萬頭任務(wù)，優(yōu)選新希望、首農(nóng)中育、大偉嘉、六馬和四方紅五家綜合實力較強(qiáng)的種豬養(yǎng)殖企業(yè)，推動5家現(xiàn)代化規(guī)模種豬場建設(shè)。

4.落實市級區(qū)級重點任務(wù)，實現(xiàn)“菜籃子”穩(wěn)產(chǎn)保供，定期報送任務(wù)進(jìn)展情況，年度任務(wù)已完成，保送年度“菜籃子”自查報告。

5.做好美麗鄉(xiāng)村、低收入增收工作。

6.配合做好“兩山”基地建設(shè)工作。

6.信息報送。

第6篇：項目月度總結(jié)范文

一、科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)

1.全面預(yù)算管理是一個連續(xù)、復(fù)雜的過程，包括預(yù)算的制定、實施及調(diào)整，需要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理的整個過程中發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的作用。

2.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化組織保障引入和深化全面預(yù)算管理的新理念。

在遵循高效、有力、系統(tǒng)、適度的原則下，成立以主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)――全面預(yù)算管理委員會，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的指導(dǎo)和推進(jìn)。

二、明確預(yù)算編制原則和方法，科學(xué)編制預(yù)算

預(yù)算的編制和下達(dá)是按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡和調(diào)整”的程序進(jìn)行；依據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任、權(quán)限要求，遵循“效益優(yōu)先”、“總量平衡”、“積極穩(wěn)健”、“協(xié)調(diào)一致”、“強(qiáng)化控制”和“科學(xué)安排、適度超前”的總體原則；確立“三個結(jié)合、四項重點”的編制原則，即“全面預(yù)算與重點預(yù)算”相結(jié)合、“業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算”相結(jié)合、“整體預(yù)算與分項預(yù)算”相結(jié)合；突出四個重點，重點做好經(jīng)營預(yù)算、成本費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算。

應(yīng)嚴(yán)格遵循上述編制原則，突出預(yù)算編制重點，從而科學(xué)合理的編制預(yù)算，使之能有效的指導(dǎo)單位財務(wù)活動運(yùn)作。

三、全面預(yù)算管理要真正做到預(yù)算“全面”、“重點”化

首先，預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)包括單位所有的經(jīng)營活動。不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等。

其次，要全員參與預(yù)算制定過程。全員參與是指單位全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。

再次，系統(tǒng)性的培訓(xùn)也是很重要的?？傮w預(yù)算是全面參與預(yù)算管理，它的實現(xiàn)是一個技術(shù)導(dǎo)入系統(tǒng)管理工具，以及管理變化的概念，在全系統(tǒng)培訓(xùn)的必要性。

另外，做好全面預(yù)算，還要抓好預(yù)算編制的重點過程。具體過程如下：

1.在編制各期預(yù)算時，開發(fā)方案的優(yōu)化無疑是一個重點內(nèi)容，在油氣產(chǎn)量指標(biāo)確定以后，由地質(zhì)、工程等有關(guān)技術(shù)部門根據(jù)油氣產(chǎn)量目標(biāo)和生產(chǎn)開發(fā)狀況，初步確定一個或多個生產(chǎn)開發(fā)方案，并對各個方案進(jìn)行評價和優(yōu)化，使其最大限度滿足產(chǎn)量指標(biāo)的要求、服從整體效益。

2.措施將運(yùn)行工作。每月組織地質(zhì)、工程和技術(shù)為基礎(chǔ)的行業(yè)，生產(chǎn)單位和部門將參與運(yùn)行生產(chǎn)措施，依法確定開發(fā)計劃，根據(jù)每個生產(chǎn)單位的實際情況和管理將討論。測量每個任務(wù)的項目和全面評估，根據(jù)地質(zhì)學(xué)的需要，原則上是可行的有利的經(jīng)濟(jì)過程，油井維護(hù)安排，措施井上新的鉆探和生產(chǎn)，生產(chǎn)和開發(fā)的具體運(yùn)行監(jiān)控工作量和工作負(fù)載放電表。

3.試驗和總結(jié)基層預(yù)算。每個單元將根據(jù)具體安排運(yùn)行措施，編制月度預(yù)算報告的單位。預(yù)算報告要求每個項目必須實現(xiàn)英鎊符號在特定的資金，設(shè)備，設(shè)施，項目，每一個必須分配到特定的材料名稱、類型、數(shù)量。

4.物料平衡。根據(jù)預(yù)算匯總，制定月度物資站物料需求計劃，然后召集的供給站主要生產(chǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)再次驗證，驗證是否工作量和實際貨物申報的數(shù)量是否足夠的預(yù) 算資金，同時驗證全部股票能否植物轉(zhuǎn)移；另一個會議舉行的平衡月供應(yīng)的材料管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊組織、物質(zhì)消費考慮的平衡，有關(guān)單位和部門的平衡的具體意見和建議 的材料消耗和預(yù)算調(diào)整來確定材料的預(yù)算計劃。通過平衡會議材料確定的材料預(yù)算，形成物質(zhì)消費月采購計劃，然后宣布本月按照要求補(bǔ)充材料的供應(yīng)計劃。

外包項目將聘請外部平衡。召集相關(guān)部門管理的生產(chǎn)單位的準(zhǔn)備月度就業(yè)之外的外包項目進(jìn)行審核。首先，驗證項目是否需要生產(chǎn)；第二個是驗證項目基金申報是否合理；第三是驗證項目在中原油田內(nèi)部單位是否可以完成。

四、實現(xiàn)預(yù)算和內(nèi)部控制相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核

1.嚴(yán)格按照《內(nèi)控手冊》的預(yù)算業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行預(yù)算的審批，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整，完善預(yù)算的分析與考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。

2.通過分析會、網(wǎng)絡(luò)溝通與通報、調(diào)度會等形式對經(jīng)營預(yù)算、成本費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算等預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行全面了解和分析，反映預(yù)算實際執(zhí)行情況和成效，提出改進(jìn)管理的措施和建議，報預(yù)算管理委員會，適時的控制預(yù)算的執(zhí)行，確保月度乃至全預(yù)算完成。通過建立科學(xué)的考核制度，實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的結(jié)合，有效引導(dǎo)個人行為，實現(xiàn)目標(biāo)一致。

3.為了加強(qiáng)評估過程，預(yù)算執(zhí)行，各部門月度費用預(yù)算管理委員會想報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告，財務(wù)預(yù)算的評估的基本依據(jù)。成本估算每月設(shè)施管理委員會將向財務(wù)業(yè)績報告的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行單位完成財務(wù)預(yù)算的評估。

第7篇：項目月度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：費用管理 費用管理信息化 費用預(yù)算 費用開支

本文以主營生活用紙、衛(wèi)生用品的大型商貿(mào)公司為例，該公司在各行政省區(qū)設(shè)置了商貿(mào)分公司、經(jīng)營部或辦事處（以下簡稱部辦），其銷售類型主要有：普通業(yè)務(wù)銷售、工廠直運(yùn)銷售、贈品銷售、折價銷售等，客戶按渠道性質(zhì)劃分為：傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代通路、零售渠道和特殊渠道等。不同的銷售類型、銷售渠道對應(yīng)不同的業(yè)務(wù)流程，加上業(yè)務(wù)單據(jù)量巨大、費用項目繁多，尤其是商場費用、銷售服務(wù)費、物流費用、促銷費用占比較大，并且各銷售公司人員素質(zhì)參差不齊，營私舞弊、虛假報銷的行為屢禁不止，強(qiáng)化費用開支的信息化管理勢在必行。

一、費用管理的現(xiàn)狀

（一）傳統(tǒng)方式下費用計劃編制難以做到準(zhǔn)確。傳統(tǒng)管理方式下，費用計劃編制主要依據(jù)單位財務(wù)人員對歷史數(shù)據(jù)的歸納與預(yù)測，缺乏銷售市場的現(xiàn)場管理人員的主動參與，費用計劃偏離市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致每一年度的費用計劃編制難以準(zhǔn)確地核算到銷售單品、品牌、銷售渠道和管理主體，費用計劃編制相對粗放。

（二）費用核算不夠及時，且無信息集成。日常的費用開支，偏向于以核算為主導(dǎo)，費用開支與事后核銷都是手工操作，缺乏系統(tǒng)的信息化技術(shù)管控。而且很多費用開支的受益期限跨度比較長，有的費用開支受益期限達(dá)到半年、一年甚至超過一年，分銷商較多，財務(wù)核算工作量太大，少計、多計、錯計的現(xiàn)象難以及時發(fā)現(xiàn)。以公司的促銷費用開支為例，促銷活動跨期的情況下，費用的支付期與受益期所屬期間往往不一致，費用開支如果未做到按權(quán)責(zé)發(fā)生制入賬，則會導(dǎo)致利潤核算失真。各個部辦所轄客戶數(shù)眾多，費用開支單據(jù)量大，費用入賬不及時，后續(xù)費用核銷管理混亂;并且在無信息化技術(shù)支撐，未實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成的情況下，各部辦財務(wù)負(fù)責(zé)人無法及時查詢各項費用的發(fā)生情況及核銷情況，不利于進(jìn)行費用數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。

（三）費用超支情況無法及時預(yù)警。傳統(tǒng)方式僅借助于手工核算或OFFICE辦公軟件核算，費用數(shù)據(jù)龐大，無法對費用的超支情況進(jìn)行預(yù)警控制，從而未能有效地進(jìn)行費用控制，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

（四）費用超計劃管理過于依賴人為因素。費用計劃編制粗放，未能按月進(jìn)行費用的管控，對于超計劃的費用的追加、調(diào)整，未經(jīng)過嚴(yán)格的審批，而是由各部辦的財務(wù)經(jīng)理審批，無法進(jìn)行有效的費用預(yù)算的控制。

因此，如何“把開支用在刀刃上”，必須通過信息化技術(shù)系統(tǒng)的支撐，提供預(yù)算編制、審批、事后的報表分析等，加強(qiáng)費用的事前預(yù)算、審批、事后的跟蹤反饋。

二、費用管理信息化基本流程

費用的整體管控是從費用預(yù)算開始的，從年度費用預(yù)算出發(fā)，根據(jù)每年總公司與業(yè)務(wù)部門達(dá)成的毛利預(yù)算和利潤預(yù)算的指標(biāo)數(shù)據(jù)，倒軋出本部辦的費用預(yù)算總額;再據(jù)此將年度預(yù)算額分解制定為月度費用預(yù)算額;公司各項業(yè)務(wù)費用開支前，各項費用的發(fā)生均要經(jīng)過審核審批才能入賬，其開支過程中的各項原始單據(jù)、審批報告等作為報銷審核的入賬依據(jù)。最后責(zé)任會計對費用的預(yù)提和報銷進(jìn)行分析、跟蹤反饋，從而形成完整的費用管理信息化流程，如圖1所示。

（一）費用預(yù)算與費用計劃管理。各經(jīng)營部必須成立由財務(wù)人員參與的預(yù)算與計劃編制小組，由各分公司、經(jīng)營部行政負(fù)責(zé)人作為第一負(fù)責(zé)人，明確小組成員的內(nèi)部工作分工，做好預(yù)算工作的安排與落實。并指定專人負(fù)責(zé)上下部門的溝通、指導(dǎo)、跟進(jìn)預(yù)算編制執(zhí)行工作。

1.年度費用預(yù)算。費用預(yù)算從年度預(yù)算編制開始（一般每年的10月起編制下一年度的預(yù)算），由經(jīng)營部財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)總公司已確認(rèn)的經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)，在信息化費用管理系統(tǒng)中填制各部辦《年度費用預(yù)算單》（表1）。一個部辦只能編制一張，年度費用預(yù)算單簽批后，據(jù)此才允許編制各個月份的月度費用預(yù)算單。

2.年度費用預(yù)算追加。各級預(yù)算編制責(zé)任部門的費用項目預(yù)算編制應(yīng)盡量符合經(jīng)營實際需要，年度費用預(yù)算總額一經(jīng)確定，原則上不允許增加，客觀情況下確實需要增加年度費用總額開支的，必須由部辦負(fù)責(zé)人提出申請，列明各費用項目需增加額外支出的原因，逐級上報各級領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.年度費用預(yù)算調(diào)整。由于年度費用預(yù)算與實際執(zhí)行會存在一定的預(yù)估偏差，可能會導(dǎo)致有的費用科目會超出年度預(yù)算所允許的最大值，而有的費用科目又會產(chǎn)生費用節(jié)余，為此從客觀實際出發(fā)，在合理評估的基礎(chǔ)上確實有必要對不同費用科目間預(yù)算數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的，在年度費用預(yù)算總額不變的情況下，年度費用科目預(yù)算調(diào)整必須報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

4.月度費用預(yù)算。月度費用預(yù)算一般依據(jù)年度費用預(yù)算編制，由各部辦主辦會計編制，經(jīng)部辦負(fù)責(zé)人審核，分公司財務(wù)經(jīng)理審核，上報分公司總經(jīng)理審批。由于考慮到市場行情的變化，或者當(dāng)月實際報銷金額超過預(yù)算金額時，可以進(jìn)行月度費用預(yù)算的追加或調(diào)整。調(diào)整的預(yù)算金額沖減或追加到次月的費用預(yù)算金額中。月度追加預(yù)算一般要求分公司總經(jīng)理審批。

月度費用預(yù)算編制與年度費用預(yù)算編制要求一致，即銷售費用、管理費用按二級科目預(yù)算，分部門、分品牌進(jìn)行輔助核算。但是對于銷售費用中的職工薪酬費用、通訊費、差旅費中個人性質(zhì)的費用，以及營業(yè)稅金及附加、財務(wù)費用可以允許超預(yù)算申請與開支，不做限制申請與限制要求。其他類費用預(yù)算后則不允許超預(yù)算申請或報支，只能采取追加預(yù)算的形式。

（二）費用開支申請與報銷管理。各商貿(mào)公司的費用開支應(yīng)本著厲行節(jié)約、科學(xué)支出的原則，依據(jù)費用預(yù)算的管理要求，在符合本公司財務(wù)收支審核審批制度的前提下，提出費用開支申請及履行費用報銷手續(xù)。

1.費用開支申請要求。對于各項費用開支，都應(yīng)當(dāng)事前做出開支申請，原則上費用申請報告的內(nèi)容應(yīng)明確費用受益期間及費用報銷截止時間，并經(jīng)審批同意。批復(fù)報告須同時抄送一份給所在單位財務(wù)部門備檔。按總公司審核審批制度要求，凡是由總公司財務(wù)負(fù)責(zé)人簽署復(fù)核意見的費用申請報告，還必須對部辦費用計劃與執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤，考慮所報銷的費用項目是否超出本月費用預(yù)算金額，再簽署建議或意見。若超出費用預(yù)算的申請支出，在合理估計的情況下，應(yīng)追加月度費用預(yù)算或追加年度費用預(yù)算，但必須由相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審批。

2.費用開支申請管理。

（1）經(jīng)辦人員申請屬本部辦發(fā)生的費用，根據(jù)費用有效批復(fù)報告，由助理會計登錄信息化系統(tǒng)的“費用管理”模塊，根據(jù)費用申請報告填寫《費用申請單》，審核通過入賬為當(dāng)期費用和預(yù)提費用，即借記“銷售費用――××費用”科目，貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目。

（2）由往來會計將系統(tǒng)生成的費用申請單的單號寫在申請報告的右上角備查，并登記費用臺賬（EXCEL表格），做好費用申請、預(yù)提、報銷、兌現(xiàn)情況全程跟蹤。

（3）費用申請單報銷結(jié)束，執(zhí)行完畢或不予以執(zhí)行、不再報銷處理的必須予以關(guān)單處理，沖減原預(yù)提費用，以釋放剩余未報銷費用的費用已執(zhí)行數(shù)。

（4）費用申請單申請數(shù)與當(dāng)前期間已執(zhí)行數(shù)之和超過月度費用計劃金額的，則單據(jù)審核不予通過。

3.費用報銷管理。

（1）財務(wù)負(fù)責(zé)人在履行費用報銷審核時，除對原始票據(jù)規(guī)范性、內(nèi)容真實性、手續(xù)的完整性等進(jìn)行審核外，必須考慮所報銷的費用項目是否超出月度費用計劃金額，以免造成在系統(tǒng)中無法完成付款報銷流程。

（2）費用報銷單的報支金額大于費用申請單申請金額或者是單據(jù)報銷日期超過了費用申請單報銷結(jié)束日期的，則費用報銷單審核不予通過，需按管理辦法走審批流程。

（3）費用報銷時，要憑活動總結(jié)核銷。以經(jīng)銷商的贈品促銷費用為例，往來會計需關(guān)注促銷時間段內(nèi)，經(jīng)銷商是否從公司進(jìn)貨，并在促銷時間段內(nèi)，經(jīng)銷商是否將促銷品發(fā)給了終端客戶，故審核時需附申請報告、經(jīng)銷商從公司進(jìn)貨的驗收回單、經(jīng)銷商給客營終端客戶送貨的驗收回單、電腦收銀小票、贈品流向表（客戶簽字）、活動照片、促銷總結(jié)等。

（4）出納人員履行報銷付款支付時，必須及時將費用報銷單錄入系統(tǒng)，生成記賬憑證，借記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目，貸記“庫存現(xiàn)金/銀行存款”科目。

（5）費用報銷結(jié)束后，必須對費用申請單進(jìn)行關(guān)單處理。對于已批復(fù)的費用申請報告，因市場環(huán)境等原因?qū)е虏辉儆枰詧?zhí)行的，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人或部辦負(fù)責(zé)人應(yīng)知會所在單位財務(wù)人員進(jìn)行關(guān)單，釋放未報銷的費用執(zhí)行數(shù)，否則將導(dǎo)致費用執(zhí)行數(shù)虛增，影響后續(xù)的費用開支管理。并進(jìn)行賬務(wù)處理，借記“銷售費用――××費用”科目（紅字），貸記“其他應(yīng)付款――預(yù)提費用――××費用”科目（紅字）。

（6）報銷結(jié)束日期調(diào)整。因客觀條件的改變或人為因素的影響，導(dǎo)致費用報銷滯后超過截止報銷時間的，必須由客戶經(jīng)理或部辦負(fù)責(zé)人提出申請，經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人復(fù)核，部辦負(fù)責(zé)人審核，上報分公司總經(jīng)理審批。經(jīng)審批同意后，由部辦財務(wù)負(fù)責(zé)人在信息化費用管理系統(tǒng)中填制與審核《報銷結(jié)束期調(diào)整單》，上報分公司財務(wù)經(jīng)理審批。

（三）費用管理報表的編制與分析。在執(zhí)行費用管理信息化流程后，財務(wù)人員除了編制基本財務(wù)報表外，還要按銷售主體、分品牌、分渠道進(jìn)行費用明細(xì)數(shù)據(jù)的計算與分析，對費用異常的項目，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、區(qū)域市場、特殊客戶投入等情況進(jìn)行分析，滿足費用管控的需要，同時為利潤分析提供依據(jù)。常用的報表是預(yù)提費用表（表2）、月度費用明細(xì)表（按管理主體匯總，表3）、月度費用明細(xì)表（按品牌匯總，表4）、費用報銷到期預(yù)警表（表5）等。

1.預(yù)提費用明細(xì)表。該表用來分析本期各部辦已預(yù)提未報銷的費用金額，并提請業(yè)務(wù)員進(jìn)行跟蹤，看是否屬于不再執(zhí)行或?qū)⒁獔?zhí)行的。對于不再執(zhí)行的，應(yīng)進(jìn)行關(guān)單處理，釋放費用，以更為真實地反映當(dāng)期的利潤情況;對于將要執(zhí)行的，要提醒其報銷截止日，嚴(yán)格報銷審批流程。

2.費用明細(xì)表。該表用來統(tǒng)計當(dāng)月各部辦、各品類、各項費用的發(fā)生情況，用以分析各費用發(fā)生額與預(yù)算數(shù)的差異、各月同一費用項目數(shù)據(jù)的差異、與上年同期相比費用的增減情況，從而為下月預(yù)算計劃的調(diào)整提供信息。

3.費用報銷到期預(yù)警表。該表主要是查詢截至指定時間點，報銷期已到、而尚未報銷的費用數(shù)據(jù)。一般按銷售主體進(jìn)行查詢。正常情況下，每個科目的未報銷金額都應(yīng)與預(yù)提費用明細(xì)表的科目余額一致;若存在不一致的情況，必須查找原因，解決后，方能結(jié)賬。

三、費用管理信息化的應(yīng)用效果

（一）費用管理更嚴(yán)格。費用預(yù)算的執(zhí)行由原先的人工管理提升為系統(tǒng)強(qiáng)制管理，由事后控制提升至事前管理。通過費用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護(hù)，各項費用發(fā)生的編制流程、審核過程和賬務(wù)處理進(jìn)一步規(guī)范化。各項費用支出均需經(jīng)過審批，整個流程通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)，固化了工作流程。費用由總公司統(tǒng)一控制，分公司、各部辦的不透明因素在減少，費用超支在減少;各種費用發(fā)生與報銷數(shù)據(jù)唾手可得，利于財務(wù)分析。

（二）費用信息獲取更及時。通過信息化平臺，各責(zé)任人可隨時查看費用的發(fā)生情況，聯(lián)查相關(guān)的發(fā)貨單、銷售訂單、贈品補(bǔ)貨單;總公司負(fù)責(zé)人可隨時查看各部辦的費用預(yù)算執(zhí)行情況，提升費用開支管理的執(zhí)行力度;結(jié)合OA系統(tǒng)的應(yīng)用，各負(fù)責(zé)人可隨時進(jìn)行費用開支的審核，不受時間、空間的限制，大大提高了工作效率。

（三）財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理。費用管理信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，使得財務(wù)人員將更多的精力花費在事前的預(yù)算計劃編制、事中的費用發(fā)生審核，強(qiáng)化費用開支的真實性和合理性，規(guī)范了業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的操作流程。例如，各銷售公司在提出促銷費用申請后，在執(zhí)行過程中，要對促銷形式、促銷幅度、促銷頻次進(jìn)行控制，在促銷活動完畢7天內(nèi)，必須對促銷活動進(jìn)行總結(jié)，撰寫總結(jié)報告，將實際的促銷效果與原申請報告進(jìn)行對比分析（包括銷售完成偏差、費用率偏差等方面的分析）。

（四）費用報表分析更細(xì)化。通過費用的投入產(chǎn)出比分析，可以充分發(fā)揮費用推動銷售的杠桿作用。例如，某部辦某月的銷售毛利率為23%，銷售費用占銷售收入的-6%，銷售利潤率為29%。通過費用報表分析，得知該部辦當(dāng)月促銷費、銷售推廣服務(wù)支持費、商場費用沖銷數(shù)額巨大，一是當(dāng)月費用報銷單多、報銷金額比原申請金額少;二是報銷期截止的費用申請單多，釋放了大額的、未報銷的費用執(zhí)行數(shù)。

借助財務(wù)報表和費用報表，可以分析各管理主體、各品牌的各項費用發(fā)生情況，統(tǒng)計出哪個管理主體、哪一品牌、哪項單品、哪項費用占比較大，從而分析每個月銷售毛利率升降、銷售利潤率升降的原因等，為每個月撰寫財務(wù)分析報告提供數(shù)據(jù)支持。

四、結(jié)語

信息化和企業(yè)管理是一個相互促進(jìn)、同步發(fā)展的過程。費用管理是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。費用管理的信息化建設(shè)，實現(xiàn)了流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為編制費用報表提供了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫支撐，達(dá)到了事前控制、事中監(jiān)督和事后考核分析的管理目標(biāo)。今后還應(yīng)加強(qiáng)費用預(yù)算的調(diào)整及預(yù)算總額的追加控制，使預(yù)算更為科學(xué)，縮小實際與預(yù)算執(zhí)行情況的偏差;審批后，要注重銷售區(qū)域費用支出的評估與跟蹤，確保經(jīng)營過程的效益。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：項目月度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向；“四位一體”內(nèi)控體系；企業(yè)內(nèi)部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，當(dāng)年7～12月實現(xiàn)銷售收入17億元，2013年實現(xiàn)銷售收入86億元，2014年實現(xiàn)銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務(wù)的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經(jīng)營管理面臨越來越多的風(fēng)險，迫切需要打造以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。由此，結(jié)合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)的思路。四位一體，就是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進(jìn)行整合，通過信息化手段將成果固化，實現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評價過程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達(dá)到“風(fēng)險可控制、責(zé)任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。

1 以風(fēng)險管理為導(dǎo)向

以風(fēng)險管理為導(dǎo)向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內(nèi)控體系。在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，針對風(fēng)險進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務(wù)的流程框架。同時，對每個流程均建立“四位一體”的風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核緊密結(jié)合，確保業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內(nèi)容劃分為10項，分別賦予不同的權(quán)重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標(biāo)和考核方式。

2 以制度建設(shè)為基礎(chǔ)

建立風(fēng)險控制小組工作制度，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理和應(yīng)對等工作。

風(fēng)險控制小組堅持集體審議、充分論證、獨立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經(jīng)理任風(fēng)險控制小組組長；公司法律顧問任獨立組員；財務(wù)部長、市場管理部負(fù)責(zé)人、合約部負(fù)責(zé)人任風(fēng)險控制小組組員。風(fēng)險控制小組主要職責(zé)：指導(dǎo)全公司風(fēng)險管理體系建設(shè)；檢查風(fēng)險管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項目評審會，實時監(jiān)督項目評審過程和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況；為投融資業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)咨詢，對投資項目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務(wù)板塊信息交流會，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)工作，分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，提出風(fēng)險防范的指導(dǎo)性意見。風(fēng)險控制小組業(yè)務(wù)審議原則：凡擬提交風(fēng)險控制小組審議的項目必須經(jīng)過業(yè)務(wù)主辦部門的實地調(diào)研，并出具調(diào)查報告，合約部進(jìn)行審查。各成員在項目陳述和集體討論結(jié)束后，充分獨立發(fā)表意見。

3 以業(yè)務(wù)流程為紐帶

通過業(yè)務(wù)流程整合內(nèi)控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄币笫崂沓鲆惶壮休d內(nèi)控體系要求的端到端“業(yè)務(wù)流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應(yīng)該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實的基礎(chǔ)。首先，基于業(yè)務(wù)流程的描述，針對內(nèi)部控制的相關(guān)要素建立模型；其次，通過業(yè)務(wù)流程梳理，建立內(nèi)控相關(guān)要素之間的關(guān)聯(lián)。以應(yīng)收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標(biāo)準(zhǔn)、時間標(biāo)準(zhǔn)、使用表單、負(fù)責(zé)崗位和稽核部門六個方面明確崗位在流程中的任務(wù)和要求，明確關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)部

門間業(yè)務(wù)的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的紐帶作用。

3.1 核定及審核墊資額度

3.1.1 確定每個工程項目（市場客戶）的墊資額度。

第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應(yīng)在立項報告中經(jīng)風(fēng)險評估后審批確認(rèn)，實際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應(yīng)經(jīng)風(fēng)險控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項報告》中經(jīng)風(fēng)險評估后確認(rèn)最高墊資額度控制目標(biāo)。需要追加額度的，由工程部提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》交風(fēng)險控制小組成員審批。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：每個工程項目（市場客戶）均應(yīng)確定墊資額度。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《立項報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.2 業(yè)務(wù)員在提出需求申請時應(yīng)確認(rèn)是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。

第一，工作要求：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經(jīng)審批后提交銷售計劃員，業(yè)務(wù)員及其上級對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，銷售計劃員應(yīng)復(fù)核該記錄是否完整，對申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計劃員應(yīng)將需求申請退回；（2）業(yè)務(wù)員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計劃員未復(fù)核準(zhǔn)確導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對銷售計劃員進(jìn)行處罰，且銷售計劃員對出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔(dān)賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《需求計劃審批表》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、銷售計劃員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.3 每月業(yè)務(wù)部門和財務(wù)中心應(yīng)對墊資額度進(jìn)行檢查，并將檢查結(jié)果記錄于監(jiān)察報告。

第一，工作要求：凡未經(jīng)風(fēng)險控制小組審批導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對業(yè)務(wù)部門、計劃部（負(fù)責(zé)審批需求申請）、財務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責(zé)任人員及風(fēng)險控制小組成員承擔(dān)全部賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：在每月應(yīng)收賬款復(fù)盤會議前完成。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：工程部部長、會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2 月度應(yīng)收賬款復(fù)盤

3.2.1 每月業(yè)務(wù)部門對所有應(yīng)收賬款明細(xì)進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，制定下月回款及管制計劃，提交《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應(yīng)收賬款（尾款）外，均應(yīng)針對每筆應(yīng)收賬款編制《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月5日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、工程部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.2 財務(wù)中心每月對業(yè)務(wù)部門上月提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》確定的回款及管制計劃進(jìn)行檢查、分析，提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進(jìn)行復(fù)盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報告應(yīng)重點關(guān)注應(yīng)收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應(yīng)收賬款管制手段、績效考核、復(fù)盤會議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出建議。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)，100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月7日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.3 由總經(jīng)辦組織月度應(yīng)收賬款復(fù)盤會議，審核、討論財務(wù)中心提交的《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》和業(yè)務(wù)部門提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》，形成決議執(zhí)行。

第一，工作要求：復(fù)盤會議首先通報、討論財務(wù)中心提交的監(jiān)察報告，然后針對業(yè)務(wù)部門提交的月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告逐一審核、討論、決議。復(fù)盤會議對應(yīng)收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實到每一筆應(yīng)收賬款。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月10日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負(fù)責(zé)崗位：總經(jīng)理及參與高管、工程部長、業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

4 以“五確認(rèn)一兌現(xiàn)”為措施

在內(nèi)控體系建設(shè)和運(yùn)行過程中，以確認(rèn)目標(biāo)、確認(rèn)問題、確認(rèn)措施、確認(rèn)效果、確認(rèn)責(zé)任和最終兌現(xiàn)獎懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實行責(zé)任到人及高管責(zé)任捆綁原則，切實將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位、崗位責(zé)任逐級落實到位、考核激勵逐項兌現(xiàn)到位。

如根據(jù)《應(yīng)收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責(zé)任人員對應(yīng)收賬款的管理責(zé)任根據(jù)應(yīng)收賬款實際情況在每年度績效考核中確認(rèn)，對出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設(shè)定責(zé)任分擔(dān)制度，責(zé)任承擔(dān)方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實現(xiàn)“達(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益、激勵人員”的目的。具體績效考核指標(biāo)：

職能部門 業(yè)務(wù)部門績效平均數(shù)權(quán)重60%，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部考核績效數(shù)權(quán)重40%

各項考核指標(biāo)及權(quán)重將隨著公司經(jīng)營目標(biāo)的階段性調(diào)整而適時調(diào)整。

5 結(jié)語

第9篇：項目月度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：本文通過對管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)，管理范圍與目標(biāo)及管理的評估方法的概括，進(jìn)而對綜合計劃管理工作開展情況及擴(kuò)展應(yīng)用建議進(jìn)行分析和闡述。

為夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的可控、在控和能控，持續(xù)提升公司管理成效，公司在以往經(jīng)營計劃管理的基礎(chǔ)上，于2007年全面推行綜合計劃管理。公司以夯實綜合計劃管理基礎(chǔ)為平臺，以績效管理為抓手，大力開展數(shù)據(jù)源管理，緊密結(jié)合專業(yè)管理，不斷深化精細(xì)化管理，深入推進(jìn)業(yè)務(wù)分析診斷，全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不斷強(qiáng)化過程管理，較好地完成了省控指標(biāo)及下達(dá)任務(wù)，提升了公司經(jīng)營管理水平。

1.管理機(jī)構(gòu)與職責(zé)

1.1管理機(jī)構(gòu)

為進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計劃管理工作，成立以企業(yè)負(fù)責(zé)人為主管領(lǐng)導(dǎo)，由各部門負(fù)責(zé)人為成員的綜合計劃領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，并明確工作職責(zé)和歸口管理部門。

1.2職責(zé)

管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全局的計劃管理工作，如配網(wǎng)改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調(diào)整，項目資金的調(diào)節(jié)。根據(jù)多年電力企業(yè)工作經(jīng)驗，本人認(rèn)為歸口管理部門發(fā)展基建部應(yīng)設(shè)立綜合計劃管理專職崗位，負(fù)責(zé)全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關(guān)部門，如辦公室、生技、營銷、財務(wù)、人力資源等專業(yè)管理部門應(yīng)設(shè)立計劃管理兼職人員，負(fù)責(zé)綜合計劃專項管理工作。這是行之有效的分工方法。

2.管理范圍與目標(biāo)

2.1管理范圍

管理范圍涉及電網(wǎng)發(fā)展、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運(yùn)行、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、農(nóng)電管理、科技發(fā)展等七大類生產(chǎn)經(jīng)營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內(nèi)容包括完善制度、健全網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范流程、數(shù)據(jù)采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進(jìn)提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績。

2.2管理的目標(biāo)

2.2.1科學(xué)制定計劃，完成上級下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和任務(wù)；

2.2.2夯實基礎(chǔ)管理，建立健全綜合計劃常態(tài)管理機(jī)制，促進(jìn)綜合計劃管理長效發(fā)展；

2.2.3及時、準(zhǔn)確、科學(xué)地提供計劃完成情況信息，為公司生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策提供第一手信息，向相關(guān)方公布有關(guān)信息，為企業(yè)評價和績效考核提供數(shù)據(jù)；

2.2.4全面、客觀地開展專業(yè)分析，為公司發(fā)展提供決策依據(jù)；

2.2.5查找短板、落實整改、提升指標(biāo)管控成效，提高生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)PDCA的持續(xù)改進(jìn)提高。

3.管理的評估方法

3.1評估方法

3.1.1根據(jù)績效考核辦法和細(xì)則，采用月度、季度考核和年度評價相結(jié)合的方法。

3.1.2以月度、季度考核為基礎(chǔ)，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給各單位，提出整改要求。年度評價主要是參考月度、季度考核結(jié)果，對年度工作進(jìn)行綜合評價，考核結(jié)果。

3.2評估內(nèi)容

3.2.1計劃制定及指標(biāo)預(yù)測的準(zhǔn)確性

3.2.2計劃的完成進(jìn)度

3.2.3數(shù)據(jù)報表的時效性、準(zhǔn)確性、完整性。

3.2.4分析報告編報是否及時、內(nèi)容是否有深度、是否結(jié)合兼顧全面又突出重點。

改進(jìn)提高是否有效。

3.3衡量標(biāo)準(zhǔn)

公司四級績效考核辦法與管理細(xì)則，以及季度綜合計劃。

4.綜合計劃管理工作開展情況

    在執(zhí)行綜合計劃的過程中，各專項計劃負(fù)責(zé)部門根據(jù)年初制定的各項目時間節(jié)點進(jìn)行。分月對綜合計劃的完成情況表進(jìn)行上報，分季度跟蹤和過程控制綜合計劃分析的方式，這是全局主要采取的綜合計劃，回顧總結(jié)主要指標(biāo)的完成情況，對問題要進(jìn)行及時的發(fā)現(xiàn)，提出對策，對努力的方向有所明確。

4.1以計劃任務(wù)書通知下達(dá)的項目，承辦部門應(yīng)及時開工，并按實施計劃控制工期。

4.2計劃歸口管理部門與相關(guān)職能部門在項目執(zhí)行過程中組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行跟蹤檢查。

4.3專項計劃管理。專項計劃是綜合計劃的基礎(chǔ)，又服從、服務(wù)于綜合計劃。因此，綜合計劃管理一定涉及到專項計劃的管理，二者相輔相成，企業(yè)各相關(guān)專業(yè)部門是專業(yè)計劃的管理部門，負(fù)責(zé)提出下一年度專項計劃指標(biāo)安排建議，編制各專項計劃建議報告；負(fù)責(zé)各專項計劃的實施。綜合計劃起綜合平衡作用，統(tǒng)一下達(dá)，歸口管理。

5.計劃調(diào)整

計劃承辦部門對由于不可預(yù)見的因素造成計劃不能實施或按期完成，可以申請計劃調(diào)整，但必須以書面形式明確說明調(diào)整原因，由綜合計劃歸口管理部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，經(jīng)本單位初審后，向上級單位上報計劃調(diào)整申請。以下行為為項目變更：

5.1取消已正式立項的項目；

5.2終止已開工的項目；

5.3已正式立項或已開工的項目技術(shù)方案或施工組織方案有重大變更，且引起項目相關(guān)設(shè)施或設(shè)備的性能發(fā)生變化，或引起項目的工期發(fā)生變化；

5.4因各種原因使項目不能在計劃年度內(nèi)完成；

5.5月度計劃的調(diào)整時間為月末，計劃歸口管理部門根據(jù)各計劃承辦部門報送的調(diào)整計劃，報生產(chǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

計劃調(diào)整方式分取消、部分取消、延期 3 種，范圍如下：

5.6在經(jīng)過充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，認(rèn)為項目沒必要實施的，可申請取消；

5.7因政策調(diào)整或材料采購不到位等原因，在規(guī)定時間內(nèi)不能完成的項目，可申請延期。調(diào)整的最終結(jié)果是優(yōu)化平衡綜合計劃的各項任務(wù)指標(biāo)。供電企業(yè)綜合計劃一般分為4 大類指標(biāo)，分別為電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、供電服務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)。下面分為 28 類小指標(biāo)。綜合計劃各專項指標(biāo)全面反映了基建、生產(chǎn)、營銷、企業(yè)效益的各項重要指標(biāo)，指標(biāo)體系合理，體現(xiàn)了供電企業(yè)的專業(yè)化管理，實現(xiàn)了綜合管理范圍全覆蓋。電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)直接影響供電服務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，反過來，供電服務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)也可以制約和影響電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)。指標(biāo)相輔相成，是企業(yè)整體管理水平的全面反映。根據(jù)各指標(biāo)之間的聯(lián)系，確定支點，一動俱動，以點帶面，從而實現(xiàn)指標(biāo)的優(yōu)化平衡。

6.推廣應(yīng)用建議

6.1緊密結(jié)合專業(yè)管理

將數(shù)據(jù)的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責(zé)的基礎(chǔ)上，要求各職能部門與基層單位緊密結(jié)合專業(yè)管理和現(xiàn)場生產(chǎn)，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標(biāo)，切實制定管控措施，認(rèn)真落實整改，促進(jìn)管控成效的持續(xù)提升。

6.2加強(qiáng)精細(xì)化管理

隨著管理的深入，綜合計劃質(zhì)量管理的精細(xì)化程度不斷加強(qiáng)。以精細(xì)化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩(wěn)步提高指標(biāo)預(yù)測的準(zhǔn)確率，指標(biāo)報送正確率和及時性，持續(xù)提升分析的準(zhǔn)確性以及對策的針對性，努力提高計劃管理和控制成效。