工程項目宣傳策劃精選(九篇)

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第1篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；成本構(gòu)成；成本控制

今年來房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展，并已經(jīng)成為我國三大國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一。著就表示房地產(chǎn)行業(yè)不但給投資者帶來了巨大收益，也意味著為GDP的增長做出了巨大貢獻(xiàn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講，“效益＝施工總收益-項目成本”，如何將效益最大化，就必須要通過成本控制來實現(xiàn)，那么接下來就詳細(xì)介紹下房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成及特點。

一、房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成及特點

每個行業(yè)都有不同的規(guī)則和特點，而房地產(chǎn)行業(yè)就與其他行業(yè)有著許多區(qū)別之處，接下來就介紹一下房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成。

1.項目前期策劃和確立階段的成本

在項目前期策劃這一階段中主要是依靠對房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)研，然后依據(jù)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析、研究，最終得出理論性結(jié)果和決策。主要包括房地產(chǎn)項目的設(shè)想、目標(biāo)設(shè)計、可行性研究報告等，這期間所花費的所有費用都被劃為項目成本之中。而在這一階段中還有兩個重要成本是必須要考慮的，首先土地、土建、設(shè)備費用。這些費用都是必不可少的，任何工程項目都必須進(jìn)行詳細(xì)考慮，要對土地費用進(jìn)行詳細(xì)核算，看是否符合建設(shè)指標(biāo)，能否有盈利價值。然后在融入土建費用以及設(shè)備采購費用等，將這些費用一起考慮進(jìn)去，就可以大致評估出該房地產(chǎn)項目的利潤點，從而制作可行性實施報告。其次房地產(chǎn)項目的配套設(shè)施及一些其他費用，這在房地產(chǎn)項目中雖然占據(jù)比例不多，但是也必須考慮進(jìn)去，房地產(chǎn)項目想要吸引消費者，就必須要具備公共配套設(shè)施，比如學(xué)校、超市、醫(yī)院等，這些都是與人們生活息息相關(guān)的，如果房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行資金投入后，無法在短時間內(nèi)收回成本費用，所以房地產(chǎn)企業(yè)就必須要有一個完善的收費制度，要將公共配套設(shè)施建設(shè)好、利用好，從而最大限度地實現(xiàn)效益最大化。

2.項目設(shè)計與計劃階段的成本

在項目設(shè)計與計劃階段的成本內(nèi)容主要包括項目設(shè)計、計劃成本、招標(biāo)投標(biāo)成本、施工前準(zhǔn)備成本這幾個方面，例如在工程施工前的勘探費用、設(shè)計人員的設(shè)計費用、工程檔案保管費用、臨時用地費用、項目評估費用、勘察設(shè)計監(jiān)督費用，這些都是必不可少的，同時還包括與人們生活密切相關(guān)的一些水費、電費、供熱費、污水處理費、土地轉(zhuǎn)讓費、消防費用等，這些也都屬于公共設(shè)施費用。

3.項目施工階段成本

在項目施工階段的成本內(nèi)容主要包括建設(shè)單位在各個施工環(huán)節(jié)中的所有費用，同時在開工時還需要繳納監(jiān)理費、審計費、投資方向調(diào)節(jié)稅、協(xié)調(diào)費、綠化建設(shè)費用等，這些都必須要在施工結(jié)束前進(jìn)行結(jié)算，也是一筆很大的成本開銷，在竣工時也包括了很多費用，比如竣工驗收時的手續(xù)費、綜合驗收、性能認(rèn)定、測繪、產(chǎn)權(quán)登記費等。例如：國家發(fā)展和改革委員會、財政部又于2008年4月15日聯(lián)合《關(guān)于規(guī)范房屋登記費計費方式和收費標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)問題的通知》發(fā)改價格[2008]924號，規(guī)定住房登記收費標(biāo)準(zhǔn)為每件80元，非住房房屋登記收費標(biāo)準(zhǔn)首次明確統(tǒng)一為每件550元。這些費用必須在成本控制考慮范圍之內(nèi)。

4.項目使用階段成本

從交付使用到規(guī)定的責(zé)任期結(jié)束為止,即通常的物業(yè)管理成本。

二、房地產(chǎn)項目的成本控制

1.項目策劃階段項目策劃階段的成本控制

在整個工程項目中是至關(guān)重要的，首先要對工程項目的可行性進(jìn)行市場調(diào)查，然后根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進(jìn)行投資評估，開發(fā)商要對項目周邊的環(huán)境因素進(jìn)行考慮，要對項目的市場價值進(jìn)行分析，還要對政府的相關(guān)政策進(jìn)行思量，要將項目周邊的交通和醫(yī)療設(shè)施、教育設(shè)施都考慮全面，同時對工程項目的原材料采購和設(shè)備購買都要有詳細(xì)的規(guī)劃，要對工程項目實施過程中所能出現(xiàn)的突發(fā)因素考慮全面。例如：北京玫瑰園在北京是賣了十幾年的別墅區(qū)。為什么會出現(xiàn)銷售十幾年的現(xiàn)象，除了幾經(jīng)易手以外還有一個重要原因是地理位置不佳，開發(fā)商沒有充分考慮周邊的環(huán)境的利弊，項目所在地位置偏僻，且配套設(shè)施大不到高檔社區(qū)的要求。

2.項目設(shè)計階段

眾所周知，項目的設(shè)計階段對于整個工程項目都有著直接影響，尤其是設(shè)計階段的成本控制，必須要達(dá)到國家級或者省級設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，要建立健全的項目設(shè)計體系，盡量降低資金投入、保證工程質(zhì)量、縮短施工周期，要將項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。開發(fā)商獲得項目主要是通過招投標(biāo)方式，每個施工企業(yè)都可以公平參與，對該工程項目進(jìn)行設(shè)計規(guī)劃，只有設(shè)計方案最優(yōu)化合理的企業(yè)才會中標(biāo)。例如：按照國際上工程建設(shè)招投標(biāo)活動的通行做法進(jìn)行工程清單報價，它反映的是工程的個別成本,而不是按定額的平均成本計價。工程量清單將實體消耗量費用和措施費分離,此種方式不但充分展現(xiàn)施工在投標(biāo)中的技術(shù)水平，還可以充分發(fā)揮施工企業(yè)自主定價的能力,從而改變現(xiàn)有定額中有關(guān)束縛企業(yè)自主報價的限制。與此同時還必須要考慮兩點，首先項目設(shè)計前的投資估算，這一階段會將整個工程項目中所涉及的成本投入都考慮到，尤其是人工費用、設(shè)備費用、施工費用、稅收費用，這些都必須要有書面資料，要為評估階段提供理論依據(jù)。其次初步設(shè)計要重視方案的選擇,按投資估算進(jìn)一步落實成本費用,將施工圖預(yù)算嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi),同時應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計變更的管理工作。

3.發(fā)包、施工階段

目前我國房地產(chǎn)項目多數(shù)是通過發(fā)包進(jìn)行施工的，大多的企業(yè)根本無法完成所有的施工工序，所以企業(yè)往往會選擇承包給其他施工企業(yè)，在這種情況下就必須要采用合同制，要有明確的施工方案，要有明確的設(shè)備采購、原材料采購的管理制度，要根據(jù)國家相關(guān)施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選購，而且承包方還要根據(jù)開發(fā)商提供的工程范圍經(jīng)濟(jì)效益最大化。

4.項目銷售階段

在項目銷售階段的成本控制主要是銷售費用，房地產(chǎn)商必須要對工程項目進(jìn)行社會宣傳、媒體宣傳、廣告宣傳，這些都是需要巨大成本的，一般情況下，房地產(chǎn)項目的銷售費用是房地產(chǎn)銷售價格的4%左右，例如：廣告宣傳費用,約為銷售額的1.5%-2%;銷售費用,約為銷售收入的2%一3%;其它銷售費用,約為銷售收入的0.5%-1%，以上各項合計銷售費用約占銷售收入的4%一6%。這是一筆數(shù)目龐大的資金，而且每個城市的消費水平和房產(chǎn)價格也是不一樣的，這就使房地產(chǎn)項目的銷售成本也具備不定性，要根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況進(jìn)行制定。

三、成本控制總體上應(yīng)注意的問題

1.成本控制的綜合性

工程項目的成本控制并不是單一的，必須要與施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、施工效率相結(jié)合起來，只有這樣考慮才有價值，不能一味地去強(qiáng)調(diào)成本控制，必須要在保證工程質(zhì)量的前提下，不能因為質(zhì)量問題而出現(xiàn)工程項目的延期或者返工，這樣不但達(dá)不到降低成本的目的，還會對整個工程項目的信譽(yù)和利益造成影響，所以在工程項目實施過程中，必須要加強(qiáng)對成本控制的綜合管理，要對合同控制、技術(shù)控制、管理措施控制，要不斷對工程項目進(jìn)行關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題時要及時解決或調(diào)整，要將工程項目實施中所能出現(xiàn)的影響因素考慮全面，要保證工程項目的功能和質(zhì)量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。

2.成本控制的全面性

房地產(chǎn)項目的成本控制是貫穿于整個房地產(chǎn)開發(fā)實施過程,包括整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)及銷售過程中的所有費用。所以說在成本控制中，要考慮工程項目的全面性，防止只控制工程項目的安裝成本,而忽視了對工程項目施工設(shè)備和器具費用的控制；要對房地產(chǎn)項目結(jié)構(gòu)內(nèi)的所有子項目或單項工程的費用實施控制,防止只重視主體工程項目成本,而忽視其他項目的成本控制；要對所有合同的付款進(jìn)行控制；要對成本數(shù)量進(jìn)行控制,對費用發(fā)生的時間進(jìn)行控制,以滿足資金使用計劃的要求。例如：在社區(qū)建設(shè)中，開發(fā)商只注重了控制全面的成本，全面抓住樓盤主體建設(shè)反而忽略了配套環(huán)境的營造，在后期配套設(shè)施建設(shè)中資金緊俏不得不降低配套設(shè)施品質(zhì)，導(dǎo)致配套環(huán)境不能真正與社區(qū)整體品質(zhì)相匹配，使這整體品質(zhì)下降。

總之，嚴(yán)格把房地產(chǎn)項目控成本就是從宏觀和微觀兩方面來控制，使項目工程在完全符合國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上更有效更合理的利用資源，從而降低成本，為投資方及消費者帶來雙方面的利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]王琪.精細(xì)化管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用研究[D].天津大學(xué),2012.

[2]陳雪.“華逸花園”項目全程策劃管理研究[D].西南交通大學(xué),2011.

[3]姜維.房地產(chǎn)項目全過程風(fēng)險識別與評估研究[D].鄭州大學(xué),2013.

第2篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；項目管控：管理

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建設(shè)前期的工程項目管控

1.投資機(jī)會研究和土地競投

一定要在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行投資機(jī)會的研究，選擇投資方向、投資區(qū)域和投資產(chǎn)品，據(jù)以編制項目建議書；項目建議書經(jīng)公司經(jīng)營層和董事會決策后，編制土地競投報告，進(jìn)行土地競投，獲取土地使用權(quán)證。

2.項目全程策劃

即為房地產(chǎn)產(chǎn)品從立項到規(guī)劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的整個全過程策劃。貫穿于項目開發(fā)的全壽命周期中。其工作內(nèi)容與項目的其他階段有所交叉，主要包括市場調(diào)研、可行性研究報告、產(chǎn)品定位、市場定位、經(jīng)濟(jì)效益分析與營銷推廣等。

3.項目立項

主要工作有市場調(diào)研、細(xì)分產(chǎn)品類型、確定目標(biāo)消費群體范圍、進(jìn)行項目策劃和可行性研究，詳細(xì)測算項目投資，編制、報批可行性研究報告，獲取立項批復(fù)等。此階段許多工作可與項目全程策劃工作結(jié)合進(jìn)行，即全程策劃的工作成果可用于進(jìn)行項目立項審批。全程策劃階段的投資估算內(nèi)容涵蓋項目立項的投資測算內(nèi)容。

4.規(guī)劃設(shè)計

水平質(zhì)量較高的規(guī)劃設(shè)計是獲取高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的重要環(huán)節(jié)。本階段的主要工作有申領(lǐng)規(guī)劃紅線圖、規(guī)劃條件通知書等。根據(jù)項目全程策劃內(nèi)容，通過方案競賽等方式優(yōu)選規(guī)劃設(shè)計方案，通過招標(biāo)方式優(yōu)選設(shè)計單位負(fù)責(zé)設(shè)計，最終提供高質(zhì)量的設(shè)計圖紙（包括初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計）。同時，還必須取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證等政府許可證書。

二、建設(shè)過程的工程項目管控

1.做好招投標(biāo)、評標(biāo)工作

根據(jù)施工總體組織設(shè)計要求劃分標(biāo)段，根據(jù)項目特點提出對施工單位的資格要求，招標(biāo)公告。經(jīng)對參與投標(biāo)的施工單位資格預(yù)審后，對通過預(yù)審的單位發(fā)售招標(biāo)文件。隨后接受投標(biāo)文件，組織評標(biāo)小組開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)。這一過程中，不能采取最低報價定標(biāo)的原則，必須兼顧技術(shù)質(zhì)量與價格，合理平衡技術(shù)標(biāo)與價格標(biāo)，為保證房地產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)，對高層建筑和高端樓宇必須加大技術(shù)標(biāo)的權(quán)重。

2.項目施工的全過程管理

施工組織設(shè)計是用于指導(dǎo)施工準(zhǔn)備階段及施工全過程的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)文件。一份好的施工組織設(shè)計能對人員、機(jī)械、材料、法律、環(huán)境等各施工管理因素合理安排、統(tǒng)籌計劃，指導(dǎo)項目管理部門有效地利用人力、物力、財力，以最低資源投入滿足工程項目所需及合同要求。

工程項目現(xiàn)場管理重點應(yīng)抓好以下四個方面：

（1）安全管理。安全管理是工程項目現(xiàn)場管理的關(guān)鍵部分。安全管理的最終目標(biāo)是確保項目在施工的過程中最大限度地避免危險、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失事故?！鞍踩谝唬A(yù)防為主”是安全管理必須遵守的原則。安全管理必須貫穿于整個施工管理的過程中。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人。項目施工必須根據(jù)《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)保證體系》（DGJ08- 903- 2003）規(guī)范要求建立施工現(xiàn)場安全保證體系。在開工前編制《施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)保證計劃》，并在施工現(xiàn)場付諸實施。有效地識別、評價施工現(xiàn)場所有施工過程和場所存在的危險源和環(huán)境因素，以求最大限度地預(yù)防和減少安全事故發(fā)生，為工程施工創(chuàng)造良好的條件。

（2）質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是施工項目現(xiàn)場管理中最重要的一個部分。在質(zhì)量管理方面，首先應(yīng)該把質(zhì)量管理納入公司質(zhì)量管理體系中，建立完善的現(xiàn)場質(zhì)量管理體制，強(qiáng)化質(zhì)量意識，落實質(zhì)量責(zé)任，強(qiáng)化質(zhì)量技術(shù)管理工作，強(qiáng)化員工的質(zhì)量責(zé)任心，使質(zhì)量目標(biāo)落實到人，并相應(yīng)建立獎懲機(jī)制。其次應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量驗收制度。對工程質(zhì)量進(jìn)行巡回檢查、走動管理；對發(fā)現(xiàn)的問題必須查明原因、追查責(zé)任，并跟蹤檢查整改措施落實情況；第三，在全面抓好施工質(zhì)量的同時，針對不同階段的工程特點有針對性地加大管理措施，嚴(yán)把材料采購和進(jìn)場質(zhì)量驗收關(guān)，杜絕不合格材料進(jìn)入現(xiàn)場。

（3）進(jìn)度管理。進(jìn)度管理是施工項目現(xiàn)場管理中又一個重要的部分。是施工項目按照合同工期順利完成的有力保證，是企業(yè)信譽(yù)、競爭力、履約能力的重要體現(xiàn)。在進(jìn)度管理中還要狠抓“兩頭工期”，一是加快開工前準(zhǔn)備；二是竣工收尾階段加大管理協(xié)調(diào)力度，防止因各分項工程同時施工可能產(chǎn)生的碰撞和混亂，使各項工序積極有序地進(jìn)行。

（4）成本管理。成本管理是施工項目管理中最為重要的一個部分。在成本管理方面，現(xiàn)場管理人員應(yīng)該明確責(zé)任，降低消耗，提高工效，把安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本四位一體結(jié)合起來進(jìn)行綜合管理，并根據(jù)成本管理的目標(biāo)與勞務(wù)施工隊伍簽訂施工合同；根據(jù)施工項目的實際情況編制降低成本的技術(shù)組織措施，力求在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下最大限度地降低成本。項目主管部門應(yīng)分期搞好“三算”：開工前預(yù)算、階段結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算和竣工結(jié)算。同時要充分發(fā)揮人的積極因素，推行項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；編制合理的施工組織設(shè)計并組織實施；加強(qiáng)過程控制，抓好工程的質(zhì)量成本；做好現(xiàn)場的工程內(nèi)容、工程量變更簽證工作。

3.項目的竣工與驗收

重點做好以下幾項工作：一是做好工程驗收前的相關(guān)準(zhǔn)備工作。首先分系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)備單機(jī)調(diào)試；其次在單機(jī)運轉(zhuǎn)正常的前提下進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)試；最后進(jìn)行所有系統(tǒng)聯(lián)合調(diào)試。二是工程竣工驗收。由業(yè)主管理部門會同質(zhì)檢部門、安全部門、監(jiān)理公司、投資單位、使用單位，參照驗收標(biāo)準(zhǔn)、合同要求，對整個工程項目進(jìn)行系統(tǒng)性的驗收，項目實施單位及現(xiàn)場管理者應(yīng)對工程項目的實施全過程作出匯總報告，進(jìn)行“自評”“自測”，并得到上述各部門及接收單位的認(rèn)定。三是竣工資料的集成移交。從合同簽訂后，施工單位應(yīng)將設(shè)備的運保證明、合格證、使用說明書、送驗報告書、主材證書、驗收單、簽證單、主要會議記錄等分門別類地根據(jù)設(shè)備的系統(tǒng)予以匯編、集成，符合歸檔要求后正式移交給業(yè)主、使用單位、監(jiān)理公司、投資公司，最后送交審計部門審核。四是配合審計，取得審定單。至此工程項目的實施業(yè)已完成，移交工作基本結(jié)束。

4.質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)

一般工程項目的質(zhì)保期為1-2年。使用單位的操作人員如受到良好的培訓(xùn)，能正確使用和維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備，則工程承包單位就能最終把工程項目完全徹底交給業(yè)主，收回質(zhì)保金。

竣工后的工程項目管理

在工程項目全過程管理體系中，項目竣工之后尚有市場推廣和營銷、物業(yè)管理二個階段。

1.市場推廣和營銷

主要工作內(nèi)容是：市場推廣和營銷方案策劃、實施，確定合理的銷售策略和銷售價格、全面回收項目投資，并實現(xiàn)投資回報；獲取商品房預(yù)售許可證和商品房銷售許可證等政府許可證書。

第一，要編制項目營銷策劃書，內(nèi)容包括項目定位、項目定價、市場推廣、銷售方案等。

第二，要進(jìn)行總體營銷策劃。負(fù)責(zé)部門根據(jù)“項目營銷策劃書”中有關(guān)項目營銷的內(nèi)容和要求、設(shè)計文件及規(guī)劃許可證等前期資料對項目營銷工作進(jìn)行總體策劃。其主要內(nèi)容有公司形象及樓盤品牌塑造的思想，確定市場策略和廣告策略，制定價格策略和促銷策略，組建項目營銷部，明確銷售任務(wù)，其他與銷售有關(guān)的事項等。

第三，組建項目售樓部。售樓部的資源配置應(yīng)考慮樓盤銷售面積，銷售地點，銷售期限等因素合理配置。

第四，進(jìn)行銷售過程營銷策劃。項目售樓部按照項目營銷策劃的總體要求，在項目開盤前可進(jìn)行具體營銷策劃。包括現(xiàn)場POP布置、售樓書及模型制作，項目整體廣告宣傳策劃、開盤時機(jī)的確定等；在銷售過程中根據(jù)銷售進(jìn)展情況，售樓部可根據(jù)實際情況進(jìn)行持續(xù)策劃，根據(jù)客戶的信息調(diào)整策略等。

2.物業(yè)管理

第3篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：項目檔案 歸檔 前期策劃

隨著企業(yè)的發(fā)展對檔案信息資源的需求日益增大，項目工程檔案歸檔完整性、系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性已迫在眉捷。因此，項目工程檔案歸檔前期策劃已形成趨勢。

一、工程項目檔案歸檔前期策劃的必要性

隨著公司的成立，輸變電工程不斷增加，工程竣工投運后，大部分工程竣工資料不能保質(zhì)保量按時移交，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是檔案管理與項目建設(shè)同步進(jìn)行落實不到位[1]。參建單位只抓工程建設(shè)進(jìn)度，資料編寫、收集不及時閉環(huán)與工程進(jìn)度未同步轉(zhuǎn)序，且80%以上工程投運后三個月都未按時移交到檔案室，有的拖到投運后一兩年才移交，甚至更久；二是移交到檔案室的工程資料無法保質(zhì)保量[2]。因大部分建設(shè)單位只抓工程進(jìn)度，等工程竣工驗收時才開始安排人員編寫、收集資料，以致資料無法及時、真實準(zhǔn)確、齊全移交；三是電子文件的收集難度大。大部分參建單位在資料形成過程中無收集電子版存檔的意識，以致移交檔案室時為滿足移交要求就掃描移交，無形中增加了檔案服務(wù)器的存儲量；四是由于設(shè)計、監(jiān)理、施工單位具有流動性的特點，資料員不固定，檔案管理員無法定向指導(dǎo)，以致資料員業(yè)務(wù)水平提升太慢，主要體現(xiàn)在對資料移交范圍不清晰和對檔案管理平臺系統(tǒng)的使用意識不到位和不熟悉兩方面。

為此，通過對公司檔案管理現(xiàn)狀分析，使公司檔案管理工作科學(xué)、有序、穩(wěn)健發(fā)展，又能達(dá)到事半功倍的效果，為規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)項目檔案管理，結(jié)合國家電網(wǎng)檔案信息管理平臺離線錄入軟件，項目工程檔案提前介入，前期歸檔尤為重要。

二、工程項目檔案歸檔前期策劃思路

首先，確定工程項目檔案歸檔前期策劃思路：檔案管理部門根據(jù)建設(shè)項目文件歸檔范圍，結(jié)合項目具體情況，提前制訂項目歸檔前期策劃，明確工程建設(shè)各階段、各類文件收集整理的責(zé)任人員、歸檔時間及整理標(biāo)準(zhǔn)，作為項目各參建單位項目檔案工作的依據(jù)和指導(dǎo)。

其次，確定歸檔范圍[3]。項目檔案是指電網(wǎng)建設(shè)項目在立項、審批、采購（含招投標(biāo)）、勘測、設(shè)計、施工、調(diào)試、監(jiān)理、竣工驗收及試運行全過程中形成的應(yīng)當(dāng)歸檔保存的文字、圖表、聲像等不同形式和紙質(zhì)、光盤等不同載體的全部文件材料。

再次，明確檔案形成進(jìn)度及要求。項目檔案管理工作要與項目建設(shè)同步進(jìn)行。項目申請立項時，即開始項目文件的形成、積累和整理工作，并建立健全項目檔案管理組織體系，明確責(zé)任，統(tǒng)一要求，按照項目文件形成的先后順序和項目建設(shè)階段性完成情況，進(jìn)行項目文件材料收集、整理、歸檔，做到有序收集、有效管理、同步驗收。項目檔案管理應(yīng)納入電網(wǎng)建設(shè)管理程序、工作計劃、日常管理及合同管理[4]。在簽訂項目設(shè)計、施工、監(jiān)理、采購（招投標(biāo)）、調(diào)試等合同、協(xié)議時，應(yīng)設(shè)立專門條款，明確合同相關(guān)方提交項目檔案的套數(shù)、案卷質(zhì)量、移交范圍、移交時間及電子文件等具體責(zé)任要求。

此外，明確參建單位各方職責(zé)?；ü芾聿块T（單位）落實工程檔案管理相關(guān)人員的責(zé)任。一是對資料從形成、保管、歸檔整個過程涉及的人員職責(zé)進(jìn)行明確劃分，根據(jù)國網(wǎng)公司檔案管理的規(guī)定落實人員的職責(zé)，形成獎懲激勵制度。項目檔案管理要按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分工負(fù)責(zé)；統(tǒng)一驗收、分責(zé)任主體移交；明確期限，及時移交”的原則進(jìn)行。公司基建部為項目的建設(shè)管理單位，公司作為項目法人建設(shè)的項目，由公司基建部全權(quán)負(fù)責(zé)項目檔案的具體管理工作。項目檔案工作按照合同要求實行分工管理，建設(shè)管理單位、設(shè)計、施工、監(jiān)理、調(diào)試、采購（招標(biāo)機(jī)構(gòu)）及運行單位均應(yīng)建立項目檔案管理組織體系，將項目檔案工作納入相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、相關(guān)人員的職責(zé)范圍，按照“誰形成，誰負(fù)責(zé)”的原則，配備專人完成各自職責(zé)范圍和合同規(guī)定的文件材料的收集、整理、立卷、審核、移交、歸檔工作。

最后，根據(jù)公司項目工程檔案的實際情況，重點強(qiáng)調(diào)以下薄弱問題。一是工程施工過程中，涉及的資料繁雜，同時數(shù)量比較多，要求資料人員在現(xiàn)場收集開箱資料，如合格證、說明書、出廠試驗報告等資料時，往往產(chǎn)生遺漏，特別要注意即時開箱即時收集，設(shè)備安裝借閱廠家資料嚴(yán)格執(zhí)行借用制度；二是對國網(wǎng)公司新要求收集的資料意識薄弱，如對工程數(shù)碼照片的收集、整理往往是各個工程參建單位的弱項，加強(qiáng)此項宣傳；三是重大建設(shè)項目工程意識淡薄，往往不能按相關(guān)辦法進(jìn)行資料的監(jiān)督編寫、收集、檢查，只按一般工程管理，要求資料員在確定工程資料歸檔范圍時守先要定位工程的規(guī)模；四是由于公司是近兩年才自行建設(shè)220kV電壓等級工程，對創(chuàng)優(yōu)工程檔案要求意識很淡薄，基礎(chǔ)薄弱，要求資料員加強(qiáng)創(chuàng)優(yōu)管理工程資料的學(xué)習(xí)。創(chuàng)優(yōu)工程必須提前策劃，提前要求各參建單位（基建部）組織檔案員定期且加強(qiáng)檢查次數(shù)，以保證各環(huán)節(jié)資料有序進(jìn)行。此培訓(xùn)方式實用性強(qiáng)，有效提高了工作效率。

三、系統(tǒng)的實現(xiàn)方式

國家電網(wǎng)公司檔案管理信息平臺是檔案管理的綜合系統(tǒng)，具備管理各類檔案的功能，能將公司的各類檔案按照檔案的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則進(jìn)行分類存儲、集中控制、統(tǒng)一查詢，做到對各類檔案數(shù)據(jù)的收集、整理和充分利用。本系統(tǒng)的離線客戶端軟件，專門提供給工程項目參建單位檔案錄入人員進(jìn)行離線的檔案數(shù)據(jù)錄入整理工作需要的。系統(tǒng)對于普通用戶的機(jī)器環(huán)境要求建議為瀏覽器Microsoft Internet Explorer6.0以上，操作系統(tǒng)WINDOWS 2000＼ WINDOWS XP以上。

（一）首先由檔案管理員在檔案系統(tǒng)平臺中創(chuàng)建參與此項目的各參建單位，并給每個參建單位創(chuàng)建至少一名檔案數(shù)據(jù)的錄入員，即定義此錄入員的登陸用戶名和密碼。完成此步驟后如果在施工現(xiàn)場具備網(wǎng)絡(luò)環(huán)境則參建單位的錄入員可以用上述定義好的用戶名密碼直接登錄檔案系統(tǒng)平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入整理，如果不具備則需要用上述的用戶名和密碼登陸離線客戶端軟件進(jìn)行如下所述的操作。檔案管理員從檔案系統(tǒng)平臺中導(dǎo)出自己所需要的XML配置文件，此配置文件中包含相應(yīng)項目的所有配置信息（項目名稱、項目代號、此項目的全部參建單位、此項目所用的整個分類表或歸檔模版等）[5]。

（二）由檔案管理員從系統(tǒng)中導(dǎo)出各參建單位的XML配置文件（文件中包括項目名稱、項目代號、該參建單位對應(yīng)的分類表或歸檔模版節(jié)點、該參建單位登陸的用戶名和密碼等），并通過網(wǎng)絡(luò)或存儲介質(zhì)分別發(fā)送給各參建的檔案錄入員。

（三）各參建單位的檔案錄入員在項目施工現(xiàn)場用得到的用戶名和密碼登陸離線客戶端軟件進(jìn)行該項目本單位職責(zé)范圍內(nèi)的檔案數(shù)據(jù)收集整理工作，保證數(shù)據(jù)收集的完整性和準(zhǔn)確性。

（四）各參建單位的檔案錄入員在項目結(jié)束后陸續(xù)將本單位收集整理的項目歸檔數(shù)據(jù)導(dǎo)出成文件形式，通過網(wǎng)絡(luò)或存儲介質(zhì)移交給檔案管理員，由檔案員進(jìn)行項目歸檔數(shù)據(jù)的匯總整合。

（五）由檔案管理員將匯總整理好的項目歸檔數(shù)據(jù)通過離線客戶端軟件內(nèi)提供的功能導(dǎo)入檔案系統(tǒng)平臺中繼而歸檔進(jìn)入正式的檔案庫進(jìn)行保存。

四、增強(qiáng)資料審核環(huán)節(jié)

該環(huán)節(jié)主要增加了竣工檔案移交簽證書。共分四次審核，由基建部組織、督促各參建單位（部門）向公司辦公室（運行單位）移交項目檔案和辦理移交手續(xù)。各參建單位編制移交清冊一式二份，交接雙方按照移交清冊認(rèn)真核對、逐項交接。交接完畢后，雙方在移交清冊上簽字蓋章，公司辦公室（運行單位）、移交單位各存一份，以備查考。公司辦公室（運行單位）匯總各參建單位的移交清冊形成一套本項目完整的檔案移交清冊存檔備查。

其次，要求基建部繼續(xù)加強(qiáng)落實工程項目檔案同步管理問題。一是提前策劃，及時執(zhí)行，采取定期與隨時抽查檔案相結(jié)合的檢查方式。基建部定期組織人員對各項目部的資料進(jìn)行檢查，檢查內(nèi)容包括資料的齊全性、準(zhǔn)確性。同時，根據(jù)工程實施推進(jìn)的具體情況，在工程轉(zhuǎn)序的各階段、竣工驗收階段，組織檔案人員對工程資料進(jìn)行檢查驗收。二是電子文件及時收集、歸檔?；ú亢娃k公室共同監(jiān)督各參建單位利用“國家電網(wǎng)檔案信息管理平臺”及“離線錄入系統(tǒng)”的使用情況。

第4篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理策劃；相互影響；分析

中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1項目管理工作內(nèi)容分解

1.1前期及報建(批)管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況：編寫可行性研究報告，進(jìn)行可行性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

1.2設(shè)計管理

主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進(jìn)行優(yōu)化：制定勘察、設(shè)計進(jìn)度控制計劃，明確設(shè)計指責(zé)：跟蹤、檢查報建設(shè)計進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等：審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。

1.3 招標(biāo)(采購)管理

主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式：按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標(biāo)(采購)進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

1.4施工管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計交低、檢查施工；準(zhǔn)備工作落實情況：審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項 審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃：編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行：檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

1.5 竣工驗收和結(jié)算管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項目運行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。

1.6 全過程投資控制管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力：進(jìn)行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

1.7 總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型項目建設(shè)中，進(jìn)度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進(jìn)度總控。項目進(jìn)度總控的計劃是對項目進(jìn)度的總體策劃，是保證項目按預(yù)期總體目標(biāo)展開的綱領(lǐng)性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行編制，這樣可以掌握和控制項目進(jìn)度關(guān)鍵線路、關(guān)鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進(jìn)行整改，實施糾偏。總精度控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結(jié)算完成為止，按照建設(shè)程序和各項工作的邏輯關(guān)系進(jìn)行編制，涵蓋項目建設(shè)全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

1.8 溝通程序制度的建立

項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關(guān)系到項目管理是否能順利進(jìn)行，有時甚至關(guān)系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。因此必須建立一套有效的溝通機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

2 建筑工程項目管理的實施

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預(yù)測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導(dǎo)。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打下良好的基礎(chǔ)。

2.1建筑工程施工管理的主要內(nèi)容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，該施工項目的目標(biāo)決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

2.2施工項目的質(zhì)量管理

2.2.1在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

2.2.2正確貫徹執(zhí)行的政府的各頂技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作。建立正常的工程技術(shù)程序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度管理和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，施工單位應(yīng)提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。

工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、復(fù)查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核，以免重大差錯事故的發(fā)生。

2.2.3按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作。做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作。嚴(yán)格按施工工藝(或施工程序)施工。對關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負(fù)責(zé)。

2.2.4根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織技術(shù)人員編制各分部分項或工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進(jìn)行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、關(guān)成品必須有合格證(材質(zhì)證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作，模板及其支架須具有足夠的強(qiáng)、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護(hù)，到28d時送檢。加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

2.3施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標(biāo)：達(dá)到五無目標(biāo)，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機(jī)械事故，無火災(zāi)，無中毒事故”。

公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比，處理較大有關(guān)的安全問題。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認(rèn)真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機(jī)械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設(shè)備設(shè)施不準(zhǔn)帶病運行，并做好運行、維修保養(yǎng)記錄。進(jìn)入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護(hù)用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護(hù)工作，如“四口五臨邊”的防護(hù)以及各種安全設(shè)施的設(shè)置都要按照國家頒發(fā)的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和市政有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格予以落實。編制專項的安全防護(hù)措施，并設(shè)立專項安全負(fù)責(zé)人。在施工現(xiàn)場要設(shè)立明顯的安全標(biāo)語和安全標(biāo)志牌。

3 施工項目成本控制

施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度的基礎(chǔ)上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標(biāo)。成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制法或指標(biāo)偏差對比控制法。

3.1 采用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標(biāo)報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進(jìn)行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)的成本工程師擔(dān)任施工項目成本控制者，他既要參與投標(biāo)報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設(shè)備供應(yīng)等多方面工作的討論。

3.2 指標(biāo)偏差對比控制法

3.2.1尋找偏差

施工項目成本指標(biāo)偏差有三個：計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：

實際偏差=實際成本-預(yù)算成本計劃偏差=預(yù)算成本-計劃成本目標(biāo)偏

3.2.2分析偏差的原因

在施工過程中，對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進(jìn)意見，使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進(jìn)。

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應(yīng)以以下幾方面分析原因：a．設(shè)計變更；b．資源供應(yīng)；c．價格變動；d．現(xiàn)場條件；e 氣候條件；f．定額和預(yù)算的誤差；g．質(zhì)量和安全事故；h．管理水平。

要在施工過程中，將項目成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及相適應(yīng)的成本控制方法，認(rèn)真嚴(yán)格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正保證有效控制好成本，達(dá)到管理控制的預(yù)期目標(biāo)。

第5篇：工程項目宣傳策劃范文

[關(guān)鍵詞] 工程監(jiān)理，項目管理，關(guān)系

工程建設(shè)監(jiān)理的定義就是指受到法人的委托，監(jiān)理單位需要按照國家的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行文件的批改，而且這些工程需要符合國家的法律法規(guī)。監(jiān)理部門還需要明確工程建設(shè)的管理合同，保證監(jiān)督管理的順利實施。工程項目管理是指接受業(yè)主委托的企業(yè)，代表業(yè)主對工程項目的組織實施工作進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)，而且管理和服務(wù)要針對工程項目建設(shè)的具體要求，按照雙方合約的規(guī)定。因為監(jiān)理企業(yè)或公司與工程項目管理的不同之處在于，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，必須按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)提供的是這種技術(shù)技能服務(wù)會獲取一定的報酬，因此它不具有后者更加廣泛的職能和職責(zé)。在先今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人暫時還不能夠?qū)⑼顿Y、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去執(zhí)行，而只能將質(zhì)量管理這份重任交給監(jiān)理公司來承擔(dān)。這些定位以及職責(zé)的界定使得工程監(jiān)理和工程項目管理之間有著一定的差距和不少問題。

一、當(dāng)前工程監(jiān)理工作存在的主要問題

1.工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

因為各種因素，在目前整個工程建設(shè)過程中，使原來監(jiān)理單位的職能大多被拆解，應(yīng)該做的事情沒有做到位，應(yīng)該給的東西沒給到，不該的事務(wù)卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控即“投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能都被大大弱化，大部分的監(jiān)理單位只是是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。在工程建設(shè)中，監(jiān)理工程師相當(dāng)于質(zhì)量檢驗員。他們的工作卻基本不涉及前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等工程建設(shè)中的內(nèi)容服務(wù)。也就是因為這樣，工程監(jiān)理自然而然變成了由業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督的旁站人員，甚至有些業(yè)主單位認(rèn)為聘請工程監(jiān)理的目的僅僅是達(dá)到國家規(guī)定的要求，也就是應(yīng)付上級政策的對策。所以導(dǎo)致前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠健全的原因就是對前期階段監(jiān)理的缺失，從而直接導(dǎo)致了施工階段設(shè)計變更繁多，無法控制工期，所以不能保證工程質(zhì)量，相較嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)進(jìn)度。

2.工程監(jiān)理受干預(yù)較多

從理論的角度來講，業(yè)主委托了監(jiān)理工程師，他們就應(yīng)該實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，同時業(yè)主的意見、建議和某些決定也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施這是作為工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員的份內(nèi)職務(wù)，而作為業(yè)主，并不需要直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理，如何做好對監(jiān)理的管理才是他們真正要思考的。然而這個問題從表面上看來很容易處理并解決，但是在實際工程建設(shè)項目的實施過程中，往往會出現(xiàn)許多問題，這主要是因為業(yè)主不夠規(guī)范。業(yè)主方作為出資方，理所當(dāng)然，有很大一部分業(yè)主對監(jiān)理工作的干涉干預(yù)比較多，甚至有的直接跳過監(jiān)理工程師，自己給承包商下達(dá)指令，也因此造成許多不必要的糾紛和誤解。而對于大型的項目，業(yè)主為了控制工程進(jìn)度和投資，還要經(jīng)常自行組織一套人馬，由此形成了惡性循環(huán)，從而容易造成嚴(yán)重的后果。

3.工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從有關(guān)工程監(jiān)理的制度實施以來，國家對費用的收取每年都有所下降，低價競標(biāo)就更加壓低了工程監(jiān)理費用收取的標(biāo)準(zhǔn)，過低的費用對工程監(jiān)理這個行業(yè)的發(fā)展和有關(guān)監(jiān)理人員道德素質(zhì)的提高有很大程度上的不良影響。很多人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來，因為他們自身具有的高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力和他們勞動所獲的報酬不相符合。即使有些高水平人才愿意從事這個行業(yè)，也會因為監(jiān)理企業(yè)由于費用問題而無法常年聘用，以至于出現(xiàn)等到有項目有需要的時時被招聘來，等項目完成后就立即解除聘用的現(xiàn)象。因為現(xiàn)在的工程監(jiān)理和真正意義上的項目管理還是存在著很大差距，它們并沒有進(jìn)入到前期的科研以及采購范圍。所以它們也比較缺乏善于項目管理的人才，特別擅長經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而現(xiàn)在一般的工程監(jiān)理企業(yè)所雇用的人才對這些方面的知識比較缺乏，相關(guān)能力也嚴(yán)重不足。基于上述原因，導(dǎo)致了專業(yè)的監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足監(jiān)理工作的需求。再從另一方面來說，因為工程建設(shè)任務(wù)數(shù)量的急劇增多，而真正合格有質(zhì)量的監(jiān)理人員數(shù)量又嚴(yán)重不足，這使得各個監(jiān)理企業(yè)和單位只能采取大量聘用非工程類專業(yè)人員來擔(dān)任監(jiān)理人員的職務(wù)的下策。因此導(dǎo)致了監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不夠合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)明顯不高。另外監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制等不健全不完善，培訓(xùn)費用又少，人員調(diào)動困難度大等等，使得整個監(jiān)理行業(yè)想要形成具有核心競爭力的企業(yè)變的十分困難。

二、工程項目管理的意義

建筑市場發(fā)展到一定的階段必然會出現(xiàn)工程項目管理這一產(chǎn)物，因為建筑市場的規(guī)范會隨著社會分工的日益細(xì)化和專業(yè)化程度的日益提高而得到大大提升。從理論上講，目前業(yè)主方還是能夠自行完成項目管理中的一部分任務(wù)，但是業(yè)主的能力在技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力仍然無法對比。從投資方的業(yè)主的角度考慮，因為人力、物力的限制，想要要配建各個專業(yè)齊全的基建班子是不允許的，可以說根本就是不可能的事情。正因為如此，工程項目管理企業(yè)，就為投資方業(yè)主提供了一些可以解決這方面困難的途徑。這也正是工程項目管理這一行業(yè)得以發(fā)展下去的基礎(chǔ)。然而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職責(zé)的工程監(jiān)理企業(yè)，就一定要轉(zhuǎn)型和發(fā)展為工程項目管理。

1.工程項目管理具備建立高素質(zhì)人才

隊伍的條件項目管理就是由項目建議書階段，可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程組成，在這整個過程中，項目管理對人才的要求，特別是高水平、高智能、高素質(zhì)人才的要求非常苛刻，因此，從職能的范圍上講，工程項目管理具有建立高素質(zhì)人才隊伍的基本條件。監(jiān)理企業(yè)想要過渡和轉(zhuǎn)型為項目管理公司，就需要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下一番大功夫。首先，要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，需要采取一系列積極的措施，引進(jìn)所需的人才，這樣才能去實現(xiàn)專業(yè)功能配套和功能補(bǔ)全。除外，還應(yīng)該采用各種類型的培訓(xùn)，例如對員工的項目管理的基本知識培訓(xùn)、著重實務(wù)實用的專題培訓(xùn)以及實用外語能力的培訓(xùn)等，用來提高員工的綜合能力。通過上述手段，建立起一個復(fù)合型的具有開拓型能力的、懂設(shè)計、管理的高水平人才團(tuán)隊。

2.工程項目管理應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

項目管理與工程監(jiān)理的不同之處在于，前者除了自身需要完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)之外，還要承擔(dān)起項目策劃的職責(zé)，同時，在工程建設(shè)的過程中也要負(fù)起組織、協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。所以項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起具有自身特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)完善的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)與企業(yè)自身內(nèi)部的基本管理制度相結(jié)合，從而體現(xiàn)出企業(yè)自己的文化和精神設(shè)計。當(dāng)然，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)的員工業(yè)務(wù)工作手冊，這樣也是一個企業(yè)內(nèi)部正常運作的另一重要保障。

3.工程監(jiān)理應(yīng)不斷向工程項目管理轉(zhuǎn)型

從我國目前的建筑市場來看，項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作只能部分的移交給監(jiān)理公司來完成，即使對那些已經(jīng)從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司來說也不可能全部承擔(dān)起工程項目的全部管理。但是，今后發(fā)展下去，某些有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些也不是完全沒有可能。除以上應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分之外，還應(yīng)當(dāng)做好對業(yè)主的宣傳工作，主動開發(fā)市場，讓業(yè)主方了解項目管理的整個過程、管理的內(nèi)容、意義。這些宣傳和市場開拓工作，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。這能夠讓他們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和必要性。

三、工程監(jiān)理和項目管理關(guān)系初探

1.概念的對比

20世紀(jì)80年代末，根據(jù)當(dāng)時工程建設(shè)領(lǐng)域的實際情況，我們從國外引入了工程監(jiān)理。世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程是中國國內(nèi)第一個采用工程監(jiān)理方式的項目。通過監(jiān)理，該項目有了明顯的效益，工期大大提前，結(jié)算費用也比標(biāo)底節(jié)約了不少。隨后工程監(jiān)理這一行業(yè)在全國內(nèi)迅速發(fā)展，大致經(jīng)歷的三個階段為規(guī)劃準(zhǔn)備階段、試點與穩(wěn)步發(fā)展階段和全面推廣階段。雖然工程監(jiān)理最初參照的對象是國際工程管理領(lǐng)域通行的工程師管理制度，但是工程監(jiān)理成為了國內(nèi)工程建設(shè)行業(yè)與國際接軌的重要舉措之一。因為工程監(jiān)理基本上是對工程項目的“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，這使得我國現(xiàn)階段的工程監(jiān)理的工作重心主放在了施工階段， 以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主要工作內(nèi)容，與真正意義上的工程監(jiān)理實際上是有很大差距。所以，它們也缺乏善于項目管理的人才，特別是經(jīng)濟(jì)、管理等方面的人才。

工程項目管理企業(yè)需要按照合同約定，并在工程項目決策階段，為業(yè)主編制一些必要的可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃，這便是項目管理。而且需要在工程項目的實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，還要代表業(yè)主管理和控制工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等。工程項目管理企業(yè)一般都是按照合同約定來承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

2.范疇的對比

從服務(wù)對象及提供者方面考慮，建設(shè)工程項目的管理范圍較大。它并不單單是施工企業(yè)的項目管理，在建筑行業(yè)中，項目參與各方都需要進(jìn)行項目管理，例如建設(shè)單位方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理等。但是因為建設(shè)單位作為建設(shè)工程項目生產(chǎn)全過程的總集成者和總組織者，因此他們的項目管理是一個項目的管理核心，如果他們?nèi)狈椖康墓芾斫?jīng)驗，就可以委托專業(yè)項目管理公司，讓他們提供項目管理服務(wù)。沒有項目管理經(jīng)驗或者缺乏相關(guān)經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可以委托專業(yè)項目管理公司為他們提供項目管理服務(wù)。除此之外，項目的參與各方，如果他們有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以承擔(dān)建設(shè)工程項目的管理服務(wù)提供者的職責(zé)。然而建設(shè)工程監(jiān)理就與之不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，建設(shè)工程監(jiān)理被定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以， 受建設(shè)單位的委托，建設(shè)工程監(jiān)理單位需要依照法律法規(guī)及國家有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)工程監(jiān)理唯一的服務(wù)對象就是建設(shè)單位。

3.業(yè)務(wù)范圍上

可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等都是建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容。在《建設(shè)工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定，在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理就是工程監(jiān)理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中也已作了明確規(guī)定。所以從業(yè)務(wù)范圍方面講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理非常重要的組成部分，但它并不是項目管理的全部。工程項目管理和工程監(jiān)理還有一個不同之處在于：前者可以包括設(shè)計過程的項目管理（某些特定的情況下還能承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期的策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更加不會涉及項目前期策劃的工作。

4.行業(yè)準(zhǔn)入上

我們國家對建設(shè)工程監(jiān)理這個行業(yè)實施的是市場準(zhǔn)入制度，這就意味著只有符合條件符合標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)理單位才能進(jìn)入該行業(yè)；監(jiān)理工程師作為為一種專業(yè)人士，必須通過相關(guān)的考試發(fā)證、注冊、登記才能執(zhí)業(yè)就業(yè)。根據(jù)建設(shè)部2004年頒布的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》可以看出，國家并沒有對建設(shè)工程的項目管理市場設(shè)定新的準(zhǔn)入制度，反而還開放了與建筑業(yè)相關(guān)的并且具備資質(zhì)的企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)，同時對個人而言，從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。這符合建設(shè)工程的項目管理的本質(zhì)和基本要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理更好的發(fā)展。

四、工程監(jiān)理與項目管理的關(guān)系思考

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，必須按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)提供的是這種技術(shù)技能服務(wù)會獲取一定的報酬，因此它不具有后者更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而推行的，但是因為在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等全部交給監(jiān)理人去進(jìn)行，改革原來的建設(shè)管理模式就受到了一定的局限。國家的相關(guān)政策和法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須有監(jiān)理，那么工程項目管理的全過程只能將質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來執(zhí)行。最近幾年國家十分重視建筑安全監(jiān)管，各省個地區(qū)也都發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這些定位以及職責(zé)的界定使得工程監(jiān)理和工程項目管理之間有著一定的差距和不少問題。雖然目前看來，工程建設(shè)監(jiān)理還具有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴(kuò)大壯大，建設(shè)監(jiān)理一定會有向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢。

工程監(jiān)理在未來無論怎樣發(fā)展都會有局限性存在，但是伴隨著建筑市場的擴(kuò)大，工程監(jiān)理會朝著項目管理邁進(jìn)，這是發(fā)展的必然。這既符合了業(yè)主的需求，也能夠保障工程監(jiān)理的發(fā)展趨勢，是項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要途徑。項目管理有工程監(jiān)理的過渡階段才能變得更加完整而且有意義，這會促進(jìn)市場的壯大，能夠?qū)Πl(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)產(chǎn)生較大的經(jīng)濟(jì)和社會雙重效益。根據(jù)市場的基本發(fā)展規(guī)律，項目管理是工程監(jiān)理的發(fā)展目標(biāo)，雖然現(xiàn)如今不能將所有的項目管理都?xì)w結(jié)于監(jiān)理公司進(jìn)行，但是項目公司獨自也無法完成全部工作的管理任務(wù)。監(jiān)理公司只有承擔(dān)必要的責(zé)任，就能夠朝向未來的方向不斷發(fā)展。要加大對工程監(jiān)理的宣傳，進(jìn)一步開拓市場，這樣能夠讓工程監(jiān)理和項目管理的關(guān)系更加密切。工程監(jiān)理和項目管理的鏈接能夠達(dá)到最為完美的銜接。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：接做分離；項目管理；矩陣式管控模式；專業(yè)化分工

Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.

Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

“接做分離”項目管理模式概述

（一）定義

依據(jù)公司業(yè)務(wù)流程總圖，對項目獲取、項目實施（含項目收尾及售后服務(wù)工作）階段工作實行專業(yè)化分工管理和協(xié)作配合的“2+2”工程項目管理模式，即項目獲取線、項目實施線與成本線及支持線密切協(xié)作配合的“接做分離”項目管理模式。

項目獲取線的主角為營銷管理中心，項目實施線的主角為工程管理中心，項目成本線的主角為投標(biāo)成本中心和財務(wù)管理部，項目支持線的主角為設(shè)計研發(fā)中心、采購加工中心及風(fēng)險控制部。

項目獲取階段主角是營銷管理中心，由項目成本線、支持線提供后臺支持，工程管理中心服務(wù)于營銷管理中心。

項目實施階段主角是工程管理中心，項目成本線、支持線提供后臺支持，營銷管理中心服務(wù)于工程管理中心。

（二）優(yōu)勢

1、項目整體經(jīng)濟(jì)性較高

設(shè)計、采購、施工的實施由承包商統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮和全過程控制，有利于承包商對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化，便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項目的集成管理，從而提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2、項目實施過程中處于核心地位

在項目實施過程中，承包商對設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。實行“接做分離”管理模式，設(shè)計、采辦和施工具有更大的靈活性。在“接做分離”的統(tǒng)一管理下，可以明確設(shè)計、采辦和施工三方之間的責(zé)任界限，從而各個環(huán)節(jié)均有保障。同時，由于在“接做分離” 管理下的設(shè)計、采辦和施工完全可以并行。促進(jìn)設(shè)計與施工的早期結(jié)合，同時便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項目的集成管理。從而使業(yè)主有機(jī)會提前獲得效益。同時，該模式要求其具有很高的承包能力和風(fēng)險管理水平。

有利于把國內(nèi)國際先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗應(yīng)用到項目中，從而實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

“接做分離”的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。

接做分離”項目管理模式的管控要點

（一）項目獲取階段

1、項目投標(biāo)立項

項目投標(biāo)立項工作由營銷管理中心負(fù)責(zé)，按照公司項目投標(biāo)立項制度規(guī)定進(jìn)行立項項目報批，通過審批的立項項目方可進(jìn)行項目投標(biāo)。

2、項目投標(biāo)組織

項目投標(biāo)組織由投標(biāo)成本中心負(fù)責(zé)，營銷管理中心、投標(biāo)成本中心、設(shè)計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心分別負(fù)責(zé)資信標(biāo)、商務(wù)標(biāo)、投標(biāo)方案圖、投標(biāo)材料樣板及施工方案的編寫工作。采購加工中心和工程管理中心向投標(biāo)成本中心提供材料和勞務(wù)基礎(chǔ)單價，投標(biāo)成本經(jīng)投標(biāo)成本中心、設(shè)計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心共同評審后提交營銷管理中心及公司主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行投標(biāo)定價。項目投標(biāo)期間的商務(wù)談判工作由投標(biāo)成本中心協(xié)同營銷管理中心牽頭完成，設(shè)計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心協(xié)作配合相關(guān)工作。

3、預(yù)算評估

工程承包合同簽訂后，由投標(biāo)成本中心組織營銷管理中心、工程管理中心進(jìn)行項目交底并共同對項目預(yù)算情況進(jìn)行評估和確認(rèn)。確認(rèn)的預(yù)算情況作為項目營銷管理中心團(tuán)隊績效考核基礎(chǔ)資料，同時項目正式轉(zhuǎn)入實施階段，由工程管理中心履行項目合同。

（二）項目實施階段

1、施工策劃

項目正式轉(zhuǎn)入實施階段后，由工程管理中心組織施工策劃工作，成本線及支持線提供配套服務(wù)工作，并由投標(biāo)成本中心依據(jù)項目預(yù)算和施工策劃下達(dá)目標(biāo)成本給工程管理中心執(zhí)行。

2、動態(tài)成本管理

項目實施期間，工程管理中心定期組織月度專題會議對項目實施專業(yè)化的全方位指揮和監(jiān)控，營銷管理中心根據(jù)項目情況定期參加會議，了解項目進(jìn)展情況并提供相關(guān)建議；同時成本線對項目進(jìn)行動態(tài)成本管控，定期組織工程管理中心及支持線召開雙月成本會進(jìn)行分析和糾偏，工程管理中心接受成本線的動態(tài)成本監(jiān)管和糾偏改進(jìn)意見。

（三）項目竣工階段

1、成本結(jié)算審核

工程完工后，成本線進(jìn)行工程結(jié)算的組織和審核工作，工程管理中心及營銷管理中心協(xié)作配合。結(jié)算工作完成后，成本線組織工程管理中心團(tuán)隊和營銷管理中心對項目實施情況進(jìn)行評估和確認(rèn)。確認(rèn)的結(jié)算情況作為項目工程管理中心團(tuán)隊績效考核基礎(chǔ)資料。

2、編制項目結(jié)算尾款收款計劃

項目竣工結(jié)算工作完成取得業(yè)主項目結(jié)算書后，由投標(biāo)成本中心編制項目結(jié)算尾款收款計劃，由工程管理中心作為責(zé)任主體完成，營銷管理中心作為協(xié)作單位配合完成，項目收款工作完成情況同時作為工程管理中心和營銷管理中心績效考核基礎(chǔ)資料。

項目進(jìn)入質(zhì)保期售后服務(wù)階段后，工程管理中心團(tuán)隊作為責(zé)任主體履行售后服務(wù)工作；營銷管理中心定期進(jìn)行客戶回訪，了解項目后期運行情況、客戶新的需求，并將客戶信息反饋給工程管理中心執(zhí)行，促進(jìn)穩(wěn)定的客戶關(guān)系建立和潛在項目的投標(biāo)簽約。

如何完善“接做分離”項目管理模式

（一）完善“接做分離”項目管理模式內(nèi)部機(jī)制

對于企業(yè)自身來說，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合“接做分離”管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足“接做分離”管理需要的復(fù)合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（二）加強(qiáng)“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度

加強(qiáng)“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵?！敖幼龇蛛x”之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對“接做分離”認(rèn)識不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對推行“接做分離”的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程“接做分離”的特點、優(yōu)勢和典型事例，使“接做分離”模式逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的“接做分離”管理模式研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

（三）建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)

目前我國建設(shè)工程市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建設(shè)工程市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的工程市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。抓緊出臺相關(guān)細(xì)則，規(guī)范對項目管理市場的管理，這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)“接做分離”招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程“接做分離”招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的“接做分離”項目合同條件范本。

結(jié)語

綜上，“接做分離”是按基本固定的價格、質(zhì)量、安全、進(jìn)度的承諾獲取項目，通過有效控制、優(yōu)化配置、資源協(xié)調(diào)，按承諾向客戶交付產(chǎn)品、實現(xiàn)利潤的商業(yè)運行模式。其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項目具有以設(shè)計為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到“接做分離”市場將是一個規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場，“接做分離”項目管理模式是我國企業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻(xiàn)

[1]劉云英.矩陣型管理模式探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008.12.

第7篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：價值工程；全生命周期；工程造價管理

中圖分類號： TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、引言

價值工程，即價值分析，也可以稱為功能成本分析，它是指通過不斷的創(chuàng)造性活動以最小的成本費用提高所研究對象的功能，最終實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)。全生命周期工程造價管理，通俗的講，就是從貫穿于一個工程項目的全過程，主要是工程項目從投標(biāo)開始一直到工程項目完工為止的整個過程，全生命周期工程造價管理就是對工程項目的全過程進(jìn)行投資管理或者成本管理。通過界定這兩個概念，顯而易見，價值工程是全生命周期工程造價控制基本方法之一，價值工程在全生命周期工程造價管理中的應(yīng)用研究主要是通過以最低的成本費用研究出一個對一個工程項目使用者適用的功能以實現(xiàn)該工程項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化?？梢?，價值工程對全生命周期工程造價管理的作用是很大的。

二、價值工程在全生命周期工程造價管理中的具體應(yīng)用案例

全生命周期造價管理貫穿于一個工程項目的始終，即從工程投標(biāo)到工程完工為止。對全生命周期工程進(jìn)行成本分析是全生命周期工程造價管理的核心內(nèi)容，一般來說，成本分析包括工程項目的決策階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工驗收階段和相關(guān)的后期服務(wù)階段，這里主要通過案例的形式，從設(shè)計階段來探討價值工程在全生命周期造價管理中的選擇的方案。

例如一個單元式住宅樓房有結(jié)構(gòu)體系、樓板類型、墻體材料、面積系數(shù)和窗戶類型這五個功能，有3個設(shè)計方案，并且每個設(shè)計方案的單方造價不一樣，方案一的單方造價為2235元一個平方，方案二為單方造價2410元一個平方，方案三為造價2315元一個平方。通過這些條件，需要我們找出最優(yōu)的設(shè)計方案。其中方案功能得分與功能重要系數(shù)如下表所示。

方案功能得分與功能重要系數(shù)表

上面的案例中通過價值工程的相關(guān)計算公式，我們需要計算出每種設(shè)計方案的成本系數(shù)和功能系數(shù)，通過這兩個系數(shù)利用功能系數(shù)與成本系數(shù)的比值我們可以算出每種設(shè)計方案的價值系數(shù)，價值系數(shù)越大，設(shè)計方案越優(yōu)。首先我們來看各個方案的成本系數(shù)，通過計算可以得出方案一的成本系數(shù)為2235/(2235+2410+2315)=0.321，同理得出方案二的成本系數(shù)為0.346，方案三的成本系數(shù)為0.333。再看來各個方案的功能系數(shù)，方案一的功能系數(shù)為（0.21*10+0.06*10+0.13*9+0.40*8+0.20*9）/24.94=0.356。同理得方案二的功能系數(shù)為0.345，方案三的功能四叔為0.299。所以方案一的價值系數(shù)為1.109、方案二價值系數(shù)為0.997、方案三的價值系數(shù)為0.898，可見，方案一的設(shè)計最優(yōu)。這一具體實例說明在選擇工程項目的設(shè)計方案時要充分考慮到工程項目以后的價值系數(shù)，通過對各個方案的價值系數(shù)進(jìn)行對比，選出一個在受益一定的條件下工程項目成本最小的設(shè)計方案，這正是價值工程在工程項目設(shè)計階段的運用。

三、價值工程在全生命周期造價管理應(yīng)用中存在的問題

據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示價值工程在全生命周期造價管理中的運用還是比較少的，以價值工程在建設(shè)項目全生命周期造價管理中的應(yīng)用為例主要存在四個方面的問題。

第一，全生命周期各個階段的造價管理沒有形成一個統(tǒng)一的整體，各個階段只注重本身階段的造價管理。比如工程項目的設(shè)計階段，在這方面，有些設(shè)計單位和人員只是重視工程項目設(shè)計能夠達(dá)到一定功能的實現(xiàn)，而沒有考慮到工程項目設(shè)計的成本是否過高，是否存在不經(jīng)濟(jì)的情況。再者全生命周期工程的最后一個階段的工作通常沒有引起足夠的重視，這主要是工程項目的后期服務(wù)方面的問題。

第二，全生命周期工程在施工階段的管理有待完善。一般來說，施工階段是工程項目得以順利完成的重要階段，并且工程項目的成本大多是在此階段產(chǎn)生的，所以加強(qiáng)對全生命周期工程在施工階段的管理對于降低工程項目的成本是至關(guān)重要的?，F(xiàn)實中，我國工程項目在施工時的管理比較粗放，對成本的控制十分有限，這需要日益完善施工階段的管理。

第三，受價值工程在我國應(yīng)用的制約因素的影響。由于價值工程的主要目標(biāo)是降低成本，以最小的成本費用設(shè)計出滿足使用者需求的各項功能。在我國，特別是在建設(shè)領(lǐng)域上，應(yīng)用價值工程的成本費用太高，此外沒有指導(dǎo)價值工程實施的專家以及沒有足夠的時間來進(jìn)行價值工程研究也影響了全生命周期工程項目的造價管理。

四、加強(qiáng)價值工程對全生命周期工程進(jìn)行造價管理的對策

首先，應(yīng)大力宣傳價值工程對全生命周期工程進(jìn)行造價管理的作用，動員更多的施工單位重視價值工程對全生命周期工程項目進(jìn)行造價管理，從而推動價值工程在全生命周期工程造價管理中的應(yīng)用，發(fā)揮價值工程對全生命周期工程造價管理的作用，使工程造價在成本上得到控制，在一定程度上能夠提高工程項目的未來收益。

其次，將價值工程貫穿全生命周期工程的各個階段，實現(xiàn)各個階段的成本最小和受益最大化。在設(shè)計階段，運用價值工程進(jìn)行設(shè)計可以選取最優(yōu)的設(shè)計方案，使工程項目在實施的工程中減少不必要的浪費。在施工階段，利用價值工程，通過創(chuàng)造性方案、功能價值評價，選取最好的施工方案，減少工程施工的成本。

再次，重視全生命周期工程在前期策劃和后期服務(wù)上的造價管理。由于我國建筑行業(yè)的工程項目普遍重視在施工階段的成本控制，對工程項目在前期策劃和后期服務(wù)的成本上的控制沒有引起足夠的重視，使工程項目在全生命周期的造價沒有達(dá)到最優(yōu)配置，為此，必須同樣重視價值工程在全生命周期工程造價在前期策劃和后期服務(wù)的管理。

最后，不斷完善價值工程在全生命周期工程造價管理中的作用，施工階段是全生命周期工程最重要的階段，加強(qiáng)價值工程對施工階段的造價管理對于促進(jìn)工程項目的順利完工，減少工程項目的成本具有重要的意義，它在一定程度上可以減少工程項目在施工階段不必要的浪費。

五、結(jié)語

總之，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)實力得到不斷的增強(qiáng)，社會的需要日益多樣化，很多在建的工程項目都具有建設(shè)周期長，投資總額大，工程質(zhì)量要求高等特點，這使得對我國全生命周期工程造價的管理變得愈發(fā)的重要，價值工程是對全生命周期工程造價管理的方法之一，運用這一方法，以最小的成本費用探尋出一個滿足工程項目各方面功能的方案對于加強(qiáng)工程項目造價管理具有重要意義。在新時期新階段，應(yīng)重視價值工程在全生命周期工程造價管理中的應(yīng)用，基于全生命周期工程造價管理的思想，使全生命周期工程的各個階段以最小的成本帶來最優(yōu)的項目價值，將價值工程貫穿于全生命周期工程造價管理的始終，實現(xiàn)工程項目的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]左進(jìn),韓洪云.我國建筑業(yè)全生命周期價值鏈的應(yīng)用研究[J].價值工程,2004(6).

第8篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理;工程項目管理;監(jiān)理公司

Abstract: This paper describes theproject managementcontent,and puts forwardthe gap between engineeringsupervision and project managementand the reasons,some reformmeasures are put forward forthe future development direction ofsupervision company.

Keywords: project management, project management, supervision company

中圖分類號：F284文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、工程項目監(jiān)理的具體內(nèi)容

實踐證明，工程監(jiān)理制度對確保工程建設(shè)的質(zhì)量，保證工程按期完工、提高工程建設(shè)的水平、充分發(fā)揮項目投資效益等方發(fā)揮了重要的作用。其具體的內(nèi)容范疇分為以下幾點：

l、制定工程項目管理計劃

在大型工程項目管理工作中，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是完全不行的。一個項目工程的監(jiān)理首先要收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、確定工程項目各階段的任務(wù)目標(biāo)

為保證工程總體目標(biāo)的實現(xiàn)，必須確定工作范圍、工作目標(biāo)以及工作標(biāo)準(zhǔn)。將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化到相關(guān)單位、部門或人。

3、工程項目進(jìn)度管理

工程項目進(jìn)度管理就是確定各種項目可完成時間，分通過析各活動之間的依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃。

4、投資控制及費用管理

控制投資的目的在于批準(zhǔn)的預(yù)算能在工程項目的諸過程中保質(zhì)完成。在編制資金使用計劃時，要根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，合理的分配到各單項工程和各項工作之中。

5、工程質(zhì)量管理

為了提高各相關(guān)單位和人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實際情況確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，定期評價總體項目執(zhí)行情況從而制定相應(yīng)的措施，避免不滿意情況的發(fā)生。

二、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

現(xiàn)如今雖然有部分的監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，但大多數(shù)都是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理的差距還是很遠(yuǎn)的。其中出現(xiàn)的原因我認(rèn)為有以下幾點。

l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不完善

監(jiān)理制度的推行其本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制。之前的計劃經(jīng)濟(jì)逐漸形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。但是之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量的負(fù)責(zé)與監(jiān)管。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，而且我國關(guān)于這方面的法律法規(guī)也不盡完善。

2、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。種種原因使業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程的管理不放心。而大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高素質(zhì)人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。

3、不能真正完全涉足工程項目管理

雖然政府管理部門的職能在體制改革中有了突破，但只是站在自己的角度發(fā)表一些規(guī)章制度，使一個工程項目管理肢解成各個小部分。比如資質(zhì)管理規(guī)定沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不越級。一個大型工程項目要涉及到各種資質(zhì)，只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。往往有的監(jiān)理單位辦了幾年資質(zhì)，確是很難搞全，無法真正的對工程項目管理進(jìn)行全面的管理。

三、對于監(jiān)理公司未來的發(fā)展提出的措施

未來可以預(yù)見項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，如何在時代的潮流中盡快的完善和發(fā)展是非常重要的。

1、加強(qiáng)人才資源的建設(shè)

建設(shè)監(jiān)理公司要想作為項目管理公司其業(yè)務(wù)范圍必須拓寬，這就要求公司要加大人才建設(shè)。一方面，公司要引進(jìn)人才，一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，或是有國際工程項目管理經(jīng)驗的人才都要引進(jìn)。另一方面公司要制定出人力資源計劃，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上進(jìn)行培養(yǎng)。

2、加強(qiáng)企業(yè)之間的交流，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗

主動尋找外國公司合作，合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。在合作的過程中應(yīng)盡量做到以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗。

3、重視開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳

大多數(shù)的政府投資或是一些私營業(yè)主大都不懂工程項目管理，所以公司要著重對這些業(yè)主加大宣傳力度，主要向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。由于業(yè)主方可能提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容，我們要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)。

結(jié)語：工程監(jiān)理制就是推行工程項目管理，實際上就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。隨著監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，其作用也越來越明顯，同時也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但大多數(shù)的企業(yè)同真正意義上的工程項目管理企業(yè)差距還是比較大的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 謝堅勛，葉勇，歐陽光輝.淺談工程監(jiān)理和項目管理接軌[J].建設(shè)監(jiān)理，2004.

第9篇：工程項目宣傳策劃范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理，工程監(jiān)理

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件及有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

這二者之間有著本質(zhì)的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司見分則是一種有償?shù)募寄芊?wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推選的本間是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于目前我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人還無法做到時將投資、進(jìn)度、合同管理理等交給監(jiān)理公司去進(jìn)行．國家的政策法規(guī)規(guī)定在建工程必須要有監(jiān)理單位來招待監(jiān)督職能，目前我國工程管理的現(xiàn)狀是工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理是交給監(jiān)理公司來負(fù)責(zé)的．近幾年建設(shè)主管部門對建筑安全監(jiān)管也十分重視，各地均發(fā)文要示監(jiān)理單位也要對施工安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任，這一系列的定位、職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間也存在著一些問題和差距．

一、 工程建設(shè)監(jiān)理

1工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)本應(yīng)當(dāng)概括為＂三控、二管、一協(xié)調(diào)＂（即投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制；強(qiáng)化合同管理和信息管理；協(xié)調(diào)各方關(guān)系）．但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機(jī)制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，沒有能夠完全行使到監(jiān)理單位的的職責(zé)，監(jiān)理的＂三控＂職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以＂質(zhì)量監(jiān)理為主＂，工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員，面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及．下因為如此，工程監(jiān)理變成了為主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策．正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重大大影響了整個工程的建設(shè)．

2工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

為主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程項目建設(shè)能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成．業(yè)主是出資方，因而相當(dāng)一部份業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解．對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成了惡性循環(huán)，造成極為不良的后果．從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，為主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理．這似乎是一個容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題．

3工程監(jiān)理缺少智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一．過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員的素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響．具有高學(xué)歷＇高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來．有些智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用．

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的＂三控、二管、一協(xié)調(diào)＂，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的科研和采購范圍．因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面知識和能力嚴(yán)重不足．基于以上原因，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作需要．另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)．

二、 工程項目管理

1、 工程項目管理的意義

英國特許建造學(xué)會對工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進(jìn)行全過程的計劃、協(xié)調(diào)和控制．其目的是為了滿足建設(shè)單位的要求，在給定的費用和所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，按時完成只有一定功能和經(jīng)濟(jì)實用性的項目．即建設(shè)工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內(nèi)容包括計劃、協(xié)調(diào)、控制和管理等．

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升，目前從理論上講業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部份任務(wù)，但是從技術(shù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情，正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

2 建立高素質(zhì)的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試行運行各項目后評估等一系列過程，因此，對人才的要求，特別是高職能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補(bǔ)全。除此之外，還應(yīng)采取用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

3 建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運行的另一重要資源。

4 努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上下不可可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后發(fā)展的方向，除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。