多元化戰(zhàn)略公司案例精選(九篇)

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第1篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢

經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點來探究該地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴大業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴張。

二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟對我國經(jīng)濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰(zhàn)略的研究具有相當?shù)默F(xiàn)實意義。

隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進入90年代后，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機：首先，盲目無關(guān)聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？

三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析

李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟危機依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補是其多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵?；パa多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強大的抗跌能力。”

和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風險。通過資產(chǎn)配置分散風險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營風險；3、堅持策略性地保持的財務(wù)狀況。和黃負債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機風險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補優(yōu)勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營。

（二）海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

海爾集團是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。

第2篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

一、云天化選擇多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司有著很大的差別。管理體系的復(fù)雜性和經(jīng)營協(xié)調(diào)的難度，對管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及時對各項業(yè)務(wù)的運作情況做出準確評估，不僅難以形成綜合競爭優(yōu)勢，還增加了經(jīng)營形勢惡化的危險。因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，切忌為了多元化而多元化，也不能在條件不成熟時勉強地實行多元化。

對云天化來說，多元化經(jīng)營是主業(yè)漸精、開疆辟土的一種現(xiàn)實選擇。

首先，云天化的發(fā)展越來越受到核心業(yè)務(wù)市場容量的限制。云天化可以說是國內(nèi)化肥第一成長股。但是，受農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增長緩慢限制，國內(nèi)氮肥市場需求增速相對較慢，對化肥這樣一個區(qū)域生產(chǎn)和銷售性質(zhì)較強的產(chǎn)品來說，若要進一步擴大產(chǎn)能，還要受到市場、原料、運輸?shù)雀鞣矫嫦拗啤?/p>

其次，多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將有效抵御化工行業(yè)景氣衰退?；ば袠I(yè)是周期性相當明顯的行業(yè)。從云天化的歷史來看，單一化肥產(chǎn)品價格和毛利率的周期性劇烈波動將嚴重影響相關(guān)企業(yè)的盈利能力。但云天化通過成功構(gòu)筑化肥、化工和玻纖三業(yè)并舉的多元化業(yè)務(wù)格局，尤其是進入與原有主業(yè)完全不相關(guān)的玻纖行業(yè)，將能夠在未來四年左右的化工行業(yè)景氣下降期中有效抵御單一產(chǎn)品盈利下滑的不利局面，實現(xiàn)穩(wěn)定的增長。

因此，多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很大的代價。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源，結(jié)合市場的需要，適時轉(zhuǎn)向另一個與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。

二、云天化多元化的成功要素

1.主業(yè)做大做強是出發(fā)點

核心業(yè)務(wù)是公司的專長，是公司成功的出發(fā)點，也是公司多元化的基礎(chǔ)。許多從事多元化經(jīng)營失敗的企業(yè)恰恰是忘記了自己的立身之本，讓其他業(yè)務(wù)分散了核心業(yè)務(wù)的精力和資源，不但在自己的核心業(yè)務(wù)上喪失了優(yōu)勢，在新進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也難以取得成功。

云天化的核心競爭力是從核心業(yè)務(wù)――尿素化肥中培養(yǎng)出來的，在本行業(yè)使用得心應(yīng)手。2004年，公司尿素產(chǎn)量接近80萬噸，居于國內(nèi)同行業(yè)前例。尤其是公司尿素化肥產(chǎn)品的毛利率最高時期達到60%，不僅比同行業(yè)30%的平均水平高出一大截，甚至與向來以高毛利率為行業(yè)特征的醫(yī)藥行業(yè)旗鼓相當，堪稱奇跡。

2.培養(yǎng)核心競爭力是前提

身處成熟行業(yè)的企業(yè)往往會面臨增長停滯，一旦多元化經(jīng)營成為必須，企業(yè)的核心競爭能力能夠幫助企業(yè)對方方面面的情況做出正確的判斷和決策?？梢哉f，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)成功進行多元化經(jīng)營的前提。當企業(yè)把核心競爭力應(yīng)用于多元化經(jīng)營時，就可以在短期具備其它企業(yè)無法比擬的競爭優(yōu)勢，并憑借競爭優(yōu)勢取得市場成功。

云天化是國內(nèi)石化上市公司中通過技術(shù)改造、能源節(jié)約、綜合利用、多元化擴張和加強管理獲得競爭優(yōu)勢的典型企業(yè)。作為一家管理水平和技術(shù)水平突出的績優(yōu)公司，無論在行業(yè)景氣或行業(yè)蕭條階段均能通過改進管理、提升技術(shù)水平、制訂合理的發(fā)展戰(zhàn)略來保持相對穩(wěn)定的盈利能力和增長水平。因此，云天化的核心競爭力體現(xiàn)在，它在成本控制、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理等“軟件”方面的能力國內(nèi)同行業(yè)無人能及，而率先建設(shè)單期投資高達6.9億元的電子玻纖項目更是公司資金實力的體現(xiàn)。在競爭策略轉(zhuǎn)向資金、技術(shù)密集型的高端產(chǎn)品后，云天化玻纖業(yè)務(wù)行業(yè)地位將進一步提高。

3.確定新行業(yè)是亮點

云天化多元化經(jīng)營最大的亮點是介入與傳統(tǒng)主業(yè)完全不相關(guān)的玻璃纖維行業(yè)。

首先公司細致分析了新行業(yè)的發(fā)展前景。隨著國內(nèi)復(fù)合材料及新型建材行業(yè)的快速發(fā)展，我國玻璃纖維產(chǎn)量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未來幾年繼續(xù)高速增長，但仍不能滿足國內(nèi)需求。從國際市場競爭來看，在低附加值產(chǎn)品向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整趨勢下，預(yù)計未來國內(nèi)玻纖出口增長潛力仍然巨大；而云天化投資的池窯法無堿玻纖代表著國內(nèi)玻纖行業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品升級方向，以高附加值產(chǎn)品實現(xiàn)進口替代的成長空間十分巨大?？傮w來說，玻纖行業(yè)發(fā)展前景看好。

公司還分析了自身進入該行業(yè)的優(yōu)勢所在。首先，重慶地區(qū)是我國主要天然氣產(chǎn)區(qū)，為玻璃纖維生產(chǎn)提供廉價質(zhì)優(yōu)的燃料，比采用重油、石油液化氣等燃料具有明顯的成本優(yōu)勢。CPIC是國內(nèi)最早系統(tǒng)地掌握無堿玻璃纖維池窯拉絲工藝技術(shù)的企業(yè)，在規(guī)模、質(zhì)量和市場方面具備較好基礎(chǔ)；外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶。子公司的地理位置也與母公司較為接近，跨省市并購對公司經(jīng)營管理不會造成太多不便。以上種種原因，支持了公司做出進入新行業(yè)的決策。

4.選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴需慎重

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會出現(xiàn)，主要是因為企業(yè)意識到面對波動劇烈的市場環(huán)境，單純憑企業(yè)自身的實力風險過大，因此需要以共同利益為前提，通過聯(lián)盟形式“占有”產(chǎn)業(yè)的上、下游企業(yè)（垂直方向）的資源，或者調(diào)動、影響競爭伙伴（水平方向）的資源，達到同進同退、風險共擔、利益共享的目的。

云天化進軍玻纖行業(yè)是從收購CPIC股權(quán)開始的，而CPIC的外方股東沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃鋼管道生產(chǎn)企業(yè)和玻璃纖維用戶，因此云天化選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一開始起點就很高。此后，云天化還與阿曼提公司進一步擴大合作，合資成立了天維公司，鞏固了兩家公司的聯(lián)盟關(guān)系。由于境外股東本身就是玻纖下游企業(yè)，兩玻纖子公司玻璃纖維產(chǎn)品約75%左右用于出口，銷售保障系數(shù)較高，這也是云天化進入新行業(yè)后迅速贏得行業(yè)地位和穩(wěn)定收益的重要因素。

三、云天化實現(xiàn)多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化戰(zhàn)略和行業(yè)景氣復(fù)蘇，云天化的主營業(yè)務(wù)利潤率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；凈資產(chǎn)收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，較同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上數(shù)據(jù)表明，云天化優(yōu)秀的管理能力和成功的多元化戰(zhàn)略使企業(yè)產(chǎn)品盈利能力和資產(chǎn)盈利能力遠遠超過了平均水平。公司每股經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量均超過同期每股收益，顯示盈利質(zhì)量較高。

2.成長性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景氣的情況下，云天化主營業(yè)務(wù)收入保持了略高于兩位數(shù)的增長。2003年和2004年，在玻纖業(yè)務(wù)高速增長和化肥行業(yè)復(fù)蘇拉動下，公司年度主營業(yè)務(wù)收入增長速度提高到36%以上，較同期氮肥行業(yè)20%左右的增長速度高出近一倍。在收入高速增長的同時，云天化主營利潤和凈利潤同期也保持了同步增長，顯示成功的多元化戰(zhàn)略開始成為企業(yè)成長的助推器。

3.財務(wù)狀況持續(xù)優(yōu)化

云天化流動比率由2001年的0.98持續(xù)上升至2004年的2.15，速動比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，資產(chǎn)負債率近年來維持在46%左右的適中水平，償債能力不斷改善。公司近年來存貨周轉(zhuǎn)率保持在6倍左右的正常水平，17倍的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與氮肥行業(yè)上市公司18倍的平均水平基本相當。財務(wù)狀況的持續(xù)優(yōu)化和相對穩(wěn)定的營運能力指標表明，云天化多元化戰(zhàn)略并不是無序盲目擴張，而是建立在財務(wù)穩(wěn)健基礎(chǔ)上的成功發(fā)展戰(zhàn)略。多元化投資不但沒有使公司背負沉重的債務(wù)包袱，反而以優(yōu)異的投資回報使公司整體財務(wù)狀況持續(xù)優(yōu)化。2004年末，云天化對玻纖資產(chǎn)重組到CPIC中，并提出了分拆玻纖資產(chǎn)境外上市的目標。這一資產(chǎn)運作將更有利于玻纖業(yè)務(wù)的規(guī)范運營，并通過募集資金進一步壯大實力。同時分拆玻纖業(yè)務(wù)上市化還將在成長型業(yè)務(wù)和周期型業(yè)務(wù)間建立財務(wù)防火墻，進一步提升公司非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的層次。

第3篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

論文關(guān)鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團

論文摘要：多元化經(jīng)營已經(jīng)成為全世界大公司采用的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。而企業(yè)在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優(yōu)勢，主要取決于其核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據(jù)春蘭公司多元化經(jīng)歷，運用核心能力理論分析其多元化經(jīng)營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰(zhàn)略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業(yè)核心能力是指企業(yè)戰(zhàn)略上有別于其他企業(yè)，能給企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種及以上的屬于不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)選擇多元化關(guān)鍵一點就在于是否合理有效利用了企業(yè)的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進入不熟悉的行業(yè)，則會給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來隱患。國內(nèi)企業(yè)開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結(jié)合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時應(yīng)考慮的幾個影響成功的關(guān)鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業(yè)帶來超值利潤和長期優(yōu)勢。(2)獨特性：是企業(yè)獨具的。(3)延展性：幫助企業(yè)向更有潛力的行業(yè)拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業(yè)厚積薄發(fā)的結(jié)果。

1.2多元化經(jīng)營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業(yè)帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業(yè)。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以減少經(jīng)營風險增強穩(wěn)定性，擴大企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過市場內(nèi)部化降低交易成本。另一方面，也會由于經(jīng)驗資源的分散而增加企業(yè)的經(jīng)營風險。

1.3企業(yè)多元化擴張取決于核心能力

多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模擴張的典型形式，企業(yè)追求多元化經(jīng)營的發(fā)展模式，有著深刻的內(nèi)在規(guī)律。對企業(yè)采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業(yè)成長理論學家彭羅斯認為，企業(yè)的內(nèi)部成長更鼓勵關(guān)聯(lián)性多元化，反對非關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。核心競爭力理論認為，企業(yè)是以知識、技能為代表的能力體系，企業(yè)可持續(xù)成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業(yè)多元化也是依靠企業(yè)核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發(fā)展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業(yè)和全民所有制企業(yè)資源優(yōu)化而成。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2200萬元，凈資產(chǎn)465萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。

1987—1990年，選擇空調(diào)器為單一產(chǎn)品。至1990年，春蘭實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值同行業(yè)第一位，單一產(chǎn)品戰(zhàn)略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調(diào)的大規(guī)模生產(chǎn)占據(jù)市場。到1994年，春蘭空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產(chǎn)品集團向多元化的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。經(jīng)營領(lǐng)域包括家電業(yè)、摩托車業(yè)和半導(dǎo)體業(yè)。2002年，汽車產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，第三個產(chǎn)業(yè)支柱新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業(yè)集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業(yè)務(wù)收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業(yè)務(wù)收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結(jié)束了連續(xù)11年盈利和分紅的歷史，至07年連續(xù)虧損。 轉(zhuǎn)貼于

3.案例分析與發(fā)現(xiàn)

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰(zhàn)略的原因有二：家電行業(yè)發(fā)展空間有限，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，產(chǎn)品從供不應(yīng)求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰(zhàn)略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經(jīng)的空調(diào)老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調(diào)代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術(shù)含量相對較低的單一產(chǎn)品上做得太大。但現(xiàn)實不容樂觀，新行業(yè)開拓受阻，春蘭空調(diào)也漸漸失去了當年的競爭優(yōu)勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業(yè)多進行或籌備多元化，很多行業(yè)如汽車業(yè)準入門檻只需資金，技術(shù)門檻低，家電企業(yè)進行多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業(yè)的美的、奧克斯等家電企業(yè)都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內(nèi)獲得超額利潤的行業(yè)，以為抓住多元化就抓住了新的經(jīng)濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務(wù)度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型。一旦涉足多元化就很難集中優(yōu)勢資源來發(fā)展核心產(chǎn)品，不能保住其核心產(chǎn)品的競爭地位。

3.2.3多元化相關(guān)性差

春蘭在多元化進程的行業(yè)相關(guān)性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關(guān)多元化經(jīng)營由于產(chǎn)品或服務(wù)所處的生命周期階段、所使用的生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產(chǎn)品項目幾乎完全不同，企業(yè)不僅不能實現(xiàn)資源共享，而且將加大企業(yè)的經(jīng)營風險和投資成本，甚至還會對企業(yè)核心能力的培育產(chǎn)生破壞作用。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要比相關(guān)多元化困難得多，非一般企業(yè)所能為。

春蘭集團主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等，制造業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經(jīng)營行業(yè)相關(guān)性非常小，很難形成多元化的協(xié)同效應(yīng)。這樣多元化的優(yōu)勢很難發(fā)揮?！安粍?wù)正業(yè)”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業(yè)務(wù)青黃不接期，虧損也在預(yù)料之中。

4.結(jié)語

由春蘭集團的案例可以看出企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗關(guān)鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業(yè)應(yīng)基于核心能力的多元化。企業(yè)進行多元化經(jīng)營的前提是必須在原有領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業(yè)務(wù)對企業(yè)資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經(jīng)營的好處，又能規(guī)避盲目多元化經(jīng)營的危害。同時要有相應(yīng)的決策部門加以分析，要有戰(zhàn)略眼光，考慮企業(yè)長遠發(fā)展。■

參考文獻：

［1］康榮平，柯銀斌.企業(yè)多元化經(jīng)營.北京經(jīng)濟科學出版社，1999.

［2］高蔚卿.我國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件.新視野，2005，2.

［3］王曉明.企業(yè)核心能力與多元化戰(zhàn)略的選擇.云南大學出版社，2001.

［4］金守清.解析多元化經(jīng)營和核心競爭力二者之間的辯證關(guān)系.商業(yè)研究，2004.

第4篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化 相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化

1.企業(yè)在什么情況下選擇多元化

企業(yè)進行經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，進行多元化選擇，有公司內(nèi)部原因，也有外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，如市場達到飽和，市場占有率達到比較高的份額，如海爾公司又冰箱，到洗衣機的擴張，新東方希望由飼料到飼料原材料賴氨酸的擴張。以及政府法規(guī)的頒布，如PM5檢測設(shè)備的生產(chǎn)廠家以及一些化工工廠的生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，都是由于國家環(huán)保法的一些法規(guī)的頒布。同事企業(yè)內(nèi)部情況發(fā)生變化的時候也會做多元化戰(zhàn)略的選擇，如公司為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟，企業(yè)內(nèi)部資源沒有利潤到極限，企業(yè)盈利能力沒有實現(xiàn)預(yù)期目標等。

2.多元化戰(zhàn)略的利弊

2.1 多元化戰(zhàn)略的利

（1）能夠有效的增大范圍經(jīng)濟，如海爾集團由冰箱，轉(zhuǎn)向聲場冰箱，洗衣機等白色家電，讓自己的銷售額出現(xiàn)了成倍的增長。

（2）同時能夠分散經(jīng)營風險，當冰箱需求量達到很大值時候，其他僅競爭對手也會進入這個行業(yè)，這樣就會導(dǎo)致利潤的下滑，市場份額的降低，通過擴大自己公司的生產(chǎn)產(chǎn)品，實行多元化戰(zhàn)略有效的把公司的營業(yè)利潤轉(zhuǎn)化到其他產(chǎn)業(yè)上。這樣就增強了公司的核心競爭力。

2.2多元化戰(zhàn)略的弊

（1）企業(yè)管理風險，在企業(yè)進行多遠化戰(zhàn)略的時候，要進入新的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)市場中，這些產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品有折不同的生產(chǎn)工藝，技術(shù)和生產(chǎn)標準要求以及營銷手段和客戶群體的不同，這樣就需要企業(yè)在管理，技術(shù)營銷，生產(chǎn)人員必選重新熟悉新的工作行業(yè)以及業(yè)務(wù)知識，另外企業(yè)在多原話的過程中，規(guī)模在快速的增長，機構(gòu)逐漸增多， 企業(yè)內(nèi)部的原有分工，寫作，職責就會打破，需要重新協(xié)調(diào)和管理，這樣就會難度增加很大，在資源配置和企業(yè)競爭優(yōu)勢方面也會有很多的挑戰(zhàn)和困難。這樣就可能導(dǎo)致決策錯誤，經(jīng)營項目的失敗風險增大。

（2） 資產(chǎn)分散。企業(yè)在一定時期，一定條件下，資源是有一定限度的，若企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍比較分散，就容易失去原有產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力失效。

（3）成本風險，企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略降低風險是在一定的代價條件下的，對于互不相關(guān)的行業(yè)進行多元化發(fā)展會造成付出成本很大，多產(chǎn)業(yè)太分散會有對成本控制的不可控性。

3.選擇相關(guān)多元化情形

企業(yè)主要在當自己所做的行業(yè)利潤達到極值，市場占有率達到了比較高的份額，很難在有上升的機會，并且其他競爭對手也在快速的進入，即將導(dǎo)致企業(yè)的利潤下滑，競爭激勵程度越來越高的時候，企業(yè)一般會選擇相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，進入與自己所做行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如新東方希望集團，在飼料產(chǎn)業(yè)利潤達到極值，自己公司所占的市場份額很難在上升的情況下，投巨資進入飼料產(chǎn)業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈的賴氨酸生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，并且當時賴氨酸的利潤相當高，同行競爭程度很低，只有為數(shù)的少數(shù)幾家企業(yè)控制。海爾的相關(guān)多元化戰(zhàn)略是通過海爾通過冰箱的專業(yè)化完成了名牌化戰(zhàn)略，然后利用品牌優(yōu)勢和強大的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，逐步的開始從冰箱做到白色家電，接著從白色家電到黑色家電，最后到米色家電，最終成就了其家電王國。但是從95年開始轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，并不是太成功，如海爾信息化，海爾手機，海爾藥業(yè)等做的并不好。這與時機和公司核心戰(zhàn)略匹配的問題相關(guān)。

4.選擇不相關(guān)多元化情形

一般的企業(yè)選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可能是下面幾種情況下：

（1）當企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；

（2）從長久看現(xiàn)有產(chǎn)品存在缺陷可能導(dǎo)致公司的利潤率下降；

（3）者公司的管理層或投資人發(fā)生了變化，會根據(jù)公司的管理層或投資人的相關(guān)優(yōu)勢資源進行不相關(guān)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

5.在選擇進入新業(yè)務(wù)模式時，收購作為最佳選擇的情形

企業(yè)進入新業(yè)務(wù)模式時候，有多種進入方式，當企業(yè)要快速的進入這個行業(yè)，并且在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟的時候，如華潤收購啤酒廠家雪花。同時需要學習和發(fā)展新的能力時，如吉利收購沃爾沃，聯(lián)想收購IBM PC 部門 。同時要有足夠的資金，收購是最佳選擇，能快速的整合利潤其他公司的資源。實現(xiàn)銷售額和利潤的快速增長。

6.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為最佳選擇的情形

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對于企業(yè)要進入新業(yè)務(wù)模式是一種不錯的選擇，但是要看企業(yè)的目標和公司現(xiàn)有資源，若公司具有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)有資源，并不追求快速的進入這個行業(yè)和產(chǎn)業(yè)。此時選著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，不失是一種節(jié)省資源并能夠有很穩(wěn)固的公司團隊和能夠很好的利用公司資源的一種進入新業(yè)務(wù)模式的選擇方式。新東方希望公司的賴氨酸的生產(chǎn)，就是自己公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行多元化戰(zhàn)略發(fā)展的典范，自己公司擁有飼料生產(chǎn)的相關(guān)人才和資源，同時擁有很好的賴氨酸的下游供應(yīng)商――自己本來就是賴氨酸的需求者，以及擁有生產(chǎn)賴氨酸的條件：大量的蒸氣。

參考文獻：

第5篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

一、青島海爾的多元化經(jīng)營發(fā)展歷程

青島海爾成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發(fā)行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青島海爾充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，積極利用資本市場整合市場資源，先后進行了4次再融資，極大地促進了公司的發(fā)展。在青島海爾的發(fā)展歷程中，多元化是其重要的成長方式。它從1992 年開始實施多元化戰(zhàn)略，在這一過程中，青島海爾走出一條專業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴張的道路。

（一）專業(yè)化階段

1984-1991年是青島海爾的專業(yè)化起步階段，專心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，力求做到盡善盡美，用高質(zhì)量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產(chǎn)品檢驗最嚴格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

（二）相關(guān)多元化階段

1991年青島海爾開始進入相關(guān)多元化發(fā)展階段，將在電冰箱產(chǎn)品領(lǐng)域取得的成功經(jīng)驗以及品牌優(yōu)勢延伸到相關(guān)的家用電器領(lǐng)域，產(chǎn)品從單一電冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過100億元的大型企業(yè)。

（三） 非相關(guān)多元化階段

在年營業(yè)額沖擊200 億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關(guān)多元化擴張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等與原來家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備等13個產(chǎn)業(yè)群。在此基礎(chǔ)上，加上1993年進入的模具注塑行業(yè)和1998年進入的機械制造業(yè)，共涉及15個行業(yè)。

二、海爾多元化與企業(yè)經(jīng)營

本文以杜邦分析為體系,從企業(yè)的債務(wù)管理能力(以權(quán)益乘數(shù)為指標)、資產(chǎn)營運(以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為指標)以及盈利能力(以凈利率為指標)3方面分析海爾多元化進程與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系，進而分析海爾多元化對企業(yè)價值(以凈資產(chǎn)回報率)的影響。

（一）多元化與企業(yè)債務(wù)管理

海爾的總資產(chǎn)由1990年的2.84億元增長到2008年的122.3億元,18年間增長了近43倍,其中權(quán)益部分更是增長了63倍之多。由權(quán)益乘數(shù)可以看出,海爾在1993年IPO之后，權(quán)益乘數(shù)基本保持在1-2之間，可見其融資主要來源于股權(quán)融資。從海爾的資本市場運作中可以看到，青島海爾累計融資35.25億元，IPO后的11年間共進行了4次再融資，再融資31.56億元，基本上3年1次，平均再融資規(guī)模大于IPO。實業(yè)經(jīng)營獲得了資本運作的強有力支持，資本運作與實業(yè)水融。海爾在多元化的過程中主要采用權(quán)益進行融資的方式，有助于降低進入新行業(yè)經(jīng)營帶來的風險。

（二）多元化與資產(chǎn)營運效率分析

海爾自1991年實行多元化路線以來，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率波動較大，截至2008年底整體有一定幅度的提高。隨著多元化程度的加大，海爾不斷涉足新的行業(yè)，產(chǎn)品類型不斷增多，由產(chǎn)品生命周期原理，各產(chǎn)品的收益階段不盡相同，因此，收入的增長相對于資產(chǎn)的階段式增長產(chǎn)生了一定的波幅，進而使總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生了相應(yīng)的波動。隨著各產(chǎn)業(yè)不同收益階段的推進，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在波動中逐步上升。

（三）多元化與企業(yè)盈利能力分析

海爾1991年進入空調(diào)、冷柜行業(yè)，1993年海爾洗衣機面世，至今海爾最成功的多元化業(yè)務(wù)仍然是其最早做的這幾種產(chǎn)品。2008年公司國內(nèi)冰箱市場份額繼續(xù)保持行業(yè)第一，已連續(xù)19年位居行業(yè)第一。在保持核心業(yè)務(wù)的同時，海爾的營業(yè)收入中，多元化產(chǎn)品的收入比重也逐漸增多，如空調(diào)、電冰柜、小家電等，海爾通過相關(guān)多元的發(fā)展，逐漸找到了新的利潤增長點。

1993 年以來,公司主營業(yè)務(wù)收入增長很快,但凈利潤增長緩慢，2001年以來出現(xiàn)下滑。隨著多元化程度加大，企業(yè)銷售毛利率從長時期來看有較大幅度的提高，盡管生產(chǎn)規(guī)模的擴大和多元化戰(zhàn)略的實施使公司的收入增長可觀，但是由于涉足大量的不相關(guān)業(yè)務(wù)，來自成本的壓力和市場利潤的攤薄抵消了很多收益，造成公司凈利率下降。

（四）多元化與企業(yè)價值

家電業(yè)為高度競爭的行業(yè)，與同行業(yè)其他企業(yè)相比，海爾憑借其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，使資產(chǎn)回報率占有一定的優(yōu)勢。但由于在多元化進程中，多次采用權(quán)益性融資的方式進行企業(yè)擴張，使股本大幅度增加，而凈利潤不足以支撐如此龐大的資本擴張，導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)益回報率下降并處于較低的水平。

三、海爾多元化總結(jié)

從1991年海爾開始的多元化雖然并沒有帶來業(yè)績的提高。但是，從某種程度上來說,海爾的多元化有很多值得學習的地方, 新業(yè)務(wù)與原有主業(yè)相關(guān)度高是青島海爾相關(guān)多元化經(jīng)營獲得成功的關(guān)鍵。青島海爾的相關(guān)多元化經(jīng)營道路經(jīng)歷了新業(yè)務(wù)與原有主業(yè)高度相關(guān)到相關(guān)程度逐漸降低的變化過程，其成功率與行業(yè)之間的相關(guān)程度表現(xiàn)出明顯的正相關(guān)關(guān)系。

同時,青島海爾實施非相關(guān)多元化經(jīng)營失敗的原因是運營風險巨大。首先，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必然會分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經(jīng)營。因為不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)對非相關(guān)行為的業(yè)務(wù)既難以適應(yīng)和把握，又分散了原有主業(yè)的精力。其次，我國企業(yè)普遍缺乏快速提高管理效率、培養(yǎng)人才以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力，無法適應(yīng)不相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭。企業(yè)在進行非相關(guān)多元化經(jīng)營之前，所具備的“相關(guān)”資源主要是資金，原來所具有的技術(shù)、經(jīng)驗、市場、客戶、營銷模式、銷售渠道直至人才都與新的領(lǐng)域幾乎無關(guān)。再次，市場機制的不完善和管理能力的欠缺使企業(yè)很難通過外部并購有效獲得在新行業(yè)經(jīng)營所需要的技術(shù)、人力資源和銷售渠道。由于青島海爾不具備與非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)相匹配的核心能力，且在短期內(nèi)不能完善眾多的資源組合，因而引發(fā)了諸多風險。又由于對風險不能很好地控制，因而非相關(guān)多元化經(jīng)營最終走向失敗。

第6篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

[關(guān)鍵詞] 核心競爭力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進作用。

4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學家安所夫在《產(chǎn)品――市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟

三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機的結(jié)合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴張，因此在推進多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機械和光學領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當?shù)某晒?，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術(shù)、光學技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復(fù)印機、打印機、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當?shù)母偁巸?yōu)勢，在進入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強核心競爭力

企業(yè)具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進多元化戰(zhàn)略，促進有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經(jīng)營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強企業(yè)第7名。三菱集團的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學習型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進多元化戰(zhàn)略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機的結(jié)合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經(jīng)濟，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻：

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第7篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：多元化；非相關(guān)多元化；核心競爭力；企業(yè)成長周期

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）21-0038-02

緒論

江蘇雙良集團有限公司于1982年創(chuàng)業(yè)起步，經(jīng)過二十余年的專注與創(chuàng)新，從單一的中央空調(diào)制造業(yè)發(fā)展成為集機械制造、化工新材料、酒店服務(wù)產(chǎn)業(yè)于一體的大型多元化企業(yè)，名列中國機械工業(yè)五百強。但一系列的光環(huán)背后，無法掩蓋的是雙良集團在化工領(lǐng)域的失敗，其擁有的上市子公司有利控股正是其最佳失敗樣本。

觀察雙良的發(fā)展路徑我們不難發(fā)現(xiàn)，其一貫奉行非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，卻每每導(dǎo)致盈利空間節(jié)節(jié)下滑。如今，雙良繼續(xù)多元化道路，大舉進入節(jié)能、海水淡化、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，開始了全新的嘗試和挑戰(zhàn)，是否會重演化工領(lǐng)域的失敗尚待觀察。

一、相關(guān)概念

1.多元化經(jīng)營的含義。多元化經(jīng)營是企業(yè)在成長過程中的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家Ansoff（1957）在《多元化戰(zhàn)略》一書中最先對多元化進行界定。他認為，“用原有的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場中投入新開發(fā)的產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；只有用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場才屬于多元化戰(zhàn)略?！睂⑵髽I(yè)多元化經(jīng)營分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化是最基本的分類方法。相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，其實質(zhì)就是以企業(yè)自身優(yōu)良實力為依托，通過在更大范圍內(nèi)滿足消費者多樣化的需求，從而提高企業(yè)利潤。非相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，由于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性低，其資源共享、協(xié)同效應(yīng)比較差，除了財務(wù)資源、品牌資源等，其他資源很少能夠直接利用。

2.多元化經(jīng)營與企業(yè)績效的關(guān)系。理論上關(guān)于多元化經(jīng)營對公司績效的影響褒貶不一，在學術(shù)界和實務(wù)界主要有以下三種觀點：多元化經(jīng)營能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值；多元化經(jīng)營會破壞企業(yè)價值；多元化經(jīng)營能否成功取決于企業(yè)是否具有成熟的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。多元化經(jīng)營的收益主要表現(xiàn)在降低公司經(jīng)營風險，增強公司借債能力及建構(gòu)內(nèi)部資本市場，降低公司的籌資成本。其負面效應(yīng)是可能會造成過度投資、跨行業(yè)的過度補貼及容易由于信息的不對稱而導(dǎo)致資源配置缺乏效率。

二、企業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營的影響因素

（一）非相關(guān)多元化的企業(yè)內(nèi)部動因

1.剩余資源。企業(yè)內(nèi)的剩余資源是企業(yè)非相關(guān)多元化的必要條件。企業(yè)擁有的剩余資源越多，越促進企業(yè)的多元化行為。根據(jù)影響作用程度的不同，我們可將企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和財務(wù)資源。

2.核心競爭力。在影響企業(yè)的各個因素中，最關(guān)鍵的是核心競爭力，它為企業(yè)非相關(guān)多元化積累并持續(xù)提供資金、技術(shù)和人才支持，為企業(yè)實施非相關(guān)多元化提供強有力保障。若企業(yè)的核心競爭力沒有建立起強大的競爭優(yōu)勢，就貿(mào)然開展非相關(guān)多元化，必然會使企業(yè)陷入困境。

3.組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為U型和M型兩類。U型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的縱向結(jié)構(gòu)，信息失真度大，適合于中小型、單一化經(jīng)營的企業(yè)，也是目前中國大多數(shù)企業(yè)常用的。M型結(jié)構(gòu)是一種高效的組織形式，信息溝通充分，是多元化經(jīng)營理想的組織結(jié)構(gòu)模式。

（二）市場對企業(yè)非相關(guān)多元化的影響

1.宏觀經(jīng)濟環(huán)境。利潤增長點的形成和分布的變化，是與宏觀經(jīng)濟周期密切相關(guān)的。一般來說，只有當宏觀經(jīng)濟進入上升期時，新興行業(yè)和新的利潤增長點不斷涌現(xiàn)，此時實施多元化效果較為理想。因此，實施非相關(guān)多元化的企業(yè)應(yīng)對宏觀經(jīng)濟的運行及其變動趨勢有正確的判斷。

2.行業(yè)生命周期。任何一個行業(yè)都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。對非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，往往采用外部并購的方式。因此目標行業(yè)的選擇時機最好是初創(chuàng)期或成長期，而且行業(yè)的生命周期要長。

3.政府干預(yù)。新興市場或經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期國家，較為模糊的市場與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會對企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在做非相關(guān)多元化選擇時，不得不將其作為一個重要影響因素而加以考慮。

三、雙良集團在化工領(lǐng)域失敗的案例研究

（一）研究對象情況

江蘇雙良集團創(chuàng)立于1982年，目前主營業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊以原中央空調(diào)為源頭的制冷換熱業(yè)務(wù)，另一塊以氨綸、苯乙烯生產(chǎn)為主的化工業(yè)務(wù)。雙良目前控股兩家上市公司：雙良股份和友利控股。

2003年開始，雙良科技經(jīng)過一系列的資本運作，從最初的蜀都成功變身友利控股，主營以氨綸為主的化工業(yè)務(wù)。雙良股份自2006年向化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將大筆募集資金投資建設(shè)苯乙烯項目，雖然短期內(nèi)對公司業(yè)績提升很大，但毛利率卻從投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危機爆發(fā)后，苯乙烯價格受到空前沖擊，雙良不得不重新尋找業(yè)績平衡點，成立了節(jié)能事業(yè)部，重點推動EPS、余熱和海水淡化。在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進入者，其競爭力和盈利前景都要打上一個問號。

（二）企業(yè)內(nèi)部動因分析

1.剩余資源不足。剩余資源為企業(yè)實施多元化提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)擁有的剩余資源越多，就越有資本和實力進行多元化行為。財務(wù)資源作為企業(yè)剩余資源，其考量的標準之一即企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)規(guī)模。作為企業(yè)的主要利潤支撐點，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)將為非相關(guān)多元化提供關(guān)鍵的資金支持。為了防范非相關(guān)多元化的潛在風險性，企業(yè)必須有充足的資金以應(yīng)對新產(chǎn)業(yè)開拓期的經(jīng)營虧損，否則將很可能因現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的超負荷而導(dǎo)致核心產(chǎn)業(yè)的疲勞和衰退。盤點雙良入主蜀都以來幾年的經(jīng)營之路，這家上市公司的業(yè)績走勢如同過山車，波動幅度極大。據(jù)2006―2010年年度報告顯示，友利控股毛利率除了2007年飆至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，遠低于同行業(yè)的華峰氨綸、煙臺氨綸。財務(wù)資源的不足，對雙良非相關(guān)多元化經(jīng)營造成一定的負面影響。

2.核心競爭力有待加強。核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特營銷手段的能力。很多成功的西方企業(yè)一般都是先集中培養(yǎng)和發(fā)展其主業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力，直到企業(yè)的市場支配力優(yōu)勢明顯的情況下才考慮從事多元化經(jīng)營。但中國企業(yè)卻往往在原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展的時候為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果卻削弱了原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭。雙良集團化工領(lǐng)域的失敗便是一個很好的例子。雙良最為人所知的生產(chǎn)中央空調(diào)機組，而這項業(yè)務(wù)也是雙良多年來業(yè)績最穩(wěn)定的部分。但雙良市場拓展能力較差，沒有足夠的投入開發(fā)除吸收式空調(diào)以外的新產(chǎn)品，而且其市場占有率遠遠低于大金、特靈、麥克維爾調(diào)、約克等國外品牌，與美的、格力、海爾等國有品牌也存在較大差距。從2009年中國中央空調(diào)市場的情況來看，市場依然被品牌所瓜分，雙良主營業(yè)務(wù)的行業(yè)競爭力相當有限，需要進一步發(fā)展壯大。

（三）市場影響分析

1.選擇進入的時機不當。多元化經(jīng)營的時機要綜合考慮擬進入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。首先，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度分析。國內(nèi)氨綸生產(chǎn)起步于20世紀80年代，到2002年底市場已漸漸趨于飽和，雙良集團卻選擇在此時進入這個行業(yè)前景堪憂的行業(yè)。而在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進入者，因此其2009年推動的EPS生產(chǎn)項目的競爭力和盈利前景都要打上一個問號。沒有選擇進入處于投入期或成長期的行業(yè)，雙良集團的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非但不能分散反而提高了企業(yè)風險。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略的時候應(yīng)充分考慮自身是否具備介入該產(chǎn)業(yè)所必須的技術(shù)、資源和競爭力。雙良在苯乙烯領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢并不明顯，其生產(chǎn)苯乙烯的原料全部都要對外采購，而且原料需要特殊儲藏，運輸成本和儲藏成本都遠高于一體化石化企業(yè)。而其目前最大的“噱頭”在于其高調(diào)涉足海水淡化設(shè)備制造領(lǐng)域，并直指目前最先進的技術(shù)，但這高高在上的技術(shù)門檻對雙良來說著實是個嚴峻考驗。雙良在化工領(lǐng)域的失敗的原因之一就是其在新進入行業(yè)不具有很強的競爭優(yōu)勢，不能與主業(yè)優(yōu)勢互補并相得益彰，造成了資源分散、運作跨度和費用加大，結(jié)果增加了經(jīng)營風險。

2.政府政策的影響。在不成熟的市場條件下，較為模糊的市場與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會對企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響。雙良的非相關(guān)多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江陰市政府的政策支持下，雙良才順勢進軍化工新材料領(lǐng)域。但是，企業(yè)集團化應(yīng)該是一種市場選擇，這種由政府主導(dǎo)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈往往不具有可持續(xù)的內(nèi)生動力，這樣組建起來的集團也很難成為具有競爭力的市場主體，最終只會造成大而不強的局面。

結(jié)論

雙良集團在化工領(lǐng)域的失敗在于對企業(yè)自身的情況以及核心競爭力沒有正確的認識，對戰(zhàn)略的選擇存在較大盲目性，對行業(yè)的生命周期分析缺乏遠見。它的失敗經(jīng)歷對中國其他同類型的企業(yè)具有重要的借鑒意義：企業(yè)選擇多元化發(fā)展模式，一定要對企業(yè)自身的情況有正確的判斷，對新進入領(lǐng)域的發(fā)展前景有科學的預(yù)測，依托主業(yè)開展業(yè)務(wù)，培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)條件變化調(diào)整各項多元化業(yè)務(wù)。唯有這樣，實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)才能做強、做久。

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第8篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；多元化；企業(yè)戰(zhàn)略

一、企業(yè)多元化與企業(yè)核心競爭力

1、多元化經(jīng)營的含義

魯梅爾特指出，多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合企業(yè)有限實力、技能或目標，與原有活動相關(guān)聯(lián)的新活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。他認為多元化的實質(zhì)是企業(yè)拓展進入新領(lǐng)域，同時強調(diào)新競爭優(yōu)勢的培育和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。簡單來說，多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)在多個相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域中，同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)經(jīng)營風險并獲取最大經(jīng)濟效益，最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。

多元化戰(zhàn)略一般可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、經(jīng)驗以及用戶等資源發(fā)展新產(chǎn)品，進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同以原有產(chǎn)業(yè)為圓心，向周邊產(chǎn)業(yè)擴展經(jīng)營范圍。非相關(guān)多元化，即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品，服務(wù)的領(lǐng)域也是一個全新的市場，進入與原有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同企業(yè)的兩種經(jīng)營范圍是分屬于兩個離心圓一樣，互不重疊，互不交叉。

2、企業(yè)核心競爭力

基于資源觀的克里斯汀·奧利弗認為核心競爭力是企業(yè)在獲取并擁有稀缺的、獨一無二的、持續(xù)的、專有的、不可模仿的特殊資源的獨特能力。對核心競爭力的理解應(yīng)該分為兩個方面。一是關(guān)于競爭優(yōu)勢方面的，認為比較競爭優(yōu)勢是短期的競爭優(yōu)勢，是針對對手而言的優(yōu)勢；而持續(xù)（核心）競爭優(yōu)勢才是長期的競爭優(yōu)勢，是針對企業(yè)長期持續(xù)性而言的優(yōu)勢。二是關(guān)于核心競爭力方面的，認為核心競爭力是組織內(nèi)部的集體學習能力，對內(nèi)表現(xiàn)為預(yù)見性和實施能力，對外表現(xiàn)為能夠為客戶創(chuàng)造價值的同時使對手不斷喪失竟爭優(yōu)勢。還有人認為，核心競爭力是企業(yè)獨具的，能夠使一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)與技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術(shù)或能力。

3、核心競爭力與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的分析

核心競爭力是開展多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和保障，是多元化經(jīng)營的先決條件。多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施，需要一定的前提條件，即要以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)進行多元化發(fā)展，而且要慎重考慮某些因素，以避開其陷阱：主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展。多元化經(jīng)營的成功實施有助于核心競爭力的鞏固與提升，還決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是多元化經(jīng)營的深度和廣度。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以看作從企業(yè)內(nèi)外搜尋、獲取稀缺要素以支撐其核心競爭力的過程。企業(yè)通過多元化發(fā)展不僅獲得了稀缺要素，而且降低了交易費用，減少了不確定性。

企業(yè)的多元化發(fā)展過程也是其核心競爭力的強化過程。核心竟爭力不僅能保證在當前領(lǐng)域的順利延伸，而且只有所要求的行業(yè)關(guān)鍵能力與企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力相匹配，才可使企業(yè)拓展新的領(lǐng)域。核心竟爭力是多元化在價值鏈上的本質(zhì)體現(xiàn)。多元化的本質(zhì)是價值鏈的縱向或橫向延伸，不論縱向還是橫向延伸，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴大必然有一個延伸的起點，這個起點必須選擇價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，在優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行擴展，否則將沒有競爭優(yōu)勢可言，更不可能為顧客創(chuàng)造價值，而這一起點，也就是價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)強化所得到的核心競爭力，由此，核心競爭力和多元化經(jīng)營在價值鏈上得到統(tǒng)一。

二、雅戈爾集團的多元化戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭力

寧波雅戈爾集團股份有限公司是一個業(yè)務(wù)多元化程度與地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年時間，雅戈爾從2萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在總資產(chǎn)過百億元、年銷售收入40多億元的規(guī)模，堪稱中國企業(yè)快速成長的一個典范。雅戈爾的多元化經(jīng)營具有一個非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈，上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，上游、中游、下游，構(gòu)建起完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

1、先進行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴展，再進行業(yè)務(wù)多元化擴展

雅戈爾集團進行多元化，形成核心業(yè)務(wù)組合，服裝業(yè)務(wù)、紡織業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)快速增長。先進行服裝業(yè)業(yè)務(wù)擴展：寧波-浙江-華東-全國-海外。在服裝業(yè)基本完成全國布局，并連續(xù)多年處于優(yōu)勢地位，再開始較大規(guī)模的業(yè)務(wù)多元化擴展。如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的地域多元化，第一步做寧波最大最好的房地產(chǎn)企業(yè)，這點基本已實現(xiàn)。第二步希望能像襯衫西服那樣，成為全國房地產(chǎn)業(yè)著名品牌，進軍蘇州就是實現(xiàn)這一目標的第一步。在業(yè)務(wù)、地域的二維框架下，雅戈爾先進行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴展，再進行業(yè)務(wù)多元化擴展的路徑是其成功的重要因素。

2、對業(yè)務(wù)多元化有清醒的認識

在核心業(yè)務(wù)無法在本地、本國處于強勢地位的情況下，必須通過加大投資、分離鋪業(yè)等方式加強主業(yè)；在明確主業(yè)之后，必須圍繞主業(yè)培育企業(yè)的核心競爭力，必須對業(yè)務(wù)多元化保持清醒的認識，業(yè)務(wù)多元化本身是一個學習過程，多元化的各業(yè)務(wù)之間必須能形成良好的循環(huán)，必須有能夠產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)以支撐其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

雅戈爾集團在進行多元化時，有清醒的認識，并不是盲目的投資，并且會在適當?shù)臅r候選擇退出。雅戈爾不斷調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，服裝業(yè)務(wù)始終是為主業(yè)，先后出讓大通公司股權(quán)、天一證劵股權(quán)，大幅度減持了杭州灣大橋等風險較大的投資。

3、穩(wěn)健經(jīng)營每項業(yè)務(wù)，多元化業(yè)務(wù)之間形成良性循環(huán)

集團規(guī)模迅速擴大，2004年主營收入、主營利潤和凈利潤的增長率大幅度提升。各業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，雅戈爾服裝具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、利潤流為公司發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)提供了充足、穩(wěn)定的資金支持。在服裝業(yè)的支持下，房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)正在成為新的明星業(yè)務(wù)。

4、專業(yè)的人做專業(yè)的事

重要舉措是進入房地產(chǎn)業(yè)和紡織業(yè)。但對公司創(chuàng)始人而言，這是兩個陌生的行業(yè)，因此，雅戈爾從外面尋找專業(yè)的人來做專業(yè)的事。聘請馬蒂先生為雅戈爾品牌顧問，投資5000萬建立中國最大的設(shè)計中心，邀請了一批中外服裝設(shè)計師加盟；同時5000萬元，與中科院合作實施數(shù)字化工程，用現(xiàn)代化管理手段統(tǒng)一管理中外市場，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，增強市場創(chuàng)新力；并且與日本香港地區(qū)的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴重滯后于成衣生產(chǎn)的問題，適應(yīng)服飾生產(chǎn)高品位、高質(zhì)量、小批量、短流程、多品種的需求。

三、結(jié)語

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)考慮多元化經(jīng)營。

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第9篇：多元化戰(zhàn)略公司案例范文

正如姜國華、饒品貴（2011）所指出的，宏觀經(jīng)濟環(huán)境通過影響企業(yè)行為及其產(chǎn)出進而影響宏觀經(jīng)濟產(chǎn)出，形成“宏觀經(jīng)濟環(huán)境—微觀企業(yè)行為—宏觀經(jīng)濟產(chǎn)出”的作用機制框架?，F(xiàn)有相關(guān)研究多從宏觀經(jīng)濟政策對企業(yè)投融資行為決策的視角展開，并取得了豐富的研究成果（Korajczyk，Levy，2003）。其中，宏觀經(jīng)濟政策對融資行為的影響方面，根據(jù)經(jīng)濟學理論，企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境的優(yōu)劣會影響企業(yè)信貸違約的概率，從而影響企業(yè)的融資行為。如Wanzenried（2006）考察了制度環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整的影響。研究發(fā)現(xiàn)，金融體制、法制環(huán)境、通貨膨脹水平以及宏觀經(jīng)濟周期顯著影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整速度。Cook，Tang（2010）研究了宏觀經(jīng)濟因素對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整行為的影響。研究發(fā)現(xiàn)，當宏觀經(jīng)濟下行時，企業(yè)會加快資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整速度。黃輝（2009）基于我國特殊的制度背景，考察了宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響。研究發(fā)現(xiàn)，我國各地區(qū)的法制水平、股市發(fā)展水平均能顯著影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)階段，我國資本市場尚待完善，企業(yè)通過資本市場獲得直接融資較為困難，通過銀行信貸間接地獲得融資成為眾多企業(yè)融資的重要方式，而宏觀經(jīng)濟環(huán)境對此會產(chǎn)生重要的調(diào)節(jié)作用。江龍等（2013）發(fā)現(xiàn)融資約束公司的資產(chǎn)負債率呈順周期性變化，非融資約束公司的資產(chǎn)負債率呈逆周期性變化，說明外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的融資決策產(chǎn)生了顯著的影響。另外，貨幣政策作為宏觀經(jīng)濟政策的重要形式，對企業(yè)融資行為亦產(chǎn)生了重要的影響，如葉康濤、祝繼高（2009）發(fā)現(xiàn)銀根緊縮期間，企業(yè)通過信貸融資方式獲得貸款的數(shù)額大幅下降，并且國家在分配信貸資源時往往傾向于滿足國有企業(yè)的融資需求，特別是在貨幣政策緊縮時，這種政策性信貸歧視行為更為明顯。類似地，陸正飛等（2009）發(fā)現(xiàn)貨幣政策緊縮時期，民營企業(yè)遭受了較為嚴重的“信貸歧視”，當民營企業(yè)遭受“錢荒”之時，企業(yè)的價值亦會受到較大損害。上述研究均驗證了外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境及其變動會對企業(yè)融資行為產(chǎn)生重要影響，而國家經(jīng)濟政策對不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)企業(yè)的“差別化對待”使得民營企業(yè)在面臨不利的外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境時的融資約束更為嚴重，使其跛足前行。

外部宏觀環(huán)境在影響企業(yè)融資行為的同時，亦會對其投資行為產(chǎn)生重要影響。如Chiou，etal.（2006）發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟繁榮時企業(yè)營運資本需求高，企業(yè)會將更多資金投入營運。與此同時，一些學者研究發(fā)現(xiàn)市場利率的變化改變了企業(yè)資本成本，從而在影響融資決策的同時，亦會對投資行為產(chǎn)生影響（Mojon，2002）。如當預(yù)期貸款利率下降時，企業(yè)的投資成本將會降低，從而投資效率提高；當預(yù)期貸款利率提高時，企業(yè)會相應(yīng)地降低投資水平。相異于利率傳導(dǎo)機制，信貸傳導(dǎo)機制主要通過影響企業(yè)的信貸供給從而間接影響其投資水平（Bernanke，Gertler，1989），特別是在我國現(xiàn)階段以銀行信貸為主導(dǎo)的金融體制下，貨幣供給量的增加（減少）會顯著提高（降低）企業(yè)獲得信貸融資的概率和數(shù)量，從而影響企業(yè)投資行為。如靳慶魯?shù)龋?012）發(fā)現(xiàn)寬松的貨幣政策緩解了民營企業(yè)的融資約束，但對投資效率的影響則表現(xiàn)為非線性。由以上理論分析可以看出，融資約束是擺在我國民營企業(yè)發(fā)展道路上無法逾越的障礙。為了企業(yè)的長遠發(fā)展以及緩解融資約束所帶來的不利沖擊，企業(yè)采取各種方式，拓寬融資渠道，最大可能獲取發(fā)展所需資金。其中，通過持股銀行、證券、保險等金融機構(gòu)股權(quán)或者委任具有金融機構(gòu)從業(yè)背景的高管作為公司高管等方式便成為眾多企業(yè)緩解資金饑渴的重要手段（鄧建平、曾勇，2011；杜穎潔、杜興強，2013）。如鄧建平、曾勇（2011）發(fā)現(xiàn)金融關(guān)聯(lián)能夠有效緩解民營企業(yè)的融資約束，并且在區(qū)分金融市場化程度之后，研究發(fā)現(xiàn)金融關(guān)聯(lián)對于民營融資約束緩解作用在金融市場化較低的地區(qū)體現(xiàn)得更為明顯。杜穎潔、杜興強（2013）從銀企關(guān)聯(lián)與貸款融資視角也得出了類似的結(jié)論。然而，現(xiàn)有相關(guān)銀企關(guān)聯(lián)的研究大都集中于以“關(guān)系”為契機點探討企業(yè)通過聘任具有金融從業(yè)背景的高管擔任其高管（如董事等）的經(jīng)濟后果，卻鮮有從更為直接的方式，即持有金融機構(gòu)股權(quán)的視角去探討產(chǎn)融結(jié)合的動機與經(jīng)濟后果。為了更好地抓住機遇和應(yīng)對挑戰(zhàn)，我國政府借鑒西方跨國公司的經(jīng)驗，相繼出臺了一系列政策，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)實施產(chǎn)融結(jié)合，以期借助產(chǎn)融結(jié)合平臺整合企業(yè)資源，提升企業(yè)動態(tài)競爭能力，實現(xiàn)規(guī)?；?、集團化、科學化的產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展，而通過更為直接的方式，如通過參股金融機構(gòu)或者設(shè)立財務(wù)公司等搭建產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的平臺，成為企業(yè)拓寬融資渠道、滿足投資需求的重要手段?，F(xiàn)有研究也表明，持由銀行股份可以提升企業(yè)現(xiàn)金持有價值（陳棟、陳運森，2012），并且這種效果在貨幣政策緊縮時更為明顯。特別是我國政府對企業(yè)持有銀行等金融股份的監(jiān)管逐漸放寬，甚至出臺鼓勵大型中央企業(yè)或國有企業(yè)率先建立財務(wù)公司等政策性指引，促使企業(yè)為追求利潤和滿足資本的擴張需求，積極嘗試以持股或參股的方式投資金融業(yè)，以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置以及企業(yè)價值最大化。此外，除卻大型中央及國有企業(yè)響應(yīng)政府產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略，一些優(yōu)秀的民營企業(yè)也紛紛參與到產(chǎn)融結(jié)合的實踐中，諸多企業(yè)通過持有金融機構(gòu)股份的形式應(yīng)對當前或者未來經(jīng)營過程中潛在的錢荒，為其多元化擴張奠定堅實基礎(chǔ)。那么，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化莫測、融資約束問題普遍存在的情況之下，產(chǎn)融結(jié)合平臺必然會對民營企業(yè)財務(wù)行為產(chǎn)生重要影響。本文以A民營企業(yè)作為研究對象，對此進行深入的分析。

二、案例設(shè)計與分析

本文選取A民營企業(yè)作為案例研究對象，并根據(jù)研究需要將樣本期間界定為2007-2012年，同時借鑒石曉軍等（2010）、陳武朝（2013a）有關(guān)我國經(jīng)濟周期的劃分方法及我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，將2007年、2010-2011年定義為經(jīng)濟擴張期，而將2008-2009年、2012年定義為經(jīng)濟緊縮期。由于本文所選的案例企業(yè)在早些年前就開始了產(chǎn)融結(jié)合的實踐，因此，選擇產(chǎn)融結(jié)合實施幾年后的樣本對于研究產(chǎn)融結(jié)合實施效果提供了可能。

（一）案例概況1.A民營企業(yè)簡介A民營企業(yè)是一家以品牌服裝為主業(yè)，并涉足地產(chǎn)開發(fā)、金融投資領(lǐng)域的集團公司。在品牌發(fā)展過程中通過實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，采取多渠道、多形式的品牌運作策略，使品牌形象不斷深入人心。2.A民營企業(yè)多元化之路：地產(chǎn)投資&股權(quán)投資2007年，宏觀經(jīng)濟環(huán)境良好，A企業(yè)加速發(fā)展，進行了大量的投資；2008年國內(nèi)外經(jīng)濟形勢發(fā)生重大變化，原材料價格上漲，勞動力成本、外部融資成本升高。面對金融危機，A企業(yè)大量削減投資，但仍購置了少量的土地使用權(quán)；2009年，企業(yè)的投資行為呈現(xiàn)出逆周期性的特點；2010年，我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，這也促進了A企業(yè)的投資，如在金融股權(quán)投資方面和地產(chǎn)投資方面，均有較快的增長；2011年，A企業(yè)繼續(xù)加大投資力度，其投資呈現(xiàn)出順周期的特征；2012年，企業(yè)投資項目放緩，原因是宏觀經(jīng)濟處于下行通道，A企業(yè)全面收縮了各方面的投資。具體投資過程和事件描述如表1所示。3.A民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合之路作為民營企業(yè)中踐行產(chǎn)融結(jié)合的先行者，A企業(yè)主要通過參股證券、銀行等金融機構(gòu)為其多元化發(fā)展拓寬融資渠道，獲取金融機構(gòu)的巨額壟斷利潤。投資AC證券公司：1999年，A企業(yè)出資3.2億元，成為AC證券公司的主發(fā)起人之一。但2006年開始，A企業(yè)開始減持AC證券公司股票。以股市行情大好的2007年為例，A企業(yè)通過減持AC證券公司股票，獲得投資收益27.54億元。參股ABD銀行：2006年，作為ABD銀行的主要發(fā)起人之一，A企業(yè)持有ABD銀行17,900萬股股份，持股比例為7.16%。截至2010年，企業(yè)合計持有ABD銀行24,950萬股股份，持股比例為8.65%。AC財產(chǎn)保險股份有限公司：2007年，出資1.8億元人民幣，共同發(fā)起成立AC財產(chǎn)保險股份有限公司，公司占18%。該財產(chǎn)保險股份有限公司立志于通過不斷努力，實現(xiàn)資產(chǎn)管理、銀行、證券等業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營，最終成為全國性的金融保險集團。BD投資公司：2008年12月，A企業(yè)聘請BD投資公司作為其投資顧問。雙方的投資協(xié)議內(nèi)容顯示，BD投資對A企業(yè)的股權(quán)投資項目資產(chǎn)，可供出售金融資產(chǎn)以及交易性金融資產(chǎn)提供專業(yè)化投資分析，A企業(yè)支付相關(guān)咨詢費用。

（二）案例分析1.宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)投資的影響從以上案例來看，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的投融資行為受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的重要影響。如2007年、2010年，A企業(yè)的投資支出受到有利的外部宏觀環(huán)境影響出現(xiàn)了較大幅度的增長，而在2008-2009年以及2012年，受國內(nèi)外經(jīng)濟持續(xù)下滑的影響，國內(nèi)消費需求不振，投資支出出現(xiàn)了大幅度的縮減，特別是2008年的金融危機對企業(yè)的投融資產(chǎn)生了深刻的影響，表現(xiàn)為A企業(yè)投資額度的大幅減少（如圖1所示）。而本應(yīng)在經(jīng)濟擴張期的2011年卻由于國家房地產(chǎn)政策的趨緊，其投資支出大幅度減少。由此可見，微觀企業(yè)的投資行為確實受到宏觀經(jīng)濟政策及環(huán)境的影響。與此同時，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)投資行為受利率波動的影響較小，如在2007年以及2010-2011年，國家不斷提高貸款基準利率以抑制潛在的通貨膨脹，但是由于這段時間屬于我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展的上行期，A企業(yè)并未因政府緊縮的貨幣政策而減少其投資，這說明面對潛在的融資約束，A企業(yè)能夠通過多種方式籌得資金以滿足其發(fā)展，這其中主要通過參股企業(yè)證券、銀行等獲取融資。2.進一步分析A民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的效果A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略使其對資金產(chǎn)生了極大的需求。為了滿足投資及償還債務(wù)的需求，企業(yè)除了通過發(fā)行融資融券、在集團內(nèi)部母子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間提供擔保以及子公司及母公司相互占用資金等方式解決公司融資約束問題外，一個重要的融資渠道便是實施產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略以滿足多元化發(fā)展的資金需求。我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)分別持有AC證券公司、ABD銀行、ABC銀行以及AC財產(chǎn)保險股份有限公司等金融機構(gòu)的股份。特別是公司董事長也是ABD銀行的董事，這為通過直接持股甚至與銀行建立銀企關(guān)系的方式以解決融資約束問題提供了可能。通過閱讀A企業(yè)年報，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)主要通過參股金融機構(gòu)獲取銀行授信、通過質(zhì)押所持銀行股份以獲取融資以及在需要資金之時通過減持所持金融機構(gòu)股份等方式來獲取發(fā)展所需資金。例如，在《2005年A企業(yè)集團股份有限公司信用評級》報告中，有記載表明“截至2005年8月，企業(yè)獲得54億元銀行授信額度，未使用授信額度近20億元，能滿足企業(yè)未來發(fā)展的資金所需”。2010年，ABD銀行公開授信10億元與A企業(yè)共建合作平臺，支持A企業(yè)紡織服裝板塊產(chǎn)業(yè)升級和擴大經(jīng)營。2010年，A企業(yè)以持有的ABC銀行股票137,836,045股作為質(zhì)押，向ABE銀行借款7億元；2011年，公司以持有的ABC銀行股票179,140,000股及收益權(quán)作為質(zhì)押，向ABE銀行借款7億元；2012年，公司以持有的ABD銀行股票19050萬股及收益權(quán)作為質(zhì)押，向ABE銀行取得借款8億元。通過對比年報，我們發(fā)現(xiàn)，雖然在短期借款的信息披露中，A企業(yè)通過母公司或子公司或者關(guān)聯(lián)企業(yè)提供擔?；蛘哔|(zhì)押、抵押土地使用權(quán)等來獲取銀行貸款，然而通過質(zhì)押所持銀行股份所獲融資金額數(shù)量仍比其他方式獲得融資額數(shù)量要多許多，這從一個側(cè)面表明，與銀行建立關(guān)系能夠為企業(yè)融資起到較好的隱性擔保作用，對企業(yè)建立良好的聲譽從而更為便利地融資起到了積極作用。從以上分析中我們可以看出，通過與銀行等金融機構(gòu)建立金融關(guān)聯(lián)，能夠緩解A企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的潛在融資約束，特別是在外部經(jīng)濟環(huán)境較為不利的情況下，持有金融機構(gòu)股權(quán)能夠起到減輕外部經(jīng)濟環(huán)境沖擊的作用。既然產(chǎn)融結(jié)合能夠起到緩解融資約束的目的，那么其勢必會對公司的負債結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，進而會影響到公司債務(wù)期限結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從圖2中可以看出，雖然長期負債是眾多企業(yè)融資的最佳選擇，但只有國債和超級績優(yōu)的公司才能獲得市場青睞，而以A企業(yè)經(jīng)營狀況來看，若想獲得充足且持續(xù)不斷的長期債則是阻礙重重，因此，選擇高利率的流動負債成為公司的首選。進一步，如圖3所示，到為了滿足多元化發(fā)展需求，A企業(yè)的短期債呈現(xiàn)出較快的增長趨勢，但是陡然劇增的短期債務(wù)加劇了A企業(yè)的債務(wù)償還壓力，增加了企業(yè)的財務(wù)風險。這暴露出民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合大光環(huán)背后的潛在弊端，即通過產(chǎn)融結(jié)合雖然能夠緩解融資約束，滿足公司多元化發(fā)展需求，但是如果僅僅將產(chǎn)融結(jié)合的平臺當作公司多元化發(fā)展“取款機”的話，并沒有使產(chǎn)融結(jié)合發(fā)揮其實質(zhì)性的金融平臺作用，那么必然會為今后A企業(yè)資金鏈條斷裂及債務(wù)危機埋下伏筆。受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，倘若銀行收緊信貸，那么企業(yè)的信貸融資能力便會下降，外部融資成本升高，財務(wù)費用增加，為將來的發(fā)展埋下隱患。民營企業(yè)建立產(chǎn)融結(jié)合平臺除了能夠緩解融資約束、滿足多元化發(fā)展需求之外，另一個重要的動機便是分享金融機構(gòu)巨額的壟斷利潤。雖然A企業(yè)通過投資，諸如ABD銀行等獲得了巨額的利潤，如在2009-2010年，A企業(yè)金融投資業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)凈利潤約16.25億元和12.45億元，但2011年以來，國內(nèi)資本市場出現(xiàn)較大波動，A企業(yè)金融投資業(yè)遭遇阻礙，A企業(yè)參與了13家上市公司的增發(fā)，金融投資業(yè)務(wù)的凈利潤降至4.87億元，揭示出民營企業(yè)參股金融機構(gòu)的重要動機便是分享被投資公司的利潤。然而由于缺乏相應(yīng)的風險應(yīng)對機制，在企業(yè)受到較大的外部不利沖擊時，往往會遭受巨額的投資損失，特別是像A企業(yè)一樣，由于先期品嘗到投資金融股所帶來的巨額收益，其逐漸偏離主業(yè)發(fā)展而盲目進軍金融業(yè)，雖然投資金融股一度使企業(yè)獲得巨額收益，但是外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動，特別是資本市場的持續(xù)低迷，使A企業(yè)近年來不得不逐步減緩金融股權(quán)投資的步伐，重新回歸主業(yè)。

（三）進一步的分析面對宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動以及企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需求，許多企業(yè)不滿足于在一個領(lǐng)域發(fā)展，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略受到眾多企業(yè)的青睞。反觀A企業(yè)，在主業(yè)服裝業(yè)迅速發(fā)展的同時，開始向地產(chǎn)業(yè)和投資業(yè)擴軍。誠然，在外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境好的情況下，公司確可從房地產(chǎn)和金融股權(quán)投資中獲取巨額的收益，然而正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，在A企業(yè)的房地產(chǎn)投資業(yè)受到嚴格的宏觀調(diào)控之際，其金融投資也經(jīng)營慘淡，使得本來業(yè)績良好的服裝業(yè)也備受拖累，企業(yè)面臨著盈利能力、償債能力不斷下降的窘境，最終企業(yè)高管不得不放緩副業(yè)的擴張步伐，重新回歸主營業(yè)務(wù)。上述的案例凸顯出我國眾多企業(yè)在發(fā)展過程中潛在矛盾性問題：是堅持單一主業(yè)發(fā)展還是多元化發(fā)展？顯然，A企業(yè)選擇的是后者。企業(yè)在通過多元化發(fā)展追逐高額回報的同時，也面臨著諸多經(jīng)營風險及財務(wù)風險，這也對企業(yè)通過多元化發(fā)展實現(xiàn)績效提高的目標形成了阻礙。特別是受外部監(jiān)管環(huán)境和政府經(jīng)濟政策的約束，我國企業(yè)目前的融資方式仍以銀行貸款為主，企業(yè)若要實現(xiàn)多元化發(fā)展，那么源源不斷的資金供應(yīng)是必不可少的，但是主要通過負債方式來滿足多元化發(fā)展的模式可能存在著諸多的風險，比如當國家貨幣政策趨緊時，企業(yè)的貸款成本便會提高，那么也就加大了企業(yè)還款難度。同時，如果企業(yè)存在著諸多以“短融長投”的方式來滿足投資需求的情況，勢必會增加風險，進而損害企業(yè)的價值。A企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上，特別是在內(nèi)部資本市場資源配置方面，亦面臨著上述的問題。具體而言，公司眾多“地王”稱號的由來依靠的是巨額的貸款融資，其中包括通過與金融機構(gòu)建立金融聯(lián)系所獲的諸如銀行授信等信貸資源以及通過質(zhì)押母子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)以及土地使用權(quán)等獲得的信貸資源。通過上述方法獲得融資雖然能夠從一定程度上緩解不利經(jīng)濟環(huán)境所造成的融資約束，但是卻提高了企業(yè)的各類風險，比如財務(wù)風險。A企業(yè)不斷增加貸款一方面要滿足高速發(fā)展所需，另一方面就是償還之前所借款項的高額利息費用，這種“借新血補舊血”的惡性循環(huán)極易引發(fā)潛在的債務(wù)危機，從而增加了企業(yè)的財務(wù)風險。特別地，通過產(chǎn)融結(jié)合方式來緩解融資雖然在一定程度上滿足了企業(yè)發(fā)展的資金所需，它卻成為了企業(yè)財務(wù)風險的催化劑。

偏離主業(yè)而企圖依靠投資來獲取巨額收益雖然最初令A(yù)企業(yè)收益頗豐，然而忽視主業(yè)的發(fā)展卻使得A企業(yè)在外部經(jīng)濟環(huán)境不景氣的情況下遭遇了巨大的投資損失。如近年來企業(yè)的投資收益呈現(xiàn)出逐漸遞減的趨勢，這一方面體現(xiàn)出多元化投資受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境波動的影響，另一方面也說明，盲目地追求短期投資收益雖然能夠在特定時期為企業(yè)帶來巨額收益，但是其投資行為本身蘊含著潛在的風險，使得企業(yè)在外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境惡化的情況下手足無措，甚至瀕臨破產(chǎn)。進一步，本文對A企業(yè)業(yè)績進行了分析（如圖4所示），通過考察A企業(yè)凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)凈利率，我們發(fā)現(xiàn)自2009年后，企業(yè)的業(yè)績一度出現(xiàn)下滑。究其原因，我們認為有如下幾方面：第一，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不利影響。如在2010年，房地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了68.5億元營業(yè)收入的歷史新高，但在短暫的繁榮之后，A企業(yè)很快就迎來了“史上最嚴調(diào)控”。2011年，A企業(yè)房地產(chǎn)投資僅實現(xiàn)凈利潤5.72億元，而最為糟糕的是在2012年，受國內(nèi)外經(jīng)濟持續(xù)下滑的影響，國內(nèi)消費需求不振、服裝類零售增長降速，加之房地產(chǎn)和金融投資的持續(xù)低迷，加劇了A企業(yè)業(yè)績的下滑。第二，企業(yè)戰(zhàn)略的偏誤。A企業(yè)試圖通過多元化發(fā)展的模式來拓寬利潤范圍并提升業(yè)績，然而事與愿違的是外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境的波動打碎了公司的多元化發(fā)展夢，戰(zhàn)略決策的失誤使得公司偏離原本發(fā)展迅猛的主業(yè)而投身到陌生的房地產(chǎn)及金融股權(quán)投資業(yè)，由此損害了企業(yè)價值。第三，巨額的債務(wù)所產(chǎn)生的財務(wù)費用（如圖5所示）。為了滿足A企業(yè)多元化發(fā)展需求，企業(yè)在投融資政策上采取了“短融長投”的策略，雖然通過短期融資能夠緩解企業(yè)長期投資的資金饑渴，甚至在國家銀根緊縮時期仍然能夠通過產(chǎn)融結(jié)合等方式獲取發(fā)展所需資金，但是這種飲鴆止渴式的發(fā)展模式必然造成A企業(yè)潛在的巨額利息費用，進而大大壓縮了企業(yè)的利潤空間。

三、案例啟示

根據(jù)A企業(yè)的財務(wù)報告，企業(yè)的投融資行為受外部經(jīng)濟環(huán)境的顯著影響，這主要體現(xiàn)為在經(jīng)濟擴張期，公司的投融資行為較為普遍，反之亦然，暗示出企業(yè)若想在行業(yè)中長久可持續(xù)發(fā)展，除了提升自身競爭力外，對于外部經(jīng)濟環(huán)境的波動要時刻保持警惕，合理、適度地把握宏觀經(jīng)濟環(huán)境的大氣候，做出適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的正確決策，以提升企業(yè)價值。既然外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境能夠顯著影響企業(yè)的投融資行為，那么對于我國企業(yè)來說，特別是受外部經(jīng)濟環(huán)境波動影響更大的民營企業(yè)來講，適應(yīng)外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境以實現(xiàn)自身發(fā)展是企業(yè)的生存之本。尤其是當外部融資環(huán)境較差時，積極地拓寬融資渠道以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)發(fā)展的重中之重，而通過參股金融機構(gòu)，即搭建產(chǎn)融結(jié)合的平臺來解決融資約束問題，為企業(yè)投資提供資金保障。通過A企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實踐，我們發(fā)現(xiàn)了民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實踐的利與弊。具體而言，從案例中我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)參股AC證券公司、ABD銀行等金融機構(gòu)主要是出于兩個目的：首先，分享銀行等上市金融機構(gòu)產(chǎn)生的巨額壟斷利潤，其次就是滿足企業(yè)投資所需資金。通過對A企業(yè)2006-2012年投融資情況的分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)會通過銀行授信、質(zhì)押銀行股權(quán)等形式來滿足項目投資的資金需求，這在一定程度上緩解了外部宏觀經(jīng)濟波動對企業(yè)造成的潛在融資約束，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。然而，任何事物都有兩面性，選擇產(chǎn)融結(jié)合之路亦不例外，它雖能在一定程度上滿足企業(yè)融資之需，但卻增加了企業(yè)的各種風險，如經(jīng)營風險及財務(wù)風險，這也就暴露出民營企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合之路的弊端。從A企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合實踐來看，企業(yè)試圖通過投資銀行等金融機構(gòu)股權(quán)獲得巨額的投資收益，簡單地進軍偏離主業(yè)的其他經(jīng)營領(lǐng)域卻忽視外部資本市場波動所引致的市場經(jīng)營風險，使得企業(yè)在資本市場遭遇寒冬之際遭受巨額投資損失，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。雖然通過參股銀行能夠為投資及償還債務(wù)提供一定的資金，然而通過借入新的貸款來償還舊的債務(wù)以及盲目進軍自身不是十分熟悉的地產(chǎn)等領(lǐng)域，存在低效投資的可能，同時也使企業(yè)陷入“短融長投”困境，降低了企業(yè)的償債能力。

與此同時，通過A企業(yè)實踐，我們發(fā)現(xiàn)造成現(xiàn)如今發(fā)展滯后，甚至戰(zhàn)略上要重新回到主業(yè)的一個重要原因就是貪圖多元化發(fā)展所帶來的短期利益，而忽視了企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。誠然，多元化發(fā)展能夠在一定時期為企業(yè)帶來巨額收益，但是偏離主業(yè)而試圖通過企業(yè)自身不熟悉的副業(yè)來提升企業(yè)業(yè)績，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險，如A企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)在外部經(jīng)濟環(huán)境大好的情況下獲得了巨額的收益，但是隨著國家房地產(chǎn)政策的不斷緊縮，退房潮、退地潮不斷出現(xiàn)使得A企業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，最終使企業(yè)的發(fā)展嚴重滯后于同行業(yè)其他企業(yè)。由此可見，試圖通過多元化發(fā)展獲得短期收益的戰(zhàn)略并不可行，雖然理論上多元化發(fā)展有利于突破公司現(xiàn)有資源的局限，獲得資源共享等協(xié)同效應(yīng)，但是如果企業(yè)僅僅通過參與陌生行業(yè)來獲得短期收益而忽視了潛在的經(jīng)營風險及財務(wù)風險等問題時，那么這種多元化模式很有可能不會成功，甚至會像A企業(yè)一樣，被副業(yè)的糟糕業(yè)績拖累本來發(fā)展良好的主營業(yè)務(wù)。

四、研究結(jié)論