工程管理企業(yè)分析精選(九篇)
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第1篇：工程管理企業(yè)分析范文
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)管理；建筑項目工程管理；現(xiàn)狀
中圖分類號：F279文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)建筑業(yè)飛速的前進(jìn)，建筑業(yè)措施也有著很大程度的提升，盡管一些成就已靠近或者達(dá)到了全球優(yōu)異水準(zhǔn)，不過整體措施水準(zhǔn)不高。
一、建筑工程項目管理現(xiàn)狀
（一）管理的定位不明確
目前，對于建筑工程項目管理工作僅限于建筑施工階段，對于項目工程管理定位不準(zhǔn)確，往往是對于施工方進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)管和一些不規(guī)范的干涉。施工項目管理通過一些不合理的使用合同對施工單位進(jìn)行監(jiān)控，讓施工單位不得不服從命令。在這種情況下，管理工作中所要求的輿論監(jiān)督的作用將不能充分發(fā)揮。事實上在當(dāng)下工程項目管理工作中的“重建設(shè)輕設(shè)計”的現(xiàn)象非常普遍，這是由于業(yè)主和施工方對于監(jiān)管單位的責(zé)任和分工沒有一個明確的認(rèn)識，這就導(dǎo)致監(jiān)管工作中出現(xiàn)了很多問題。
（二）工程項目施工管理的安全和質(zhì)量得不到保障
在建筑工程施工過程中一直強(qiáng)調(diào)安全第一，但現(xiàn)階段的項目施工管理在安全保障問題上還存在很多不足。激烈的市場競爭造成企業(yè)管理的脫節(jié)，導(dǎo)致建筑企業(yè)單位的控制權(quán)掌握在項目承建人手中，出現(xiàn)政令不和的情況。管理力度上的欠缺也導(dǎo)致施工安全得不到保障，從而影響整體建筑工程的責(zé)任安全體系的建立和完善。造成建筑工程質(zhì)量問題有一個很重要的原因就是工程監(jiān)管單位核心的缺乏，政府監(jiān)管和檢驗時候的不仔細(xì)都會造成質(zhì)量問題。
（三）信息化管理水平不夠深入
目前，建筑項目工程管理的信息化管理水平不夠高，在實際建筑項目工程管理的過程中取得的效果也不明顯。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：項目工程管理中運用信息技術(shù)較少；沒有形成全面的信息化管理網(wǎng)絡(luò)，難以實現(xiàn)信息的共享；信息化應(yīng)用程度不夠，技術(shù)含量較低，沒有發(fā)揮信息化在管理工作中的優(yōu)勢和效應(yīng)。
二、建筑企業(yè)管理策略
（一）提高先進(jìn)科技裝備的應(yīng)用程度
管理和科技是企業(yè)發(fā)展的兩個關(guān)鍵要素，缺一不可。雄厚先進(jìn)的科技裝備，是有效提升企業(yè)實力的重要途徑?，F(xiàn)代企業(yè)實力的高低在一定程度上并非取決于企業(yè)員工數(shù)量的多寡，而是要看企業(yè)運用先進(jìn)科技裝備的程度、技術(shù)含量的大小、效益的好壞和效率的高低。建筑的功能、豪華、大小和高低程度，體現(xiàn)了我國經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展?fàn)顩r，是我國社會主義建設(shè)的外在體現(xiàn)，而以上這些全部都要受到企業(yè)科技裝備應(yīng)用情況的影響和制約。因此，企業(yè)的科技裝備應(yīng)用狀況也是建筑企業(yè)廣義管理層面上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
（二）推動企業(yè)信息管理水平的提升
在信息社會中，信息對于人類的生產(chǎn)生活起到了極其重要的促進(jìn)作用。建筑企業(yè)的施工活動都受到了信息的密切影響。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升自身的信息管理水平，重視把握信息的科學(xué)性、系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和時效性。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點而全面的歸納、收集、判斷、歸納和使用政策法規(guī)信息、政治、社會經(jīng)濟(jì)動向信息、企業(yè)自身信息、企業(yè)競爭信息、科技動態(tài)信息和市場動態(tài)信息。要盡快構(gòu)建和完善企業(yè)信息管理系統(tǒng)，關(guān)注企業(yè)信息管理人員的引進(jìn)和培養(yǎng)。由于建筑企業(yè)日常工作中會產(chǎn)生較大的信息量，不但包括圖像信息和文字資料信息，還包括社會可視信息和文字資料信息，建筑企業(yè)一定要基于自身實際情況，推動企業(yè)信息管理水平的提升。
（三）提升企業(yè)的質(zhì)量管理工作水平
所謂質(zhì)量，主要指的是工作或者產(chǎn)品的優(yōu)劣程度，而建筑項目的分項工程、分部工程和單位工程都有著相對復(fù)雜的評比方法。建筑企業(yè)生存和發(fā)展依賴于項目的施工質(zhì)量，體現(xiàn)了企業(yè)的信譽(yù)和市場競爭力，展現(xiàn)了企業(yè)的綜合能力。對于建筑企業(yè)來說，有著其產(chǎn)品有著明顯的全民使用性特征，不管是古建筑、園林建筑、生活建筑、公共建筑還是工業(yè)建筑，都被全民利用和使用，而人們最為關(guān)注的是項目的建筑質(zhì)量。建筑項目質(zhì)量的主要影響因素包括施工工作人員的工作質(zhì)量、半成品、成品和建筑材料的質(zhì)量、施工工具和設(shè)備的先進(jìn)性和可靠性、工人的操作技能。
三、加強(qiáng)建筑工程管理的措施
（一）信息技術(shù)的應(yīng)用
隨著信息時代的到來，計算機(jī)技術(shù)得到了廣泛地應(yīng)用。在新形勢下計算機(jī)技術(shù)已經(jīng)成為建筑工程管理的重要內(nèi)容。如計算機(jī)信息技術(shù)在建筑工程造價管理、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)都發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用，這種技術(shù)的應(yīng)用極大地改變了傳統(tǒng)的建筑工程管理方式，提高了工作效率，降低了建筑工程的成本投入，使建筑工程管理更趨向于科學(xué)化、綜合性?；诖?，建筑工程企業(yè)在管理中，必須加大管理工作者的信息技術(shù)培訓(xùn)力度，最大限度地提高工作人員的素質(zhì)。
（二）做好建筑工程項目的責(zé)任管理工作
由于建筑工程項目規(guī)模較大、工期時間長、參與的工作人員眾多，這就造成對建筑工程項目的管理工作具有相當(dāng)難度。在做好以上措施的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步樹立起建筑工程項目的責(zé)任意識，將原來金字塔式的管理變?yōu)楸馄绞焦芾矸绞?, 同時需要樹立每個管理人員的責(zé)任意識，將原來模糊不清的建筑工程項目責(zé)任落實到個人，通過這種方式來抓好建筑工程項目的管理工作。
（三）建立并發(fā)展建筑項目工程管理機(jī)構(gòu)
建筑項目工程管理機(jī)構(gòu)的缺乏是導(dǎo)致建筑項目工程管理落后的最重要原因之一。因此要想改變現(xiàn)狀，必須要建立并發(fā)展一批有經(jīng)驗、有實力，能夠勝任建筑項目工程管理中的各項工作的建筑項目工程管理機(jī)構(gòu)，這批建筑項目工程管理機(jī)構(gòu)能夠運用先進(jìn)的管理模式，先進(jìn)的技術(shù)和方法，先進(jìn)的信息化程序等去實現(xiàn)對建筑項目工程的有效管理。所以有必要培育一批專門從事建筑項目工程管理的公司，這樣在面向國內(nèi)外兩個市場的時候，可以發(fā)揮自身的技術(shù)、經(jīng)驗以及管理等各方面的優(yōu)勢，進(jìn)而提高建筑項目工程管理的水平。
結(jié)語
總上所述，為提高建筑工程的整體質(zhì)量，不僅要確保其管理體系的完善，還要采用科學(xué)有效的經(jīng)營模式。只有合理的經(jīng)營管理方式才能推動企業(yè)的發(fā)展，才能進(jìn)一步提高企業(yè)的綜合實力。
參考文獻(xiàn)：
[1]李秀梅.建筑工程項目管理模式的探討[J].石河子科技,2014,02:46-47.
第2篇：工程管理企業(yè)分析范文
關(guān)鍵詞 供電；小型基建工程；審計；建議
中圖分類號TM6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2013）88-0022-02
近年來，隨著國家電網(wǎng)公司對電力建設(shè)項目管理法規(guī)制度的不斷完善，基本建設(shè)程序不斷完善，小型基建工程項目的建設(shè)管理和工程監(jiān)理、檢查力度逐步加強(qiáng)，工程建設(shè)的招投標(biāo)管理、工程施工、監(jiān)理、資金的專項管理雖取得良好效果。但是，電力工程建設(shè)中小型基建工程依然存在如下問題。
1違規(guī)招投標(biāo)現(xiàn)象嚴(yán)重
招投標(biāo)工作經(jīng)過近幾年的法律建設(shè)，特別是《招標(biāo)投標(biāo)法》的頒布實施，全社會對招投標(biāo)工作的法律認(rèn)識有所提高。但建設(shè)單位由于受到各種影響在一定程度上忽視了法律約束，造成招投標(biāo)行為不規(guī)范，在招投標(biāo)管理過程中，一是招標(biāo)人劃整為零，規(guī)避招標(biāo)，往往將整體項目化分為幾個項目或單個工程進(jìn)行招標(biāo)，分別有幾個人中標(biāo)，實際是領(lǐng)導(dǎo)利益驅(qū)動進(jìn)行干預(yù)；二是同一投標(biāo)人借用資質(zhì)，分別找人投標(biāo)，騙取中標(biāo)，同一人交納與退還投標(biāo)保證金，使報價失去競爭力，抬高工程造價，增加工程建設(shè)成本。
目前電力企業(yè)評標(biāo)采用技術(shù)評標(biāo)和商務(wù)評標(biāo)法，按照最終兩個評標(biāo)小組的總分按照一定比例匯總，往往評標(biāo)小組成員非本專業(yè)專家，本身對技術(shù)標(biāo)的理解就不夠深，而是各部室的負(fù)責(zé)人及專責(zé)組成，造成評標(biāo)存在人為因素，沒有充分體現(xiàn)公正、公平的原則。評委在技術(shù)評標(biāo)的評審過程中， “人情分”現(xiàn)象時有發(fā)生，切小型基建工程往往由本地的人參與招標(biāo)，投標(biāo)人與評委相互認(rèn)識，無相應(yīng)保密措施，投標(biāo)人與評委打招呼、拉關(guān)系等現(xiàn)象都有影響了評標(biāo)的公正性。
2 施工單位無相應(yīng)資質(zhì)或掛靠、借用資質(zhì)
在電力小型基建工程中，施工單位因電力小型基建工程難度不大，施工技術(shù)要求不高等因素，往往對主管工程領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行攻關(guān)，賄賂等方式承包工程項目，然后進(jìn)行施工。單位無相應(yīng)的資質(zhì)或者掛靠在有資質(zhì)的單位下面，借用資質(zhì)，每年向有資質(zhì)單位上繳一定的管理費。
3 各部門職能交叉，職責(zé)不清，監(jiān)管不力
電力小型工程建設(shè)項目的監(jiān)管往往涉及多部門，招投標(biāo)監(jiān)管涉及發(fā)展策劃部、基建部物資部等部門；施工建設(shè)過程監(jiān)管涉及生產(chǎn)技術(shù)部、供電營業(yè)站所；工程完工后，涉及基建、審計等部門監(jiān)管。從施工流程上看，小型建設(shè)項目從頭到尾都有各個部門進(jìn)行監(jiān)管，制度規(guī)定各部門應(yīng)擔(dān)負(fù)相應(yīng)的職責(zé)，但往往在施工過程中，存在職能交叉，職責(zé)不清，實際遇到困難和問題時存在“推諉扯皮”現(xiàn)象，減弱了監(jiān)管力度。
4 工程量、工程造價不實
工程量是工程造價的基礎(chǔ)，工程量的真實準(zhǔn)確直接影響工程成本及工程項目的經(jīng)濟(jì)效益，因此在實施工程建設(shè)過程中，合理確定和有效控制工程造價顯得尤為重要。但電力小型建設(shè)工程客觀因素影響，建設(shè)單位不能提供真實和完整的工程量清單。小型基建項目沒有按照工程流程辦理，存在工程量多估冒算現(xiàn)象。很多清單的單價與市場也嚴(yán)重不符，造價基本套用定額，主材價格基本上來自由政府編制的材料指導(dǎo)價，因材質(zhì)不同，主材的價格與市場價相差甚遠(yuǎn)，造成工程量、工程造價不實。同時，施工過程中工程變更不可避免，工程的變更不明確，使得現(xiàn)場簽證根據(jù)不準(zhǔn)確，部分隱蔽工程完工后無法核實工程量，只能按照施工方提供的資料進(jìn)行核算，也造成工程成本的不實，影響工程結(jié)算準(zhǔn)確性。
筆者就工程招投標(biāo)、資質(zhì)管理、工程量、工程造價及監(jiān)管方面存在問題提出粗淺的認(rèn)識。下面針對上述問題提出自己的意見建議。
1）嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)法，推進(jìn)招投標(biāo)體制改革。嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)規(guī)定，加強(qiáng)招投標(biāo)流程管控。利用網(wǎng)絡(luò)平臺，實行電子招投標(biāo)、評標(biāo)。按照標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化要求，評標(biāo)人員與投標(biāo)人分離，建立具有專業(yè)知識專業(yè)能力專家?guī)?，每次招投?biāo)從專家?guī)熘须S機(jī)抽取相關(guān)人員，組成相應(yīng)的評標(biāo)小組成員，進(jìn)行項目的招投標(biāo)評標(biāo)工作。對違反職業(yè)道德和廉潔自律的專家，立即清除出庫，以保證招投標(biāo)工作的客觀公正；
2）加大掛靠、借用資質(zhì)投標(biāo)及無資質(zhì)投標(biāo)問題清理，通過工商行政管理局核查營業(yè)執(zhí)照、深入施工現(xiàn)場，檢查現(xiàn)場實際施工單位和人員身份的真實性，與施工人員談話了解等方式，確認(rèn)資質(zhì)的真實性，對發(fā)現(xiàn)和認(rèn)定掛靠、借用資質(zhì)的，堅決予以清退，邀請資質(zhì)齊全、資信能力高、信譽(yù)度強(qiáng)、施工隊伍穩(wěn)定、質(zhì)量過硬、工程質(zhì)保俱佳的企業(yè)參與到工程建設(shè)中，已確保工程質(zhì)量、工程安全、工程技術(shù)要求等；
第3篇：工程管理企業(yè)分析范文
［關(guān)鍵詞］電網(wǎng)企業(yè);工程建設(shè);基礎(chǔ)建設(shè);財務(wù)管理
1電網(wǎng)企業(yè)工程建設(shè)基建財務(wù)管理中存在的主要問題
1.1電網(wǎng)企業(yè)基建工程管理制度體系不健全
為了有效開展電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理工作，首先需要健全的基建工程管理制度，其次便是財務(wù)會計制度。當(dāng)前大部分電網(wǎng)企業(yè)在基建工程管理方面仍然存在制度不健全的現(xiàn)象，因此也影響了財務(wù)管理的效果。
1.2電網(wǎng)企業(yè)基建工程管理職能不完善
在電網(wǎng)企業(yè)工程建設(shè)中，工程管理是非常重要的，因此也承擔(dān)了相當(dāng)多的職能，每個職能均由不同的部門來負(fù)責(zé)，每個部門需要充分發(fā)揮該部門的職責(zé)，對建設(shè)施工的各個過程進(jìn)行關(guān)注和監(jiān)督。實際操作如:財務(wù)部門負(fù)責(zé)施工的經(jīng)濟(jì)預(yù)算、建設(shè)部門負(fù)責(zé)工程的施工等。而在各個部門職責(zé)發(fā)揮的過程中，大部分電網(wǎng)企業(yè)存在著部門間管理出現(xiàn)沖突的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)交叉管理、越權(quán)管理等現(xiàn)象，這不僅會增加各部門之間的矛盾，還會阻礙建設(shè)工程的竣工時間。在財務(wù)管理上，也是基建財務(wù)出現(xiàn)被動管理的現(xiàn)象。
1.3電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理認(rèn)識不全面
電網(wǎng)企業(yè)的基建財務(wù)管理工作包含的內(nèi)容非常多，除了基本的管理職能之外，還需要對管理目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理目標(biāo)主要是指企業(yè)基建的財務(wù)預(yù)算額度和財務(wù)管理預(yù)期效果，但是大部分電網(wǎng)企業(yè)在該方面的管理目標(biāo)認(rèn)識不足，管理人員對自身工作的宏觀環(huán)境缺乏整體的認(rèn)識，進(jìn)而對基建財務(wù)管理的實施效果產(chǎn)生了較大的影響。
1.4電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理業(yè)務(wù)水平不夠高
在電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理水平上，由于大部分企業(yè)財務(wù)管理人員缺乏對基建項目管理業(yè)務(wù)的了解以及財務(wù)會計知識水平不高，造成企業(yè)財務(wù)管理水平處于較低的層次。再者，電網(wǎng)企業(yè)在該部分的人才投入不足，這也影響了電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理的效果。
2加強(qiáng)電網(wǎng)企業(yè)工程建設(shè)基建財務(wù)管理的主要措施
2.1建立完善的電網(wǎng)企業(yè)基建工程管理體系
電網(wǎng)企業(yè)工程管理是保障基建財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，主要工作內(nèi)容包括:電網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計管理、招標(biāo)管理、可研前期、工作實施以及結(jié)算、竣工決算等過程，每個過程都涉及財務(wù)。因此，在進(jìn)行具體基建財務(wù)管理之前，需要建立完善的基建工程管理體系，對各個職能部門的工作職責(zé)進(jìn)行明確，并對各個部門的工作進(jìn)行一定的監(jiān)督，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)配合。加強(qiáng)過程控制，加快基建工程各項費用的結(jié)算，最大限度降低工程造價，確保投資效益提高。同時還要確保電網(wǎng)建設(shè)能夠滿足各地市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，發(fā)揮電網(wǎng)工程的實際作用。
2.2明確基建財務(wù)管理的職能
建立完善的電網(wǎng)企業(yè)工程管理體系后，首先需要明確基建財務(wù)管理的各項職能，針對不同的部門，財務(wù)管理的內(nèi)容是不相同的，因此財務(wù)管理給各部門提供的預(yù)算和決策也是不相同的。原則上來說，電網(wǎng)工程的基建財務(wù)管理的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)要歸屬于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，各部門按照各自的職能承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，并且各部門之間要加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，積極服從上級領(lǐng)導(dǎo)的安排。財務(wù)管理部門必須要明確基建財務(wù)管理的價值和作用，為整個電網(wǎng)工程提供支持和服務(wù)，從而達(dá)成財務(wù)管理的效果。
2.3建立基建財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，全面提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)
電網(wǎng)企業(yè)需要建立完整強(qiáng)大的基建財務(wù)管理隊伍，提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)。電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)工作具備一定的特殊性，不能夠?qū)⑵渑c企業(yè)的財務(wù)部門共同管理，而是要進(jìn)行獨立的核算與管理。財務(wù)管理是財務(wù)管理職能發(fā)揮的重要執(zhí)行者，這對于基建財務(wù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求相對較高，因此，企業(yè)需要設(shè)立專門的基建財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，并聘用經(jīng)驗豐富的基建財務(wù)管理人員，并進(jìn)行培訓(xùn)，使該財務(wù)管理隊伍成為獨立的強(qiáng)大的隊伍。同時，電網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，要特別注意基建管理人才的培養(yǎng)，發(fā)掘出有能力和有思想的基建財務(wù)管理人員，定期組織他們參加培訓(xùn)，全面提高基建財務(wù)管理人員的專業(yè)技能，使他們能夠勝任基建財務(wù)管理的各項工作，出色完成基建財務(wù)管理的各項任務(wù)。另外，為了全面提升基建財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，電網(wǎng)企業(yè)要建立一個基建財務(wù)管理人才庫，面向社會、各大高校引進(jìn)一批高素質(zhì)的基建財務(wù)管理人才，確?；ㄘ攧?wù)管理的人才輸入，提升基建財務(wù)管理隊伍的穩(wěn)定性。
2.4實行基建項目全過程財務(wù)管理
實施基建項目的全過程財務(wù)管理是電網(wǎng)企業(yè)必須要長期堅持的一項政策，不管是新建電網(wǎng)、遷建電網(wǎng)、擴(kuò)建電網(wǎng)等工程，還是小型電網(wǎng)基建工程，都必須要嚴(yán)格按照全過程財務(wù)管理的思路，基建財務(wù)管理部門要全程參與進(jìn)去，確保整個基建工程能夠保質(zhì)保量完成。在整個過程中，基建財務(wù)管理機(jī)構(gòu)要深入到每個項目相關(guān)部門中去，對整個財務(wù)體系進(jìn)行全面的控制。建立起一套科學(xué)完善的全過程管理制度，包括整個項目流程，都必須要進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定。同時，為了配合全過程財務(wù)管理工作能夠順利進(jìn)行，必須要建立起一支穩(wěn)定性較強(qiáng)的財務(wù)管理隊伍，保證財務(wù)全過程管理工作高效完成。
2.5建立健全電力基建工程的財務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制
針對電力基建工程項目資金的預(yù)算、撥付、核算等工作，必須要建立一套科學(xué)完善的監(jiān)督管理機(jī)制，保證電力基建項目資金能夠用到實處，整個流程更加清晰明了。同時，對于基建財務(wù)管理人員要建立考核評價機(jī)制，從源頭上對電力基建項目資金的流轉(zhuǎn)實施監(jiān)督，并對?？钸M(jìn)行跟蹤監(jiān)督，以項目資金的專戶管理方式來實現(xiàn)項目資金的?？顚ｍ?。
3結(jié)論
電網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展的過程中，對于基建財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)要引起足夠的重視，確保電力基建工程能夠順利完成?，F(xiàn)階段，我國電網(wǎng)企業(yè)的基建財務(wù)管理工作還是存在一些問題的，需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善，最重要的是要建立一套行之有效的基建財務(wù)管理體系，并全面提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)。從而全面提高基建財務(wù)管理的水平，降低電網(wǎng)基建工程建設(shè)的成本，提升電網(wǎng)基建工程的質(zhì)量。基建財務(wù)管理水平直接影響電網(wǎng)企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)務(wù)之急是盡快解決電網(wǎng)企業(yè)基建財務(wù)管理存在的問題，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
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第4篇：工程管理企業(yè)分析范文
【關(guān)鍵詞】建筑施工；企業(yè)戰(zhàn)略成本管理；企業(yè)控制成本
1 戰(zhàn)略成本管理的基本原理
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理，要滿足長期性、全局性、外向性等方面要求，作為施工企業(yè)要做好企業(yè)成本的避免和成本控制，決定施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行什么工作，不該進(jìn)行什么工作，從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行成本控制，決定施工企業(yè)在成本管理上采用什么戰(zhàn)略。建筑行業(yè)競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)能夠在成本管理戰(zhàn)略中取得優(yōu)勢，就可以增強(qiáng)企業(yè)在整個行業(yè)的綜合實力和競爭力。戰(zhàn)略成本管理，是以經(jīng)濟(jì)環(huán)境和新型管理理念作為基礎(chǔ)的，傳統(tǒng)的成本管理模式，已經(jīng)適應(yīng)不了激烈的競爭形勢，在激勵的環(huán)境下，建筑的施工階段是最重要的階段。建筑施工單位，采用戰(zhàn)略成本管理的方法，能夠提高經(jīng)濟(jì)效益，采用有效的目標(biāo)決策，有助于實現(xiàn)施工單位的最佳途徑。另外，對戰(zhàn)略成本內(nèi)容進(jìn)行比較熟悉的掌握，才能借助相關(guān)的理論和體系增強(qiáng)施工企業(yè)的核心競爭力。
2 戰(zhàn)略成本管理存在的問題
很多施工單位，采用戰(zhàn)略成本管理的方法，但是依然出現(xiàn)很多問題。比如建筑施工過程中，對于相關(guān)的戰(zhàn)略成本管理制度缺乏具體的實行，項目負(fù)責(zé)人對于戰(zhàn)略成本管理不夠重視，沒有對整個建筑工程進(jìn)行監(jiān)督，另外整個施工團(tuán)隊沒有樹立正確的成本管理知識，對于戰(zhàn)略成本管理的理念不夠理解。一些施工企業(yè)，將戰(zhàn)略成本管理直接理解為純粹的節(jié)約成本，在施工過程中，為了追求低成本，完全不理工程的質(zhì)量，購買廉價劣質(zhì)的原材料，聘請低素質(zhì)的施工人員。另外，項目經(jīng)理，沒有發(fā)揮自己在戰(zhàn)略成本管理中的作用，把這件事情直接交給其中一個人，這樣是沒有將戰(zhàn)略落實到位，整個制度成了紙上談兵了。
3建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的措施
3.1建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)定位
首先為了體現(xiàn)企業(yè)一體化發(fā)展的要求，建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理要符合企業(yè)戰(zhàn)略管理的大方向要求，能夠著重于建筑施工的質(zhì)量、成本、周期等方面的要求，能夠強(qiáng)化建筑施工的工程管理質(zhì)量要求，強(qiáng)化建筑工程的競爭力。戰(zhàn)略成本管理，要符合整個施工工程的運營管理方向，能夠保證建筑施工的安全、高質(zhì)量的大體要求。施工企業(yè)，在保證整個建筑工程質(zhì)量的前提下，將所有的支出和費用控制在設(shè)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。
3.2做好月度成本考核和季度成本考核
作為建筑施工企業(yè)，如果想要做好成本管理，就要做好建筑項目成本管理，明確整個施工成本考核的指標(biāo)。建筑施工企業(yè)，要做好月度成本考核，結(jié)合當(dāng)個月的成本分析資料，以及該月實際的施工和成本管理的客觀情況，做出科學(xué)合理的考核評價。還要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每個季度都差不多是一個階段，整理每個季度四個月的分析資料，對整個季度的成本管理做出客觀的評價。對于成本考核，關(guān)鍵是要執(zhí)行到位，同時為下一階段的開支提供參考的數(shù)據(jù)。
3.3 加強(qiáng)費用管理
建筑施工企業(yè)，在施工過程中會產(chǎn)生比較多費用。主要包括施工需要的基本費用和管理費用。首先要做好施工基本費用管理，包括原材料費用，盡量選擇性價比高的原材料，保證工程的高質(zhì)量，選擇比較優(yōu)惠的材料和設(shè)備。施工工人工資方面，也是比較高的成本，作為施工企業(yè)，要將一些上班態(tài)度不端正的工人進(jìn)行淘汰，招聘一些工作態(tài)度認(rèn)真的施工人員，這樣間接可以避免用人成本的浪費。對于施工企業(yè)管理費用，更要節(jié)省開支，比如管理人員的工資，減少差旅費用，施工管理中的業(yè)務(wù)招待費要節(jié)省，比如盡量減少酒茶類的支出，招待選擇普通茶水伙食。另外差旅人員的費用，也要節(jié)省開支，比如住宿的酒店星級，可以選擇普通星級的酒店，減少酒店的開支。比如管理人員可以選擇公交地鐵出行代替的士出行，選擇汽車火車代替飛機(jī)，這樣可以在交通費用上進(jìn)行節(jié)省。施工企業(yè)還應(yīng)該精簡管理人員和行政用車，加強(qiáng)單位車使用的審批手續(xù)，控制招待費用開支，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度和報銷制度。
3.4 優(yōu)化施工方案
建筑施工企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，就需要優(yōu)化施工的方案，改進(jìn)施工的組織設(shè)計。建筑施工企業(yè)，優(yōu)化方案要以質(zhì)量要求為出發(fā)，以控制工程造價的嚴(yán)謹(jǐn)性和財務(wù)審核的規(guī)范性為重點。通過對建筑施工的先進(jìn)性設(shè)計，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案優(yōu)化，要對整個建筑施工過程進(jìn)行充分的考慮，包括施工的材料數(shù)量、設(shè)備使用時間等，都要有詳細(xì)的說明。建筑設(shè)計方案要做好質(zhì)量優(yōu)化與管理，一般通過優(yōu)化施工人員、科學(xué)的統(tǒng)籌進(jìn)行，另外方案設(shè)計人員，應(yīng)該掌握比較高的建筑專業(yè)知識和技能，同時要發(fā)揮每個設(shè)計人員的長處，提高設(shè)計方案質(zhì)量。
3.5發(fā)揮項目經(jīng)理在成本控制中的作用
項目經(jīng)理作為整個建筑工程項目的負(fù)責(zé)人，在施工中發(fā)揮著組織和核心的作用，影響著整個工程的效率和質(zhì)量。作為項目經(jīng)理，要站在施工企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度思考問題，做好項目的分工和制度的落實，加強(qiáng)對建筑施工的檢查，工作效率和能力直接關(guān)系著整個建筑工程的成本。項目經(jīng)理能夠協(xié)調(diào)好各方面工作，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，能夠有效的減少建筑施工費用的支出。項目經(jīng)理還要做好組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)溝通工作，包括與業(yè)主、監(jiān)理的溝通和協(xié)調(diào)，還要與相關(guān)政府部門做好公關(guān)工作，這樣也是影響著成本控制。項目經(jīng)理自身要加強(qiáng)成本管理意識，為施工隊的員工樹立好的榜樣。要做好成本管理，項目經(jīng)理就要做好建筑工程的成本測算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目標(biāo)成本、確定成本控制目標(biāo)，目標(biāo)成本是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。
3.6加強(qiáng)合同管理
建筑施工是企業(yè)，在施工階段，要通過合同控制和管理降低施工成本，從而降低整個工程的成本和提高經(jīng)濟(jì)效益。合同簽訂的時候，要認(rèn)真分析合同條款是否存在潛在的風(fēng)險，做好合同臺賬管理工作，是合同履行的重要根據(jù)。施工合同，還要抓好變更和索賠的工作。施工合同，要明確合同生效時間，當(dāng)事雙方的權(quán)利與義務(wù)，對于施工過程中出現(xiàn)違法合同的行為，要按照施工合同規(guī)定進(jìn)行處理。是否加強(qiáng)合同管理，體現(xiàn)了施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平，作為施工企業(yè)，要不斷加強(qiáng)合同風(fēng)險防范意識，動員全體施工人員加強(qiáng)合同管理知識，提高合同管理從業(yè)人員的素質(zhì)，進(jìn)一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。
4 結(jié)束語
建筑施工企業(yè)，要提高工程的效率，就要做好企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析?？梢酝ㄟ^建筑企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)定位、明確施工企業(yè)成本考核指標(biāo)，加強(qiáng)施工費用的管理，優(yōu)化施工的設(shè)計方案、最后要加強(qiáng)建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。
參考文獻(xiàn)：
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[3]徐敬業(yè).淺談現(xiàn)行建筑施工過程中存在的問題及解決對策[J].今日科苑. 2014（16）
第5篇：工程管理企業(yè)分析范文
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程造價；造價管理；有效策略；
中圖分類號： TU723.5碼： A 文章編號：
引言
伴隨我國當(dāng)前建筑市場激烈的競爭，許多建筑施工企業(yè)不得不通過降低利潤期望值來達(dá)到承攬到工程的目的，為了生存下去，許多小型企業(yè)甚至不得不放棄利潤，保本經(jīng)營。為了在競爭的市場環(huán)境中立于不敗之地，企業(yè)必須在工程造價管理上狠下功夫[1]。才能使本身適應(yīng)于市場環(huán)境，健康發(fā)展。
一．投標(biāo)階段造價管理的策略分析1.1 投標(biāo)策略
在工程招投標(biāo)方面，我國目前以工程量清單報價為主。一般而言，在招投標(biāo)環(huán)境下，施工企業(yè)依據(jù)招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙、現(xiàn)場情況、國家及工程所在省份相關(guān)計價規(guī)范與定額標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)等編制投標(biāo)文件參與投標(biāo)競爭。投標(biāo)文件又常為分技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)。理論上講，招標(biāo)人是應(yīng)該通過技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)的綜合評價情況來確定中標(biāo)單位，以確保工程價格合理且能按招標(biāo)人要求保質(zhì)保量完成，實際上招標(biāo)人往往重視商務(wù)標(biāo)中的商務(wù)報價，在評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中將之列為權(quán)重最大的評標(biāo)因素，造成商務(wù)報價單一因素即可決定中標(biāo)人。在這種情況下，施工企業(yè)需要有針對性地采取有效投標(biāo)策略來降低投標(biāo)報價，加強(qiáng)投標(biāo)競爭力。為此，施工企業(yè)可在仔細(xì)分析研究招標(biāo)人提供的各種投標(biāo)依據(jù)，采取如下策略：
在滿足招標(biāo)文件的進(jìn)度節(jié)點前提下合理優(yōu)化工程進(jìn)度與資源配置，采取可以提高生產(chǎn)效率降低成本的先進(jìn)施工工藝或施工設(shè)備，降低措施費以降低投標(biāo)報價，提高中標(biāo)機(jī)率；
在滿足招標(biāo)文件要求的前提下，精簡管理機(jī)構(gòu)及人員配置，降低管理成本；
有條件時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)項目掙值期望與發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)定額、人、材、機(jī)采購渠道及價格，市場信息價格，自主組價，形成具有競爭力的市場報價；
采取不平衡報價策略。一般招標(biāo)文件容許一定幅度范圍（如±10％）的不平衡報價，在投標(biāo)報價時可以
①工程量可能減少或取消不做的低報價，工程量可能增加的高報價；
②材料、設(shè)備可能變更的，如預(yù)計變更后價格會減少或取消不做的低報價，反之高報價，同時可以考慮涉及材料、設(shè)備變更的清單項中取費高報，材料設(shè)備費低報的方式[2]；
③如招標(biāo)文件明確措施費包干的，可考慮措施費高報（可適當(dāng)傾向組織措施費），工程直接費低報的方式；
④暫定價項目極大可能由自己實施的可以適當(dāng)高報，反之低報；
⑤計日工、零星機(jī)械等僅報單價不體現(xiàn)在總價中可高報，如有虛擬工程量要計在總價中作為評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)整體報價情況采取適當(dāng)?shù)膱髢r；
⑥施工在前的工程內(nèi)容適當(dāng)高報價，施工在后的適當(dāng)?shù)蛨髢r，爭取在中標(biāo)后施工過程提前獲取較多進(jìn)度款，減輕資金壓力；以上策略應(yīng)根據(jù)具體情況綜合運用，并最好通過模擬評標(biāo)的方式預(yù)先對中標(biāo)的概率進(jìn)行估計，以取得最佳效果。
1.2合同簽訂策略
合同文字要求無歧義，合同條款要求周密嚴(yán)謹(jǐn)，權(quán)利義務(wù)明晰，風(fēng)險分擔(dān)界定標(biāo)準(zhǔn)清楚。對已簽訂的合同應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合同備案，防范陰陽合同對索賠、工程結(jié)算等的影響。在合同履行中，應(yīng)注意履約行為不當(dāng)可能造成的違約金扣罰，索賠的爭取及防范反索賠發(fā)生的可能，對工程進(jìn)度款支付與結(jié)算相關(guān)條款尤其要重視，對人、材、機(jī)漲價風(fēng)險的如需要己方承擔(dān)，應(yīng)根據(jù)對市場的預(yù)期、自身承擔(dān)風(fēng)險的能力、合同價格中的利潤空間等綜合考慮，盡量有限承擔(dān)，將風(fēng)險因素控制在一定的幅度范圍內(nèi)，對建設(shè)單位原因引起而施工企業(yè)自身不可控的風(fēng)險因素（如拆遷進(jìn)度影響，設(shè)計文件變更等）不要采取承諾包干解決，代為處理，以防萬一不能兌現(xiàn)承諾而遭受經(jīng)濟(jì)損失。
二、施工階段工程造價管理策略分析
2.1 通過施工進(jìn)度優(yōu)化加強(qiáng)工程造價管理
在工程量清單報價模式下，合同一般均是固定綜合單價，工程量按實結(jié)算，工程進(jìn)度款則以按月支付為主。為了取得較好的造價管理效果，施工組織時應(yīng)盡量做到前期多產(chǎn)出工程量又少投入資源，以收前期多結(jié)算進(jìn)度款又節(jié)約成本的目的。
2.2加強(qiáng)施工預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置計劃，做好價格管理
施工預(yù)算是勞動力、材料、設(shè)備采購計劃編制的依據(jù)，務(wù)必要準(zhǔn)確計量。在施工預(yù)算完成后，施工企業(yè)可根據(jù)預(yù)算和進(jìn)度計劃，確定各個不同時期的資源配置計劃，防止過早采購占用資金或過遲采購影響進(jìn)度等事件發(fā)生。
由于材料價格受市場影響較大，施工企業(yè)對人工、材料、設(shè)備價格應(yīng)充分掌握，統(tǒng)計分析其價格變動情況及將來一段時間走勢，具備一定的價格預(yù)測能力，達(dá)到價格低時，提前采購儲備將來之需，價格高時則暫緩采購。
2.3 加強(qiáng)索賠、變更、簽證管理，保護(hù)自身利益。
提高索賠意識,抓住機(jī)會做好索賠工作[3]。施工企業(yè)人員,尤其項目管理人員,應(yīng)強(qiáng)化索賠意識，準(zhǔn)確、及時識別索賠事件，收集整理索賠證據(jù)，為索賠成功創(chuàng)造條件。在索賠時，尤應(yīng)注意索賠的時效性及證據(jù)的充分性。一旦發(fā)生索賠事件，施工企業(yè)應(yīng)及時根據(jù)合同約定，向建設(shè)單位發(fā)出索賠意向，并及時計算索賠費用，和證據(jù)、依據(jù)等材料按合同約定時間提供給建設(shè)單位，謹(jǐn)防超過時效或證據(jù)不全導(dǎo)致索賠失敗。
2.4加強(qiáng)分包管理，合理利用風(fēng)險分擔(dān)
在合同允許的情況下，將合同內(nèi)容中一些由自己施工可能虧本或利潤微薄的工程內(nèi)容分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的第三方實施，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，提高效益。
三、竣工結(jié)算階段的造價管理策略分析
建筑施工企業(yè)流行這樣一句話“會做不如會算”。結(jié)算編制人員的水平非常重要。在實踐工作中，施工單位上報的結(jié)算文件一般都需要經(jīng)過建設(shè)單位外委專業(yè)的工程造價咨詢單位進(jìn)行審核，經(jīng)審核由當(dāng)事人簽認(rèn)過的審核結(jié)果才作為確定工程最終造價的依據(jù)。而工程造價咨詢單位對工程結(jié)算的審核往往著重于扣減，而對漏報，少報的工程量往往關(guān)注度不高，由此，一份質(zhì)量欠佳的結(jié)算書往往給施工單位帶來極大的損失。此外，由于外委工程造價咨詢單位的費用中的追加費是由施工單位負(fù)擔(dān)，該費用根據(jù)結(jié)算書中工程量計量不準(zhǔn)，多算少算的偏差的大小確定，有時候工程造價僅在千萬左右，施工企業(yè)支付的追加審計費也會達(dá)到五六十萬元，而一個水平高的結(jié)算編制人員水平卻基本可以控制誤差在5％內(nèi)，從而避免追加審計費用的發(fā)生。因此，在結(jié)算階段，施工企業(yè)在編制人員選擇上尤其應(yīng)加以重視，而對工程實際發(fā)生成本、工程簽證變更、索賠文件、各種施工資料、日志等的全面梳理也可為結(jié)算查缺補(bǔ)漏提供有益的參考，避免漏項少算事項的發(fā)生。
結(jié)束語
綜上所述，通過采用適宜的工程造價管理策略，建筑施工企業(yè)可以有效增強(qiáng)市場競爭能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，在激烈甚至慘烈的建筑市場中存活并良性發(fā)展，也可從另一方面促進(jìn)施工工藝的創(chuàng)新、設(shè)備的更新及工人技能的成熟。無論從社會效益還是企業(yè)效益來講，對施工企業(yè)造價管理的策略分析都具有重要意義。
參考文獻(xiàn)
[1] 張延樂申蘭麗郭鳳春.建筑施工企業(yè)的工程造價管理[J].科技信息, 2006年S1期
第6篇：工程管理企業(yè)分析范文
關(guān)鍵詞:項目管理 成本管理理論 工程量清單 贏得值理論
根據(jù)《2009年中國統(tǒng)計年鑒》公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù):2005年建筑施工企業(yè)共有59212個,而到了2009年建筑施工企業(yè)達(dá)到了65321個。而且近幾年來政府對房地產(chǎn)開發(fā)出臺了許多的政策,使得房地產(chǎn)市場逐步走上了規(guī)范化的道路,房地產(chǎn)行業(yè)的暴利消失。因此可以肯定的是,在未來的幾年內(nèi)由于新開工項目數(shù)量的急劇下降,施工單位數(shù)量急劇增加,會直接導(dǎo)致施工企業(yè)競爭激烈化,施工企業(yè)為承接工程,只有相互之間壓價,導(dǎo)致施工企業(yè)利潤微薄,甚至虧本。本文為此應(yīng)用現(xiàn)代成本管理理論探討了如何在建筑工程管理中進(jìn)一步合理的安排使用資金,降低施工企業(yè)的成本風(fēng)險。
■一、現(xiàn)代成本管理理論在建筑工程應(yīng)用的研究現(xiàn)狀
我國于20世紀(jì)初開始探討將成本管理理論應(yīng)用于工程造價管理當(dāng)中。2001到2009年這幾年時間是工程成本管理理論飛速發(fā)展的時期,其間各學(xué)者先后提出了新理論和模型,包括工程項目核算中收入和費用確認(rèn)的特殊處理、財務(wù)評價方法和指標(biāo)、工程項目資金管理、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理、工程財務(wù)預(yù)警指標(biāo)與模型、施工企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)、贏得值工程財務(wù)預(yù)測方法、價值鏈工程成本管理方法等比較廣泛和完善的成本管理理論體系。但以上理論都是針對如何在建筑工程當(dāng)中去實施成本管理理論,幾乎沒有涉及到在獲取成本管理信息后,如何使用成本管理信息去改善決策的領(lǐng)域的研究。
■二、當(dāng)前建筑工程成本管理體系存在的問題
眾所周知,成本管理的功能是及時有效地提供決策和控制所需的信息,但是現(xiàn)在的成本管理核算體系并不能有效實現(xiàn)其功能。具體問題如下:
1、滯后性
成本管理核算以月為單位,每個月末提供該月的成本支出和資金流量,而工程成本監(jiān)控管理是實時進(jìn)行的,一個月內(nèi)常常需要多次動態(tài)成本管理信息,如索賠的時效為2周。傳統(tǒng)上,我們側(cè)重于使用成本信息進(jìn)行成本管理。一般地,項目財務(wù)報告直到月末或者項目完成后才能有明確的解釋,而這對于成本管理而言顯然是不夠及時的。
2、被動性
從國際慣例和工程變更調(diào)整價格考慮,目前國內(nèi)的工程量清單計價的企業(yè)管理費用的合并做法是不合適的。而財務(wù)會計中則分別列示,為了成本控制和工程變更的考慮,我們應(yīng)該采用成本管理思想將二者分別列示。另外,財務(wù)核算科目設(shè)置與清單費用劃分缺乏對應(yīng)性,不能有效歸集匯總得到所需的成本控制數(shù)據(jù)和決策數(shù)據(jù),只能得到多個項目成本整合在一起的總成本或者局部總成本,而成本控制和糾偏需要準(zhǔn)確得到每個分項目的成本,找到成本超支的分項目。成本超支的本源,如果是業(yè)主原因造成成本超支,就可以索賠,如果是自身原因發(fā)生成本超支,就應(yīng)該糾偏和控制。
3、混亂性
方法的不一致必然導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的不一致,而財務(wù)數(shù)據(jù)對造價管理具有舉足輕重的作用,任何決策都只在分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做出的,計價方式的相互脫離也是造成成本管理信息和估價信息相互脫節(jié)的原因之一。如施工機(jī)械費用的計價方式,自有設(shè)備報價可以采用租賃價法,也可以采用折舊年限法,而在財務(wù)會計核算時則強(qiáng)制采用折舊年限法。其他如工程量清單計價中將應(yīng)計入期間費用的企業(yè)管理費列入了工程成本,這樣得到的成本不利于項目成本控制和工程變更,影響工程項目真實損益水平。對于諸如這樣的情形,我們應(yīng)該運用成本管理的理念將企業(yè)管理費從工程臣本中分離出來,讓工程成本能準(zhǔn)確地反映工程的真實耗費和預(yù)期利潤。
■三、現(xiàn)代成本管理理論在建筑工程管理中的運用措施
建筑工程成本管理的首要任務(wù)是識別項目偏差,包括進(jìn)度偏差和成本偏差,在此基礎(chǔ)上對進(jìn)度和成本進(jìn)行控制,并合理安排施工企業(yè)的資金,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。其運用的現(xiàn)代成本管理理論有以下幾個方面。
1、工程量清單法
工程量清單法是一個按照工程量清單分項工程收集成本信息的方法,是根據(jù)工程量清單中的項目設(shè)置和費用歸集原則改進(jìn)財務(wù)成本管理方法。工程量清單法能使實際發(fā)生成本和預(yù)算成本具有一貫性和可比性,不僅能為以后的工程估價起到指導(dǎo)作用,而且在本工程的管理中能及時反饋真實成本信息,將計劃和估計成本比較就能確定成本控制是否有效,并能找出成本超支發(fā)生在哪個具體清單成本項目中,由此得到的成本數(shù)據(jù)就能為成本管理提供定量支持。工程量清單分項工程成本信息還可以產(chǎn)生大量的成本管理報告,尤其是通過匯總出現(xiàn)在表內(nèi)任一行,我們可以得到具體工作的相關(guān)成本。這些成本可以用來評價完成具體工作的各技術(shù)方案,或預(yù)測未來成本數(shù)據(jù)。
2、預(yù)測程序評估法
我們通常需要對每項工作的未來資源需求量進(jìn)行評估,通過對每項工作進(jìn)行資源需求的估算,我們可以識別項目進(jìn)行當(dāng)中某種特定資源的需求量。由于一個項目所定義出的工作十分廣泛,因而項目所需總的資源量就是各個不同的工作所需資源的總和。這樣一來,資源需求的潛在瓶頸就能夠被識別出來,進(jìn)而有利于我們合理地安排進(jìn)度、分配資源或做一些技術(shù)上的調(diào)整以避免問題的發(fā)生。預(yù)測程序評估法就是能夠在做出合理的預(yù)測,不過在估算資源需要量時,首要的問題是確定需要定義的各種資源的數(shù)量和范圍。其次在進(jìn)行資源量匯總時,我要根據(jù)建筑工程成本信息中的人工數(shù)量、工作所需的材料數(shù)量和工作所耗費的機(jī)械成本為類別來進(jìn)行匯總。在這個匯總水平上,資源需要量的估算有利于項目控制和現(xiàn)金流量計劃的。
3、贏得值理論
贏得值原理為項目的成本/進(jìn)度聯(lián)合控制提供了理想的工具,其基本思想是通過引入一個中間變量贏得值來幫助管理人員分析工程成本健度情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù),使管理人員能對工程成本和工期的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測和判斷。贏得值理論運用到施工成本管理中,能有效監(jiān)控成本,并預(yù)測未來成本和進(jìn)度。比如對于成功協(xié)調(diào)項目中的日常工作,項目進(jìn)度安排至關(guān)重要,材料的交貨、設(shè)備和人員都通過進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)起來。項目經(jīng)理的工作就是處理己經(jīng)發(fā)生的延誤,盡可能地預(yù)期可能發(fā)生的延誤。如果問題以后不再發(fā)生,項目經(jīng)理的作用也就小了許多。不過對付惡劣天氣、設(shè)備失靈、罷工、設(shè)計錯誤等疏忽之類的項目災(zāi)難,明智的做法就是編制進(jìn)度計劃,進(jìn)度記錄不僅能反映當(dāng)天的情況,還能幫助項目經(jīng)理預(yù)測以后的問題。對于應(yīng)對以后可能發(fā)生的變更指令或延誤索賠,這些信息也是必要的。
總之,近年來,由于建筑市場的競爭日趨激烈,工程墊資越來越多,拖欠工程款居高不下,資金緊張的矛盾日益突出,更加突出了施工企業(yè)成本管理的重要性。但是,目前施工企業(yè)自身成本管理意識薄弱,制度松散,而且由于其它客觀原因,在實際工程項目中應(yīng)用成本管理理論很少見,我們希望通過本文的闡述能讓成本管理理論在建筑工程成本管理中的應(yīng)用更具體更廣泛。
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第7篇：工程管理企業(yè)分析范文
關(guān)鍵詞：石油化工；企業(yè)；工程造價；管理
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展以及逐漸與國際慣例接軌，石油化工建設(shè)項目工程在造價控制工作方面也相應(yīng)的出現(xiàn)了許多新問題，發(fā)生大量的工程投資失控情況，所以，應(yīng)采取對工程造價管理體制進(jìn)行改革，建立起科學(xué)的工程造價管理體制，嚴(yán)格控制現(xiàn)場變更，推行采購和施工的招標(biāo)工作等一系列的方法，以達(dá)到降低企業(yè)成本，提高投資效益的目的。
1.石油化工行業(yè)工程建設(shè)的特點
（1）易燃易爆
石油化工行業(yè)的裝置多屬于易燃易爆型的，這就要求在安全、質(zhì)量、環(huán)保衛(wèi)生方面要花費更多的資金。
（2） 占地面積大、地質(zhì)條件復(fù)雜
石油化工行業(yè)比一般工業(yè)規(guī)模大、占地面積大，相比較而言它的地質(zhì)條件也是較為復(fù)雜的。這就會引起設(shè)計變更增多，導(dǎo)致投資增加。
（3）建設(shè)周期長
相比較而言，石油化工行業(yè)建設(shè)周期要比其他行業(yè)建設(shè)期要長，從項目的決策、籌備、設(shè)計到施工一般需要1 年、3 年或更長。這就使材料價格成為不穩(wěn)定的因素，勢必也會影響到工程投資。
（4）安裝工程量大、價值高
相比較其他行業(yè)，安裝工程量遠(yuǎn)比土建工程量大的多。
2. 石油化工施工企業(yè)工程造價中存在的主要問題
（1）對工程項目成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項目管理活動的全員、全方位和全過程，從項目中標(biāo)簽約開始，到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是財務(wù)和核銷人員。
（2）工程項目缺少統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在國內(nèi)國際市場廣闊，工程項目中標(biāo)率很高，施工隊伍參差不齊，協(xié)作隊伍眾多，大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工，只給分包單位指定一個清單單價至于項目部自己利潤多少只有完工結(jié)算以后才知道。項目部多采用完工工程量乘以目標(biāo)單價的形式下達(dá)到班組作為班組利潤分配依據(jù)，這樣班組只趕工程量，其他的成本不用管?？偟膩碚f，施工企業(yè)在成本管理措施方面，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。
（3）缺乏行之有效的獎勵機(jī)制。目前有些施工企業(yè)因為上下各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核項目優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。外部項目簽了承包合同也是簡單的形式，項目部只管施工不管結(jié)算，結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益，施工成本講的不多只知道趕進(jìn)度。
3.完善石油化工施工企企業(yè)工程造價管理分析
（1）在工程項目投標(biāo)階段的成本管理。
投標(biāo)階段的工作是研究招標(biāo)文件編制商務(wù)和技術(shù)文件，這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，據(jù)招標(biāo)文件編制預(yù)算，再根據(jù)工期和預(yù)測成本預(yù)期利潤，最后確定投標(biāo)報價。這一階段的成本預(yù)測即預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
（2）在項目施工準(zhǔn)備階段的成本管理。
工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)值編制本項目的目標(biāo)成本。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運行及材料供應(yīng)定額。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。
（3）在施工過程中的成本管理。人工費控制：根據(jù)勞動定額確定各分部分項的定額，據(jù)工期、勞動組織確定功效，依據(jù)實耗檢查功效隨時督促，依實物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù)，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；材料費控制：材料費控制要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，杜絕超預(yù)算領(lǐng)料和超現(xiàn)實工程領(lǐng)料造成資金的浪費；減少消耗材料的用量；規(guī)范材料收發(fā)臺帳；建立工具領(lǐng)用制度。機(jī)械使用費控制：切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。
第8篇：工程管理企業(yè)分析范文
隨著《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》的貫徹落實以及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》等行業(yè)規(guī)范和文件的實施，施工企業(yè)也成立了獨立的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，制定了一系列質(zhì)量管理制度和質(zhì)量管理措施：制定質(zhì)量管理責(zé)任制，落實質(zhì)量責(zé)任；開展日常質(zhì)量培訓(xùn)教育，提高質(zhì)量意識；開展日常質(zhì)量監(jiān)督檢查，督促質(zhì)量隱患的整改；開展質(zhì)量通病治理活動，提高工程實體質(zhì)量等?？傮w上質(zhì)量制度較健全，質(zhì)量監(jiān)督得到了加強(qiáng)，各類質(zhì)量投訴和質(zhì)量事故基本得到了控制。但由于交通工程建設(shè)快速推進(jìn)，在質(zhì)量管理中仍然存在一些問題，這其中包括：不規(guī)范的項目經(jīng)營模式給質(zhì)量管理帶來隱患；質(zhì)量責(zé)任得不到有效落實；質(zhì)量管理體系不健全；品牌質(zhì)量意識不強(qiáng)；施工過程的質(zhì)量監(jiān)管不嚴(yán)；分包單位質(zhì)量履約執(zhí)行力度不強(qiáng)等問題。下面就交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理存在的問題進(jìn)行論述。
2.交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理存在的問題
2.1不規(guī)范的項目經(jīng)營模式給質(zhì)量管理帶來隱患
目前交通工程施工企業(yè)的承攬項目主要有三種模式，一是企業(yè)直營模式，指的是由企業(yè)承攬項目、采購主輔材料、組織勞務(wù)隊伍、進(jìn)行現(xiàn)場施工管理、完成施工項目；二是項目承包模式，指的是企業(yè)承攬項目后，將項目承包給內(nèi)部或外部的“項目老板”，自身只完成價值鏈上利潤最豐厚的環(huán)節(jié)，或者需要核心競爭力的環(huán)節(jié)；三是聯(lián)營掛靠模式，企業(yè)不是承攬和實施項目的主體，項目老板以公司名義承攬項目和完成施工，向企業(yè)繳納管理費。而項目管理主要有兩種，一是由企業(yè)派出主要管理人員全程管理，加上勞務(wù)分包隊伍具體操作；二是企業(yè)只收管理費，切塊分包給分包商。上述的項目承包模式、聯(lián)營掛靠模式、切塊分包模式都存在不符合法律相關(guān)規(guī)定的行為，這些“項目老板”為了個人利益，往往采用低價中標(biāo)，然后再層層分包或轉(zhuǎn)包，實際用到項目的資金大大減少，最后只能采用偷工減料、降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等犧牲工程質(zhì)量的手段，這樣就會直接危及到工程質(zhì)量，同時企業(yè)的信譽(yù)也受到極大的損害。
2.2質(zhì)量責(zé)任得不到有效落實
大多數(shù)的施工企業(yè)都有制定質(zhì)量管理責(zé)任制，都會明確每個崗位的質(zhì)量責(zé)任。但在實際的落實過程中，因為職責(zé)不清、監(jiān)管不嚴(yán)、責(zé)任追究力度不強(qiáng)等因素，造成了質(zhì)量責(zé)任落實不到位，特別是忽略了個人責(zé)任，這是產(chǎn)生工程質(zhì)量問題的一個重要原因。
2.3質(zhì)量管理體系不健全
目前企業(yè)的質(zhì)量管理的制度建設(shè)偏向于經(jīng)驗型管理，過于強(qiáng)調(diào)以往的經(jīng)驗，沒有建立完善的質(zhì)量管理體系，沒有建立本企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立質(zhì)量分級領(lǐng)導(dǎo)體系、分級監(jiān)管體系和分級責(zé)任體系，從而無法實現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)督管理全覆蓋，不能從根本上降低質(zhì)量風(fēng)險。
2.4品牌質(zhì)量意識不強(qiáng)
當(dāng)前施工企業(yè)都以效益和項目履約作為首要目標(biāo)，除非業(yè)主方有特殊要求，一般都不會把創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)品牌作為主要目標(biāo)，只滿足于項目按合同履約的最低要求，而無創(chuàng)精品的意識。另外，企業(yè)未建立健全創(chuàng)優(yōu)激勵機(jī)制，參建方相關(guān)人員缺乏創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)品牌的熱情，品牌質(zhì)量意識不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上競爭力不夠。
2.5施工過程控制不嚴(yán)和質(zhì)量監(jiān)管不力
施工過程的質(zhì)量控制是保證工程質(zhì)量的非常重要環(huán)節(jié)。然而，目前一些施工企業(yè)因人力資源緊張，未配足技術(shù)人員和質(zhì)量人員，現(xiàn)場施工關(guān)鍵工序無人旁站，未嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，不能及時消除質(zhì)量隱患。另外，有些企業(yè)為了節(jié)省時間、節(jié)約成本，未嚴(yán)格執(zhí)行施組和方案的技術(shù)要求，采用簡化施工工序或節(jié)省材料等措施，給工程留下質(zhì)量隱患。
2.6分包單位質(zhì)量履約執(zhí)行力度不強(qiáng)
自項目法實施以來，分包商超資質(zhì)、超額度承包業(yè)務(wù)現(xiàn)象很多，雖然在分包合同中明確了質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)，以及配備質(zhì)量、技術(shù)等管理人員要求，但在實際的施工中，對合同規(guī)定的質(zhì)量條款執(zhí)行不到位，配備的質(zhì)量、技術(shù)管理人員和技術(shù)工人與合同要求不符，不能滿足工程的實際需要，給工程的質(zhì)量管理帶來非常不利的影響。
3.完善交通工程施工企業(yè)質(zhì)量管理的策略
3.1規(guī)范工程項目經(jīng)營模式
企業(yè)在經(jīng)營過程中，應(yīng)對項目的分包組織模式進(jìn)行規(guī)范，明確要求各在建項目對主體結(jié)構(gòu)采用勞務(wù)分包為主，從項目策劃及采購過程加以規(guī)范，加強(qiáng)對分包采購行為的檢查和督促，逐步杜絕大分包/切塊分包現(xiàn)象的存在，從源頭上切斷不規(guī)范的經(jīng)營模式給工程質(zhì)量帶來的風(fēng)險。
3.2建立健全質(zhì)量管理體系，落實全員質(zhì)量責(zé)任
目前交通工程施工企業(yè)基本上都采用三層級管理（公司—子公司—項目部），企業(yè)要建立健全質(zhì)量分級領(lǐng)導(dǎo)體系、分級監(jiān)管體系和分級責(zé)任體系。要按規(guī)定設(shè)置與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，足額配備專業(yè)齊備的合格專職質(zhì)量監(jiān)督管理人員，分解落實各單位、各部門質(zhì)量責(zé)任，形成全員、全方位、全過程質(zhì)量管理體系。同時，要以系統(tǒng)的觀點，結(jié)合本企業(yè)實際，認(rèn)真梳理、修訂、整合、完善各項質(zhì)量監(jiān)督管理制度，并匯編成冊。逐步建立起以規(guī)章制度為主體，各項標(biāo)準(zhǔn)為支撐，適合本企業(yè)的質(zhì)量制度體系。另外，應(yīng)健全考核獎懲機(jī)制，全面實行質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制、質(zhì)量考核評價制度和質(zhì)量責(zé)任追究制度。加大質(zhì)量指標(biāo)的考核權(quán)重，完善質(zhì)量考核評價指標(biāo)體系。對重大質(zhì)量事故堅決實行“一票否決”。
3.3以質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)為先導(dǎo)，積極實施品牌戰(zhàn)略
在交通工程系統(tǒng)里，每年國家的相關(guān)協(xié)會都會開展“國家優(yōu)質(zhì)工程、魯班獎、省部級”等獎項的評審，獲得優(yōu)質(zhì)工程獎對提升企業(yè)的質(zhì)量品牌是有非常重要意義的。通過建立健全創(chuàng)優(yōu)激勵機(jī)制，明確創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，完善創(chuàng)優(yōu)計劃，做好創(chuàng)優(yōu)策劃，積極申報在國內(nèi)外具有影響力的獎項。同時，加大創(chuàng)優(yōu)工作在質(zhì)量管理考核中的權(quán)重，設(shè)置創(chuàng)優(yōu)考核定量指標(biāo)，細(xì)化目標(biāo)和責(zé)任分解，通過精細(xì)化管理，實現(xiàn)工程實體質(zhì)量的“內(nèi)實外美”，帶動質(zhì)量水平的整體提高。
3.4加強(qiáng)過程控制，提高現(xiàn)場質(zhì)量管控水平
做好工程前期的質(zhì)量策劃。在前期的策劃中要對影響工程質(zhì)量的因素進(jìn)行詳細(xì)分析，找出關(guān)鍵工序的風(fēng)險點，設(shè)置質(zhì)量控制點，制定相應(yīng)的預(yù)防措施。做好施工組織設(shè)計和重大技術(shù)方案的編制和交底。施工組織設(shè)計要具備、針對性、可操作性，要包含創(chuàng)優(yōu)計劃、質(zhì)量控制點及關(guān)鍵點、質(zhì)量保證措施等內(nèi)容。做好關(guān)鍵工序的卡控。關(guān)鍵工序施工時要配備足額的技術(shù)管理人員和質(zhì)量人員，確保現(xiàn)場有人監(jiān)管，要嚴(yán)把工程核驗關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行自檢、互檢、交接檢制度。要按照“四不放過”的原則，追究相關(guān)分項工程、工序或檢驗批驗收簽字的人員責(zé)任，促進(jìn)質(zhì)量責(zé)任的落實。3.5切實加強(qiáng)分包商管理嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，加強(qiáng)對分包商的資質(zhì)審查工作，引入履約能力強(qiáng)、市場信譽(yù)好、勞動力資源豐富的分包商；對分包商的履約情況進(jìn)行動態(tài)管理，對履約能力不足或不能誠信履約的分包商采取有針對性的措施；在分包合同上增加對質(zhì)量控制的附加條款或附件，加大質(zhì)量評價權(quán)重，并加大對“分包工程款的支付必須有質(zhì)檢員簽認(rèn)”的檢查力度；加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量文化的宣傳，持續(xù)推進(jìn)質(zhì)量文化向分包商延伸、滲透的工作，提高分包商作業(yè)人員的素質(zhì)；企業(yè)不斷培育和發(fā)掘新的分包商，提升分包商的競爭意識；結(jié)合營業(yè)稅改增值稅的具體要求，鼓勵與企業(yè)長期合作、誠信度高的分包商自行注冊公司，取得相應(yīng)資質(zhì)，為后續(xù)繼續(xù)合作提供必要的條件。
4.結(jié)束語
第9篇：工程管理企業(yè)分析范文
【關(guān)鍵詞】建筑施工；企業(yè)工程；項目成本管理；探析
隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷增強(qiáng)，進(jìn)一步推動了建筑行業(yè)在現(xiàn)代社會的發(fā)展，建筑行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為推動我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重要組成部分，所以其重要性不容忽視。而對于建筑施工企業(yè)來說項目成本管理是決定其能否健康發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對于建筑施工企業(yè)來說，工程的項目成本管理是指在整個施工階段涉及到的全部施工費用的總和，其中包括施工人員費用、施工材料費用、施工設(shè)備費用、施工繳納費用以及額外支出費用等等，但是近年來，建筑市場競爭激烈的現(xiàn)象越發(fā)明顯，所以市場競爭機(jī)制中存在的不完善現(xiàn)象也越來越凸顯，而建筑工程項目的成本管理貫穿于各個環(huán)節(jié)，直接影響到建筑企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展情況，所以如何有效控制建筑工程施工項目的成本管理已經(jīng)成為現(xiàn)代建筑行業(yè)亟待解決的問題，新時期建筑施工企業(yè)必須在實踐過程中不斷改善，保證我國建筑行業(yè)良好發(fā)展的局面。
一、建筑施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題
1、項目管理人員成本管理意識缺乏
建筑施工企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過程中主要依靠的是項目管理人以及相關(guān)管理人員，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在部分項目管理人員存在成本管理意識薄弱的情況，為建筑施工企業(yè)帶來了極大地浪費情況。首先，在進(jìn)行施工過程中作為技術(shù)施工人員為了保證建筑工程的最終質(zhì)量常常會選擇一些資金投入相對較大的技術(shù)手段，沒有結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展情況進(jìn)行研究，所以在一定程度上造成了經(jīng)濟(jì)的極度浪費。其次，相關(guān)管理人員為了有效的縮短建筑施工的工期開始大量的投入建筑施工人員以及建筑施工設(shè)備等，打破了原有的成本計劃，所以最后使得的建筑成本出現(xiàn)了嚴(yán)重超額的現(xiàn)象，在完成了建筑工程的基礎(chǔ)上卻增加了建筑成本的嚴(yán)重浪費。最后，部分建筑施工企業(yè)的項目管理人員把過多的精力放在追逐企業(yè)利益最大化的目標(biāo)上，所以在一定程度上就忽視了對項目成本的計劃的具體編制，進(jìn)行著邊施工邊制定的成本控制，根本無法對相關(guān)施工人員起到警示作用，那么成本浪費也就不足為奇了。
2、陳本管理體制存在薄弱
項目成本管理不是我們表面上看到的那么簡單，其中包括建筑施工企業(yè)的成本核算工作、成本的及時記錄工作以及成本的歸類等等，包含內(nèi)容相對較多所以其中任何一個環(huán)節(jié)的遺漏都可能會造成成本的超額現(xiàn)象。但是在實際工作中常常會出現(xiàn)成本計算忽略現(xiàn)象，例如現(xiàn)在很多企業(yè)都是在建筑施工項目的竣工階段開始對建筑工程進(jìn)行項目成本的管理以及核算工作，眾所周知一個建筑工程想要真正控制建筑項目的成本管理必須從建筑的開始階段、項目的施工階段一直到項目的竣工階段進(jìn)行全面綜合的把握，很顯然任何一個階段的遺漏都會使得建筑施工的成本管理無法得到最為及時有效的控制，所以引發(fā)建筑成本嚴(yán)重流失的情況。
二、如何有效控制建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理
1、完善建筑施工管理機(jī)制
對于任何一個企業(yè)來說想要在激烈的市場競爭中占有有力的市場地位，一套相對完善的管理機(jī)制是不可或缺的，所以新時期建筑施工企業(yè)想要控制工程項目的成本管理也要以完善的施工管理機(jī)制為前提。首先，在整個建筑工程項目開始之前就要對工程進(jìn)行科學(xué)家合理的價值分析，從使用標(biāo)準(zhǔn)以及特殊要求等方面綜合考慮，最終以保證建筑施工質(zhì)量合格為前提進(jìn)行建筑施工方案策劃，從技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)要求以及使用要求上進(jìn)行綜合比對，最終選擇合理的施工方案，合理控制建筑成本的前期管理。其次，按照建筑工程的施工要求提出技術(shù)、加工工藝以及作業(yè)等相對全面的施工方案，合理對施工過程中涉及到的各個工序、工種以及設(shè)備等進(jìn)行分配，這樣做可以有效控制在施工過程中由于交叉作業(yè)面復(fù)雜而引起的施工分配不當(dāng)?shù)膯栴}，間接對建筑施工成本進(jìn)行控制。最后，要做對建筑材料的管理情況，由于建筑市場在近年來的不斷活躍，建筑材料供應(yīng)商層出不窮，所以材料的質(zhì)量也存在著高低差距，很多建筑施工企業(yè)都曾經(jīng)由于對材料的選購不當(dāng)而出現(xiàn)二次采購的情況，造成了建筑成本的嚴(yán)重浪費現(xiàn)象，所以在進(jìn)行材料選購時，要派專業(yè)采購人員對每一步質(zhì)量檢測都做到嚴(yán)格把關(guān)，同時做好資料的合理配置工作。
2、強(qiáng)化工程項目管理者的成本意識
成本管理之所以存在薄弱主要一方面原因來自于建筑施工企業(yè)的項目管理人，所以新時期建筑行業(yè)想要發(fā)展就必須強(qiáng)化工程項目管理者的成本意識。一個建筑項目最終的獲益如何在一定程度上也能夠反映出項目管理人的工作效能，所以作為一個項目管理人首先就要具備較強(qiáng)的成本控制觀念，通過對建筑施工過程中的每一項工作的合理安排以控制，來最終達(dá)到實現(xiàn)工作責(zé)任的目的，還能有效減少建筑資本的不合理支出。同時強(qiáng)化員工的成本控制意識，建筑施工人員是發(fā)生一切行為的主體，所以樹立其成本觀念意識十分重要。樹立獎勵以及責(zé)任機(jī)制，把責(zé)任落實到位的情況下進(jìn)行資本獎勵，不但能夠調(diào)動員工的積極性，還能是全員都參與到控制成本的浪潮中，使得企業(yè)以及個人都獲得發(fā)展的良好局面。
結(jié)語：
對于那建筑施工企業(yè)來說項目成本管理貫穿于整個建筑施工的全部階段，所以發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越明顯，加之現(xiàn)在國際市場的競爭激烈，建筑企業(yè)想要獲得長足發(fā)展就必須實現(xiàn)項目成本管理，這樣建筑企業(yè)才能在合理的基礎(chǔ)上獲得最高的利益。要求項目管理人員做好項目管理工作，不斷改善自身管理工作存在的不足，使建筑企業(yè)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)生機(jī)勃勃的局面。
參考文獻(xiàn)
[1]龍滿初.建筑工程項目施工成本控制與管理措施[J].廣東建材,2009。(7): 318-320.
