對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法范文

 

―、扁平化管理模式內(nèi)涵

 

扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達(dá)到集團(tuán)的生產(chǎn)與管理高效發(fā)展的目的，使集團(tuán)可以很快的制定出一套適合本集團(tuán)管理的策略，能夠迅速的傳播到各個(gè)企業(yè)和各個(gè)部門;企業(yè)實(shí)行人員精簡，以優(yōu)化企業(yè)管理模式規(guī)范組織結(jié)構(gòu)。扁平化管理模式最大的優(yōu)點(diǎn)就是企業(yè)各個(gè)部門逐層對(duì)決策命令的傳達(dá)，這樣可以大大的減少不必要的后續(xù)服務(wù)工作，進(jìn)而縮短指令的傳遞時(shí)間，從而提高經(jīng)營效率并且降低運(yùn)營成本。扁平化管理最大的任務(wù)就是減少組織管理層級(jí)，用最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)高效率的決策傳送，提高企業(yè)的運(yùn)營效率并且降低資本。

 

二、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

 

(一)基層會(huì)計(jì)職權(quán)弱化。對(duì)資金實(shí)行集中化管理勢必會(huì)造成一些不足，因?yàn)榛鶎訒?huì)計(jì)監(jiān)督功能的減弱，所以使得經(jīng)營者的本位觀念受到會(huì)計(jì)行為的約束，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資金運(yùn)行產(chǎn)生影響，由于企業(yè)構(gòu)造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發(fā)出企業(yè)本身的潛力。其一，效益差的下級(jí)企業(yè)別說是盈利可能連員工的工資按時(shí)發(fā)放都不能保證;其二，效益好的企業(yè)不會(huì)合理利用資金。

 

(二)缺乏扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。(1)會(huì)計(jì)信息程序運(yùn)行速度較慢。目前存在的可供利用的網(wǎng)絡(luò)有限，所以信息的傳播速度相對(duì)緩慢，并且信息數(shù)據(jù)缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報(bào)賬方法較單一，無形中增大了財(cái)務(wù)扁平管理的資金消耗，和扁平化財(cái)務(wù)管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)流程，企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)工作人員的基礎(chǔ)知識(shí)不盡相同。此外，還有一些企業(yè)沒有合理的核算存貨數(shù)量以及存貨轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用等問題，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行效率產(chǎn)生了很大的影響。

 

(三)會(huì)計(jì)環(huán)境的制約。報(bào)賬制度的運(yùn)行會(huì)扭轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)矛盾，把原來的經(jīng)營管理者與財(cái)務(wù)人員的矛盾轉(zhuǎn)換成與上級(jí)主管部門之間的矛盾。對(duì)外，管理者的財(cái)務(wù)管理權(quán)利被上級(jí)報(bào)賬單位所取代，這樣務(wù)必會(huì)使相關(guān)部門產(chǎn)生不滿，影響會(huì)計(jì)事物的解決;對(duì)內(nèi)，也就是說從內(nèi)部環(huán)境上，派駐會(huì)計(jì)的專業(yè)定位產(chǎn)生變化，很容易進(jìn)入一個(gè)無所適從的環(huán)境中。主要有以下幾方面的原因:①監(jiān)督力度不夠。企業(yè)的利益關(guān)系到個(gè)人的收入，所以會(huì)計(jì)常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會(huì)計(jì)工作的獨(dú)立性。②監(jiān)督程度不夠。派駐會(huì)計(jì)身份不明確，而且工作量很大，進(jìn)行工作時(shí)沒有有力的保護(hù)。所以會(huì)計(jì)工作很難順利進(jìn)行。

 

三、企業(yè)扁平化財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)與建議

 

(一)改進(jìn)企業(yè)扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業(yè)的固有資產(chǎn)依據(jù)：總部所有、兩級(jí)分管、逐級(jí)運(yùn)用的規(guī)則實(shí)行體制。而且為了進(jìn)一步增加財(cái)務(wù)集中監(jiān)管的范圍。第一，在固有資產(chǎn)集中管理的時(shí)候，可以預(yù)先對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行核算，綜合評(píng)定財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，調(diào)節(jié)非主要財(cái)力任務(wù)，不僅可以很大程度的增加工作進(jìn)度又能節(jié)約資源;第二，總部并結(jié)合執(zhí)行部門統(tǒng)一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動(dòng)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理息息相關(guān)，根據(jù)企業(yè)本身的財(cái)務(wù)管理模式，減弱中下層的管理力度，增強(qiáng)總部與上級(jí)管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應(yīng)收賬目應(yīng)主要有上級(jí)和總部管理，派專門的職工月月進(jìn)行賬目核對(duì)、結(jié)算。單位實(shí)施會(huì)計(jì)派駐制，所有的付款證據(jù)都由派駐會(huì)計(jì)制訂統(tǒng)一憑證，所有項(xiàng)目開銷的初始憑證一定要經(jīng)由派駐的專門負(fù)貴人員審核并且簽字確認(rèn)后才可以報(bào)銷。

 

(二)建立扁平化管理中財(cái)務(wù)共享機(jī)制。以往的企業(yè)層次較多，決策體系在實(shí)行了扁平化模式后由原先的不靈活轉(zhuǎn)變成高效率的企業(yè)運(yùn)營。而且，引進(jìn)了很多服務(wù)類型，比如共享服務(wù)，在啟動(dòng)后跨國公司可以增強(qiáng)管理企業(yè)內(nèi)部的資金，從而降低成本提高經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業(yè)內(nèi)部負(fù)貴財(cái)務(wù)共享中心的職工必須結(jié)合有關(guān)的實(shí)行策略來建設(shè)此項(xiàng)目。在此過程中需要注意進(jìn)度的把握和成本的控制。在建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)候除了控制質(zhì)量外還應(yīng)注意成本和進(jìn)度。第二，應(yīng)用全面化的方法。迅速的建立起財(cái)務(wù)共享中心，并讓企業(yè)中的每個(gè)員工應(yīng)用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業(yè)可以先在其分公司或者下屬部門預(yù)先實(shí)行，等完整的共享中心完工之后再在整個(gè)企業(yè)推廣使用。

 

(三)促進(jìn)扁平化管理模式的會(huì)計(jì)核算運(yùn)用。一個(gè)企業(yè)除了盈利以外其形象也至關(guān)重要，所以企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會(huì)損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會(huì)計(jì)運(yùn)行體系對(duì)于企業(yè)的盈利水平調(diào)控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的相互交流與連續(xù)，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理的辦法促進(jìn)會(huì)計(jì)人員提升自我素養(yǎng)以及對(duì)于工作的貴任感，打破了傳統(tǒng)的個(gè)體服務(wù)理念，注重整體利益的發(fā)展。結(jié)合企業(yè)的整體財(cái)務(wù)水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業(yè)成本。比如:針對(duì)內(nèi)部交易系統(tǒng)，派駐會(huì)計(jì)人員不僅增強(qiáng)了相互交流的范圍而且擴(kuò)大了貴任寬度，所以就能根據(jù)集團(tuán)本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內(nèi)部價(jià)格體系，合理分配納稅在盈利企業(yè)和虧損企業(yè)之間的比例。

 

(四)強(qiáng)化扁平化管理模式的預(yù)算控制。集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算是以各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，并把長、短期，整體個(gè)體利益整合而成?？v觀整個(gè)預(yù)算程序，其掌控成效如何最根本的是會(huì)計(jì)的行為，也就是說會(huì)計(jì)人員提供的財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確與否決定了控制程序的效率;能否及時(shí)的總結(jié)個(gè)體與整體的收益水平，并準(zhǔn)確的拿出調(diào)節(jié)方法;是否合理的發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，合理有效地執(zhí)行集團(tuán)分和總的預(yù)算掌控，以減少經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)。扁平化管理的實(shí)施，主要是從這一主要方面進(jìn)行補(bǔ)充，逐步對(duì)各個(gè)集團(tuán)的企業(yè)管理義務(wù)權(quán)限等工作進(jìn)行完善，確定會(huì)計(jì)人員的雙重身份和職能，增強(qiáng)會(huì)計(jì)人員對(duì)于工作的貴任感，培養(yǎng)會(huì)計(jì)人員一方面執(zhí)行理財(cái)戰(zhàn)略部署，限制掌控各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，另一方面掌握所服務(wù)企業(yè)的個(gè)體利潤和自身的發(fā)展空間，衡量總體預(yù)算和個(gè)體預(yù)算之間的利弊關(guān)系，尋找出一種平衡并且互補(bǔ)的戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的最大利潤化。

 

四、結(jié)語

第2篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)平衡記分卡戰(zhàn)略性績效考核

大型企業(yè)集團(tuán)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團(tuán)。加入WTO后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強(qiáng)首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達(dá)到2465億美元，而我國在世界500強(qiáng)中排名最前的中石油年?duì)I業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國埃克森美孚公司2003年?duì)I業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當(dāng)其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)參與國際競爭的實(shí)力，使其在激烈競爭中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。

大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性績效考核的必要性

企業(yè)集團(tuán)一詞源于日本，英文譯為BusinessGroup或IndustrialGroup，是多個(gè)法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟(jì)功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。

我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展從改革開放初期開始，當(dāng)時(shí)國家根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營、合營企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，形成了我國企業(yè)集團(tuán)的雛形。而1991年國務(wù)院的71號(hào)文件批轉(zhuǎn)了國家計(jì)委、國家體改委、國務(wù)院原生產(chǎn)辦《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示》，確定了55家（后調(diào)整為57家）企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行首批試點(diǎn)，標(biāo)志著我國企業(yè)集團(tuán)工作開始啟動(dòng)；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總計(jì)已經(jīng)達(dá)到111319億元，其2002年的營業(yè)收入相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了2002年《財(cái)富》雜志公布的全球500強(qiáng)（國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組，2004），發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)的工作取得了很大成就。

但是，在取得成績的同時(shí)，我國大型企業(yè)集團(tuán)還存在著不少問題。從企業(yè)集團(tuán)在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團(tuán)的形成有著明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團(tuán)不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團(tuán)公司、中國船舶工業(yè)集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟(jì)情況下形成的大型企業(yè)集團(tuán)其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時(shí)，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)自然成長的過程，經(jīng)常會(huì)發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進(jìn)入世界500強(qiáng)的一片呼聲中，一些企業(yè)集團(tuán)在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)，盲目進(jìn)入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團(tuán)的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達(dá)到資源整合的效果，還使集團(tuán)企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。

要解決以上問題，大型企業(yè)集團(tuán)必須以自身情況科學(xué)地制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并運(yùn)用一套行之有效的考核及實(shí)施系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的目標(biāo)甚至各員工的目標(biāo)都能和集團(tuán)的目標(biāo)一致，從而結(jié)束集團(tuán)內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實(shí)際運(yùn)作過程中效果并不理想，這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)績效測評(píng)系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)和（或）質(zhì)量指標(biāo)等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動(dòng)因，難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更關(guān)注短期的利益，忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進(jìn)而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個(gè)問題，就應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評(píng)體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，從而有利于集團(tuán)的長期發(fā)展。

運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績效考核的優(yōu)越性

平衡記分卡（BalancedScorecard）是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)?P?諾頓和美國哈佛大學(xué)教授Robert?S?Kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)估方面有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：

（一）引入非財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)體系，在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，在這四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括常用的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)企業(yè)贏利做出貢獻(xiàn)；客戶層面的指標(biāo)包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中，時(shí)刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場需要，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績效；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，其主要指標(biāo)包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時(shí)間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標(biāo)準(zhǔn)完備率等涉及生產(chǎn)運(yùn)營和服務(wù)的指標(biāo)，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)，顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)；而學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標(biāo)包括員工滿意度、員工保持率、培訓(xùn)費(fèi)用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅(qū)動(dòng)因素，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)層面的指標(biāo)并不是一種簡單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善顧客滿意財(cái)務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個(gè)自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，使各經(jīng)營單位在集團(tuán)使命和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

（二）整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進(jìn)行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來實(shí)現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強(qiáng)調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個(gè)層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個(gè)人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級(jí)別的記分卡必須支持其上一級(jí)別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個(gè)公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個(gè)SBU都能從組織的整個(gè)客戶群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過在SBU之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題；為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)還可以采用另一種方式，就是可以把集團(tuán)內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個(gè)部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對(duì)許多成員單位來說，采購是一個(gè)共享的服務(wù)流程，集團(tuán)通過整合采取集中采購的方式享受價(jià)格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。

建立戰(zhàn)略性績效考核體系的實(shí)施步驟

一個(gè)完整的平衡記分卡的實(shí)施總的來說包括四個(gè)過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃與目標(biāo)制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)（如圖1所示）。

平衡記分卡的流程開始于高級(jí)管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領(lǐng)域，因此當(dāng)職能不同的經(jīng)理們?cè)谝黄鹈枋龉具h(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對(duì)公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團(tuán)的遠(yuǎn)景或長期戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四方面進(jìn)行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團(tuán)層面有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長四方面的目的。

當(dāng)高層管理人員對(duì)公司的戰(zhàn)略達(dá)成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)需要在各個(gè)事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個(gè)溝通與聯(lián)系的過程，企業(yè)可以通過會(huì)議討論、簡報(bào)、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團(tuán)的平衡記分卡分解到每個(gè)事業(yè)單位，明確每個(gè)事業(yè)單位為使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門級(jí)和員工級(jí)平衡記分卡，使各部門或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，被選入平衡記分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達(dá)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時(shí)，為了保證所設(shè)立的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為各個(gè)指標(biāo)設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的方法很多，標(biāo)竿法是一個(gè)值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時(shí)還可以驗(yàn)證內(nèi)部建議的目標(biāo)值，不至于使戰(zhàn)略指標(biāo)落后于他人，一旦有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)確定以后，管理者就可以制定最直接實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的具體行動(dòng)方案，并根據(jù)行動(dòng)方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營措施或活動(dòng)，從而有效地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略控制。

平衡記分卡實(shí)施的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，很多的機(jī)遇和威脅都是當(dāng)初制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)沒考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的能力。因此，通過不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐獲得新認(rèn)識(shí)并隨時(shí)反饋，管理層能及時(shí)修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。

平衡記分卡實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

平衡記分卡為管理層提供了一個(gè)新的工具，然而，不少企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡改進(jìn)企業(yè)績效卻沒獲得成功，這是因?yàn)樗麄儍H僅把平衡記分卡當(dāng)作一個(gè)新的衡量工具。實(shí)際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績測評(píng)系統(tǒng)的范圍而成為一個(gè)循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實(shí)施實(shí)際上是啟動(dòng)如圖2所示的管理變革流程。

從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個(gè)管理流程的變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標(biāo)的分解、IT系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報(bào)、分析和調(diào)整等活動(dòng)，通過績效考核小組除連續(xù)不斷對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)估，使企業(yè)決策高層及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，不斷校正績效指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。

因此，成功的平衡記分卡的實(shí)施應(yīng)被視為一個(gè)持續(xù)不斷的管理工程，在這個(gè)工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實(shí)施，進(jìn)行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動(dòng)管理變革持續(xù)不斷地進(jìn)行，讓平衡記分卡傳播到整個(gè)組織，使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工日常工作的一部分。

總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的積極性，驅(qū)動(dòng)一些長期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國的大型企業(yè)集團(tuán)培育長期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法范文

寶潔公司開展支持服務(wù)已有10年歷史，許多跨國企業(yè)正滿懷興趣地研究這種服務(wù)模式。這種服務(wù)模式就是將寶潔公司的本地支持部門、非戰(zhàn)略職能進(jìn)行的合并外包，以及通過IT部門與其他服務(wù)部門的相互融合，從而幫助公司大幅削減成本，并賦予寶潔公司全球支持服務(wù)一個(gè)全新的角色。

同時(shí)，它也是通過在消費(fèi)者和客戶互動(dòng)以及產(chǎn)品開發(fā)方面提供創(chuàng)新性解決方案，使得它們逐漸成為寶潔公司這個(gè)全球消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)的各運(yùn)營單元的戰(zhàn)略合作伙伴。

創(chuàng)新運(yùn)作，步步為營

為了在全球范圍提供全天候的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，2005年，寶潔公司分別在哥斯達(dá)黎加的圣何塞、菲律賓的馬尼拉和英國的紐卡斯?fàn)柦⒘?個(gè)共享服務(wù)中心。同時(shí)，寶潔公司還將大量IT系統(tǒng)整合到一組比原來小得多的全球平臺(tái)上，從而使寶潔公司能夠更快地獲取數(shù)據(jù)、更精明地決策，并監(jiān)測全球各地任何地方的運(yùn)營情況。

寶潔公司在創(chuàng)建全球業(yè)務(wù)服務(wù)部時(shí)，就做出了一個(gè)明確選擇：將其作為一個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，而不是讓各個(gè)不同的支持業(yè)務(wù)職能部門去改進(jìn)各自的績效。許多企業(yè)都擔(dān)心，合并職能部門可能會(huì)產(chǎn)生經(jīng)常性開支，不但難以提高效率，還會(huì)帶來更大的復(fù)雜性。

寶潔公司的看法是，如果按職能進(jìn)行優(yōu)化，其結(jié)果將會(huì)不可避免地創(chuàng)造出職能部門壁壘，從而帶來行為錯(cuò)亂的風(fēng)險(xiǎn)。而通過將所有這些服務(wù)部門整合到一個(gè)組織中，寶潔公司就能按工作流程(而不是按職能)對(duì)它們進(jìn)行管理，并更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的杠桿作用和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。例如，對(duì)于供應(yīng)商，可以采用采購一支付(P2P)流程管理。在這項(xiàng)工作中，有的部分過去通常屬于采購部門，有的部分屬于會(huì)計(jì)部門，還有些部分屬于財(cái)務(wù)部門。寶潔公司可以讓一組人員來處理整個(gè)流程，從而避免了多個(gè)職能部門之間的繁縟交接，這些部門每一個(gè)都有自己的管理方式，或許還有不同的目標(biāo)和動(dòng)機(jī)。

寶潔公司首席信息官、公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部總裁菲利普?帕塞里尼(Filippo Passerini)在談到如何將支持服務(wù)部門轉(zhuǎn)化為寶潔公司業(yè)績?cè)鲩L的重要貢獻(xiàn)者時(shí)指出：“一切都與在運(yùn)營層面上的創(chuàng)新有關(guān)，這種創(chuàng)新體現(xiàn)在全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的構(gòu)建方式和工作流程設(shè)計(jì)上，創(chuàng)新還體現(xiàn)在流程上游，我們可以為支持寶潔公司品牌而提供由IT推動(dòng)的解決方案。”

寶潔公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)是分階段建立起來的。1999年，寶潔公司將其規(guī)模較小、大都相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門重組為具有戰(zhàn)略聯(lián)系的若干個(gè)全球業(yè)務(wù)單元和地區(qū)性營銷組織。與此同時(shí)，該公司也將其地區(qū)性的支持服務(wù)部門(IT部門除外)合并為一個(gè)單獨(dú)的全球單元――全球業(yè)務(wù)服務(wù)部(GBS)。

2003年，寶潔公司開始進(jìn)入發(fā)展的第二階段，它將IT基礎(chǔ)設(shè)施、財(cái)會(huì)、人力資源和設(shè)備管理等價(jià)值42億美元的業(yè)務(wù)外包給了合作伙伴。當(dāng)時(shí)，惠普公司(HP)接管了寶潔公司IT應(yīng)用軟件的開發(fā)、數(shù)據(jù)中心的運(yùn)行管理、IT支持以及應(yīng)付賬款的關(guān)鍵業(yè)務(wù)；IBM公司贏得了提供員工服務(wù)(如工資發(fā)放、差旅支持和海外派遣任務(wù)服務(wù))的合同；仲量聯(lián)行公司(Jones Lane La Salle)則接管了寶潔公司在60多個(gè)國家的辦事處和技術(shù)中心的管理(包括維修和保安)。

選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，建立雙贏合作之路

既然寶潔公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部在那個(gè)階段做得很不錯(cuò)，為什么還要將它的許多服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去呢?

“因?yàn)橥獍鼧I(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟?！迸寥锬嵴f。為了削減成本和提高服務(wù)質(zhì)量，寶潔公司已經(jīng)將自己的內(nèi)部服務(wù)能力最大化。通過對(duì)寶潔公司的服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行合并和標(biāo)準(zhǔn)化，寶潔公司已經(jīng)為順利轉(zhuǎn)型做好了準(zhǔn)備。轉(zhuǎn)型后，寶潔公司能獲得更大規(guī)模的杠桿效應(yīng)和外包合作伙伴獨(dú)有的專業(yè)技術(shù)，還可以與他們協(xié)商簽訂具有吸引力和雙贏效益的協(xié)議?！拔覀冋J(rèn)為，這一過程有一個(gè)先后順序，只有在完成了內(nèi)部優(yōu)化以后，才能將業(yè)務(wù)外包。那種指望外包去解決問題或幫助改進(jìn)工作流程的想法是錯(cuò)誤的。”帕塞里尼說。

寶潔公司的目的不僅僅是進(jìn)一步削減成本和提高服務(wù)水平。通過將更多重復(fù)性的日常工作外包，而將具有戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)保留在企業(yè)內(nèi)部，就能有效地將自己的共享服務(wù)業(yè)務(wù)“非日?；?，就能專注于創(chuàng)新并為寶潔公司培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)能力。例如，分布在48個(gè)國家的大約2,000名寶潔公司員工轉(zhuǎn)移到惠普公司去從事諸如基礎(chǔ)設(shè)施管理、應(yīng)用軟件編程等工作。寶潔公司IT部門其余的員工則留在企業(yè)內(nèi)從事IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和體系構(gòu)建、新技術(shù)開發(fā)以及培養(yǎng)與IT相關(guān)的新的業(yè)務(wù)能力。

帕塞里尼說：“當(dāng)時(shí)，這是市場上最大的一筆打包外包交易。由于寶潔公司擁有高超的內(nèi)部業(yè)務(wù)技能，因此我們能夠向承包商提出具有吸引力的建議，從而使我們的合作伙伴為我們所有的業(yè)務(wù)人員都提供了工作崗位。”寶潔公司自己的業(yè)務(wù)人員變成了自己的服務(wù)提供商，并向?qū)殱嵐咎峁┫嗤姆?wù)。曾經(jīng)有人問過寶潔公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)合作伙伴(寶潔公司的不同運(yùn)營單元)，他們是否知道寶潔公司是什么時(shí)候?qū)⒆约旱脑S多服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給外包合作伙伴的，他們回答說，他們沒有注意到有這么一回事。這種事情或許并不奇怪。

“與寶潔公司的外包合作伙伴進(jìn)行協(xié)作和建立戰(zhàn)略關(guān)系起到了很大的作用”。針對(duì)供應(yīng)商的采購一支付業(yè)務(wù)流程，其中的應(yīng)付賬款部分目前已經(jīng)外包，其余兩個(gè)部分(采購和財(cái)務(wù))則留在企業(yè)內(nèi)。但是，寶潔公司管理這一流程的人員仍然作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起工作。即使當(dāng)他們不再在同一地點(diǎn)辦公，他們也仍然在構(gòu)建穩(wěn)定的關(guān)系和專業(yè)技能，這些只會(huì)是一種競爭優(yōu)勢。

寶潔公司的這種外包模式也獨(dú)具特色，因?yàn)樗⒉皇且环N完全外包方式，完全外包通常是通過削減人員來降低成本。寶潔公司正在向它的每一個(gè)外包合作伙伴提供各種獨(dú)特的能力――技能、知識(shí)、工作流程和技術(shù)，這些能力使它們能夠去開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。這是一件好事情，因?yàn)閷殱嵐镜臉I(yè)務(wù)人員有用武之地。這些供應(yīng)商將一部分工作進(jìn)一步離岸外包，但受此影響的全球業(yè)務(wù)服務(wù)部業(yè)務(wù)人員仍然留在工作崗位上為供應(yīng)商的其他客戶服務(wù)。

寶潔公司擁有近3萬名員工、在全球200多個(gè)國家銷售產(chǎn)品的吉列公司運(yùn)營的所有系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到寶潔公司的運(yùn)營平臺(tái)上，使兩股銷售力量整合到一起。現(xiàn)在，當(dāng)你去見一位客戶時(shí)，就可以帶著包括所有吉列和寶潔公司產(chǎn)品的綜合定單。

帕塞里尼說：“為了使吉列和寶潔公司產(chǎn)品能一起發(fā)貨，還需要整合

雙方的倉庫和分銷中心?！彼羞@些都削減了成本。寶潔公司公開宣布的因協(xié)同效應(yīng)而節(jié)約的成本達(dá)到每年12億美元，約合每天400萬美元，因此，成功的整合每一天都在創(chuàng)造價(jià)值，與花費(fèi)3-4年時(shí)間完成整合相比，在15個(gè)月以內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)為企業(yè)節(jié)省了大量開支。

與之相比，在上世紀(jì)90年代，寶潔公司的員工前后花了6年時(shí)間才完成公司在北美地區(qū)的核心定貨發(fā)運(yùn)和支付系統(tǒng)的更換工作，盡管這是當(dāng)時(shí)唯一的大規(guī)模系統(tǒng)性舉措。因此，寶潔公司正從花6年時(shí)間完成一項(xiàng)大規(guī)模全球性舉措發(fā)展到用2-4年時(shí)間同時(shí)實(shí)施七項(xiàng)大規(guī)模全球性舉措。

共享服務(wù)與IT技術(shù)的整合

由IT推動(dòng)的創(chuàng)新使那些能幫助寶潔公司獲得競爭優(yōu)勢的服務(wù)成為可能。但是，為了實(shí)現(xiàn)這些創(chuàng)新，并從這些創(chuàng)新中獲取最大效益，寶潔公司就必須轉(zhuǎn)變觀念：從將IT視為技術(shù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案提供者(通常需要與其他服務(wù)相互協(xié)作)。如果仍然將IT局限于“職能壁壘的孤島”中，寶潔公司就不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)IT的這種再創(chuàng)造。通過將所有寶潔公司IT員工集中到一個(gè)部門，并將其重新命名為“信息與決策解決方案部”(IDS)，然后將該部門整合到全球業(yè)務(wù)服務(wù)部中，寶潔公司就有了培養(yǎng)自己的IT人才、樹立全新IT觀念的組織基礎(chǔ)，其效果很快就顯現(xiàn)出來。

在新的信息與決策解決方案部的組織中，寶潔公司投入了各種資源來實(shí)現(xiàn)一些優(yōu)先目標(biāo)。其中之一就是個(gè)性化服務(wù)――支持寶潔公司的品牌團(tuán)隊(duì)發(fā)展與消費(fèi)者的一對(duì)一聯(lián)系。因此，如今寶潔公司設(shè)有數(shù)字服務(wù)經(jīng)理，他們與品牌團(tuán)隊(duì)合作，創(chuàng)建了許多可以提供高水平互動(dòng)的一流網(wǎng)站。例如，在網(wǎng)站上，父母可以根據(jù)其子女的年齡定制自己的會(huì)員身份，并從寶潔公司的專家那里獲得有關(guān)孩子健康和營養(yǎng)的適當(dāng)建議。

“另一個(gè)IT應(yīng)用領(lǐng)域涉及使用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)來進(jìn)行建模和仿真”。應(yīng)用該技術(shù)的目的是在將創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場的過程中降低開發(fā)成本、縮短開發(fā)時(shí)間。例如，過去寶潔公司在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中與消費(fèi)者興趣調(diào)查小組或零售商接觸時(shí)，總是使用放在貨架上的產(chǎn)品實(shí)物模型。而現(xiàn)在寶潔公司則使用虛擬模型?！霸谝粋€(gè)四面布滿高分辨率屏幕的房間中央，裝置一套技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)完整的三維世界。通過使用一個(gè)指示器，你可以感覺到自己仿佛正從一個(gè)真實(shí)商店的貨架通道中走過，雖然你站在原地并未移動(dòng)。這些放在貨架上的產(chǎn)品虛擬影像看起來比實(shí)物還要逼真，這確實(shí)令人驚嘆。”帕塞里尼說。

利用這種技術(shù)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的了解變得更及時(shí)、更深刻。更重要的是，它使寶潔公司能夠迅速獲得對(duì)產(chǎn)品的包裝或式樣的反饋意見?！拔覀?cè)僖膊恍枰ㄙM(fèi)5-6周時(shí)間去重新設(shè)計(jì)一個(gè)實(shí)物模型，我們只需幾天就能完成設(shè)計(jì)，因?yàn)樗械漠a(chǎn)品模型都是虛擬現(xiàn)實(shí)的。它使我們能對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行反復(fù)修改，從而以更低的成本、更快的速度向市場推出質(zhì)量更好的創(chuàng)新產(chǎn)品”。如今，寶潔公司幾乎80％的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都在使用自己的虛擬解決方案工具。

一個(gè)傳統(tǒng)的IT組織可能會(huì)在企業(yè)內(nèi)部自行開發(fā)虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，或者購買一套現(xiàn)成的技術(shù)，并將其配置到各運(yùn)營單元去使用。各運(yùn)營單元可能會(huì)以不同的方式來使用這項(xiàng)技術(shù)，但它們很難使它實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化?？紤]到這里的關(guān)鍵是速度，寶潔公司必須在幾小時(shí)或幾天之內(nèi)就構(gòu)建出一個(gè)虛擬商店，如果只由各個(gè)數(shù)字部門來從事這項(xiàng)工作，就需要有一個(gè)龐大的高質(zhì)量三維圖像庫，還必須不斷對(duì)圖像庫進(jìn)行補(bǔ)充更新。這些工作正是可以由全球業(yè)務(wù)服務(wù)部專門來做的。

“這樣一來，寶潔公司就有集成IT服務(wù)的能力，運(yùn)營單元就可以找到我們說，‘有一個(gè)零售商馬上要來了，這些是我們想要向他展示的產(chǎn)品?！覀兛梢酝ㄟ^創(chuàng)建虛擬商店和召開真實(shí)的討論會(huì)，從頭至尾完成整個(gè)工作流程。我們管理與供應(yīng)商的關(guān)系，確保這些技術(shù)正在為我們工作。”帕塞里尼說。

果敢改變企業(yè)文化

這里就出現(xiàn)一個(gè)問題，寶潔公司需要有一種商業(yè)導(dǎo)向的企業(yè)文化，而在專注于成本的服務(wù)型組織中，往往缺乏這種文化。寶潔公司又是如何處理這一問題的呢?

“一方面，我們希望降低日?；A(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營成本；但另一方面，我們也希望繼續(xù)為創(chuàng)新而投資。因此，我們將在創(chuàng)新上的投資與降低運(yùn)營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能會(huì)影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)?！迸寥锬嵴f。

每一年，寶潔公司職位最高的400名高級(jí)經(jīng)理都要對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)度進(jìn)行打分評(píng)比，全球業(yè)務(wù)服務(wù)部是從6年前開始參加評(píng)比的，當(dāng)年的總得分是5.2分(10分制)，而現(xiàn)在我們的得分在8.5分以上。在這6年時(shí)間里，全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的排名在不斷上升。

但是，從員工的角度來看，最重要的指標(biāo)或許是在寶潔公司內(nèi)部申請(qǐng)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部每一個(gè)新職位的人數(shù)。“該指標(biāo)已從5-6年前每個(gè)職位只有0.3個(gè)申請(qǐng)人提高到現(xiàn)在有7.1個(gè)申請(qǐng)人。這表明有很多人都希望加入我們的服務(wù)組織。”帕塞里尼說。

為什么突然有這么多人對(duì)到全球業(yè)務(wù)服務(wù)部工作如此感興趣?

這是因?yàn)樵趯殱嵐镜慕M織中，業(yè)務(wù)能力不斷增強(qiáng)，投資水平不斷提高，并且員工們感到寶潔公司正在從事比以前更加重要的工作。成功孕育新的成功。

吉列的整合就是一個(gè)很好的例子。那時(shí)，寶潔公司的員工夜以繼日地工作。每過2-3個(gè)月，寶潔公司就有一些大型系統(tǒng)啟動(dòng)運(yùn)行。第一階段的整合(主要包括歐洲和亞洲部分地區(qū))是2006年的1月1日正式開始的，到12月的最后幾天和1月的最初幾天，約有35名員工在控制室里工作，就是在新年前夜，這些員工依然在控制室里堅(jiān)持工作。

但不可思議的是，盡管員工們?nèi)绱诵量嗟毓ぷ?，但他們卻士氣高漲。其實(shí)，原因非常簡單：寶潔公司的員工們希望出色地完成任務(wù)，他們希望自己的努力得到承認(rèn)。當(dāng)他們感到自己正在做某些不同尋常的事情時(shí)，他們的積極性就被充分調(diào)動(dòng)起來。

“這是企業(yè)文化的一次重大變革。但是，當(dāng)我們談?wù)撟兏锲髽I(yè)文化時(shí)，必須牢記一點(diǎn)，我們不能強(qiáng)行改變企業(yè)文化?！逼髽I(yè)文化是組織設(shè)計(jì)、各種技能和能力建設(shè)以及對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)物。寶潔公司的哲學(xué)是：激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時(shí)就目的明確、成竹在胸，然后加快步伐努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵(lì)、自我完善的支持系統(tǒng)；提高活力水平。

面對(duì)未來挑戰(zhàn)，寶潔公司未雨綢繆

現(xiàn)在寶潔公司正在步入第三個(gè)發(fā)展階段，其目標(biāo)是增強(qiáng)敏捷性、靈活性和能夠預(yù)見未來、使寶潔公司更快做出響應(yīng)的能力；其背景是ix+世界的變化越來越快，不僅寶潔公司所在的包裝消費(fèi)品行業(yè)是這樣，而且其它大多數(shù)行業(yè)也是如此。因此，保持靈活性以適應(yīng)這個(gè)新的世界至關(guān)重要。

寶潔公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)部正為自己設(shè)定兩個(gè)綜合性的總目標(biāo)：一是大幅增加由IT推動(dòng)的創(chuàng)新；二是將組織能力增長3倍并“流向工作”?！傲飨蚬ぷ鳌钡母拍罹褪牵簾o論何時(shí)，都應(yīng)將資源集中應(yīng)用于少數(shù)最重要的優(yōu)先任務(wù)――正如在整合吉列時(shí)所做的那樣。這種模式所蘊(yùn)涵的哲理是：組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，并且應(yīng)由項(xiàng)目組合的具體情況來決定。

在這種背景下，寶潔公司提出了新要求：全球業(yè)務(wù)服務(wù)部必須增加對(duì)大型變革舉措的項(xiàng)目管理和變革管理能力，以支持公司的全球業(yè)務(wù)。這將包括各種不同的成套技能和能力，而不僅僅是寶潔公司現(xiàn)在具有的各種單一能力。對(duì)于全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的員工來說，這將是非常激動(dòng)人心的工作。

因此，這就意味著一種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的專業(yè)化服務(wù)理念的出現(xiàn)。

對(duì)寶潔公司來說，這將是一種轉(zhuǎn)型，并將進(jìn)一步提高寶潔公司的生產(chǎn)率?！八鼘?duì)我們的員工也將大有益處，因?yàn)樗麄儗⒃趯I(yè)技能上不斷獲得發(fā)展”。當(dāng)然，面臨的挑戰(zhàn)也是顯而易見的：系統(tǒng)中將存在更多的不確定因素，特別是有些人比其他人更喜歡不確定性。但是，在這個(gè)不斷變化的新世界里，優(yōu)先任務(wù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整意味著你可能會(huì)每兩年(有時(shí)甚至每3個(gè)月或6個(gè)月)就更換一次你的經(jīng)理乃至你的工作崗位。

第4篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法范文

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī)成本管理控制

2009年4月,財(cái)政部頒發(fā)《關(guān)于當(dāng)前應(yīng)對(duì)金融危機(jī)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的若干意見》(財(cái)企[2009]52號(hào)),要求企業(yè)財(cái)務(wù)部門針對(duì)當(dāng)前金融環(huán)境,積極做好財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)舉措,其中,非常重要的一條就是著力加強(qiáng)企業(yè)成本管理和控制。該文件明確指出,進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程,推行全面預(yù)算管理,強(qiáng)化各項(xiàng)預(yù)算定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。樹立過緊日子的思想,強(qiáng)化精細(xì)管理,推進(jìn)挖潛增效,降低企業(yè)成本費(fèi)用水平。重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)原材(燃)料及輔助材料的采購管理,妥善處理集中采購與分散采購的關(guān)系,努力把原材(燃)料及輔助材料成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。大力倡導(dǎo)節(jié)儉意識(shí),盡可能減少非生產(chǎn)性支出,努力降低管理費(fèi)用?？梢?金融危機(jī)使企業(yè)收入增長受到嚴(yán)重影響,“節(jié)流”――成本管理在當(dāng)前環(huán)境下,顯得更為重要和更符合現(xiàn)實(shí)需要。

一、金融危機(jī)對(duì)成本管理提出更大挑戰(zhàn)

1、宏觀環(huán)境的不利影響,企業(yè)之間的競爭日益加劇

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出三個(gè)基本特征:一是全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了周期性的經(jīng)濟(jì)下行區(qū)間;二是出現(xiàn)了全球性的大宗商品價(jià)格的急劇上漲和波動(dòng)以及通貨膨脹壓力;三是中心國家的金融危機(jī)風(fēng)波蔓延和美國經(jīng)濟(jì)外部不平衡的持續(xù)調(diào)整。目前美國次貸危機(jī)繼續(xù)發(fā)展,國際金融市場動(dòng)蕩不安,世界經(jīng)濟(jì)處在衰退邊緣,國內(nèi)市場需求萎縮,企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費(fèi)用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。這些就使得我國港口建設(shè)整體增速放緩,特別是南部沿海港口受影響顯著,部分港口出現(xiàn)了負(fù)增長。航運(yùn)市場中,預(yù)計(jì)集裝箱運(yùn)輸和油輪的前景仍然不樂觀,整體處于底部。而全球干散貨運(yùn)輸2009年將會(huì)比較悲觀,全球經(jīng)濟(jì)增長減弱,大量新船投運(yùn)對(duì)BDI都有負(fù)面的影響,整體期租水平會(huì)相對(duì)2008年會(huì)大幅下降;同時(shí)由于中國的國際貿(mào)易市場進(jìn)一步的放開,WTO對(duì)中國市場的優(yōu)惠措施也逐漸失效,本來依靠低匯率、高出口退稅以及較為低廉的勞動(dòng)力帶來的出口公司的利潤開始降低,不斷升值的匯率也給中國出口帶來了一定的影響,南方很多中小出口生產(chǎn)商和貿(mào)易公司已經(jīng)很強(qiáng)烈感受到了經(jīng)營的壓力。企業(yè)要在此困難環(huán)境下生存和發(fā)展下去,不得不競相壓低價(jià)格、放寬信用額度,特別是在外貿(mào)出口受限的情況下,企業(yè)之間的競爭會(huì)日趨白熱化。以某勘探設(shè)計(jì)公司為例,其業(yè)務(wù)服務(wù)于水運(yùn)工程建設(shè)領(lǐng)域,該領(lǐng)域與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及政策環(huán)境有著密切的關(guān)系。2008年,該公司開展的項(xiàng)目前期咨詢論證工作明顯少于上年同期,而且大型港口設(shè)計(jì)項(xiàng)目明顯減少,項(xiàng)目收款相比往年也難度加大。宏觀環(huán)境的變化對(duì)于該公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營帶來的負(fù)面影響日益凸現(xiàn)。

2、企業(yè)融資難度加大,資金成本較高

金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的主要影響之一就是金融危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)籌資困難,銀行不愿意向企業(yè)提供貸款,或者提高貸款利率,使實(shí)體經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)模不可避免地出現(xiàn)萎縮。而金融部門銀根縮緊,部分銀行已將相關(guān)造船、勘探設(shè)計(jì)等行業(yè)列入高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),使企業(yè)融資難度更是“雪上加霜”,特別是對(duì)于大型企業(yè)來說,由于前期工程勘探設(shè)計(jì)論證時(shí)間較長、基礎(chǔ)性投資較大,運(yùn)營生產(chǎn)周期也較長,當(dāng)金融危機(jī)下銀行等金融機(jī)構(gòu)壓縮貸款規(guī)模,提高資金成本時(shí),會(huì)使得這些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一下陷入困境,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也一下子得到放大。

二、金融危機(jī)環(huán)境下企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理

1、將企業(yè)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)融合

成本控制不僅僅是為了企業(yè)提高利潤,更不是單純?yōu)榱似髽I(yè)應(yīng)對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)下的臨時(shí)舉措,而是為了企業(yè)能取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢和競爭能力。這就需要企業(yè)首先通過對(duì)行業(yè)維、市場維、產(chǎn)品維等外部環(huán)境,以及諸如投資規(guī)模、垂直一體化程度、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技術(shù)、廠房規(guī)劃布局、生產(chǎn)能力運(yùn)用程度等企業(yè)內(nèi)部條件的分析,找到企業(yè)自身的優(yōu)勢、弱點(diǎn)和外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅,確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。然后在此基礎(chǔ)上確定與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配的成本控制戰(zhàn)略。

2、進(jìn)行全面預(yù)算管理,控制成本支出

良好的成本管理模式,應(yīng)是在企業(yè)上述所確定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃下,應(yīng)用全面預(yù)算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預(yù)算管理制度,要對(duì)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)、編制規(guī)則及實(shí)施細(xì)則、預(yù)算執(zhí)行、控制、分析及調(diào)整,預(yù)算考評(píng)及激勵(lì)、以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做出具體規(guī)定。其次,將所有重要指標(biāo)匯總,深入研究各個(gè)指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系,構(gòu)建完善的預(yù)算管理指標(biāo)體系。最后,建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出,完善預(yù)算考核機(jī)制。在全面預(yù)算實(shí)施過程中,一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的成本超支現(xiàn)象,應(yīng)建立實(shí)時(shí)的預(yù)算跟蹤調(diào)查制度,及時(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中的各種問題,將全面預(yù)算管理與“流程再造”和“不斷改進(jìn)”理念相結(jié)合,并充分保證預(yù)算管理內(nèi)容、編制方法、應(yīng)用工具、考核機(jī)制等同步進(jìn)行,一旦步伐失調(diào),預(yù)算管理體系將難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3、加大應(yīng)收賬款等的回收力度,節(jié)約資金占用

國際金融危機(jī)使我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)驟增,特別是勘探設(shè)計(jì)企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)更大。企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款管理,強(qiáng)化合同訂單管理,提高預(yù)收賬款比例,減少預(yù)付款金額。加強(qiáng)貨款回收管理,落實(shí)催收責(zé)任,提高應(yīng)收款周轉(zhuǎn)速度。強(qiáng)化應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警預(yù)報(bào),采取必要的保險(xiǎn)或再保險(xiǎn)辦法,降低壞賬比例。密切關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)進(jìn)出口國政治經(jīng)濟(jì)形勢,認(rèn)真研判進(jìn)口國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,適時(shí)調(diào)整出口策略和方式。重點(diǎn)加強(qiáng)國外客戶授信管理,客觀評(píng)估國外客戶信用狀況及支付能力,及時(shí)調(diào)整出口銷售結(jié)算方式,嚴(yán)格控制因出口帶來的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下,最為重要的就是進(jìn)一步加大款項(xiàng)的收款力度,尤其是應(yīng)收賬款的回收力度,以減少應(yīng)收賬款所占主營業(yè)務(wù)收入的比例,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),維持公司的可持續(xù)發(fā)展。具體說來,首先,應(yīng)采取集中與分散相結(jié)合的辦法進(jìn)行清欠工作,對(duì)一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對(duì)重點(diǎn)戶列出賬目清單,集中清欠,嚴(yán)禁資金流失。其次,對(duì)清欠遇到的困難要積極尋找債務(wù)鏈,采用實(shí)物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務(wù)鏈途徑,避免或減少壞賬的發(fā)生,必要時(shí),可通過訴訟程序來挽回?fù)p失。對(duì)于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎(jiǎng)懲機(jī)制,提高銷售業(yè)務(wù)人員的工作積極性,使其應(yīng)收賬款恢復(fù)其流動(dòng)性,減少貸款極其利息,因此需要建立一套激勵(lì)與約束機(jī)制,建立銷售部門和銷售人員的經(jīng)營責(zé)任制。公司應(yīng)與有關(guān)人員層層簽約,明確責(zé)、權(quán)、利,并實(shí)行嚴(yán)格考核。

4、減少企業(yè)外包項(xiàng)目費(fèi)用

這一點(diǎn)主要是針對(duì)勘探設(shè)計(jì)企業(yè)或建筑施工企業(yè)而言的。鑒于當(dāng)前金融危機(jī)下企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的縮減,設(shè)計(jì)項(xiàng)目的減少,公司應(yīng)盡量減少外分包,控制毛利率的下降,也可為公司可持續(xù)發(fā)展作下較好的鋪墊。企業(yè)須采取有效的激勵(lì)措施,充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)管理人員的積極性,對(duì)可以不需外分包的項(xiàng)目實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的辦法,做到“實(shí)惠留給員工、效益留給企業(yè)”。

5、引入先進(jìn)的成本控制方法和手段

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中間接費(fèi)用的比重增加和結(jié)構(gòu)改變,許多費(fèi)用甚至完全發(fā)生在制造過程以外,如設(shè)計(jì)生產(chǎn)程序費(fèi)用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費(fèi)用、組織訂單費(fèi)用等等。作業(yè)成本法是一種具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法,以顧客鏈為導(dǎo)向,以價(jià)值鏈為中心,對(duì)企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底地改造,強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系,從企業(yè)整體出發(fā),協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”,消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè),使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài),促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化,確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些特點(diǎn),非常適合于各個(gè)“產(chǎn)品”差異較大,但是產(chǎn)品生產(chǎn)流程相同的勘探設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)。它改革了生產(chǎn)間接費(fèi)用的分配方法,并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致,大大提高了成本信息的真實(shí)性。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對(duì)他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價(jià),以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比;企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計(jì)算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。

同時(shí),在作業(yè)成本法下,企業(yè)應(yīng)通過重新梳理供應(yīng)鏈,拋棄沒有競爭優(yōu)勢的作業(yè),選擇自己最具有專長的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行整合經(jīng)營,集合成自己的供應(yīng)鏈以降低企業(yè)成本。企業(yè)管理者可以通過回答以下幾方面的問題來審視企業(yè)已經(jīng)有的供應(yīng)鏈。一是哪一個(gè)作業(yè)活動(dòng)體現(xiàn)了公司的競爭優(yōu)勢?二是公司的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在差異化、快速化,還是低成本運(yùn)作?三是這種競爭優(yōu)勢能不能持續(xù)?四是公司的財(cái)務(wù)數(shù)字能不能驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)層的看法?五是供應(yīng)鏈中的哪一個(gè)作業(yè)活動(dòng)可能最需要改善?六是這種改善可以帶來財(cái)務(wù)上的哪些改善?找出不能給企業(yè)帶來利潤的環(huán)節(jié),勇于舍棄,以達(dá)到優(yōu)化各部門供應(yīng)鏈,最終達(dá)到優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈、降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本的目的。

6、制定周全的成本管理計(jì)劃

值得注意的是,成本控制并不是一味的壓縮成本支出,在當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下,企業(yè)需要制定周全的成本改善計(jì)劃。否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會(huì)犯下盲目的錯(cuò)誤,削減或收回對(duì)公司長期策略十分重要領(lǐng)域的投資,如研究開發(fā)支出、產(chǎn)品營銷及廣告等。這些領(lǐng)域的大幅縮減會(huì)影響公司利用經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的能力,應(yīng)盡量避免。因此,建議企業(yè)應(yīng)合理安排短期和長期的改善措施。在經(jīng)濟(jì)衰落時(shí)期,公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進(jìn)機(jī)會(huì)。分步措施提供了一個(gè)短期成本節(jié)約和長期結(jié)構(gòu)調(diào)整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機(jī)會(huì),如降低可自由支配的開支,增加成本控制力度;第二步包括中期機(jī)會(huì),如流程改進(jìn)、共享服務(wù)、外派輔助流程及策略化采購資源;第三步一般包括長期機(jī)會(huì),如重新設(shè)計(jì)或外派核心業(yè)務(wù)流程,調(diào)整公司業(yè)務(wù)模式,重構(gòu)全球供應(yīng)鏈和擴(kuò)大技術(shù)投資。通過良好的成本管理規(guī)劃和設(shè)計(jì),第一步節(jié)約的成本可以為第二步和第三步中重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整提供部分或全部資金,并且在金融危機(jī)時(shí)期第二步和第三步活動(dòng)的效率通常能夠提高。企業(yè)可尋求專業(yè)的咨詢公司,在執(zhí)行的過程中有專業(yè)的隊(duì)伍去推動(dòng),有外部壓力,成效上能更好,也能更客觀、公正地去發(fā)揮作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王敏:論以考核促進(jìn)成本管理[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào),2009(4).

第5篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的看法范文

關(guān)鍵詞：金融服務(wù)外包；企業(yè)競爭力； 動(dòng)態(tài)演化模型

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）24-0256-06

引言

20世紀(jì)中期以來，為了在激烈的全球競爭中保持競爭優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)將部分非核心業(yè)務(wù)委托給內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)或外部企業(yè)，從而使自身能夠集中精力于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力，以便使企業(yè)能夠獲取更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。外包這個(gè)概念最早是由美國管理學(xué)家加里·哈梅爾（Gary Hamel，1990）和C·K.普拉哈爾德（C.K.Praharad，1990）于1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《企業(yè)的核心競爭力》一文中提出。在過去的幾十年里， 外包已成為當(dāng)前企業(yè)界與理論界關(guān)心的熱點(diǎn)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，外包這種“通過合同契約將企業(yè)內(nèi)部一些反復(fù)開展的活動(dòng)和決策權(quán)轉(zhuǎn)移給外部提供者的行為”逐漸從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)拓展延伸。這不僅是因?yàn)橹圃鞓I(yè)的跨國公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的企業(yè)，貿(mào)易投資一體化的發(fā)展為新興發(fā)展中國家大量承接國際服務(wù)外包提供了可能。服務(wù)貿(mào)易本身的迅速發(fā)展也為服務(wù)外包的日益盛行奠定了基礎(chǔ)。在這一背景下，作為服務(wù)產(chǎn)業(yè)全球分工的重要載體——服務(wù)外包的發(fā)展日益呈現(xiàn)出規(guī)?；?、多樣化和高端化的新特點(diǎn)。

服務(wù)外包日趨成為服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要形式，而金融服務(wù)外包特別是離岸外包成為國際服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移的重點(diǎn)。金融服務(wù)外包是銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)將原本由自身處理的某些事務(wù)或業(yè)務(wù)活動(dòng)委托給本機(jī)構(gòu)以外的第三方進(jìn)行處理的經(jīng)營方式。從全球范圍看，金融服務(wù)外包行業(yè)正處于行業(yè)生命周期的高速成長期，而中國的金融服務(wù)外包卻處于起步階段。根據(jù)《中國BPO服務(wù)外包市場分析報(bào)告》稱，到2008 年底，中國金融服務(wù)外包市場規(guī)模僅為48億元人民幣，而美國同期市場規(guī)模為97 億美元，折合人民幣為654 億元，也就是說中國金融服務(wù)外包市場規(guī)模不及美國市場規(guī)模的7.4%。但中國金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，2004—2008年中國BPO內(nèi)需市場年增長率超過了20%，以金融服務(wù)外包為主業(yè)的外包公司近年來正處于快速擴(kuò)張期，年均增速在100%左右。

2008年9月爆發(fā)的美國次貸危機(jī)在一定程度上影響了金融服務(wù)外包的發(fā)展。許多跨國金融機(jī)構(gòu)陷入危機(jī)之中，不得不調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，將部分非核心業(yè)務(wù)外包到成本更低的地方，從而加速了金融服務(wù)外包業(yè)的全球轉(zhuǎn)移。來自計(jì)世資訊（CCW Research） 的研究報(bào)告顯示，2010 年中國金融IT 外包服務(wù)市場規(guī)模為74.57 億元，同比增長21.03%，2011—2014 年中國金融IT 外包服務(wù)市場的復(fù)合增長率將達(dá)到22.91%。畢博管理咨詢公司總經(jīng)理彼得？郝勒維茨認(rèn)為，到2015年中國和印度將成為全球金融服務(wù)外包業(yè)的中心。國際環(huán)境的變化更需要中國提高金融服務(wù)外包競爭力來迎接這一挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

因此，本文試圖從企業(yè)微觀的角度，構(gòu)建金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力演化模型，提出了競爭力各階段的優(yōu)化策略，并結(jié)合中國、印度、美國金融服務(wù)外包的實(shí)踐，驗(yàn)證了該模型的正確性。

一、文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)外對(duì)服務(wù)外包的研究相對(duì)比較成熟，但對(duì)金融服務(wù)外包的研究相對(duì)滯后。許多學(xué)者和專家主要從以下四方面研究金融服務(wù)外包問題：金融服務(wù)外包內(nèi)涵和動(dòng)因的研究；金融服務(wù)外包決策的研究；金融服務(wù)外包與績效關(guān)系的研究；金融服務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)管理的研究[1～2]。本文對(duì)金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力進(jìn)行文獻(xiàn)綜述和評(píng)價(jià)。

（一）金融服務(wù)外包概念的研究

金融服務(wù)外包是服務(wù)外包的內(nèi)容之一。服務(wù)外包的概念本身就存在許多爭議，因此，相應(yīng)的金融服務(wù)外包的概念也存在不同的解釋。按照國際清算銀行 （BIS）所屬的巴塞爾銀行業(yè)監(jiān)管委員會(huì)（BCBS）與國際證券委員會(huì)組織（IOSCO）、國際保險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管協(xié)會(huì)（IAIS） 組成的聯(lián)合論壇 2005 年的《金融服務(wù)外包》的定義，金融服務(wù)外包是指“受監(jiān)管實(shí)體持續(xù)地利用外包服務(wù)商（為集團(tuán)內(nèi)的附屬實(shí)體或集團(tuán)以外的實(shí)體）來完成以前由自身承擔(dān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)[3]。

此外，王慶喜認(rèn)為金融服務(wù)外包是指金融企業(yè)到境外投資，為降低成本和縮短投資回收期而將非核心流程分離出來，打包給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的操作方式。在這種新的經(jīng)營管理模式中，金融企業(yè)通過利用“外部專業(yè)化資源”降低成本，提高效率，以取得更大的競爭優(yōu)勢[4]。

（二）金融服務(wù)外包國家競爭力研究

通過文獻(xiàn)梳理，現(xiàn)有的關(guān)于國家競爭力的研究主要體現(xiàn)在承接金融服務(wù)外包國家之間的競爭力比較方面。

趙蓓文（2010）從“后危機(jī)時(shí)代”國際經(jīng)濟(jì)格局的變化及其對(duì)中國的影響出發(fā)，運(yùn)用價(jià)值鏈理論與國家競爭優(yōu)勢理論，對(duì)中、印承接金融服務(wù)離岸外包的國際競爭力加以比較。通過研究“后危機(jī)時(shí)代”中國承接金融服務(wù)離岸外包所面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，對(duì)世界主要城市金融服務(wù)離岸外包發(fā)展的環(huán)境進(jìn)行比較研究，進(jìn)而提出中國必須從比較優(yōu)勢上升到競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮政府在提升國家競爭優(yōu)勢中的作用，以“揚(yáng)長補(bǔ)短”的方式提高中國承接金融服務(wù)離岸外包的國際競爭力[5]。

闕澄宇（2010）從接包競爭力的基本決定因素（基礎(chǔ)要素、過程要素和環(huán)境要素）入手，逐項(xiàng)分析比較中印兩國在接包能力上的具體差異。研究結(jié)果表明，中國僅在電信、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和國家環(huán)境方面優(yōu)勢明顯，而在企業(yè)質(zhì)量體系認(rèn)證、從業(yè)人員英語水平、軟件人才培養(yǎng)模式、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與信息安全以及稅收政策等方面仍與印度存在一定差距[6]。

（三）金融服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力研究

1.關(guān)于金融服務(wù)外包行業(yè)競爭力的形成研究。已有文獻(xiàn)關(guān)于金融服務(wù)外包競爭力的形成原理的研究主要是運(yùn)用波特的鉆石模型。如王婧（2011）結(jié)合鉆石模型分析了金融服務(wù)外包競爭力的形成因素，如基礎(chǔ)設(shè)施、人力資本、知識(shí)和技術(shù)[7]。

魏倩、王正明（2009）通過鉆石模型對(duì)中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力的分析發(fā)現(xiàn)，中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)有著很大的發(fā)展空間和明顯的競爭優(yōu)勢，但在高級(jí)人才要素、知識(shí)資源、服務(wù)業(yè)基礎(chǔ)、企業(yè)競爭能力方面與發(fā)達(dá)國家相比還有較大差距[8]。

2.關(guān)于金融服務(wù)外包競爭力影響因素的研究。國外的文獻(xiàn)主要從發(fā)包方角度，探討向承包方發(fā)包的主要影響因素。類似文獻(xiàn)很多，也具有一定的代表性。各研究機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)對(duì)外包的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了調(diào)查和研究。波士頓咨詢集團(tuán)對(duì)100多家公司的外包行為進(jìn)行的調(diào)查、美國外包機(jī)構(gòu)和歐洲中央銀行對(duì)BPO動(dòng)機(jī)進(jìn)行的調(diào)查中， 都認(rèn)為外包的主要原因是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（獲取成本優(yōu)勢） 。

國內(nèi)的文獻(xiàn)主要立足于承包方角度，著重分析金融服務(wù)外包競爭力的影響因素。劉貝（2011）提出影響承接離岸金融服務(wù)外包的四大方面因素：成本因素、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境支持、市場機(jī)遇。并以此為框架分析了大連承接離岸金融服務(wù)外包的競爭力[9]。高健華（2011）指出承接離岸金融服務(wù)外包影響因素有勞動(dòng)力成本、基礎(chǔ)設(shè)施條件、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定性、 教育和培訓(xùn)、承接金融服務(wù)外包相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)成熟度、技術(shù)準(zhǔn)備和創(chuàng)新能力[10]。

鄂麗麗（2008）將影響因素定義為外生因素、催化因素和商業(yè)環(huán)境因素。外生因素主要包括政府政策、國家風(fēng)險(xiǎn)以及基礎(chǔ)設(shè)施因素；催化因素包括地理距離和時(shí)區(qū)差異、文化兼容性、人力資源儲(chǔ)備以及語言環(huán)境因素。商業(yè)環(huán)境因素主要包括成本因素、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和信息安全、服務(wù)提供商的技能因素[11]。

3.關(guān)于金融服務(wù)外包行業(yè)競爭力的評(píng)價(jià)研究。以往關(guān)于金融服務(wù)外包競爭力的研究多集中于評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建和在此基礎(chǔ)上的接包地之間的比較評(píng)級(jí)方面。

高健華（2011）利用金融服務(wù)外包的8個(gè)影響因素來構(gòu)建金融服務(wù)外包競爭力的二級(jí)指標(biāo)，并進(jìn)一步細(xì)化出17個(gè)三級(jí)指標(biāo)，通過運(yùn)用模糊層次分析法進(jìn)行科學(xué)性的分析和論證，對(duì)各級(jí)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)、計(jì)算和整合，最終得到一個(gè)完整的離岸金融服務(wù)外包承接地競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并嘗試著對(duì)所選十六個(gè)樣本國家的綜合競爭力進(jìn)行排名。排名前三名的分別為印度、中國和加拿大。

任征宇（2011）對(duì)武漢市服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，運(yùn)用SWOT 的分析方法，找出目前武漢市服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣勢，面臨的機(jī)遇及潛在的威脅，同時(shí)對(duì)比武漢市同其他服務(wù)外包一線城市在服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力方面的差距，針對(duì)差距提出了提升武漢市服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力的路徑[12]。

4.關(guān)于金融服務(wù)外包行業(yè)競爭力的提升策略研究。這類文獻(xiàn)數(shù)量較多，王婧（2011）、任征宇（2011）、劉貝（2011）等都提出了金融服務(wù)外包行業(yè)競爭力的提升策略。

（四）金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力研究

關(guān)于企業(yè)競爭力的研究汗牛充棟，大量文獻(xiàn)探討了企業(yè)競爭力的來源、影響因素、關(guān)于企業(yè)競爭力的評(píng)價(jià)研究也取得了很多典型成果。將金融服務(wù)外包這一屬性附加在企業(yè)層面，涉及的文獻(xiàn)數(shù)量非常有限。國外文獻(xiàn)主要從發(fā)包方的角度，探討金融企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和績效管理問題[13～16]。

從微觀層面，有些文獻(xiàn)定性的分析了金融外包企業(yè)現(xiàn)狀并提出發(fā)展策略。但關(guān)于金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力的形成原理、競爭力的動(dòng)態(tài)演化問題，企業(yè)競爭力評(píng)價(jià)的文獻(xiàn)基本未見到。

可見，當(dāng)前國內(nèi)外有關(guān)金融服務(wù)外包的研究中從中觀的行業(yè)角度進(jìn)行的非常多見，從宏觀的國家角度進(jìn)行的研究數(shù)量較少，從微觀的企業(yè)角度進(jìn)行的研究則很少。關(guān)于企業(yè)競爭力的研究成果豐富，但結(jié)合金融服務(wù)外包的特質(zhì)的研究則明顯不足，服務(wù)外包企業(yè)競爭力的形成機(jī)理、動(dòng)態(tài)演化規(guī)律和外包企業(yè)層面的競爭力評(píng)價(jià)研究尚存在空白，亟待深入挖掘。

二、金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)演化概念模型

金融服務(wù)外包企業(yè)是一個(gè)有生命力的有機(jī)體，成長和發(fā)展是外包企業(yè)所追求的永恒主題，任何一個(gè)企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發(fā)展的內(nèi)在沖動(dòng)。金融服務(wù)外包企業(yè)在規(guī)模成長、成熟度提高的過程中會(huì)經(jīng)歷具有不同特點(diǎn)的若干個(gè)競爭力的發(fā)展階段，這要求企業(yè)要在各個(gè)方面實(shí)施不斷的變革與之相適應(yīng)。金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力與企業(yè)特定成長階段適應(yīng)性的強(qiáng)弱，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的應(yīng)變能力和管理效率，直接影響著金融服務(wù)外包企業(yè)經(jīng)營效果的好壞和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有適應(yīng)企業(yè)特定成長階段的具體情況，根據(jù)各階段競爭力的主導(dǎo)要素的特點(diǎn)，有針對(duì)性地提高相應(yīng)的競爭力，才能促進(jìn)金融服務(wù)外包企業(yè)健康持續(xù)地成長與發(fā)展。

該動(dòng)態(tài)演化概念模型（RCCD 模型）是由四個(gè)有機(jī)部分構(gòu)成的：坐標(biāo)軸、競爭力的演化曲線和競爭力的四個(gè)構(gòu)成階段

（一）坐標(biāo)軸

1.金融服務(wù)外包企業(yè)成熟度是橫坐標(biāo)。該競爭力動(dòng)態(tài)演化模型的橫坐標(biāo)表示的是外包企業(yè)成熟度。結(jié)合外包企業(yè)的實(shí)際情況，可以根據(jù)相關(guān)認(rèn)證的數(shù)量和質(zhì)量確定外包企業(yè)的成熟度。中國對(duì)于服務(wù)外包企業(yè)的相關(guān)認(rèn)證包括：開發(fā)能力成熟度模型集成（CMMI）、開發(fā)能力成熟度模型（CMM）、人力資源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服務(wù)管理（ISO20000）、服務(wù)提供商環(huán)境安全性（SAS70）、國際實(shí)驗(yàn)動(dòng)物評(píng)估和認(rèn)可委員會(huì)認(rèn)證（AAALAC）、優(yōu)良實(shí)驗(yàn)室規(guī)范（GLP）、信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫認(rèn)證（ITIL）、客戶服務(wù)中心認(rèn)證（COPC）、環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會(huì)認(rèn)證（SWIFT）、質(zhì)量管理體系要求（ISO9001）、業(yè)務(wù)持續(xù)性管理標(biāo)準(zhǔn)（BS25999）等相關(guān)認(rèn)證。根據(jù)金融服務(wù)外包企業(yè)通過認(rèn)證的數(shù)量、級(jí)別和維護(hù)、升級(jí)的情況，來確定企業(yè)的成熟度。

2.金融服務(wù)外包企業(yè)規(guī)模是縱坐標(biāo)。縱坐標(biāo)表示的是服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模，金融服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模是指勞動(dòng)力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)集中的程度。生產(chǎn)要素組合的不同層次和不同方式，形成不同類型的企業(yè)規(guī)模。依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)（可按職工人數(shù)，生產(chǎn)能力，固定資產(chǎn)價(jià)值等標(biāo)準(zhǔn)），可以把金融服務(wù)外包企業(yè)分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。

（二）競爭力的演化曲線

金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的動(dòng)態(tài)演化曲線是指隨著外包企業(yè)成熟度的變化和企業(yè)規(guī)模的變化，外包企業(yè)競爭力動(dòng)態(tài)移動(dòng)的軌跡。在金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力演進(jìn)模型中用黑色的粗線來表示（見圖1）。

第一階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務(wù)外包企業(yè)成熟度從不成熟逐漸起步，服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模從小逐漸增大，金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力逐漸提高，企業(yè)的競爭力提高邊際是逐漸增加的。此時(shí)外包企業(yè)的成熟度和企業(yè)規(guī)模是相輔相成的，此時(shí)企業(yè)競爭力提升的速度也是最為明顯的，這說明在第一階段中外包企業(yè)競爭力提升的速度是非?？斓?。

第二階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務(wù)外包企業(yè)成熟度進(jìn)入到中等程度的成熟度范圍，服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模逐漸由中型企業(yè)向大型企業(yè)邁進(jìn)，金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力繼續(xù)提高，但是競爭力的提高邊際是逐漸降低的。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加帶來的企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張速度是逐步減慢的，此時(shí)企業(yè)競爭力提升速度仍在加速，但是相對(duì)于第一階段外包企業(yè)競爭力在提升的難度上加大了。

第三階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務(wù)外包企業(yè)成熟度從中等成熟度向高等成熟度發(fā)展，服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)成為大型企業(yè)，總體上來說，金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力保持在很高的程度，但是該企業(yè)的競爭力是先升后降的。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加所帶來的企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張速度是加速減慢的。這是由于規(guī)模效益曲線的作用，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)張到經(jīng)濟(jì)規(guī)模這一點(diǎn)，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作成本就會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，即隨著企業(yè)規(guī)模的增加，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作成本是逐漸降低的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步增加，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作成本開始下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用同樣適用于金融服務(wù)外包行業(yè)。這說明，金融服務(wù)外包企業(yè)不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)成熟度的進(jìn)一步提高而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。經(jīng)濟(jì)規(guī)模這個(gè)拐點(diǎn)出現(xiàn)在第三個(gè)階段，令企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營成本開始增加，企業(yè)開始考慮是否通過將部分自營的業(yè)務(wù)外包給其他的專業(yè)提供商而減小規(guī)模?？梢娫诘谌A段企業(yè)提高競爭力的難度進(jìn)一步增加。

第四階段的外包企業(yè)競爭力曲線可以描述為：隨著金融服務(wù)外包企業(yè)成熟度進(jìn)入高度成熟階段，服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模成為大型企業(yè)，金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力總體來說仍然能維持在很高的程度，企業(yè)競爭力也可能存在一定程度的降低。換句話說，由于外包企業(yè)成熟度增加帶來的企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張速度是逐步減慢的。為了規(guī)避規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用的進(jìn)一步加劇，金融服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模必然進(jìn)行要削減，同時(shí)企業(yè)的成熟度已達(dá)到高度成熟度，這使企業(yè)開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，原有的一部分競爭力隨著轉(zhuǎn)型而削弱了，與此同時(shí)，外包企業(yè)開始關(guān)注全新競爭力的培養(yǎng)。從而使企業(yè)競爭力的曲線實(shí)現(xiàn)縱向平移。這說明同等的企業(yè)成熟度條件下，企業(yè)規(guī)?？梢暂^從前有所增加，企業(yè)的競爭力也會(huì)有改進(jìn)。在金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力演進(jìn)模型中用灰色的粗線來表示（見圖1）?？梢娖髽I(yè)競爭力在演化階段不是固定不變的，如企業(yè)所處外包行業(yè)具有差異性，則可能導(dǎo)致企業(yè)競爭力演化曲線的縱向平移或角度旋轉(zhuǎn)。

（三）金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的四個(gè)演化階段

金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力動(dòng)態(tài)演化模型假定，企業(yè)在生命周期中（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。在該概念模型中，通過三條平行的縱向虛線，將金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力劃分為四個(gè)演化階段（見圖1）。該四個(gè)階段分別為資源競爭力階段、能力競爭力階段、核心競爭力階段和動(dòng)態(tài)競爭力階段。四個(gè)階段并沒有明確的界限，其中資源競爭力階段的企業(yè)競爭力水平最低，后一個(gè)階段的競爭力要優(yōu)于前一個(gè)階段的企業(yè)競爭力，動(dòng)態(tài)競爭力階段則是競爭力最高的階段。一般來說，金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力提升是逐層實(shí)現(xiàn)的，但超常規(guī)的發(fā)展，也可以使企業(yè)競爭力實(shí)現(xiàn)跨越式增長。

1.競爭力的第一階段為資源競爭力階段。在資源競爭力階段（Resource Competitiveness Stage），金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力主要來自于企業(yè)有價(jià)值的、具有相對(duì)比較優(yōu)勢的資源，企業(yè)通過資源的使用和管控而產(chǎn)生成本競爭優(yōu)勢。金融服務(wù)外包企業(yè)之間在資源的擁有和控制方面存在著差異，金融服務(wù)外包企業(yè)有了資源優(yōu)勢就會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力處于該階段，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于該企業(yè)使用或支配的資源。企業(yè)要在市場競爭中占有一席之地，就需要開發(fā)利用具有價(jià)值性的非流動(dòng)性資源，特別是開發(fā)利用非物質(zhì)性的無形資源，它們往往能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來無可比擬的優(yōu)勢。

2.金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的第二階段為能力競爭力階段。在能力競爭力階段（Capability Competitiveness Stage），金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力來自多種資源的有機(jī)整合技能。競爭力就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品以及服務(wù)的能力。與競爭對(duì)手相比，其提供的IT、BPO服務(wù)的價(jià)格和非價(jià)格的質(zhì)量等特征更具吸引力，金融外包企業(yè)通過快速響應(yīng)能力、數(shù)據(jù)和信息安全能力、質(zhì)量管理能力建立起競爭優(yōu)勢。

3.金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的第三階段為核心競爭力階段。在核心能力競爭階段（Core Competitiveness Stage），金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力來自多種技能的有機(jī)整合。金融服務(wù)外包企業(yè)的核心競爭力，最關(guān)鍵的是要獲得市場的占有率，市場占有率的關(guān)鍵問題是要跟蹤發(fā)包商的服務(wù)創(chuàng)新的趨勢和發(fā)展方向，保持持續(xù)的服務(wù)創(chuàng)新能力，行業(yè)解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應(yīng)能力。

4.金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的第四階段為動(dòng)態(tài)競爭力階段。在動(dòng)態(tài)競爭力階段（Dynamic Competitiveness Stage），金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力是隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，企業(yè)適應(yīng)、集成和重構(gòu)組織、資源以滿足環(huán)境變化要求的能力。根據(jù)蒂斯和皮薩諾的看法，“動(dòng)態(tài)”是指為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，金融服務(wù)外包企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力。動(dòng)態(tài)競爭力是為克服企業(yè)資源惰性和核心能力剛性而提出的，它強(qiáng)調(diào)了前三個(gè)競爭力階段中所忽略的一個(gè)關(guān)鍵方面即“動(dòng)態(tài)”。動(dòng)態(tài)競爭力突出了企業(yè)間競爭的動(dòng)態(tài)性，強(qiáng)調(diào)“暫時(shí)的先動(dòng)優(yōu)勢”以及“競爭規(guī)則的改變”，是企業(yè)獲得高于平均水平利潤率的關(guān)鍵。

三、金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力的動(dòng)態(tài)演化過程的優(yōu)化策略

本文構(gòu)建了一個(gè)與外包企業(yè)競爭力發(fā)展、演進(jìn)相關(guān)的四個(gè)階段模型，該模型顯示金融服務(wù)外包企業(yè)在謀求競爭力提高的同時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)惡性循環(huán)。因此外包企業(yè)在特定的競爭力階段，不僅要考慮如何外包，更要考慮隨著企業(yè)成熟度和規(guī)模的變化，競爭力的內(nèi)涵和要素也要隨著改變。競爭力演化階段模型可以幫助外包企業(yè)明確企業(yè)在那些特定規(guī)模和成熟度條件下，選擇適當(dāng)?shù)牟呗詠硖嵘髽I(yè)競爭力。該競爭力演化模型的四個(gè)階段應(yīng)分別采取以下策略：

（一）資源競爭力階段的競爭力提升策略

金融服務(wù)外包企業(yè)列出各類資源清單，列出企業(yè)目前擁有或可能獲得的資源。尋找資源缺口，確定需要獲取和掌控的有價(jià)值資源。運(yùn)用投入產(chǎn)出比來分析資源的利用情況，進(jìn)行有效的資源整合，積極謀求企業(yè)運(yùn)營效率的提高。

（二）能力競爭力階段的競爭力提升策略

先建設(shè)管理能力，而后建設(shè)功能性能力，最后建設(shè)技術(shù)能力的策略。只有在通過運(yùn)用有效的管理策略和功能性能力獲得市場生存機(jī)會(huì)后，金融服務(wù)外包企業(yè)才能逐步建立起技術(shù)能力，特別是進(jìn)行原創(chuàng)性技術(shù)創(chuàng)新的能力。在管理能力方面，要求企業(yè)家和高層管理團(tuán)隊(duì)具有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)和形成合理戰(zhàn)略的能力，同時(shí)具備有效執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，能夠?qū)ㄍ度胍?、生產(chǎn)手段、市場策略、產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)等多種資源有效地整合在一起，從而建立起企業(yè)穩(wěn)定贏利的基礎(chǔ)。

（三）核心競爭力階段的競爭力提升策略

服務(wù)創(chuàng)新策略。中國外包企業(yè)可以創(chuàng)新性地向更細(xì)分的外包專業(yè)市場發(fā)展，比如圖像處理、數(shù)據(jù)管理、E-banking服務(wù)等，發(fā)揮自身靈活的特點(diǎn)，及時(shí)提供有特色的或?qū)＞椒?wù)。將移動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、軟件開發(fā)測試綜合在一起，完全可以成為新的服務(wù)應(yīng)用整體解決方案。

開啟國際化的營銷經(jīng)營策略。外包服務(wù)商可通過與國際金融企業(yè)合作、合資、海外并購、承接高端項(xiàng)目等方式，不斷提高服務(wù)效率，開啟國際化的營銷經(jīng)營策略。

（四）動(dòng)態(tài)競爭力階段的競爭力提升策略

1.重組企業(yè)資源，進(jìn)行流程再造。為了獲得和保持未來的長期競爭優(yōu)勢，外包企業(yè)需要不斷尋找新的資源或運(yùn)用現(xiàn)有資源的新方式。資源重組是企業(yè)以新的方法運(yùn)用現(xiàn)有資源，是重新構(gòu)造企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種新方式，是一種漸進(jìn)式變革，是提高企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭力一種有效途徑。

2.打造持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)的目的是提高外包企業(yè)的應(yīng)變能力，學(xué)習(xí)的核心在于利用變革的動(dòng)態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢。對(duì)于外包企業(yè)來說，學(xué)習(xí)的本質(zhì)是通過模仿和實(shí)驗(yàn)，更快、更好地完成任務(wù)和識(shí)別新的業(yè)務(wù)外包機(jī)會(huì)。如果企業(yè)的學(xué)習(xí)能力被削弱，學(xué)習(xí)的效果就會(huì)偏離企業(yè)的目標(biāo)，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)學(xué)習(xí)的過程不僅僅通過模仿和個(gè)體的競爭來進(jìn)行，也通過個(gè)人之間理解復(fù)雜問題的合作效應(yīng)來進(jìn)行。

3.保持戰(zhàn)略柔性。戰(zhàn)略柔性是塑造企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭力的另一個(gè)基本途徑，一方面，競爭環(huán)境中非連續(xù)性限制了線性管理方法的應(yīng)用，要求企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整；另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略意圖、動(dòng)態(tài)競爭力管理過程等要素的變化也需要較長的動(dòng)態(tài)反應(yīng)時(shí)間。事實(shí)上，保護(hù)和培育戰(zhàn)略柔性有助于企業(yè)更輕松、更有效地應(yīng)付環(huán)境的不確定性，使企業(yè)保持足夠自由行動(dòng)的能力，降低企業(yè)的迷失程度。

四、金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力動(dòng)態(tài)演化模型的應(yīng)用

結(jié)合金融服務(wù)外包的實(shí)際狀況，運(yùn)用競爭力動(dòng)態(tài)演化模型來分析、判斷當(dāng)前中國金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力階段，并提出提升競爭力的相關(guān)策略。

（一）本土、印度、美國金融服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模和成熟度分析

1.中國金融服務(wù)外包企業(yè)的規(guī)模小，成熟度較低。本土金融服務(wù)外包提供商的營業(yè)規(guī)模普遍較低。據(jù)IDG（美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）統(tǒng)計(jì)，到2008年底，中國金融服務(wù)外包市場規(guī)模僅為48億元人民幣，而同期美國為97億美元。中國金融服務(wù)外包市場不及美國的7.4%。從金融行業(yè)服務(wù)外包滲透率來看，中國也處于較低水平，金融行業(yè)服務(wù)外包支出僅占整體金融業(yè)運(yùn)營支出的0.53%，而在同期美國則達(dá)到1.86%。

本土金融服務(wù)外包提供商的人員規(guī)模普遍較小。2010年底已經(jīng)超過萬家，小企業(yè)占90.3%，領(lǐng)軍企業(yè)所占比例只有1%。東軟集團(tuán)曾有兩萬多員工，而2010年東軟將專門從事服務(wù)外包的人員單獨(dú)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，服務(wù)人數(shù)降至不到1萬人。中國服務(wù)外包企業(yè)利潤率總體水平仍然比較低下，平均利潤率只有8%左右。中國本土金融服務(wù)外包提供商產(chǎn)業(yè)組織和管理較不成熟，專業(yè)資質(zhì)普遍較低。

2.印度的金融服務(wù)外包企業(yè)規(guī)模較大，成熟度較高。印度金融外包業(yè)自20世紀(jì)90年代末開始高速發(fā)展。目前，印度金融服務(wù)外包的提供范圍擴(kuò)展到信息類業(yè)務(wù)、人力資源管理等更具戰(zhàn)略性的領(lǐng)域，越來越多的金融機(jī)構(gòu)將業(yè)務(wù)流程整體外包給印度企業(yè)?；ㄆ?、渣打、匯豐等大型金融集團(tuán)已在印度設(shè)立了10多個(gè)處理中心，這些處理中心規(guī)模增長迅速。如渣打銀行全球共享服務(wù)中心為渣打銀行在全球56個(gè)國家的分支機(jī)構(gòu)提供統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)業(yè)務(wù)支持，可以對(duì)全球各個(gè)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)營情況進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)。歐、美、日等發(fā)達(dá)國家將各種數(shù)據(jù)管理、呼叫中心、客戶服務(wù)等遷移到印度，有效地促進(jìn)了印度的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展。在銀行業(yè)中，金融服務(wù)外包已經(jīng)涉及到批發(fā)銀行、金融市場分析與交易等多種高端業(yè)務(wù)。印度軟件外包企業(yè)有3 000多家，從業(yè)人員50余萬，其中，前10家外包企業(yè)人員規(guī)模多在1萬人以上，印度的著名軟件企業(yè) Infosys，全球人員規(guī)模高達(dá)8萬人[13]。

截至2004年11月，中國、印度通過CMM認(rèn)證的企業(yè)數(shù)量（如表1所示），可見印度外包企業(yè)的成熟度要遠(yuǎn)高于中國的外包企業(yè) 。

3.美國的金融服務(wù)外包企業(yè)規(guī)模大，成熟度高。在服務(wù)外包市場中，美國企業(yè)不僅是發(fā)包商，也是承包商。根據(jù)服務(wù)外包合同總額，2008年全球前十名中有六家是總部設(shè)在美國的企業(yè)。美國服務(wù)外包提供商還在其他國家和地區(qū)設(shè)立公司，成為當(dāng)?shù)胤?wù)外包提供商的佼佼者。2008年以來，受金融危機(jī)的影響，美國服務(wù)外包呈現(xiàn)一定的下降趨勢，美國服務(wù)外包項(xiàng)目合同總額2007年下半年為173億美元，2008年上半年為146億美元，2008年下半年為132億美元，但仍然保持比較穩(wěn)定的發(fā)展[17]，在市場動(dòng)蕩、新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)和調(diào)整中孕育著新的發(fā)展機(jī)遇。

（二）本土、印度、美國金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力演化階段判斷

“全球外包一百強(qiáng)公司”名單分為兩大類別：一類為已經(jīng)發(fā)展成熟的大型公司（共65家“領(lǐng)導(dǎo)者”），另一類為行業(yè)中迅速成長的明星公司（共35家“新星”）。這些企業(yè)分布在從印度、俄羅斯，到愛爾蘭、中國等全世界各地。

1.大量本土企業(yè)的競爭力處于資源競爭力階段，領(lǐng)導(dǎo)者處于能力競爭階段。在258頁圖 1 中，處于第一階段和第二階段的白色橢圓表示的就是中國金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力所處的階段。中國的大部分本土金融服務(wù)外包企業(yè)規(guī)模普遍偏低，成熟度不高，處于競爭力演化模型的第一階段，即資源競爭力階段。本土少數(shù)上規(guī)模的外包企業(yè)和在中國從事金融服務(wù)外包的跨國公司分支機(jī)構(gòu)處于競爭力演化模型的第二階段部分。

中國金融機(jī)構(gòu)開展外包活動(dòng)，可以有效地利用外部資源、集中資源于自身核心業(yè)務(wù)、縮短新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)推向市場的時(shí)間、降低了成本。中國金融服務(wù)外包仍以低端ITO業(yè)務(wù)為主，較少承接BPO等高端業(yè)務(wù)，且業(yè)務(wù)內(nèi)容相對(duì)簡單。以重復(fù)性強(qiáng)的基本后臺(tái)處理業(yè)務(wù)為主，如數(shù)據(jù)加工、單據(jù)審核、IT服務(wù)等低端業(yè)務(wù)，大部分職能型業(yè)務(wù)如財(cái)務(wù)、人力資源、采購等金融市場的研究和數(shù)據(jù)分析、批發(fā)銀行、保險(xiǎn)理賠等前臺(tái)高端業(yè)務(wù)外包很少。對(duì)外包業(yè)務(wù)提供商的價(jià)值定位主要在短期人力和技能等資源提供方面，通過長期合作實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及改善運(yùn)營模式等長期目標(biāo)的戰(zhàn)略外包較少。實(shí)踐證明，中國大部分本土金融外包企業(yè)競爭力較差，這與其所處資源競爭力階段不謀而合。充分利用資源組合，努力降低成本才是大多數(shù)本土企業(yè)應(yīng)該考慮的。

2.大部分印度金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力處于能力競爭力階段。印度的金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力主要處于第二階段，即能力競爭力階段（如258頁圖 1 灰色的橢圓所示）。印度的外包企業(yè)集中的主要城市和地區(qū)是班加羅爾、孟買、海德拉巴等。印度外包企業(yè)服務(wù)的主要市場以歐美市場為主，美國市場為最大客戶。印度的金融服務(wù)外包領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的競爭力則位于核心競爭力階段。

印度已經(jīng)進(jìn)入由BPO向KPO發(fā)展的階段，但隨著服務(wù)外包市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)鏈趨于成熟，成本因素所占比重下降并逐漸淡化是一種必然趨勢。作為發(fā)包方，固然會(huì)注重成本因素，但接包國的文化氛圍、商業(yè)環(huán)境和技術(shù)水平等因素亦很重要。所以印度外包企業(yè)的快速響應(yīng)能力、服務(wù)能力、質(zhì)量管理能力都會(huì)產(chǎn)生相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。一般來說，印度外包企業(yè)的競爭力要優(yōu)于中國本土的企業(yè)。

3.部分美國企業(yè)處于核心競爭力階段，全球領(lǐng)導(dǎo)者位于動(dòng)態(tài)競爭力階段。美國的金融服務(wù)外包企業(yè)的競爭力主要處于第三階段和第四階段，即核心競爭力階段和動(dòng)態(tài)競爭力階段（如258頁圖 1 黑色的橢圓所示）。通過“全球外包一百強(qiáng)公司”的歷年榜單就可以看出美國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)者中占有最大的份額，IBM公司、HP公司、Accenture公司、Wipro 科技等公司多年一直排在榜單的最前端。微軟公司作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的美國企業(yè)，更加關(guān)注自身所處環(huán)境的變化，在核心業(yè)務(wù)方面更加專注，在提供客戶服務(wù)和支持方面，則與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式開展眾包，在員工技術(shù)支持和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，全部進(jìn)行離岸外包。此外，全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)將分支機(jī)構(gòu)和子公司設(shè)在多個(gè)國家。2011年中國評(píng)選的最佳在華跨國發(fā)包企業(yè)5家上榜，微軟、IBM、HP、埃森哲都列于榜上。

可見美國服務(wù)外包企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)勁，它一方面通過服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，依靠其強(qiáng)大的競爭力，通過分支機(jī)構(gòu)或子公司來承接發(fā)展中國家的外包業(yè)務(wù)，加速在發(fā)展中國家進(jìn)行外包滲透，另一方面它們根據(jù)環(huán)境的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整外包承接商所在的國家或地區(qū)、外包的業(yè)務(wù)范圍，通過強(qiáng)大的知識(shí)和技術(shù)實(shí)力，控制服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最高端。所以美國領(lǐng)軍級(jí)的金融服務(wù)外包企業(yè)競爭力處于動(dòng)態(tài)能力競爭力階段實(shí)至名歸。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳國新，高長春.金融服務(wù)外包研究綜述[J].國際商務(wù)研究，2009，（5）：31-38.

[2] 姬大鵬.金融外包問題研究綜述[J].河南社會(huì)科學(xué)，2010，（9）：147-149.

[3] 楊琳，王佳佳.金融服務(wù)外包：國際趨勢與中國選擇[M].北京：人民出版社，2008：11.

[4] 王慶喜.金融服務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)策[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，2005，（5）：137-139.

[5] 趙蓓文.“后危機(jī)時(shí)代”中國承接金融服務(wù)離岸外包的國際競爭力分析[J].世界經(jīng)濟(jì)研究，2010，（6）：57-62.

[6] 闕澄宇，柴淵哲.中印承接國際服務(wù)外包競爭力比較研究[J].財(cái)經(jīng)問題研究，2010，（8）：73-82.

[7] 王婧.中國金融離岸服務(wù)外包國際競爭力研究[J].中國市場，2011，（2）： 155-156.

[8] 魏倩，王正明.基于“鉆石”模型的中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力分析[J].江蘇商論，2009，（1）：84-86.

[9] 劉貝.大連承接離岸金融服務(wù)外包的競爭力研究[D].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2011.

[10] 高健華.離岸金融服務(wù)外包承接地競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究[D].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2011.

[11] 鄂麗麗.服務(wù)外包競爭力影響因素研究：基于中國的分析[J].經(jīng)濟(jì)問題探索，2008，（3）：151-166.

[12] 任征宇.武漢市服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)競爭力分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2011，（4）： 97-98.

[13] R Arun Kumar，Sunder Sarangan.Leveraging outsourcing during economic uncertainty.Infosys View Point，2008，（5）：9.

[14] B.Elango.Using outsourcing for strategic competitiveness in small and medium-sized firms[J].Journal of Global Competitiveness，2008，（18）： 322-332.

[15] Ronan McIvor，Paul Humphreys，Alan Mc Kittrick，Tony Wall.Performance management and the outsourcing process： Lessons froma financial services organization[J].International Journal of Operations & Production Management，2009，（29）：1025-1048.