經(jīng)銷商的劣勢(shì)精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

俗話說(shuō)：“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。經(jīng)銷商最擔(dān)心的就是選錯(cuò)廠家。那么，經(jīng)銷商如何選擇廠家呢？

筆者通過(guò)多年?duì)I銷實(shí)踐工作，深深感到經(jīng)銷商選擇廠家，最重要的就是要“知己知彼”，獲取廠商雙方利益的最大化?！　爸骸逼?/p>

許多經(jīng)銷商抱怨現(xiàn)在選擇一個(gè)好的廠家實(shí)在太難了：選擇大廠家，結(jié)果這些大廠家“店大欺客”，不僅條件苛刻，利潤(rùn)不高，而且時(shí)有“違規(guī)”行為，經(jīng)常找一些借口不兌現(xiàn)其承諾；選擇小廠家，利潤(rùn)雖然高些，但是風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大，更有甚者，如果經(jīng)銷商碰到一些投機(jī)型或騙子型廠家，預(yù)付貨款如同打了水漂，廠家根本不知去向。

出現(xiàn)這種情況的根源就就在于：經(jīng)銷商們并不能清醒的認(rèn)識(shí)自己，他們更不清楚自己需要選擇什么樣的廠家？

解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵因素就是“知己”，清楚自己是個(gè)什么樣的商家，對(duì)自己的情況有非常清醒的認(rèn)識(shí)。

經(jīng)銷商的“知己”體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

首先從“戰(zhàn)略”（或宏觀）的角度來(lái)考慮，經(jīng)銷商要清醒的認(rèn)識(shí)到，自己是打算長(zhǎng)期從事某一個(gè)行業(yè)呢，還是打算干幾年就轉(zhuǎn)行做其他產(chǎn)品？或者是干幾年就退出這個(gè)領(lǐng)域呢？如果經(jīng)銷商打算長(zhǎng)期從事這個(gè)行業(yè)，那么，經(jīng)銷商必須有個(gè)稍長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，不能只顧著眼前的利益，而要將短期利益和長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，追求兩者相加的最大利益。這時(shí)，經(jīng)銷商就應(yīng)該考慮重點(diǎn)選擇一個(gè)或幾個(gè)有實(shí)力的大的廠家，因?yàn)檫@些廠家的利益較為穩(wěn)定，長(zhǎng)遠(yuǎn)，而且經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較小。反之，如果經(jīng)銷商只是打算進(jìn)行一些投機(jī)性經(jīng)營(yíng)，那么，經(jīng)銷商可以將短期利益放在最重點(diǎn)，哪個(gè)產(chǎn)品有錢賺就做哪個(gè)產(chǎn)品，這種經(jīng)營(yíng)理念在前些年比較盛行，但在近幾年，由于這種經(jīng)營(yíng)理念對(duì)經(jīng)銷商的健康發(fā)展不利，因此已經(jīng)趨于沒(méi)落。

其次，了解自己在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的地位和重要性。各個(gè)經(jīng)銷商實(shí)力是完全不一樣的，經(jīng)銷商應(yīng)該充分考慮到自己在當(dāng)?shù)氐挠绊懥?。包括：?jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上，是新生力量呢，還是已經(jīng)經(jīng)營(yíng)多年的老商家？是當(dāng)?shù)氐闹髁麂N售渠道還是次要的銷售渠道？是擁有強(qiáng)大市場(chǎng)調(diào)控能力的經(jīng)銷商呢，還是市場(chǎng)上無(wú)關(guān)緊要的小經(jīng)銷商呢？經(jīng)銷商只有清楚認(rèn)識(shí)到自己在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)地位，才能“有的放矢”，找到合適的廠家。

再次，經(jīng)銷商應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到自己在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，才能“揚(yáng)長(zhǎng)避短”、“化短為長(zhǎng)”，選擇合適的廠家，為自己贏得市場(chǎng)的勝利奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)包括：經(jīng)銷商從事某個(gè)產(chǎn)品（或行業(yè)）的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；營(yíng)銷技巧；資金、規(guī)模、品牌、銷售、管理優(yōu)勢(shì)；網(wǎng)絡(luò)資源；人員素質(zhì)方面；當(dāng)?shù)仃P(guān)系網(wǎng)等等。

第四，經(jīng)銷商應(yīng)該明確自己在市場(chǎng)上的定位。經(jīng)銷商是主銷中高檔產(chǎn)品呢，還是一般的低檔產(chǎn)品？經(jīng)銷商針對(duì)的消費(fèi)群體是特定的消費(fèi)者，還是普通的大眾消費(fèi)群體？經(jīng)銷商是重點(diǎn)考慮銷售利潤(rùn)呢，還是更看重市場(chǎng)份額？經(jīng)銷商只有明確自己的定位，才能找到真正適合的廠家。

第五，經(jīng)銷商應(yīng)該考慮到經(jīng)銷商個(gè)人性格和經(jīng)銷商的企業(yè)風(fēng)格。不同的經(jīng)銷商具有不同的個(gè)人性格，企業(yè)風(fēng)格也完全不一樣。這些個(gè)人性格和企業(yè)風(fēng)格，將在很大程度上影響到經(jīng)銷商選擇廠家。

第2篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

關(guān)鍵詞 汽車 融資 風(fēng)險(xiǎn)

一、經(jīng)銷商融資的模式分析

銀行向汽車企業(yè)提供的融資方式主要有兩類：一是信用融資；二是質(zhì)（抵）押融資。信用方式現(xiàn)實(shí)操作中極少，70%的經(jīng)銷商還是依靠借用廠商信用質(zhì)（抵）押融資方式，主要有以下幾種模式：

（一）見(jiàn)證回購(gòu)模式

廠家為經(jīng)銷商承擔(dān)回購(gòu)擔(dān)保責(zé)任，一旦經(jīng)銷商逾期后仍未足額還款的情況下，銀行方可根據(jù)質(zhì)押的剩余合格證即可要求廠家提經(jīng)銷商墊付還款。通常這種模式由主辦行代為保管合格證，根據(jù)經(jīng)銷商的還款比例釋放對(duì)應(yīng)車輛價(jià)值的合格證。優(yōu)勢(shì)：授信額度有保障及審批效率較高，同時(shí)對(duì)于一些中小型汽車制造廠家也是一個(gè)較低的準(zhǔn)入門檻。劣勢(shì)：第一，銀行整理并郵寄合格證工作量大，周期長(zhǎng)，并且人為因素的丟失也不可避免；第二，并且如果經(jīng)銷商車輛出現(xiàn)私售行為，通過(guò)合格證的回購(gòu)模式得不償失。

（二）見(jiàn)車見(jiàn)證回購(gòu)模式

在經(jīng)銷商逾期后仍未足額還款的情況下，銀行和第三方監(jiān)管公司需提供對(duì)應(yīng)的車輛和合格證等相關(guān)隨車材料，廠家可根據(jù)協(xié)議的具體約定采取回購(gòu)的方式。優(yōu)勢(shì)：對(duì)汽車制造廠家較為保障，如果經(jīng)銷商私售車輛導(dǎo)致的損失，將有第三方監(jiān)管公司或銀行承擔(dān)責(zé)任。劣勢(shì)：第一，監(jiān)管公司人員素質(zhì)和管理水平要求較高，較為嚴(yán)格的管理人員會(huì)限制經(jīng)銷商移車和放置二網(wǎng)車輛的比例，另外頻繁的盤庫(kù)和抽查也需與經(jīng)銷商溝通平衡；第二，一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)倒閉并私售的行為，銀行在承擔(dān)損失的同時(shí)繼續(xù)質(zhì)押合格證，可能存在客戶因購(gòu)車后無(wú)法上牌引發(fā)的投訴也是廠家較為頭疼的問(wèn)題；第三，銀行的損失會(huì)導(dǎo)致對(duì)經(jīng)銷商整體授信額度的嚴(yán)格審核，對(duì)廠商的融資渠道將會(huì)收窄，因此一般來(lái)講廠家還是會(huì)盡力協(xié)助配合解決銀行的損失。

（三）調(diào)劑銷售模式

通常在融資能力強(qiáng)、較為強(qiáng)勢(shì)的汽車制造廠家中，銀行和廠商系的財(cái)務(wù)、金融公司都不會(huì)要求汽車制造廠家回購(gòu)，核心廠家僅承擔(dān)在經(jīng)銷商銷售不利情況下，在銷售區(qū)域內(nèi)將融資庫(kù)存車輛調(diào)劑給其他經(jīng)銷商代為銷售的模式。優(yōu)勢(shì)：此類車輛品牌較好，銷售通暢。劣勢(shì)：需追加經(jīng)銷商擔(dān)?？赡艽嬖趽?dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

二、汽車經(jīng)銷商庫(kù)存融資的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

（一）合格證抵押風(fēng)險(xiǎn)

“車輛合格證質(zhì)押”模式下的金融風(fēng)險(xiǎn)是較為明顯。主要風(fēng)險(xiǎn)在于汽車經(jīng)銷商銷售回款款后是否立即“贖回”合格證有充分的自，為了提高資金的使用率，往往將客戶交付的車款挪作他用，輕者作為銀行保證金繼續(xù)開(kāi)票結(jié)算車輛，重者將資金轉(zhuǎn)移至其他產(chǎn)業(yè)中。該行為即屬于私售，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，廠家和銀行就會(huì)面臨失去實(shí)物資產(chǎn)，調(diào)劑或回購(gòu)都無(wú)法實(shí)施。同時(shí)客戶沒(méi)有合格證無(wú)法上牌，經(jīng)銷商逾期產(chǎn)生企業(yè)不良記錄，都將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)和不良后果。經(jīng)銷商這種延遲贖證挪用車款行為不僅侵犯了客戶的切身利益，也會(huì)影響汽車品牌的客戶滿意度。由于汽車合格證易復(fù)制、易補(bǔ)辦，為防范這一風(fēng)險(xiǎn)，可以采取合格證帶芯片以防止造假或合格證直接由廠家寄給銀行。對(duì)于銀行加強(qiáng)合格證的監(jiān)管，防止經(jīng)銷商“以證換證”。

（二）企業(yè)多元化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

資金鏈，資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條。部分經(jīng)銷商的投資人往往不止投資于一家經(jīng)銷商店面或者在其他行業(yè)領(lǐng)域也有投資，一個(gè)投資人在多家公司擁有股份在汽車行業(yè)中是很普遍現(xiàn)象，尤其如若投資于一些高?；虍?dāng)前不景氣產(chǎn)業(yè)，同時(shí)涉及多方融資貸款，如果突然產(chǎn)業(yè)中其中一個(gè)模塊出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，銀行收縮貸款或停止放貸，各家銀行聞風(fēng)收貸，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致所有產(chǎn)業(yè)破產(chǎn)清算。

（三）擔(dān)保、同業(yè)聯(lián)保風(fēng)險(xiǎn)

除了常規(guī)性的廠商回購(gòu)以外，部分廠商不承擔(dān)回購(gòu)責(zé)任的融資通常需要引入擔(dān)保聯(lián)保方，這也是銀行風(fēng)控的一種手段。但是公司在對(duì)外提供擔(dān)保時(shí)，由于承擔(dān)了相應(yīng)的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任就成為潛在的債權(quán)人甚至是全部和部分財(cái)產(chǎn)的所有人，這可能給公司帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)踐中，公司的擔(dān)保行為是引發(fā)債務(wù)糾紛的“高危因素”。投資人不當(dāng)?shù)膶?duì)外擔(dān)保，可能因?yàn)檫B帶的法律訴訟，波及本來(lái)正常運(yùn)作的經(jīng)銷店。另外一些當(dāng)?shù)仄嚿虝?huì)中，也會(huì)有互相擔(dān)保的行為，一方面經(jīng)銷商之間都有需要，另一方面朋友之間迫于面子、信任。因此，有些看似銷量很好的4S店，往往一夜之間改頭換面，甚至人去樓空，通常都是吃了對(duì)外擔(dān)保的虧。

（四）庫(kù)存壓力大并管理風(fēng)險(xiǎn)

一般銀行和主機(jī)廠都倡導(dǎo)經(jīng)銷商對(duì)庫(kù)存合理管控，但往往在現(xiàn)實(shí)中，由于移車?yán)щy、銷售便捷、客戶選擇等問(wèn)題，部分經(jīng)銷商未能按照“先進(jìn)先出”的原則，一方面會(huì)導(dǎo)致車輛庫(kù)齡偏長(zhǎng)，長(zhǎng)期未熟車型銷售不暢，質(zhì)押價(jià)值下降；另一方面在涉及庫(kù)存融資的時(shí)候，會(huì)導(dǎo)致車輛未售到期，經(jīng)銷商面臨大量的還款壓力，將原本融資庫(kù)存變?yōu)樽杂匈Y金庫(kù)存，喪失流動(dòng)資金。尤其在經(jīng)銷商進(jìn)行大量庫(kù)存?zhèn)湄浐?，如果遇到這種情況后果更加嚴(yán)重。

第3篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

診斷廠家業(yè)務(wù)員面對(duì)經(jīng)銷商的失語(yǔ)癥

經(jīng)銷商管控廠家的問(wèn)題，多數(shù)情況是由于前期沒(méi)有達(dá)到經(jīng)銷商的合理預(yù)期，造成經(jīng)銷商對(duì)廠家產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員喪失信心而形成的。經(jīng)銷商開(kāi)始階段對(duì)對(duì)弱勢(shì)廠家產(chǎn)品信心就不足，如果廠家產(chǎn)品前期市場(chǎng)表現(xiàn)不好，就會(huì)進(jìn)一步喪失了在經(jīng)銷商心目中的地位，成為雞肋產(chǎn)品。產(chǎn)品不能給經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)，就自然形成了弱勢(shì)廠家的業(yè)務(wù)員受到經(jīng)銷商的管控，使形勢(shì)進(jìn)一步惡化。這其中本質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)銷商期望問(wèn)題，經(jīng)銷商看中的只是產(chǎn)品的利潤(rùn)，而并不是直接看中強(qiáng)勢(shì)的品牌和產(chǎn)品，如果在開(kāi)始階段弱勢(shì)廠家的產(chǎn)品都沒(méi)有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，必然達(dá)不到經(jīng)銷商期望，認(rèn)為該產(chǎn)品沒(méi)有“錢途”，便開(kāi)始進(jìn)入惡性循環(huán)。但如果前期運(yùn)作有效，市場(chǎng)表現(xiàn)看好，達(dá)到經(jīng)銷商的期望值，就很容易進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，突破對(duì)經(jīng)銷商管控的瓶頸，使小廠家業(yè)務(wù)員在與經(jīng)銷商合作的時(shí)候也有話語(yǔ)權(quán)，推動(dòng)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的發(fā)展，進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)，產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升，經(jīng)銷商得到在小廠家產(chǎn)品上得到豐富的利潤(rùn)，也甘愿讓廠家業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)安排，同時(shí)提供有效的資源支持，從而在與經(jīng)銷商的合作中游刃有余，占據(jù)主動(dòng)的有利地位。

如何突破經(jīng)銷商管控瓶頸

要突破經(jīng)銷商對(duì)弱勢(shì)廠家的管控瓶頸，必須針對(duì)經(jīng)銷商對(duì)中小廠家的高期望，要樹(shù)立較高的廠家威信，具體措施可以從產(chǎn)品市場(chǎng)威信和廠家人員威信兩方面著手：

一、樹(shù)立弱勢(shì)廠家產(chǎn)品的市場(chǎng)威信

1、通過(guò)樣板市場(chǎng)鼓舞經(jīng)銷商

在開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商階段，弱勢(shì)廠家的品牌和產(chǎn)品弱勢(shì)在短時(shí)間內(nèi)是難以改變的，但是樣板市場(chǎng)卻是可以在一定時(shí)間內(nèi)做出來(lái)的，在某個(gè)大區(qū)域內(nèi)，做一兩個(gè)樣板市場(chǎng)，讓經(jīng)銷商能夠樹(shù)立良好的市場(chǎng)信心，改變其對(duì)弱勢(shì)廠家產(chǎn)品市場(chǎng)效果就很弱的思維方式，進(jìn)而讓其接受該公司產(chǎn)品。

2、選擇優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，容易上量的產(chǎn)品切入

在市場(chǎng)啟動(dòng)階段，不能急于把公司的所有產(chǎn)品系列一同推出，最好選擇幾個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，能夠在短期內(nèi)上量，給經(jīng)銷商信心?？梢赃x擇幾個(gè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品作為“犧牲產(chǎn)品”（比如特價(jià)產(chǎn)品），快速的沖量，讓經(jīng)銷商在短期內(nèi)賺到利潤(rùn)，待到市場(chǎng)趨于穩(wěn)定和成熟之后，通過(guò)改變?cè)取盃奚a(chǎn)品”的產(chǎn)品形式（改換包裝，名稱，規(guī)格，產(chǎn)品組合等形式），按照公司既定的營(yíng)銷思想重新建立產(chǎn)品線。

3、特殊政策強(qiáng)勢(shì)啟動(dòng)新市場(chǎng)

弱勢(shì)企業(yè)新市場(chǎng)的啟動(dòng)，可能很難得到經(jīng)銷商的大力支持，企業(yè)可以制定一項(xiàng)專門的制度支持新市場(chǎng)的啟動(dòng)，比如促銷費(fèi)用財(cái)力支持，人員人力支持，廠家車輛物力支持，在新市場(chǎng)啟動(dòng)階段，人力物力的資源投入相當(dāng)重要，只有快速的啟動(dòng)市場(chǎng)并維持銷售渠道的穩(wěn)定性，才能讓經(jīng)銷商在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段就樹(shù)立市場(chǎng)信心。

4、從終端開(kāi)始啟動(dòng)，消化經(jīng)銷商庫(kù)存，給經(jīng)銷商良性的預(yù)期。

想要給經(jīng)銷商在市場(chǎng)啟動(dòng)階段就有一個(gè)良性預(yù)期，必須在前期加快經(jīng)銷商的進(jìn)出貨吞吐量，加速起資金周轉(zhuǎn)，但這樣的工程只能從終端開(kāi)始啟動(dòng)，終端的快速銷售才能消化經(jīng)銷商庫(kù)存，緩解經(jīng)銷商對(duì)新上市產(chǎn)品的庫(kù)存壓力。啟動(dòng)終端需要廠家配合大力度的促銷政策，讓終端能夠快速走量，增加產(chǎn)品信心，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品在終端的產(chǎn)品線品種，從而快速的把經(jīng)銷商庫(kù)存轉(zhuǎn)移到終端貨架，針對(duì)消費(fèi)者也配合適當(dāng)?shù)拇黉N活動(dòng)，把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。

二、樹(shù)立弱勢(shì)廠家人員威信

1、第一印象不能過(guò)于軟弱，強(qiáng)調(diào)原則，就是強(qiáng)調(diào)日后的政策。

在開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商階段，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理習(xí)慣于軟弱的應(yīng)對(duì)經(jīng)銷商，很多銷售人員都是抱著“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐經(jīng)銷商不滿，對(duì)于經(jīng)銷商的大小要求基本上都是有求必應(yīng)，這樣的做法，讓經(jīng)銷商得寸進(jìn)尺，以致在廠商合作中廠家稍有不從，他們便不予合作或進(jìn)行變相威脅，直至達(dá)到他們的目的。比如公司政策規(guī)定開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商首次進(jìn)貨必須五萬(wàn)貨款，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺(jué)得物色到一個(gè)經(jīng)銷商，幾個(gè)回合的討價(jià)還價(jià)下來(lái)，經(jīng)銷商要求能不能先進(jìn)貨一兩萬(wàn)試一下市場(chǎng)反應(yīng)，經(jīng)理心一軟，馬上跟公司商量說(shuō)遇到一個(gè)條件非常不錯(cuò)的經(jīng)銷商，能不能開(kāi)個(gè)小灶，公司被經(jīng)理的一番勸說(shuō)，也軟下心腸下來(lái)，這樣的情況注定是開(kāi)發(fā)了一個(gè)以后難纏的經(jīng)銷商，有了軟弱的第一次，肯定有難纏的第二次，在公司的制度規(guī)定下，經(jīng)銷商可能在日后總要想辦法跟公司討價(jià)，這次是首次進(jìn)貨量小一點(diǎn)，下次是打款日期延遲幾天，然后是找借口希望公司報(bào)銷制度范圍外的某費(fèi)用。如果公司人員沒(méi)有在開(kāi)始與經(jīng)銷商接觸的時(shí)候就講原則，按政策辦事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原則辦事的種子，影響深遠(yuǎn)。

2 、打造公司業(yè)務(wù)人員的專家力

中小企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員能力的提升培訓(xùn)，其著眼點(diǎn)一般僅局限于關(guān)于自身產(chǎn)品的相關(guān)運(yùn)作技巧，而對(duì)于站在經(jīng)銷商的立場(chǎng)上思考經(jīng)銷商該如何運(yùn)作這方面的培訓(xùn)幾乎沒(méi)有。而一般經(jīng)銷商的管理能力普遍較差，公司更應(yīng)該為業(yè)務(wù)員突出提供經(jīng)銷商運(yùn)作方面的知識(shí)培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)員能夠指導(dǎo)經(jīng)銷商的工作開(kāi)展，打造出業(yè)務(wù)人員的專業(yè)能力，塑造一個(gè)專家形象，增強(qiáng)影響力。一般來(lái)說(shuō)經(jīng)銷商的專業(yè)能力都只停留在“做生意”的層面上，如果廠家業(yè)務(wù)人員能夠有理有據(jù)的為其提供專業(yè)性的服務(wù)，并顯示出好的效果，則肯定能讓經(jīng)銷商對(duì)該人員信服，經(jīng)銷商接受了廠家的人員，那肯定就接受了廠家的產(chǎn)品。筆者曾接觸過(guò)一個(gè)快消產(chǎn)品業(yè)務(wù)員，由于其受過(guò)專業(yè)的庫(kù)存管理培訓(xùn)，不管是產(chǎn)品季節(jié)性如何波動(dòng)，都能夠用科學(xué)的計(jì)算公司為經(jīng)銷商計(jì)算出合理的庫(kù)存量，并在業(yè)余時(shí)幫助經(jīng)銷商對(duì)其經(jīng)銷的其他產(chǎn)品進(jìn)行一番庫(kù)存計(jì)算，很快就被經(jīng)銷商所接受，在對(duì)本公司產(chǎn)品進(jìn)行操作時(shí)，比其他產(chǎn)品爭(zhēng)取到經(jīng)銷商更多的資源支持。

3、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排穩(wěn)扎穩(wěn)打，做到心中有數(shù)，獲取經(jīng)銷商的信任。

在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)安排中，可能會(huì)出現(xiàn)一些與經(jīng)銷商的矛盾的情況，如何讓經(jīng)銷商能夠聽(tīng)從自己的建議，從而為企業(yè)的產(chǎn)品爭(zhēng)取到更大的銷售機(jī)會(huì)。特別是在雙方接觸的初期，經(jīng)銷商對(duì)廠家的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員的專業(yè)能力都沒(méi)有信心，如果無(wú)法做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，心中有數(shù)，可能就會(huì)喪失經(jīng)銷商的信任。比如，經(jīng)銷商經(jīng)銷多個(gè)產(chǎn)品，在客戶拜訪路線可能會(huì)和經(jīng)銷商的意圖產(chǎn)生矛盾，但這樣的矛盾在一些情況下還是可以想辦法解決的，業(yè)務(wù)人員一定要對(duì)拜訪路線做到心中有數(shù)，通過(guò)有效的下級(jí)客戶銷售數(shù)據(jù)分析，得出合理的拜訪線路，讓拜訪線路的安排得到實(shí)際的收益，使客戶拜訪的效果能夠給經(jīng)銷商以驚喜。這樣經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員的能力都有了信心，增加了自己在經(jīng)銷商心目中的影響力。

4、廠家人員要盡可能多的參與到市場(chǎng)管理中去。

很多業(yè)務(wù)員認(rèn)為可以扔給經(jīng)銷商做的小事情都自己可以不管，這樣的做法只會(huì)造成經(jīng)銷商對(duì)廠家人員的進(jìn)一步不信任，只有盡量多的參與經(jīng)銷商的各項(xiàng)銷售及其他活動(dòng)，比如參與經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理、價(jià)格管理、庫(kù)存管理以及促銷管理等等，才能全面了解自身公司的產(chǎn)品情況，從而擁有充分的發(fā)言權(quán)，讓經(jīng)銷商接受廠家人員的銷售計(jì)劃。

第4篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

自建渠道，八部營(yíng)銷策劃給出的最簡(jiǎn)單的理解就是“從送貨到開(kāi)店”模式，由于操作的相對(duì)可行性較高而成為了經(jīng)銷商向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。

經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經(jīng)營(yíng)進(jìn)口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國(guó)內(nèi)首家專營(yíng)美國(guó)葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經(jīng)銷商利用自己的專業(yè)渠道承載了數(shù)百上千個(gè)品牌，成為了進(jìn)口葡萄酒商家的首選專業(yè)渠道。同樣在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個(gè)奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場(chǎng)或人流量大的位置開(kāi)起了奶粉專賣店，加上營(yíng)業(yè)人員經(jīng)過(guò)專門的培訓(xùn)，服務(wù)起客戶來(lái)很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亓闶坶T店的例子比比皆是。

在電器行業(yè)最著名的那就數(shù)國(guó)美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。

一、酒水經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)分析

那么，經(jīng)銷商自建渠道真的就是延伸財(cái)富的神話嗎？八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為其實(shí)不然，我們看到的成功的多，而沒(méi)有看到的失敗的更多，商業(yè)街上的各類商鋪轉(zhuǎn)租等等大都如此。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現(xiàn)金量，而是在于能夠源源不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的深厚與否；但是僅有關(guān)系也不是萬(wàn)能的，因?yàn)殛P(guān)系因人而易會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化，對(duì)于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權(quán)的渠道終端，那就是自己開(kāi)店。

此外，對(duì)于經(jīng)銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現(xiàn)有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤(rùn)空間，因?yàn)?，眾所周知，批發(fā)的利潤(rùn)空間肯定是沒(méi)有零售的利潤(rùn)空間大。自建渠道也是經(jīng)銷商突破利潤(rùn)瓶頸的一種營(yíng)銷策略，從經(jīng)銷商的商業(yè)贏利模式上來(lái)看，更是一種戰(zhàn)略選擇，因?yàn)?，?jīng)銷商利潤(rùn)的來(lái)源方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而戰(zhàn)略則是決定利潤(rùn)來(lái)源的方

向。

綜上所述，經(jīng)銷商自建渠道的本質(zhì)是經(jīng)銷商同市場(chǎng)利益體的進(jìn)行利益博弈的延伸。

二、自建終端的優(yōu)劣勢(shì)簡(jiǎn)要分析

1、優(yōu)勢(shì)：能夠迅速完成（產(chǎn)）供銷商業(yè)鏈建立，縮短產(chǎn)品上市（鋪貨）時(shí)間；沒(méi)有了收款賬期及進(jìn)店費(fèi)等而減小了渠道運(yùn)營(yíng)成本及終端推廣成本；自主品牌產(chǎn)品的利潤(rùn)空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優(yōu)厚待遇；和廠家的談判條件增強(qiáng)；更易獲得固定的目標(biāo)消費(fèi)群體；經(jīng)銷商的固定資產(chǎn)及品牌資產(chǎn)增加等等。

2、劣勢(shì)：如果沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)及資金基礎(chǔ)，不僅會(huì)受到裝修店租等運(yùn)營(yíng)成本

的制約，還同樣會(huì)受到上游供應(yīng)商的產(chǎn)品制約，因?yàn)閺S家及供應(yīng)商不會(huì)隨便把產(chǎn)品送進(jìn)一個(gè)不了解或者沒(méi)有資金實(shí)力可能會(huì)隨時(shí)“跑店關(guān)門”的渠道或者終端；面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境，經(jīng)銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項(xiàng)采購(gòu)的環(huán)節(jié)；渠道終端同樣需要營(yíng)銷定位等系列的市場(chǎng)策劃等等。

三、自建渠道的考慮因素

結(jié)合上述的優(yōu)劣勢(shì)分析，八部營(yíng)銷策劃認(rèn)為經(jīng)銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：

1、產(chǎn)品的關(guān)注度/價(jià)值集中度

不是所有的產(chǎn)品都適合做專業(yè)渠道。并不是經(jīng)銷商自己熟悉的行業(yè)就可以，這是一個(gè)通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對(duì)所做的行業(yè)很熟，選幾個(gè)品牌就獨(dú)立出來(lái)開(kāi)店或者開(kāi)店主銷自己的經(jīng)銷產(chǎn)品，結(jié)果很不理想，其中一個(gè)原因就是自建渠道的產(chǎn)品的關(guān)注度不高，或者是價(jià)值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來(lái)可能還會(huì)被消費(fèi)者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營(yíng)店以及餐飲店等可以影響市場(chǎng)并長(zhǎng)期存在并持續(xù)發(fā)展，有價(jià)值以及需求的連續(xù)性是其根本所在。

現(xiàn)在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經(jīng)營(yíng)中上就有困難，有一個(gè)很重要的原因就是同類產(chǎn)品很難和大商超比價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另外又難以做到非常特色無(wú)法替代，加之由于單品的價(jià)格利潤(rùn)空間以及產(chǎn)品數(shù)量陳列所要求的店面固定成本等綜合問(wèn)題，想高利潤(rùn)持續(xù)贏利確實(shí)困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實(shí)卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產(chǎn)品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運(yùn)營(yíng)的很好，原因就在于涼茶本身的價(jià)值被持續(xù)而穩(wěn)定的認(rèn)可以及涼茶店的運(yùn)營(yíng)面積很小等綜合因素。

2、資金鏈

再好的想法也要得到執(zhí)行才能夠?qū)崿F(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)的根本就是要有資金。眾所周知，一個(gè)新的終端店要得到所在環(huán)境的認(rèn)可是需要時(shí)間的，但是在贏利期之前的所有固定開(kāi)支投入是不能少的。對(duì)于自建渠道的贏利期的期望過(guò)高而導(dǎo)致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因?yàn)橐粋€(gè)終端是在一個(gè)固定區(qū)域的，它的存活與否是要有時(shí)間讓它去適應(yīng)所在區(qū)域環(huán)境的消費(fèi)群的需求。

以專營(yíng)美國(guó)加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一年之后，商家才開(kāi)設(shè)了第一家酒窖終端，之所以這么長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)設(shè)第一家酒窖，不僅是因?yàn)樯碳覍?duì)市場(chǎng)策略的慎重，更是要考慮到做長(zhǎng)期品牌一定要開(kāi)好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運(yùn)營(yíng)和推廣。

因此，經(jīng)銷商面對(duì)自建渠道所帶來(lái)的美好前景一定要量力而行。

3、管理升級(jí)

經(jīng)銷商從送貨收款的供應(yīng)商到自建渠道終端的零售商的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變帶來(lái)了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個(gè)送貨收款的業(yè)務(wù)員要復(fù)雜的多。因?yàn)?，首先需要?jīng)銷商要重新建立自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問(wèn)題，因?yàn)楸娝苤?wù)業(yè)的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購(gòu)與銷售、資金、物品等的管理都全面升級(jí)。

經(jīng)銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。

4、產(chǎn)品資源豐富

自建渠道還是要有性價(jià)比高的好貨源產(chǎn)品才行。以往經(jīng)銷商給別的終端送貨要是進(jìn)店費(fèi)之類的成本門檻，而自己開(kāi)店雖然沒(méi)有了這類成本支出，但是，開(kāi)店的運(yùn)營(yíng)成本更是要靠利潤(rùn)來(lái)分?jǐn)?，有性價(jià)比高的一手貨源成為高利潤(rùn)的關(guān)鍵。

以上述專營(yíng)葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產(chǎn)品線贏得客戶，其中有自己的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應(yīng)商。而專營(yíng)美國(guó)加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國(guó)葡萄酒集團(tuán)以及加州數(shù)十家酒莊資源，以全部中國(guó)總的品牌直營(yíng)終端的模式降低了價(jià)格而吸引了大批客戶贏得市場(chǎng)。

同樣是經(jīng)營(yíng)葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營(yíng)店之前專一經(jīng)營(yíng)的是國(guó)產(chǎn)龍徽葡萄酒，而由于產(chǎn)品線單一，就是幾款國(guó)產(chǎn)酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個(gè)進(jìn)口葡萄酒占主流的市場(chǎng)環(huán)境中是難以吸引消費(fèi)者的。隨之改變策略引進(jìn)數(shù)款進(jìn)口葡萄酒使之轉(zhuǎn)型為匯集各國(guó)葡萄酒的專業(yè)店，從而改變了市場(chǎng)定位更好地滿足了市場(chǎng)需求。

5、渠道定位與布局規(guī)劃

經(jīng)銷商的產(chǎn)品已不在是從廠家生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，而是另外一種產(chǎn)品形態(tài)，是匯聚經(jīng)銷商心血組成不同形態(tài)渠道的終端網(wǎng)點(diǎn)門店。

即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個(gè)大問(wèn)題，那就是門店的選址操作。開(kāi)店的選址是很重要的，而選址還只是開(kāi)始。因此，經(jīng)銷商一定要依個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)及現(xiàn)有資源實(shí)力等綜合思考而有所規(guī)劃。

第5篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，一個(gè)產(chǎn)品要銷售到千家萬(wàn)戶銷售者手中，離不開(kāi)經(jīng)銷商的辛勤耕耘，因此可以說(shuō)離開(kāi)了經(jīng)銷商，就離開(kāi)了市場(chǎng)，這樣如何建立與經(jīng)銷商之間密切配合尤其重要，經(jīng)銷商成為了企業(yè)的衣食父母。經(jīng)銷商的成功與失敗關(guān)系到廠家的切身利益。正所謂水可以載舟，也可以覆舟；成也蕭何，敗也蕭何！

針對(duì)經(jīng)銷商關(guān)系管理，不同人有不同的原則。有人建議對(duì)于成功的經(jīng)銷商，我們是錦上添花，爭(zhēng)取更大成功，對(duì)于失敗的經(jīng)銷商需要落井下石，尋找新的經(jīng)銷商淘汰它（類似銀行對(duì)貸款人態(tài)度）；但是也有人認(rèn)為對(duì)于成功的經(jīng)銷商，我們要釜底抽薪，給經(jīng)銷商盲目樂(lè)觀情緒降溫，做到穩(wěn)打穩(wěn)扎，對(duì)于失敗的經(jīng)銷商需要雪中送炭，給予他們東山再起的機(jī)會(huì)。公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有道。天下沒(méi)有絕對(duì)的真理。我認(rèn)為在不同狀況下需要不同策略，只有實(shí)事求是，才能解決碰到的各種問(wèn)題。這要求對(duì)經(jīng)銷商碰到不同狀況建立不同管理關(guān)系，在此簡(jiǎn)單展開(kāi)闡述。

第一種情況，經(jīng)銷商銷售我們產(chǎn)品取得了很大成功，要是建立在當(dāng)?shù)厝狈ν惛?jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，而我們產(chǎn)品又非常適合當(dāng)?shù)匦枰闆r下，我認(rèn)為應(yīng)該釜底抽薪思路，但是這不是說(shuō)打擊經(jīng)銷商銷售熱情，而是要不時(shí)告戒經(jīng)銷商成功背后可能的風(fēng)險(xiǎn)，比如售后是否跟上，同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否進(jìn)來(lái)，其他宏觀環(huán)境是否變化，不能讓他一味盲目樂(lè)觀中，要居安思危。

第二種情況，經(jīng)銷商銷售也是很成功，但是他是通過(guò)不斷分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷推出新的營(yíng)銷手段，在激烈的市場(chǎng)中搶占不易的份額，這我們就要錦上添花，繼續(xù)鼓勵(lì)支持他們的工作，提供必要的支持，爭(zhēng)取更好戰(zhàn)果。

第三種情況，經(jīng)銷商不能取的我們滿意成果，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是失敗的經(jīng)銷商，要是他們?cè)蚴怯捎谡麄€(gè)宏觀環(huán)境變化，（比如前年俄羅斯推出針對(duì)中國(guó)車的不利政策）或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出比我們明顯更具有性價(jià)比產(chǎn)品，徹底把我們現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰掉時(shí)（主要發(fā)生高科技產(chǎn)品比較多，比如2000年的傳呼機(jī)，伴隨著手機(jī)新起，不淘汰也難），我們需要給予經(jīng)銷商雪中送炭，我們要帶領(lǐng)經(jīng)銷商迅速轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)不利因素，而不是一味重新開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商。

第四種情況，經(jīng)銷商也是不能達(dá)到廠家要求，成為一個(gè)失敗著，但是原因是由于經(jīng)銷商內(nèi)部管理不善，公司缺乏明確目標(biāo)，不愿意花心思提升業(yè)績(jī)，抱著有賣一天算一天，老板缺乏雄心壯志，針對(duì)這樣經(jīng)銷商，我們必須痛下心來(lái)，來(lái)個(gè)落井下石，早日尋找替代對(duì)象，結(jié)束這種合作狀況。

廠家與經(jīng)銷商合作過(guò)程，其實(shí)也是一種搏弈過(guò)程，雙方既有共同目標(biāo)，又有各自利益關(guān)系，管理經(jīng)銷商也就是管理這種搏弈關(guān)系。

合作過(guò)程需要了解彼此的需求及底線。這首先必須要雙方互相了解，只有大家都知道互相情況，才能避免不必要誤解，降低交易成本。那如何建立雙方這種融洽關(guān)系，我認(rèn)為廠家需要多拜訪經(jīng)銷商。俗話說(shuō)遠(yuǎn)親不如近鄰，意思大家都很明白，近鄰為什么能勝遠(yuǎn)親，不在于他距離近，而是在于近了就經(jīng)常碰面打招呼，偶爾還互相幫助，這樣聯(lián)系多了關(guān)系就近了，就親了。由于我們經(jīng)銷商，都是異國(guó)他鄉(xiāng)，很多經(jīng)銷商路途遙遠(yuǎn)，雖然平時(shí)通過(guò)郵件、電話、傳真等溝通，但是還是不能取代面對(duì)面交流來(lái)的這么親切，這也就不難理解阿里巴巴網(wǎng)上交易平臺(tái)它永遠(yuǎn)不能完全取代實(shí)際的貿(mào)易展會(huì)（比如廣交會(huì)）的原因，這也就明白了跨國(guó)公司營(yíng)銷人員整天空中飛人一樣拜訪各地經(jīng)銷商的原因。

當(dāng)與經(jīng)銷商建立合作關(guān)系后，我們要轉(zhuǎn)變角色，隨時(shí)調(diào)整做好充當(dāng)后勤部長(zhǎng)角色，支持經(jīng)銷商在前線的物資后勤保障需要，同時(shí)根據(jù)前線信息制定相應(yīng)配合手段。根據(jù)經(jīng)銷商的銷售量，做好庫(kù)存?zhèn)湄浌ぷ?；根?jù)市場(chǎng)反饋的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷方案；根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)反饋問(wèn)題，做好售后服務(wù)支持跟進(jìn)；及時(shí)根據(jù)行業(yè)發(fā)展方向，推出新產(chǎn)品彌補(bǔ)老產(chǎn)品被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。提供經(jīng)銷商所需要的后勤保障，不是說(shuō)提供我們能夠提供的后勤保障，這一點(diǎn)很重要。舉個(gè)例子，比如送貧困農(nóng)民東西，你送古董，他是不領(lǐng)你的情，他們最需要的可能是食物或者金錢，這樣對(duì)他們更實(shí)用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家當(dāng)你要謀殺他，你送水他是最感激不盡。這意思就是投其所好，對(duì)癥下藥。

與經(jīng)銷商關(guān)系不能太近也不能太遠(yuǎn)，保持一個(gè)距離，過(guò)近容易受他們太多影響，不能正確判斷本質(zhì)問(wèn)題，過(guò)于遠(yuǎn)關(guān)系生疏，不了解情況，不利于維護(hù)友好合作關(guān)系。這方面我認(rèn)為既然合作，前提要開(kāi)誠(chéng)布公，讓雙方都需要了解彼此的原則，我們需要讓經(jīng)銷商了解我們的原則，公司的政策-經(jīng)銷商管理政策，關(guān)于這方面政策需要簡(jiǎn)單明了，便于理解和操作，最好配合圖文說(shuō)明或者表格要求，盡可能量化數(shù)據(jù)。同時(shí)經(jīng)銷商也要告訴我們他們的有劣勢(shì)，以便我們幫忙他們更好克服不利因素。

在與經(jīng)銷商合作過(guò)程中，經(jīng)銷商可能會(huì)碰到以下幾方面問(wèn)題。

產(chǎn)品利潤(rùn)率過(guò)低問(wèn)題（行業(yè)水平為準(zhǔn)），表明我們產(chǎn)品在同行中沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，證明我們的競(jìng)爭(zhēng)力不足，首先我們要分析自己原因，是不是采購(gòu)、制造或者流通環(huán)節(jié)不合理導(dǎo)致成本高于同行標(biāo)準(zhǔn)；其次分析經(jīng)銷商這邊原因，是否有些方面計(jì)算問(wèn)題，還是其他費(fèi)用不合理或者以此理由要挾。

當(dāng)我們價(jià)格比同類產(chǎn)品高時(shí)，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，我們可以從其他方面彌補(bǔ)不足。 價(jià)格劣勢(shì)（差別不是很離譜前提）可以通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品部分外觀、贈(zèng)送小禮品、廣宣支持、人員培訓(xùn)、提供更多免費(fèi)檢修服務(wù)、成立俱樂(lè)部、組織車友活動(dòng)等提升品牌來(lái)彌補(bǔ)不足。

產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)硬（跟同類比）　只有加大售后服務(wù)支持，提供更多保修保證，可以展開(kāi)針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量大賽，看誰(shuí)找出問(wèn)題最多，然后把問(wèn)題反饋廠家統(tǒng)一整改；最壞就是降價(jià)銷售，這樣是不已而為之。

服務(wù)不周到（跟同類比） 經(jīng)銷商需要自查原因，是人員不夠，還是資金實(shí)力不夠，還是主觀不愿意，或者其他顧慮。針對(duì)具體問(wèn)題，廠家提供不同支持，只要經(jīng)銷商真的希望做我們生意，愿意繼續(xù)投入合作，都是能解決問(wèn)題的。

以上幾種原因是銷售不暢主要原因，要是排除了以上原因銷售還不盡人意，首先我們要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)方面，要是這個(gè)原因也不是主要問(wèn)題，我設(shè)想是不是我們產(chǎn)品是否適合本地需要，主要包含產(chǎn)品性能，外觀和產(chǎn)品名字是否正確，說(shuō)起名字，我想起一個(gè)例子。通用汽車早期生產(chǎn)的一種汽車取名叫“NOVA”，可是這種汽車在中南美洲的銷路一直不好，后來(lái)發(fā)現(xiàn)“NOVA”的西班牙文意為“NOGO”=“跑不動(dòng)的汽車”，誰(shuí)會(huì)買“跑不動(dòng)”的汽車呢？因此“NOVA”在中南美洲的銷售失敗也就不足為奇了。

第6篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

何慕（上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢有限公司首席咨詢顧問(wèn)）

劉學(xué)清（上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢有限公司資深咨詢師）

“招商”和其他營(yíng)銷方式一樣也是一項(xiàng)綜合的營(yíng)銷工程，最終實(shí)施的成敗取決于諸多因素，一著走錯(cuò)可能就事與愿違。

我僅從“招商”方式對(duì)可能帶來(lái)的利弊和風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合目前國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)形勢(shì)和個(gè)人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)談?wù)勛约旱囊恍┮?jiàn)解和看法。

首先我們要搞清楚招商在國(guó)內(nèi)外存在哪些形式？

一般說(shuō)來(lái)，招商主要有以下三種形式：一種是生產(chǎn)廠家（包括某一品牌的全國(guó)總或采取OEM形式的品牌擁有者）通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式，將其產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)銷權(quán)拍賣給某一經(jīng)銷商，經(jīng)銷商為取得該產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)（一般是區(qū)域獨(dú)銷權(quán)），要向招商者交納一定數(shù)量的“買權(quán)費(fèi)”（買斷區(qū)域經(jīng)銷權(quán)的費(fèi)用，而非貨款，“生命核能”當(dāng)年就是這種形式），一般采取這種形式的多為大腕及生產(chǎn)廠家和著名品牌，目前能夠做到這一步的產(chǎn)品已十分稀少了；另一種是生產(chǎn)廠家招標(biāo)，但經(jīng)銷商只需支付貨款（往往是承諾銷售額大、首筆付款額高的經(jīng)銷商中標(biāo)）， 須支付“買權(quán)費(fèi)”，“哈磁五行針”、“通化金馬”采取的就是這種形式，這種方式已成為目前一些知名廠家招商的主流做法；第三種則是生產(chǎn)廠家事先確定好各區(qū)域的首筆進(jìn)貨金額及操作市場(chǎng)的游戲規(guī)則，更大的選擇權(quán)則在經(jīng)銷商手中，一般說(shuō)來(lái)只要經(jīng)銷商能夠接受廠家的條件，招商者也就會(huì)“來(lái)者不拒”了—有時(shí)還會(huì)放低事先規(guī)定的條件，目前絕大多數(shù)中小型生產(chǎn)廠家或新品牌采取的就是這種方式。除此之外，有些招商者還冠以“特許加盟”、“戰(zhàn)略同盟”等一些新鮮的名詞，但其實(shí)質(zhì)內(nèi)容也無(wú)外乎如上所述的三種。

招商的優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)而言之主要有“三快三省”的優(yōu)點(diǎn)：

“三快”，一是指快速回籠資金-—現(xiàn)款現(xiàn)貨，合作協(xié)議簽定后立即交款發(fā)貨，不存在三角債務(wù)等傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷中存在的弊端，另外首批定量提貨，可迅速招募大量資金；二是快速組建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)—充分利用現(xiàn)有商家的本地市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和當(dāng)?shù)氐奶鞎r(shí)、地利、人和等無(wú)形資產(chǎn)，達(dá)到他為已用、事半功倍的效果；三是快速將產(chǎn)品送抵終端—讓市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)扁平化，在最快的時(shí)間內(nèi)讓產(chǎn)品和終端消費(fèi)者見(jiàn)面，同時(shí)把過(guò)去被層層剝皮的中間利潤(rùn)集中讓給經(jīng)銷商和消費(fèi)者。

“三省”是指對(duì)招商的生產(chǎn)廠家來(lái)講，節(jié)省人力、節(jié)省物力和財(cái)力、節(jié)省時(shí)間和精力—通過(guò)充分的讓利和放權(quán)鼓勵(lì)經(jīng)銷商在企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下自主投入，用足、用活經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源，讓其無(wú)形資產(chǎn)有效地轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)，承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)，從而使廠家達(dá)到“三省”的目的，同時(shí)還可以規(guī)避一定的風(fēng)險(xiǎn)。

招商這種形式其實(shí)早已被諸多生產(chǎn)廠家所采用。如當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的由何伯權(quán)策劃的“生命核能”經(jīng)銷權(quán)拍賣事件就屬于典型的招商操作，“樂(lè)百氏”也因此得到了其發(fā)展初期極為重要的數(shù)千萬(wàn)啟動(dòng)資金，國(guó)內(nèi)外也大量存在廠家利用招商“三快三省”的優(yōu)點(diǎn)大量圈錢拍屁股走人的欺詐行徑（當(dāng)然，企業(yè)因先期資金有限而采用招商以獲取更多的運(yùn)作資金的方式并不在此列）。此類案例舉不勝舉。尤其在近幾年里，有更多的中小型企業(yè)在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期，采取了招商的方式，其中也不乏類似“哈磁五行針”之類的市場(chǎng)大腕。

任何事物都有其正反兩個(gè)方面，招商在具有如上所說(shuō)的諸多優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也具有如下一些劣勢(shì)：

（1）招商形同于生產(chǎn)廠家事先設(shè)計(jì)好模板，照框取人，經(jīng)銷商“愿者上鉤”，區(qū)域經(jīng)銷商的擇選具有一定的偶然性，廠家難以科學(xué)、理性地規(guī)劃市場(chǎng)（現(xiàn)實(shí)中往往廠家認(rèn)為的重點(diǎn)市場(chǎng)卻不一定出現(xiàn)好的經(jīng)銷商），理想中的市場(chǎng)拓展進(jìn)程也受到一定的制約；

（2）經(jīng)銷商“付款拿貨”，獨(dú)立運(yùn)作，廠家難以全面、全程掌控市場(chǎng)動(dòng)向；

（3）出于不同的利益地位，一些經(jīng)銷商惟利是圖，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期化，廠家的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)策略難以得到實(shí)效實(shí)施；

（4）招商往往使經(jīng)銷商處于市場(chǎng)一線地位，常會(huì)使廠家的促銷力度大打折扣（克扣廠家促銷款物的事件常有發(fā)生），市場(chǎng)信息反饋、溝通不暢，廠家常會(huì)“隔山打?！保M(fèi)者也往往體會(huì)不到生產(chǎn)廠家的存在與關(guān)懷，品牌忠誠(chéng)度欠佳；

（5）當(dāng)今商戰(zhàn)，誰(shuí)掌握了終端誰(shuí)才能真正掌握市場(chǎng)（至少是掌握分銷渠道）的主動(dòng)權(quán)，而招商方式則將區(qū)域市場(chǎng)的終端建設(shè)與維護(hù)交給了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，而經(jīng)銷商的人為因素在這里便起到了至關(guān)重要的作用，這對(duì)于廠家來(lái)講，往往意味著失去一個(gè)經(jīng)銷商就會(huì)失去（至少是階段性失去）一個(gè)區(qū)域的銷售終端，廠家的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大；

第7篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

1一級(jí)經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀

1.1廠家的控制力度加大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)劇增

當(dāng)前，我國(guó)的制造業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了向大品牌集中的趨勢(shì)。大品牌廠家為了更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)終端客戶的服務(wù)，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，就會(huì)利用它的品牌的強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。廠家會(huì)要求經(jīng)銷商更加專注于它的品牌，極力排斥競(jìng)爭(zhēng)品牌，還會(huì)從銷量、資金、人員、配送車輛等方面提高對(duì)經(jīng)銷商的要求。于是，一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)常被廠家壓貨，造成資金緊張、庫(kù)存加大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)劇增。

1.2分銷商議價(jià)能力提高，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)銳減

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一級(jí)經(jīng)銷商都已經(jīng)從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?，其代價(jià)是購(gòu)置貨車、雇用司機(jī)、送貨上門，致使配送成本急劇升高，利潤(rùn)日漸稀薄。但二級(jí)和零售等分銷商對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商的苦衷并不買賬，往往還會(huì)提出壓價(jià)、壓款、要促銷品等要求，一旦要求不給以滿足，他們隨時(shí)都可能轉(zhuǎn)投競(jìng)品帳下，因?yàn)槎?jí)經(jīng)銷商和零售商是沒(méi)有什么忠誠(chéng)度可言的，更何況現(xiàn)在的市場(chǎng)同質(zhì)化是非常嚴(yán)重的。

面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的劇增和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的銳減，一級(jí)經(jīng)銷商何去何從？

2一級(jí)經(jīng)銷商的發(fā)展趨勢(shì)

2.1專業(yè)化趨勢(shì)

一級(jí)經(jīng)銷商要通過(guò)對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)分析，學(xué)會(huì)從細(xì)分市場(chǎng)差異化和壟斷性經(jīng)營(yíng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即從產(chǎn)品品類選擇到目標(biāo)客戶選擇、從業(yè)務(wù)流程到管理方式、從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定位到硬軟件配置等各方面入手，把整個(gè)系統(tǒng)從如何“做大”調(diào)整到如何“做精、做細(xì)、做專、做強(qiáng)”上來(lái)，在專業(yè)上下工夫，以實(shí)現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)的不可替代性。

2.2專銷化趨勢(shì)

專銷是指一級(jí)經(jīng)銷商只賣一個(gè)品牌的產(chǎn)品，如立白公司在深圳和東莞的兩家專銷商年銷售額都已過(guò)億元。對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、一級(jí)經(jīng)銷商有多種品牌可供選擇的情況下，扶持和增加專銷商是必然趨勢(shì)，因?yàn)閷ｄN商對(duì)廠家忠誠(chéng)度是最高的，他把自己所有的人力、財(cái)力、物力都集中在一個(gè)品牌的推廣上，真正做到了與廠家的榮辱與共。因此，廠家往往會(huì)對(duì)專銷商在價(jià)格、返利、費(fèi)用支持等各方面予以政策傾斜，這將成為專銷商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的堅(jiān)強(qiáng)后盾。由此可見(jiàn)，一級(jí)經(jīng)銷商向?qū)ｄN商的轉(zhuǎn)變也是大勢(shì)所趨。

2.3聯(lián)盟化趨勢(shì)

由于我國(guó)目前的一級(jí)經(jīng)銷商普遍都是規(guī)模不太大，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，在獨(dú)自經(jīng)營(yíng)時(shí)往往被上游品牌廠家和下游大的二級(jí)經(jīng)銷商、零售商欺負(fù)。例如，面對(duì)大品牌廠家的壓貨，大多數(shù)一級(jí)經(jīng)銷商都只能忍氣吞聲如數(shù)購(gòu)進(jìn)，因?yàn)槿绻贿M(jìn)貨就可能被取消經(jīng)銷權(quán)，反正市場(chǎng)上有很多同行可供廠家選擇。又例如，一級(jí)經(jīng)銷商到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)送貨，不僅要花過(guò)橋過(guò)路費(fèi)、燒油等費(fèi)用，還要面對(duì)二級(jí)經(jīng)銷商或零售商壓款、要促銷等多種刁難。因此一級(jí)經(jīng)銷商如果能與同行化敵為友，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或成立行業(yè)協(xié)會(huì)，將壯大自己的實(shí)力，加強(qiáng)與上游廠家和下游二級(jí)經(jīng)銷商、零售商談判的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，可以整合人力、運(yùn)力、資金等資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)合作各方的多贏，進(jìn)而維護(hù)整個(gè)行業(yè)的健康發(fā)展。

2.4延伸化趨勢(shì)

延伸化趨勢(shì)有兩個(gè)方向：一個(gè)是向上游業(yè)務(wù)的延伸，即向上游廠家進(jìn)行委托加工，甚至直接建廠生產(chǎn)，這樣經(jīng)銷商就成為生產(chǎn)廠家了，但這需要經(jīng)銷商具有很強(qiáng)的實(shí)力，中小經(jīng)銷商做不到。另外一個(gè)就是向下游業(yè)務(wù)延伸，這是一級(jí)經(jīng)銷商可能普遍采取的方式。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，許多一級(jí)經(jīng)銷商開(kāi)始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，將自己的角色定位從原來(lái)上游廠家的利益代表，轉(zhuǎn)變?yōu)橄掠吻览娴拇?。他們通過(guò)向下游垂直延伸、整合下游的渠道資源，幫助下游合作伙伴來(lái)了解市場(chǎng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、積極提供業(yè)務(wù)資源和分享信息，進(jìn)而穩(wěn)定和控制下游渠道，從而利用下游網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，增加與廠家的談判籌碼，爭(zhēng)取更多的廠家資源。

2.5品牌化趨勢(shì)

品牌化趨勢(shì)包括兩個(gè)方面：一方面是指一級(jí)經(jīng)銷商開(kāi)始注重自身品牌的建立、維護(hù)和升級(jí)，并以此實(shí)現(xiàn)與上游廠家和下游二級(jí)經(jīng)銷商、零售商的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作。例如在開(kāi)封市場(chǎng)，只要提到化妝品經(jīng)銷商，很多消費(fèi)者都能說(shuō)出三秋日化和天俏的名字，因?yàn)檫@兩家是做得最早、做得最大、分店最多，知名度和美譽(yù)度都較高。很顯然，他們?cè)谂c廠家的談判中占據(jù)較為強(qiáng)勢(shì)的地位。另一方面是指一級(jí)經(jīng)銷商借助自己的渠道強(qiáng)勢(shì)，采用外加工的形式推出自己品牌的產(chǎn)品，這樣能夠掌控產(chǎn)品的流向，杜絕竄貨，從而穩(wěn)定各級(jí)渠道的價(jià)格，保持市場(chǎng)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。當(dāng)然，一級(jí)經(jīng)銷商推出自己品牌的產(chǎn)品是有較大的風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還是值得的。

2.6服務(wù)化趨勢(shì)

一級(jí)經(jīng)銷商的分銷功能包括渠道的銷售、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和資金墊付等方面，這是廠家依賴一級(jí)經(jīng)銷商的基礎(chǔ)，但一級(jí)經(jīng)銷商只有超越這些傳統(tǒng)的分銷功能，實(shí)現(xiàn)全方位的服務(wù)，才能充分體現(xiàn)自己獨(dú)特的分銷價(jià)值。例如，一級(jí)經(jīng)銷商長(zhǎng)期深耕區(qū)域市場(chǎng)，對(duì)該市場(chǎng)的供需狀況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、價(jià)格走勢(shì)等市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，往往比廠家了解得更細(xì)致、更敏銳。一級(jí)經(jīng)銷商可以將市場(chǎng)的各種信息進(jìn)行匯總，反饋給廠家，使之成為企業(yè)產(chǎn)品、營(yíng)銷手段改進(jìn)提升的依據(jù)，甚至提煉成為廠家在區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷方案，以此增強(qiáng)廠家對(duì)自己的依賴程度，進(jìn)而提高自己在該區(qū)域市場(chǎng)的不可替代性。

第8篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

有個(gè)上海企業(yè)，前年了一個(gè)減肥產(chǎn)品，由于是低價(jià)買斷區(qū)域經(jīng)銷權(quán)，所有的廣告及推廣宣傳費(fèi)用都是自己出。眾所周知，開(kāi)發(fā)上海市場(chǎng)投入大、導(dǎo)入周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高。經(jīng)銷商不惜血本，全力開(kāi)拓市場(chǎng)，一年后產(chǎn)品的銷售額達(dá)到兩千多萬(wàn)。這時(shí)廠家告訴他，廠方的利潤(rùn)太低，產(chǎn)品供貨價(jià)要提高，請(qǐng)經(jīng)銷商理解。經(jīng)銷商一聽(tīng)急了，一邊說(shuō)廠家不講信譽(yù)，一邊告訴廠家代表，自己如何投入巨大的財(cái)力精力，才有現(xiàn)在的局面?，F(xiàn)在提高供價(jià)，這一年來(lái)投入怎么算，往下還如何合作？廠家說(shuō)，你雖然投入許多錢，但經(jīng)銷我們的產(chǎn)品也賺了不少。提高供價(jià)后，接下來(lái)的廣告我們可以出錢為你做。如果你不同意提價(jià)，那我們就不再供貨。其后由于會(huì)談未果，廠方業(yè)務(wù)代表就開(kāi)始自設(shè)辦事處。廠家的強(qiáng)詞奪理，最終迫使經(jīng)銷商去法庭討回公道，不過(guò)此產(chǎn)品再也沒(méi)有賣起來(lái)。

當(dāng)然，每個(gè)廠家變換產(chǎn)品價(jià)格的目的不同，但是無(wú)論如何對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題處理不好，往往就會(huì)深陷泥潭。經(jīng)銷商如何爭(zhēng)奪價(jià)格控制權(quán)，是許多產(chǎn)品的企業(yè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

經(jīng)銷商在與廠家合作時(shí)，首先要弄清楚自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)在哪里？要更多地從以下幾個(gè)方面去分析：資金、隊(duì)伍、渠道、企劃、媒體關(guān)系、公關(guān)（人脈）、經(jīng)驗(yàn)、管理。俗話說(shuō)：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有明白自己的優(yōu)勢(shì)，并把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)；遇到問(wèn)題，你才有一個(gè)和廠家對(duì)等的談判籌碼。

比如，在運(yùn)作市場(chǎng)的選擇上，如果你只具備資金、渠道及公關(guān)、經(jīng)驗(yàn)和管理等優(yōu)勢(shì)，那你可選擇做渠道經(jīng)銷商。筆者曾經(jīng)與很多醫(yī)藥公司打過(guò)交道，醫(yī)藥公司在很大程度上扮演渠道經(jīng)銷商的角色，他們更相信資金和渠道的魅力。渠道經(jīng)銷商由于自己一般不出宣傳推廣的費(fèi)用。對(duì)于廠家的調(diào)價(jià)影響，起碼不會(huì)出現(xiàn)虧老本的惡劣后果。

如果你有企劃的能力、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)驗(yàn)及些許資金，那你才可以扮演市場(chǎng)經(jīng)銷商的角色，來(lái)展示以小搏大、出奇兵的魅力。市場(chǎng)經(jīng)銷商，由于是廠家低價(jià)供貨，自己操盤，就要處處小心了。如果你不想在與廠家合作中，出現(xiàn)令人心煩的價(jià)格變動(dòng)等諸如此類的事情，就要未雨綢繆做好防范工作。

如何保證經(jīng)銷商的利益不受侵犯，盡量規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？把價(jià)格控制權(quán)牢牢地把握在自己的手里，以下幾方面須認(rèn)真考慮：

1、　通過(guò)多種渠道，了解生產(chǎn)廠家實(shí)力及業(yè)內(nèi)信譽(yù)。

成功的經(jīng)銷商，大多是因?yàn)橐劳袃?yōu)秀的廠家。沒(méi)有依托于優(yōu)秀企業(yè)這樣一個(gè)大前提，成功的難度肯定很大。許多人做產(chǎn)品只關(guān)心自己所選的產(chǎn)品，或廠家的支持政策；其實(shí)選擇生產(chǎn)廠家或總經(jīng)銷商與選擇產(chǎn)品同樣重要。

市場(chǎng)上借產(chǎn)品招商進(jìn)行欺詐的行為屢見(jiàn)不鮮，信譽(yù)差（承諾不兌現(xiàn)）、市場(chǎng)操作能力差、打短平快、只想圈錢、不想長(zhǎng)期做市場(chǎng)的生產(chǎn)廠家很多，如有不慎將蒙受重大損失，而不僅僅是一個(gè)價(jià)格問(wèn)題。

2、　培植核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加與廠家侃價(jià)實(shí)力。

這是最要緊的一環(huán)，許多廠家之所以利用經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，主要是想借用經(jīng)銷商的各種資源優(yōu)勢(shì)。如：借銷售網(wǎng)絡(luò)、借資金、借關(guān)系、借時(shí)間等等。那么經(jīng)銷商就應(yīng)從廠家的需求著手，培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，經(jīng)銷商靠近當(dāng)?shù)亟K端客戶，熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，與當(dāng)?shù)氐恼块T、新聞單位有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，完全可以先于廠家建立牢固的銷售網(wǎng)絡(luò)。

國(guó)美為什么牛？就是因?yàn)樵谟行┑貐^(qū)，它已成為具有一定壟斷地位的渠道經(jīng)銷商；對(duì)長(zhǎng)虹的漲價(jià)，其采購(gòu)中心負(fù)責(zé)人表示，國(guó)美的采購(gòu)體系絕對(duì)不允許企業(yè)的產(chǎn)品漲價(jià)?，F(xiàn)在有的廠家把國(guó)美稱為渠道恐龍，正因?yàn)榻⒘诉@樣的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，因此國(guó)美才擁有強(qiáng)硬的話語(yǔ)權(quán)，才可以影響廠家的經(jīng)銷條件。

還有燦坤實(shí)業(yè)在內(nèi)地連開(kāi)28家3C連鎖店，并定下了2004年底達(dá)到160家的發(fā)展目標(biāo)。為什么燦坤要如此快速擴(kuò)張？其負(fù)責(zé)人一言以蔽之，只有開(kāi)到足夠的規(guī)模，才能從廠家拿到更低的供貨價(jià)格。毋庸置疑經(jīng)銷商只有把自己的優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)做大，才能在與廠家的談判中，贏得主動(dòng)權(quán)。如果經(jīng)銷商建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力，不只能改變廠家的銷售政策，而且對(duì)消費(fèi)者也會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。

3、　認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)待合同的每一個(gè)細(xì)節(jié)

這一點(diǎn)常被經(jīng)銷商忽視。許多廠家的經(jīng)銷合同都是經(jīng)過(guò)許多業(yè)內(nèi)高人包括法律顧問(wèn)，仔細(xì)推敲過(guò)的。

有的經(jīng)銷商面對(duì)廠家厚厚的一大本經(jīng)銷合同，來(lái)不及細(xì)究，就在廠家代表的蠱惑中匆匆簽了字。尤其是碰到經(jīng)銷商看好的產(chǎn)品時(shí)，廠家代表一句，所有經(jīng)銷商都簽了，你要不簽，等到別人簽了，別怪不給你留著。經(jīng)銷商就把心一橫，大筆一揮，簽了約。實(shí)際上，還是我們的合同意識(shí)差。等到出問(wèn)題時(shí)才發(fā)現(xiàn)，吃虧的是自己。

4、　邀請(qǐng)廠家領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)人員到市場(chǎng)上進(jìn)行考察。

有時(shí)價(jià)格的變動(dòng)，只是企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)頭腦發(fā)熱的結(jié)果。這時(shí)經(jīng)銷商就應(yīng)該避免一些過(guò)激的言行，把關(guān)系弄僵結(jié)果有時(shí)會(huì)很難收拾。冷靜一下，把有關(guān)人員請(qǐng)到市場(chǎng)，進(jìn)行考察一番，如果廠家不是有其它更深的用意，在事實(shí)面前，會(huì)認(rèn)真考慮經(jīng)銷商的意見(jiàn)，畢竟企業(yè)最怕丟失取得的市場(chǎng)份額，誰(shuí)也不愿因小失大。

5、聯(lián)絡(luò)其他經(jīng)銷商

取得其他經(jīng)營(yíng)相同產(chǎn)品的經(jīng)銷商的聯(lián)系方法，關(guān)鍵時(shí)候聯(lián)合大家一起理論，對(duì)廠家調(diào)價(jià)的影響就大得多。一個(gè)經(jīng)銷商的力量肯定是小了一些，如果條件許可，最好能成立一個(gè)經(jīng)銷商委員會(huì)或俱樂(lè)部這樣的機(jī)構(gòu)，平時(shí)可以互通有無(wú)，遇到突況大家一個(gè)聲音發(fā)言，廠商所做的決定，不得不三思。當(dāng)然為了避免廠方分化瓦解個(gè)個(gè)擊破，就要經(jīng)常的相互溝通，即使廠方的小恩小惠也要為其他會(huì)員爭(zhēng)取。

第9篇：經(jīng)銷商的劣勢(shì)范文

娃哈哈11月5日上午正式在北京召開(kāi)會(huì)，公布進(jìn)軍白酒業(yè)的細(xì)節(jié)，其在茅臺(tái)鎮(zhèn)選擇前身是汪家燒坊的金醬酒業(yè)合作，產(chǎn)品名叫“領(lǐng)醬國(guó)酒”，讓許多人驚嘆不已，驚嘆的不僅是上市速度，更有宗慶后怪異的做事風(fēng)格。

目前對(duì)娃哈哈的質(zhì)疑主要如下：

1.白酒行業(yè)已度過(guò)黃金期進(jìn)入深度調(diào)整期，名酒都向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)移了，這個(gè)時(shí)候進(jìn)入不合適宜；

2.娃哈哈主要依靠其強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品，實(shí)屬大流通產(chǎn)品，并不太適合醬酒，最起碼也應(yīng)是做濃香型的低端白酒；

3.白酒的生產(chǎn)企業(yè)無(wú)名無(wú)份，包裝毫無(wú)新意，在以品質(zhì)為重的醬酒領(lǐng)域和以品牌為基礎(chǔ)的流通渠道，市場(chǎng)條件都不滿足：

4.娃哈哈近期的商場(chǎng)投資不也失敗了嗎？

面對(duì)這些質(zhì)疑，我們從深層次來(lái)分析宗慶后的動(dòng)機(jī)。

親臨一線，洞察市場(chǎng)。宗慶后一年365天大部分時(shí)間不是在辦公室和高爾夫球場(chǎng)，而是在市場(chǎng)的一線，他最明白經(jīng)銷商和消費(fèi)者需要什么。這次涉足白酒行業(yè)肯定是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，而非一時(shí)的沖動(dòng)。

跟隨創(chuàng)新，占領(lǐng)商機(jī)。娃哈哈以往的新產(chǎn)品多是跟隨性產(chǎn)品，因?yàn)殚_(kāi)創(chuàng)和培育的成本和周期很長(zhǎng)，但其絕不是簡(jiǎn)單的跟隨，而是一種提前占位，如非常可樂(lè)對(duì)碳酸飲料廣大農(nóng)村市場(chǎng)的提前占位；娃哈哈格瓦斯對(duì)東北之外全國(guó)市場(chǎng)的提前占位；營(yíng)養(yǎng)快線對(duì)乳品飲品使用用途（快速早餐）的提前占位。

娃哈哈在白酒行業(yè)最風(fēng)光之時(shí)沒(méi)有進(jìn)入，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)白酒主要依靠的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)和政商驅(qū)動(dòng)，這不是娃哈哈的強(qiáng)項(xiàng)，與它的渠道也不吻合。

沒(méi)有選擇濃香、清香，是因?yàn)檫@兩個(gè)白酒品類的市場(chǎng)格局基本形成，品牌化基本形成，而醬香的茅臺(tái)一支獨(dú)大，二三線、中低價(jià)位的品牌格局沒(méi)有形成，增長(zhǎng)潛力巨大。

沒(méi)有選擇與茅臺(tái)這樣的知名企業(yè)合作，恐怕是因?yàn)楫a(chǎn)能無(wú)法保證，更不愿籠罩在巨人和不對(duì)等的陰影下，而茅臺(tái)鎮(zhèn)的眾多二線品牌的產(chǎn)能無(wú)法釋放，正需要有人雪中送炭，在基酒價(jià)格、服務(wù)、政府支持等方面得到更多優(yōu)惠。

快速進(jìn)入，包裝大眾，是因?yàn)椤百嚸北幻┡_(tái)招安，市場(chǎng)的培育和空白留了出來(lái)（各種賴茅的市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)也有30億以上），要趕在茅臺(tái)出手前進(jìn)入。對(duì)于做渠道茅臺(tái)還是個(gè)新手，與娃哈哈相比并無(wú)優(yōu)勢(shì)， 單從‘領(lǐng)醬國(guó)酒’的起名，就是對(duì)茅臺(tái)的一種挑戰(zhàn)。

此外，白酒的利潤(rùn)是遠(yuǎn)高于飲料的，這無(wú)疑會(huì)給娃哈哈的下游經(jīng)銷商一劑強(qiáng)心針，畢竟娃哈哈的低成本渠道優(yōu)勢(shì)有誰(shuí)可以比擬呢？

在未來(lái)，娃哈哈“領(lǐng)醬國(guó)酒”的價(jià)格肯定會(huì)定位于中低端產(chǎn)品，將會(huì)改變大眾對(duì)醬酒的口感和品質(zhì)的重新認(rèn)識(shí)，可能會(huì)帶來(lái)行業(yè)的歷史性變革。電視、媒體的廣告會(huì)隨著鋪市的推進(jìn)而展開(kāi)。

希望醬酒品類誕生更多的大眾品牌，價(jià)格回歸理性，到那時(shí)，消費(fèi)者會(huì)是最大的受益者。

品牌專家丁舉昌：品牌有認(rèn)知劣勢(shì)

縱觀整個(gè)白酒行業(yè)，都在打“糊涂仗”，這是娃哈哈“領(lǐng)醬國(guó)酒”的機(jī)會(huì)，但也有不妥之處。

首先，品牌打造的核心是要保持其獨(dú)立性。就像奧迪獨(dú)立于大眾汽車之外，凌志獨(dú)立于豐田汽車之外一樣。可是，娃哈哈卻高調(diào)宣布娃哈哈進(jìn)入白酒業(yè)，這對(duì)“領(lǐng)醬國(guó)酒”的品牌打造是有傷害的，特別是媒體排山倒海式的宣傳與報(bào)道，加強(qiáng)了“水與酒”的認(rèn)知聯(lián)想。

娃哈哈想享受“免費(fèi)的午餐”顯然是打錯(cuò)了“算盤”。因?yàn)樵谙M(fèi)者心目中娃哈哈代表的是飲料，代表的是瓶裝水，這將成為“領(lǐng)醬國(guó)酒”的一種認(rèn)知劣勢(shì)。這說(shuō)明中國(guó)很多企業(yè)還處在低級(jí)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平。

其次，在會(huì)上，宗慶后告訴記者，“喝完不傷肝”這句廣告宣傳語(yǔ)是其親自定奪，賣點(diǎn)就在“不傷肝”。但在消費(fèi)者心智認(rèn)知中，是酒就傷肝，過(guò)量傷害更大，只不過(guò)醬香型比其它一般的酒好一些而已――從消費(fèi)者心智出發(fā)，“喝酒不傷肝”很難獲得支持。

茅臺(tái)也曾打出旗號(hào)，要喝出健康來(lái)，現(xiàn)在也改為釀造高品味生活。營(yíng)銷是一場(chǎng)概念戰(zhàn)?！安粋巍辈凰闶走x概念。

最后，白酒營(yíng)銷也是一場(chǎng)精神戰(zhàn)。基于新產(chǎn)品上市的新奇因素以及廉價(jià)、物超所值等激勵(lì)因素，娃哈哈“領(lǐng)醬國(guó)酒”或許暫時(shí)會(huì)有一定的銷量。但“領(lǐng)醬國(guó)酒”訴求不傷肝，顯然離好白酒還有一段距離。

營(yíng)銷專家史賢龍：

娃哈哈在白酒上的思路，跟飲料產(chǎn)品實(shí)際上是一樣的。宗慶后就是想利用渠道去做白酒，但想通過(guò)做飲料的渠道把白酒做起來(lái)會(huì)很難。

其一醬香酒的成本比較高，如果娃哈哈要做酒質(zhì)較好的醬香酒，是否有技術(shù)去識(shí)別那些酒廠所生產(chǎn)的酒，品質(zhì)是否穩(wěn)定，能否大量供應(yīng)而且口感很好？這些實(shí)際上很難做到。茅臺(tái)之所以牛，就是因?yàn)檎莆樟诉@些技術(shù)。

其二醬香酒的基酒都需要經(jīng)過(guò)儲(chǔ)存，存就要放，放就要有地方，這些都是錢。這個(gè)庫(kù)存成本會(huì)占用不少的資金。并且醬香型白酒的投資周期是五年，想短期賺錢是不太可能的。

當(dāng)然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進(jìn)軍白酒是對(duì)的，但宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場(chǎng)，不抓終端，也不抓消費(fèi)者的飲料式的做法（所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式），在白酒行業(yè)是行不通的。靠經(jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒(méi)戲。