績(jī)效管理的目的精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效管理的目的范文

企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最目標(biāo)是追求投資回報(bào)最大化，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑是靠人。但人是有惰性的，要靠有效的管理才能發(fā)揮每個(gè)人的才能和潛能。一個(gè)企業(yè)只有建立在對(duì)人才的尊重和有效的管理并在人才上占優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。那些國(guó)際知名醫(yī)藥企業(yè)，或是國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的醫(yī)藥企業(yè)，其成功的首要條件是具有完善的績(jī)效管理和人才激勵(lì)機(jī)制，從而吸引和留住了大批優(yōu)秀人才為其服務(wù)，極大地提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，還有一部分企業(yè)片面地理解績(jī)效管理，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，并簡(jiǎn)化為對(duì)考核表的設(shè)計(jì)、填報(bào)和認(rèn)定，將考核等同于扣獎(jiǎng)，沒(méi)有建立一套系統(tǒng)完整的績(jī)效管理體系和清晰的績(jī)效管理流程。只抓住了績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，即績(jī)效考核，未進(jìn)一步地對(duì)績(jī)效進(jìn)行分析、反饋與溝通，影響了績(jī)效的改進(jìn)與提高。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢(shì)，醫(yī)藥制造企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)企業(yè)，自身除盈利發(fā)展能力外，一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須符合GMP的要求。在國(guó)家的嚴(yán)格規(guī)范和越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該從發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，正確認(rèn)識(shí)和實(shí)踐績(jī)效管理，增強(qiáng)企業(yè)自覺(jué)執(zhí)行GMP的能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制高效有序地運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

1 績(jī)效管理能顯著提高醫(yī)藥企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效

在醫(yī)藥企業(yè)中，績(jī)效管理是在執(zhí)行GMP的前提下，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將GMP的執(zhí)行和業(yè)績(jī)成效用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)并最實(shí)現(xiàn)符合藥品生產(chǎn)法規(guī)的組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的管理活動(dòng)。它是企業(yè)管理的一個(gè)密不可分的組成部分，是通過(guò)建立績(jī)效管理體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)管理人員和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效有3個(gè)層面，即員工、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效，也可以說(shuō)是點(diǎn)、線和面的績(jī)效。如：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)在符合GMP的前提下，通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的發(fā)展愿景和目標(biāo)，向主管和員工提出生產(chǎn)必須符合GMP的要求，各級(jí)業(yè)務(wù)和管理部門及員工通過(guò)具體細(xì)分的GMP的要求，制定一個(gè)具體可衡量的操作規(guī)程進(jìn)行實(shí)施。

主管在日常的績(jī)效輔導(dǎo)和溝通中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的違反藥品生產(chǎn)操作規(guī)程的行為，給員工提供必要的工作指導(dǎo)和業(yè)務(wù)支持，協(xié)助制定行動(dòng)計(jì)劃；員工通過(guò)工作方法的改進(jìn)、技能的提高和態(tài)度的改變，增強(qiáng)藥品生產(chǎn)的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)的平等，并通過(guò)自我激勵(lì)與開(kāi)發(fā)，提升績(jī)效能力，使工作不偏離目標(biāo)，保證藥品的生產(chǎn)質(zhì)量而達(dá)到績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

由于藥品生產(chǎn)企業(yè)的GMP要求和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是績(jī)效管理的目標(biāo),是不同的業(yè)務(wù)和管理部門互相依賴并分解成不可或缺的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，來(lái)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)全方位互動(dòng)的過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)全體員工的參與。每一個(gè)員工通過(guò)在自己的崗位上執(zhí)行藥品生產(chǎn)操作規(guī)程來(lái)達(dá)成部門符合GMP的績(jī)效目標(biāo)；各橫向部門依靠互相協(xié)作、互相依存完成企業(yè)目標(biāo)。在階段性的績(jī)效考評(píng)中，對(duì)個(gè)人和部門在執(zhí)行GMP和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度。并通過(guò)各種方法激勵(lì)高績(jī)效的部門和個(gè)人，給低績(jī)效的部門和個(gè)人以推動(dòng)。

2 績(jī)效管理需要合理的目標(biāo)和持續(xù)的溝通

醫(yī)藥企業(yè)的績(jī)效管理，是通過(guò)將國(guó)家的藥品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工自覺(jué)執(zhí)行藥品生產(chǎn)操作規(guī)程來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，它是一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通過(guò)程，它要求對(duì)員工的工作職責(zé)、操作規(guī)程的衡量有一個(gè)明確的定位。清楚員工的工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)的影響，找出提高的方法并作出明確的要求和規(guī)定，幫助員工按照GMP要求提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要科學(xué)合理，確保在執(zhí)行GMP的前提下，保證員工能嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，并經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo)，然后幫助員工制定防范可能影響操作規(guī)程執(zhí)行的內(nèi)外界因素，幫助員工去實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。如果用一個(gè)按照操作規(guī)程執(zhí)行卻難于完成的目標(biāo)去要求員工完成，員工再努力卻始完不成，那么員工就會(huì)喪失完成目標(biāo)的信心，或用違反操作規(guī)程的方法去完成，那藥品的質(zhì)量就無(wú)法保障，目標(biāo)也就失去了存在的價(jià)值；如果目標(biāo)值設(shè)定較低，員工輕易就能完成，也會(huì)沒(méi)有足夠的動(dòng)力，失去激勵(lì)的效果，對(duì)企業(yè)也不利?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定要在嚴(yán)格地執(zhí)行操作標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備技術(shù)參數(shù)的前提下，經(jīng)過(guò)不同類型員工一段時(shí)間的實(shí)踐完成，才是科學(xué)合理的。所以，在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中主管要發(fā)揮自己的智慧和影響力，做好員工培訓(xùn)和溝通工作，努力幫助員工排除障礙。

績(jī)效溝通在現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)管理中已滲透到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在績(jī)效計(jì)劃階段，主管與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到主管對(duì)他們?cè)诠ぷ鞯臄?shù)量和質(zhì)量方面的期望和要求，達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)；在績(jī)效實(shí)施階段，對(duì)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的及時(shí)反饋和對(duì)工作的合理化建議給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，增強(qiáng)員工的積極性。在員工出現(xiàn)違反規(guī)定的行為時(shí)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工改正和調(diào)整。主管與員工的持續(xù)地溝通不僅能保證員工更好地執(zhí)行GMP并完成工作任務(wù)，還能使員工在工作中遇到問(wèn)題時(shí)能及時(shí)得到幫助、解決?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來(lái)達(dá)到執(zhí)行藥品生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而真正提高績(jī)效，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的。

3 績(jī)效反饋能有效幫助員工改善績(jī)效

績(jī)效的導(dǎo)向作用是改善績(jī)效而不是秋后算賬。當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，主管的著力點(diǎn)應(yīng)放在查找原因上：是工作流程設(shè)計(jì)不合理，違反操作規(guī)程，還是工作責(zé)任性的問(wèn)題。通過(guò)查找癥結(jié)，提出改進(jìn)計(jì)劃，拾遺補(bǔ)缺并提供培訓(xùn)，使員工工作能力得到提升，發(fā)掘員工潛力，促使其不斷進(jìn)步，為員工內(nèi)部成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)提供平臺(tái)，績(jī)效管理最的目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)與提高。

績(jī)效反饋是在績(jī)效衡量的基礎(chǔ)上，向員工提供建議和指導(dǎo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是對(duì)員工已有的績(jī)效進(jìn)行判斷和肯定，更重要的是通過(guò)績(jī)效反饋，來(lái)改進(jìn)和提高員工的績(jī)效，即以一種未來(lái)開(kāi)發(fā)導(dǎo)向進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

績(jī)效反饋是績(jī)效管理的一個(gè)階段總結(jié)，主管需綜合員工各方面的績(jī)效做出評(píng)價(jià)并告訴員工，讓員工了解真實(shí)的績(jī)效情況，明確自己的提升方向，使績(jī)效透明化。同時(shí)，明確告訴員工怎樣才能有效地提高績(jī)效并幫助其制定有效的培訓(xùn)改進(jìn)計(jì)劃。并給員工發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，這也是檢查錯(cuò)誤的最佳機(jī)會(huì)。雙方根據(jù)未來(lái)的工作目標(biāo)，共同制定改進(jìn)工作能力的具體行動(dòng)方案，列出個(gè)人發(fā)展所需資源及主管需協(xié)助提供的幫助，制定個(gè)人培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的目的。

績(jī)效反饋的目的是幫助員工了解不足之處并加以改善以提高工作績(jī)效。在內(nèi)容上是對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析和應(yīng)用，即獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。在績(jī)效考評(píng)中發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下時(shí)，最重要的是找出原因，它所能提供的不僅僅是一種獎(jiǎng)罰手段，而是為企業(yè)提供一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和績(jī)效提高的信號(hào)?？?jī)效反饋包括員工績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)，根據(jù)組織目標(biāo)的調(diào)整和改進(jìn)，以及上一輪績(jī)效期間的績(jī)效結(jié)果，對(duì)績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)做相應(yīng)的調(diào)整，以保持績(jī)效管理的連續(xù)性。

4 結(jié)語(yǔ)

第2篇：績(jī)效管理的目的范文

【關(guān)鍵詞】特征；作用；問(wèn)題；全面績(jī)效管理

1 IT項(xiàng)目的特征

1.1 項(xiàng)目成員特征

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中會(huì)對(duì)不同的人員進(jìn)行劃分，不同類型的人員對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)是不一樣的，在IT項(xiàng)目中，對(duì)成員類型的要求也是如此。IT項(xiàng)目參與人員一般為知識(shí)型人員。即工作過(guò)程中主要通過(guò)腦力活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)自身的創(chuàng)意、設(shè)計(jì)以及研究等來(lái)為產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)附加值。詳細(xì)分析項(xiàng)目組成員的個(gè)性特征，有利于了解項(xiàng)目參與人員的績(jī)效特點(diǎn)，建立良好的績(jī)效管理模式。

IT項(xiàng)目是一個(gè)專業(yè)要求高，復(fù)雜程度比較大的領(lǐng)域，參與人員一般都是經(jīng)過(guò)專業(yè)系統(tǒng)的教育，具有較高的學(xué)歷和技能。在工作的過(guò)程中，常常會(huì)有強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)和自我實(shí)現(xiàn)的欲望。因?yàn)槠涔ぷ鞯膶I(yè)性的緣故，經(jīng)常會(huì)讓其產(chǎn)生一種自負(fù)、孤芳自賞的心態(tài)，再因?yàn)槠渖婕暗念I(lǐng)域具有不可替代性的特點(diǎn)，管理者對(duì)其的管理和約束力會(huì)較其他部門低。一般的部門工作人員對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的追求大于精神獎(jiǎng)勵(lì)，而IT項(xiàng)目組的知識(shí)型成員，對(duì)精神激勵(lì)和成就的認(rèn)可可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的大于物質(zhì)激勵(lì)。在針對(duì)知識(shí)型成員進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，需要充分了解這類成員的個(gè)性特征，以便最大程度地激勵(lì)員工，為項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)效益。

1.2 項(xiàng)目績(jī)效管理特點(diǎn)

在IT項(xiàng)目管理的工作中，項(xiàng)目組成員的工作應(yīng)該根據(jù)職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)的規(guī)定來(lái)進(jìn)行劃分，同時(shí)各個(gè)成員之間也應(yīng)該養(yǎng)成合作的習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)“合作共贏”的理念。對(duì)知識(shí)型成員的管理應(yīng)該按照靈活的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

通過(guò)對(duì)知識(shí)型人員的個(gè)性進(jìn)行分析，IT項(xiàng)目的績(jī)效管理存在如下特點(diǎn)：

1.2.1 績(jī)效難以量化

IT項(xiàng)目中腦力活動(dòng)的工作量比較大，主要表現(xiàn)為思維性活動(dòng)，這種活動(dòng)的表現(xiàn)形式是無(wú)形的，工作成果不容易被量化。傳統(tǒng)項(xiàng)目的績(jī)效管理是針對(duì)行為和結(jié)果而言，所以常規(guī)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不適用于IT項(xiàng)目對(duì)知識(shí)型人員的管理。知識(shí)型成員的工作主要是思維性活動(dòng)， 其勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的、難以測(cè)控的， 工作成果也不易量化， 因而傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。當(dāng)然，知識(shí)型成員也有部分績(jī)效行為和結(jié)果是可觀測(cè)和測(cè)定的， 對(duì)于此類工作績(jī)效， 可以采用“ 定性轉(zhuǎn)定量， 以定量評(píng)價(jià)引導(dǎo)、促進(jìn)定性評(píng)價(jià)”的方式， 以彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效考核方法對(duì)知識(shí)型員工考評(píng)的不足。

1.2.2 績(jī)效行為的非程序化

IT項(xiàng)目工作是一個(gè)思維性任務(wù)很大的工作，這也決定了這項(xiàng)工作也是具有創(chuàng)造性的工作，因此工作模式多樣，工作方式多元化。并沒(méi)有固定的程序需要遵守，這也使得對(duì)這些工作人員的績(jī)效管理存在一定的難度。

1.2.3 績(jī)效行為的雙重性

在對(duì)IT項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效考核管理時(shí)，應(yīng)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果的結(jié)合。在關(guān)注過(guò)程的時(shí)候主要是對(duì)員工的工作態(tài)度和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，關(guān)注結(jié)果主要是對(duì)員工的最終業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。只有充分結(jié)合這兩個(gè)方面的內(nèi)容，績(jī)效管理才能相對(duì)科學(xué)。

1.2.4 合作意識(shí)

在IT項(xiàng)目中匯集的是高技術(shù)人員，員工的創(chuàng)造性工作離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)的合作。團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為一個(gè)平臺(tái)，為個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供平臺(tái)，而個(gè)人的努力也為團(tuán)隊(duì)平臺(tái)的搭建成功提供基礎(chǔ)。因此，在進(jìn)行這類項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候，可以把團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人能力這兩方面以一定的比例進(jìn)行分配，從而進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

1.2.5 競(jìng)爭(zhēng)和互動(dòng)意識(shí)

技術(shù)人員有其獨(dú)特的個(gè)性，在工作的時(shí)候會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)情況，但是當(dāng)員工能夠感受到在團(tuán)隊(duì)中可以發(fā)揮作用的時(shí)候，就能增強(qiáng)其分享經(jīng)驗(yàn)的意愿。管理人員可以根據(jù)這一特點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立價(jià)值和經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組內(nèi)部技術(shù)交流互動(dòng)。從而提高項(xiàng)目管理的績(jī)效。

在IT項(xiàng)目中，知識(shí)型成員的績(jī)效特征是很明顯的，這些特征是和傳統(tǒng)的績(jī)效管理所針對(duì)的特征有一定的區(qū)別，因此，在進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)這些特征進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在項(xiàng)目順利完成的同時(shí)，項(xiàng)目組成員也能夠得到實(shí)質(zhì)的利益。

2 績(jī)效考核在項(xiàng)目管理中的作用

在IT項(xiàng)目中，建立一個(gè)合理的績(jī)效考核體系，能夠確保在達(dá)到項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的同時(shí)，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，績(jī)效考核的結(jié)果更是人力資源等有關(guān)部門進(jìn)行人員考核、崗位變動(dòng)的重要參考因素。

3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中績(jī)效考核存在的問(wèn)題

3.1 缺乏客觀性

在績(jī)效考核中，總是存在考核的內(nèi)容缺乏客觀性的問(wèn)題，在IT項(xiàng)目中績(jī)效的考核也存在同樣的問(wèn)題，有些因素的考核難以量化，沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在考核的過(guò)程中會(huì)存在一定主觀因素。

3.2 暈圈錯(cuò)誤

這是發(fā)生在很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有找到最核心的考核內(nèi)容，績(jī)效管理的效果自然大打折扣。

3.3 苛刻或?qū)捤?/p>

寬松或者苛刻是績(jī)效管理者給出的相對(duì)態(tài)度，可能會(huì)給予被考核者過(guò)高或者過(guò)低的評(píng)價(jià)。在某些特定情況下，過(guò)于苛刻或?qū)捤傻目?jī)效管理有助于團(tuán)隊(duì)的效率提高，但是從整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施周期而言，是負(fù)面的，它阻礙團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，所以這種方法應(yīng)少用、慎用。

3.4 集中趨勢(shì)

將考核結(jié)果集中在一個(gè)圈定好的范圍之內(nèi)，人為地將績(jī)效考核結(jié)果分布集中在某在區(qū)間，控制在一定的比例、范圍之內(nèi)。這是一種不恰當(dāng)?shù)目己朔绞剑鼑?yán)重扭曲了績(jī)效考核的意義。項(xiàng)目績(jī)效管理必須避免集中趨勢(shì)。

3.5 個(gè)人偏好

績(jī)效考核有時(shí)會(huì)受到考核人員的個(gè)人偏好的影響，如民族、、興趣愛(ài)好、生活習(xí)慣等。這種情況的存在也會(huì)在很大程度上影響績(jī)效考核的公正性。應(yīng)盡量避免。

4 全面績(jī)效管理在IT項(xiàng)目中的應(yīng)用

進(jìn)行績(jī)效管理是為了明確工作的方向，提升團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力，從而保證項(xiàng)目的高效運(yùn)作和順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理的內(nèi)容包括成員的工作業(yè)績(jī)，工作態(tài)度和能力展示。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理應(yīng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，即在IT 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中引入全面績(jī)效管理。

全面績(jī)效管理可以充分的體現(xiàn)知識(shí)性員工的特點(diǎn)，在實(shí)際的操作過(guò)程中能夠更好的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。下表為全面績(jī)效管理體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核體系的對(duì)比：

4.1 全面績(jī)效管理的方法

在IT項(xiàng)目中應(yīng)用全面績(jī)效管理的方法。這種方法主要包括目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估、職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展、個(gè)人價(jià)值和能力等三個(gè)部分的內(nèi)容。而在實(shí)施的過(guò)程中主要是從目標(biāo)設(shè)定、中期評(píng)估、年終考核等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控的。

目標(biāo)設(shè)定：傳導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、設(shè)定個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)、明確并設(shè)定發(fā)展目標(biāo)；

中期評(píng)估：接受上級(jí)反饋、評(píng)估當(dāng)前業(yè)績(jī)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整業(yè)務(wù)目標(biāo)；

項(xiàng)目考核：對(duì)照設(shè)定的目標(biāo)總結(jié)業(yè)績(jī)、評(píng)估考核、總體評(píng)估。

4.2 全面績(jī)效管理的注意事項(xiàng)

全面績(jī)效管理是IT項(xiàng)目中應(yīng)用區(qū)別于傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方式，它認(rèn)為績(jī)效管理是員工和管理者之間的溝通過(guò)程。通過(guò)溝通來(lái)明確整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向和目標(biāo)。除此之外，有一些相關(guān)的注意事項(xiàng)需要注意：

（1）將既定的目標(biāo)與工作的完成情況進(jìn)行對(duì)照，使評(píng)價(jià)更客觀。

（2）績(jī)效考核可以分為自評(píng)和考核兩種，讓項(xiàng)目成員自身參與考評(píng)，從而能更主動(dòng)地了解自身的工作情況，從而提高其工作效率。

（3）全面收集信息，增加績(jī)效管理的可信度。

（4）將個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)考核，加強(qiáng)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)精神，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

（5）針對(duì)不同的對(duì)象，采用不同的激勵(lì)方式，始終保持團(tuán)隊(duì)成員的積極性、新鮮感和成就感。

5 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效管理的好壞直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。需要對(duì)IT項(xiàng)目和項(xiàng)目組成員的特點(diǎn)進(jìn)行分析，對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使適應(yīng)IT項(xiàng)目的績(jī)效管理需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]弗朗西斯?赫瑞比，管理知識(shí)員工[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000.

第3篇：績(jī)效管理的目的范文

關(guān)鍵詞: 民辦高校 目標(biāo)績(jī)效管理體系 行政管理

績(jī)效管理源于企業(yè),是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程,形成與組織目標(biāo)保持一致的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出,并使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人未來(lái)績(jī)效得以提高的手段和過(guò)程[1](P33)。近年來(lái),在黨和國(guó)家有關(guān)部門的號(hào)召下,高校面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì),逐步引入了績(jī)效管理的方式,起到了一定的成效,但成效并不理想。由于事業(yè)單位和企業(yè)之間存在著本質(zhì)差別,很多普通高校難以“量身訂做”出適合自己的績(jī)效管理制度,阻礙了制度本身功能的充分發(fā)揮,甚至有些高校的績(jī)效管理流于形式。民辦高校作為介于事業(yè)單位與企業(yè)之間的一種特殊體制產(chǎn)物,很多從一開(kāi)始就引用了企業(yè)的績(jī)效管理體制,并且發(fā)展得相對(duì)比較成熟,事實(shí)證明取得了十分顯著的成效,促進(jìn)了民辦院校近年來(lái)的蓬勃發(fā)展。我們通過(guò)對(duì)西安地區(qū)主要民辦院校行政管理人員績(jī)效管理體系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),很多民辦院校將目標(biāo)管理與績(jī)效管理緊密結(jié)合,對(duì)行政管理崗位實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理體系。民辦院校的這一舉指在諸多方面對(duì)普通高校而言有著較為直接的借鑒價(jià)值。

1.西安地區(qū)某2萬(wàn)人以上規(guī)模民辦院?，F(xiàn)行的行政管理崗位目標(biāo)績(jī)效管理體系

1.1實(shí)行全員崗位聘任制。

學(xué)校本著精簡(jiǎn)高效的原則,對(duì)各行政職能部門的崗位作出原則性的要求,在全員范圍內(nèi)實(shí)行公開(kāi)聘任。聘任是在基于被聘任者連續(xù)前一個(gè)工作周期內(nèi)(一般為3年內(nèi))的目標(biāo)績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)上的公開(kāi)選拔制度,它的核心是對(duì)被聘任者有效的目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)和民主公開(kāi)的選拔程序,完全拋開(kāi)傳統(tǒng)意義上被聘任者工作工齡、年齡等感性因素的枷鎖。一般民主公開(kāi)的選拔程序容易實(shí)現(xiàn),而有效的績(jī)效評(píng)價(jià)則必須建立在科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系上。

1.2實(shí)行崗位責(zé)任合同制。

學(xué)校引入目標(biāo)管理的思想,將學(xué)校中短期(一般為3年內(nèi))戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則進(jìn)行分解,針對(duì)各個(gè)崗位設(shè)置制定出在學(xué)院中短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)周期內(nèi)的平衡計(jì)分卡[2](P45)崗位目標(biāo)規(guī)劃(如圖1),再根據(jù)崗位等級(jí)確定出其應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任,由學(xué)院人事部門同被聘任者簽署崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)。受聘者在一個(gè)工作周期內(nèi),如果能夠完成或超額完成其崗位目標(biāo)規(guī)劃,則學(xué)校將與其續(xù)簽崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū),否則將被解聘。崗位責(zé)任合同制不僅使受聘者對(duì)自己一個(gè)工作周期內(nèi)的核心工作和目標(biāo)任務(wù)有了明確的認(rèn)識(shí),而且為學(xué)院對(duì)被聘任者實(shí)施績(jī)效考核制定指標(biāo)提供了重要依據(jù),同時(shí)也使得學(xué)校人事管理邁入法制化軌道。

1.3實(shí)行過(guò)程目標(biāo)績(jī)效跟蹤制。

各崗位負(fù)責(zé)人根據(jù)自己在一個(gè)工作周期內(nèi)的崗位目標(biāo)責(zé)任,按照年度和工作月份進(jìn)行分解,作出詳細(xì)的年度崗位目標(biāo)計(jì)劃,上報(bào)上級(jí)主管部門審核通過(guò)后,作為本人年度和每月工作目標(biāo)績(jī)效的重要衡量指標(biāo)。崗位負(fù)責(zé)人在工作中,每月初需要向上級(jí)部門提交月工作計(jì)劃,其中包括崗位目標(biāo)工作、常規(guī)工作、臨時(shí)工作和其它等內(nèi)容,月底由上級(jí)部門采取360度評(píng)價(jià)法,對(duì)當(dāng)月工作完成情況進(jìn)行跟蹤測(cè)評(píng),確定為優(yōu)、良、差不同的等級(jí)。每年末,由上級(jí)部門對(duì)照崗位負(fù)責(zé)人的年度崗位目標(biāo)規(guī)劃,按照卡普蘭和諾頓的綜合記分卡,從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶導(dǎo)向及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面,采取360度評(píng)價(jià)法[3](P26),客觀測(cè)評(píng)出其年度目標(biāo)責(zé)任完成情況,并結(jié)合每月的跟蹤測(cè)評(píng)等級(jí),綜合完成崗位負(fù)責(zé)人的年度工作評(píng)價(jià)。另外,上級(jí)主管部門根據(jù)月度跟蹤測(cè)評(píng)和年度綜合測(cè)評(píng)結(jié)果,及時(shí)與被考核者進(jìn)行溝通,督促其及時(shí)調(diào)整崗位目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃。整個(gè)過(guò)程采取了PDCA循環(huán)手段。(如圖2)

1.4實(shí)行績(jī)效薪酬分配方案。

學(xué)校對(duì)行政管理崗位實(shí)行崗位津貼和績(jī)效津貼相結(jié)合的薪酬分配辦法。崗位津貼屬薪酬中的固定部分,按照崗位責(zé)任大小級(jí)別來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了對(duì)員工認(rèn)真履行其工作職責(zé),完成其崗位基本工作的回報(bào)。而績(jī)效津貼則屬于薪酬中的浮動(dòng)部分,分為不同的幾個(gè)梯度,同每月績(jī)效跟蹤測(cè)評(píng)等級(jí)相掛鉤,體現(xiàn)了對(duì)員工在完成崗位基本工作后,努力實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的激勵(lì)。

1.5實(shí)行考核掛鉤激勵(lì)機(jī)制。

學(xué)校按照各崗位負(fù)責(zé)人的年度工作綜合考核評(píng)價(jià)情況采取了薪酬加晉升的激勵(lì)措施。對(duì)崗位負(fù)責(zé)人年度綜合考核評(píng)價(jià)為優(yōu)秀者,學(xué)校除給予一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外,對(duì)連續(xù)三年綜合考核評(píng)價(jià)為優(yōu)秀者,將晉升其為上一級(jí)崗位負(fù)責(zé)人儲(chǔ)備人選,適當(dāng)提高其來(lái)年的崗位津貼,并在下一次崗位競(jìng)聘中優(yōu)先聘用。

2.高校行政管理崗位目標(biāo)績(jī)效管理體制的特點(diǎn)

目標(biāo)績(jī)效管理是基于高校組織戰(zhàn)略管理的一種較為客觀、公正且有效的績(jī)效管理方法,它先由高校各級(jí)管理人員共同制定組織戰(zhàn)略目標(biāo),并由此形成組織內(nèi)每個(gè)崗位的責(zé)任分目標(biāo)和職責(zé)范圍,最后以這個(gè)目標(biāo)為主要依據(jù)進(jìn)行崗位績(jī)效評(píng)價(jià),以及決定對(duì)組織內(nèi)部門和崗位的獎(jiǎng)懲。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

2.1管理以目標(biāo)為導(dǎo)向。

高校目標(biāo)績(jī)效管理以目標(biāo)為核心貫穿始終,實(shí)施前必須有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃,在實(shí)施過(guò)程中要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃確定各個(gè)崗位在工作周期內(nèi)的目標(biāo)責(zé)任,進(jìn)而由各崗位確定其年度目標(biāo)責(zé)任,最終的考核評(píng)價(jià)還要以崗位目標(biāo)責(zé)任為主要依據(jù)指標(biāo),整個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到可衡量的目標(biāo)再到可衡量的指標(biāo)的轉(zhuǎn)化。

2.2考核指標(biāo)精簡(jiǎn)量化。

高校在進(jìn)行目標(biāo)績(jī)效評(píng)估時(shí),其考核指標(biāo)必須堅(jiān)持SMART原則,在精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)上盡可能實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的定量化,做到用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話,這樣不但可以使得考核易于操作,而且可以避免過(guò)多人為干擾因素的存在,增強(qiáng)考核結(jié)果的客觀性。

2.3考評(píng)方向多元化。

高校在實(shí)施崗位目標(biāo)績(jī)效評(píng)估時(shí),應(yīng)盡量采取系統(tǒng)內(nèi)360度多向評(píng)估,顧及與被考核者相關(guān)的各個(gè)方面的評(píng)價(jià)意見(jiàn),充分發(fā)掘評(píng)價(jià)的全面性和客觀性。

2.4計(jì)劃與評(píng)估注重長(zhǎng)短結(jié)合。

高校在實(shí)施目標(biāo)績(jī)效管理時(shí),不但要有中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,而且要有短期的目標(biāo)計(jì)劃,以便為崗位目標(biāo)責(zé)任的制定提供依據(jù);不但對(duì)各個(gè)崗位要進(jìn)行整個(gè)工作周期的目標(biāo)績(jī)效評(píng)估,而且要進(jìn)行年度目標(biāo)績(jī)效考核和月度目標(biāo)績(jī)效跟蹤評(píng)價(jià),以督促崗位負(fù)責(zé)人努力完成崗位目標(biāo)責(zé)任和及時(shí)調(diào)整崗位目標(biāo)計(jì)劃。

2.5崗位責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)講求效益均衡。

高校在對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),不僅要從崗位責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況方面進(jìn)行考慮,而且要從財(cái)務(wù)方面考慮其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的成本,兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡,保證學(xué)校資產(chǎn)的合理高效使用。

3.普通高校構(gòu)建實(shí)施行政管理崗位目標(biāo)績(jī)效管理體系應(yīng)注意的問(wèn)題

普通高校員工整體素質(zhì)相對(duì)較高,大都有比較明確的目標(biāo)追求,注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此,在高校戰(zhàn)略既定的情況下,按照目標(biāo)績(jī)效管理體系構(gòu)建教師績(jī)效管理系統(tǒng),更適合教師的特點(diǎn),更容易贏得大家的認(rèn)同,在目標(biāo)績(jī)效管理體系導(dǎo)入的過(guò)程中,管理者和員工都比較容易接受和理解,管理效率會(huì)明顯提高。但高校在構(gòu)建實(shí)施行政管理崗位目標(biāo)績(jī)效管理體系時(shí)必須注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

3.1科學(xué)合理地制定崗位目標(biāo)體系。

在聘崗方案制定時(shí),應(yīng)組織學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專家對(duì)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)、二級(jí)單位發(fā)展目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo),以及崗位目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行研究,不能使個(gè)人目標(biāo)與部門和學(xué)院的整體目標(biāo)背離[4](P129),必須使其層層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣,只有這樣的目標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)體系后,才能夠?qū)徫宦毮馨l(fā)揮起到顯著的導(dǎo)向作用。

3.2扎實(shí)有效地做好雙向反饋。

一方面,在崗位目標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)體系出臺(tái)前,應(yīng)虛心聆聽(tīng)各個(gè)崗位工作者所提出的意見(jiàn)和建議,在合理的范圍內(nèi)做出正確的調(diào)整,盡量做到在合理意見(jiàn)反饋的基礎(chǔ)上形成雙方共識(shí)。另一方面,在考核結(jié)束后,要及時(shí)以不同的方式反饋給被考核者有關(guān)信息,告知其實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)與不足,以便其及時(shí)調(diào)整工作狀態(tài)和工作計(jì)劃。

3.3客觀、公正、公開(kāi)地把握好考評(píng)過(guò)程[5]。

崗位目標(biāo)績(jī)效管理體系的引入伴隨著教師競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大,教師對(duì)考核結(jié)果的關(guān)注性也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。因此,在整個(gè)考核過(guò)程中考核標(biāo)準(zhǔn)一定要一視同仁,考核的過(guò)程及結(jié)果一定要公開(kāi)透明,考核評(píng)價(jià)必須客觀反映員工的實(shí)際情況,避免光環(huán)效應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)等帶來(lái)的誤差,從而引發(fā)員工的不滿情緒,進(jìn)而影響和諧校園的建設(shè)。

3.4充分使用考評(píng)結(jié)果。

崗位目標(biāo)績(jī)效考核只是一種手段,并不是最終目的,最終的目的是要打造出一支精簡(jiǎn)高效、進(jìn)取創(chuàng)新的高素質(zhì)員工隊(duì)伍,來(lái)實(shí)現(xiàn)學(xué)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要善于從崗位績(jī)效考評(píng)結(jié)果中找出不良績(jī)效的原因和解決問(wèn)題的方法,除了對(duì)崗位負(fù)責(zé)人單獨(dú)進(jìn)行指導(dǎo)外,更重要的是要對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的集中培訓(xùn),以深入挖掘員工團(tuán)隊(duì)的潛力[1](P35)。

4.結(jié)語(yǔ)

綜上所述,在高校行政管理崗位實(shí)行目標(biāo)績(jī)效管理的方法,不僅能強(qiáng)化學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位責(zé)任目標(biāo)的有效對(duì)接,而且能使崗位績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更加科學(xué)、有效和客觀。這一管理方法在民辦院校管理實(shí)踐中的成功應(yīng)用為普通院?？?jī)效管理方法改革提供了重要的參考范例。因此,在普通高校中科學(xué)構(gòu)建和運(yùn)用行政管理崗位目標(biāo)績(jī)效管理法必將顯著提高高校管理效率,促進(jìn)高校快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[2]楊誠(chéng).平衡計(jì)分卡與高校管理創(chuàng)新.會(huì)計(jì)之友(工作研究業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)),2007,(1上):43-45.

[3]王珊.360度績(jī)效評(píng)估在高校績(jī)效管理中的應(yīng)用.重慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2006,(4):25-27.

第4篇：績(jī)效管理的目的范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；績(jī)效考核；評(píng)價(jià)主體

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）003-0-01

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，整個(gè)國(guó)民主體對(duì)工程項(xiàng)目管理的要求越來(lái)越高。對(duì)于工程建設(shè)項(xiàng)目的投資范圍越來(lái)越廣，但是投資的效益一時(shí)難以掌控，也不好評(píng)判?？?jī)效評(píng)價(jià)是我國(guó)對(duì)于工程項(xiàng)目管理的一種新型的方法，這種方法的存在需要對(duì)于企業(yè)管理和人力資源進(jìn)行管理。但是工程項(xiàng)目管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)在我國(guó)是剛剛起步，整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中很多問(wèn)題都不明確。因此，對(duì)于工程項(xiàng)目管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)則是十分重要的。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)能夠更加增加整個(gè)社會(huì)的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)投資效益的極大提高。

一、工程項(xiàng)目管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的主體的確定

工程績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)主體對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)結(jié)果具有決定性的影響，因此在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)候要首先確定評(píng)價(jià)主體。工程項(xiàng)目中的評(píng)價(jià)主體是與企業(yè)有著利益相關(guān)的單位或者個(gè)人，比如政府、行業(yè)機(jī)構(gòu)、業(yè)主、投資承包商、材料設(shè)計(jì)商等等。不同的主體所在的利益方向和立場(chǎng)不同，因此作出的評(píng)價(jià)也不是十分具有客觀性。工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)的主體選擇要慎重把握，要站在企業(yè)的角度，選擇合適的主體。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)的選擇

工程項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜化，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，而且這些項(xiàng)目之間不再具有重復(fù)性和單一性，這些因素都導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于工程項(xiàng)目的管理越來(lái)越困難，因此對(duì)工程項(xiàng)目管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇是一個(gè)重點(diǎn)或者難點(diǎn)。工程項(xiàng)目管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)主要分為三類：項(xiàng)目必選指標(biāo)、行業(yè)可選指標(biāo)以及項(xiàng)目可選指標(biāo)。對(duì)于這三類指標(biāo)，分別從財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和環(huán)境評(píng)價(jià)指標(biāo)的因素進(jìn)行分析，又有不同的內(nèi)容，比如從社會(huì)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)分析項(xiàng)目必選指標(biāo)，則主要包括客戶滿意度、工程質(zhì)量效果、成本效果等幾個(gè)重要的部分，這幾個(gè)部分之間相互聯(lián)系。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定

不同行業(yè)的工程項(xiàng)目管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，很難形成一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是由于目前很多行業(yè)的工程都存在嚴(yán)重的建設(shè)問(wèn)題，工程項(xiàng)目需要管理的范圍太廣，如果按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)則會(huì)有失偏頗，這樣不利于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，不同的工程項(xiàng)目特征也是不一樣的，所選用的指標(biāo)也是不同，因此不能按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理。綜合以上兩個(gè)因素，可以將建筑行業(yè)的同類項(xiàng)目的基準(zhǔn)作為基準(zhǔn)值進(jìn)行有力的比較，這樣才具有可比性。

四、評(píng)價(jià)方法的選擇

對(duì)于工程項(xiàng)目的績(jī)效的評(píng)價(jià)方法，可以采用定量方法、定性方法、定性與定量分析相結(jié)合的方法，主成分分析法、模糊分析法等幾個(gè)方法對(duì)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行分析，這些方法雖然能夠精確的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，但是不具有科學(xué)性，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù)在不同的時(shí)間段和不同的環(huán)境下的結(jié)果不同，僅僅得出一個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)是沒(méi)有現(xiàn)實(shí)意義和比較意義的。因此，應(yīng)該采取一個(gè)能夠有效避免以上問(wèn)題的方法，那就是采用權(quán)重分析法。

權(quán)重分析法是首先對(duì)不同的要素根據(jù)實(shí)際情況權(quán)重比例，對(duì)于給權(quán)重賦值的方法主要有兩種，第一種低主觀賦值法，這種賦值主要是根據(jù)賦值者的主觀感受、根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行一個(gè)主觀的大概的賦值。第二種方法則采用的是客觀賦值法，這種方法就是要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的處理，比如可以利用spss軟件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大數(shù)定律進(jìn)行結(jié)合，確定出數(shù)據(jù)，對(duì)于一些因素進(jìn)行量化分析。對(duì)所需要的數(shù)據(jù)進(jìn)行全部的量化分析以后，在采用其他的方法對(duì)于工程項(xiàng)目管理中的績(jī)效做出科學(xué)和合理的評(píng)價(jià)。

五、評(píng)價(jià)結(jié)果的處理

工程項(xiàng)目計(jì)較管理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的處理主要就是對(duì)評(píng)價(jià)計(jì)算得出的相關(guān)數(shù)據(jù)，在結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)，采用合適的方法處理數(shù)據(jù)，以此來(lái)得到最佳的工程項(xiàng)目管理的相關(guān)結(jié)論。在這個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果的處理過(guò)程中，主要需要注意以下兩個(gè)問(wèn)題：

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)

對(duì)于工程項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效管理的最終目的也是為了提高項(xiàng)目管理的水平，因此當(dāng)拿到項(xiàng)目管理的評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，首先需要考慮的問(wèn)題是企業(yè)是否需要對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)結(jié)果是否公示，公示的目的是為了什么，公開(kāi)評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)不會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)收益，是否會(huì)給其他的利益主體帶來(lái)?yè)p害，這些因素都需要慎重考慮，然后確定是否需要公開(kāi)結(jié)果。這個(gè)決策需要具體情況具體分析，因?yàn)椴煌墓こ痰哪康牟煌?，處理結(jié)果的選擇不同，帶來(lái)的影響也就不同。

（二）是否會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲

對(duì)工程項(xiàng)目管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的主要目的之一就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果做出獎(jiǎng)懲，否則績(jī)效評(píng)價(jià)也就失去了意義，但是具體獎(jiǎng)懲的力度與措施則需要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況來(lái)定，比如工程項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)、工程管理人員和施工人員的素質(zhì)，同時(shí)還要綜合考慮企業(yè)是否需要對(duì)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行一些有效的改進(jìn)，以此來(lái)提高其準(zhǔn)確性。

工程項(xiàng)目管理的績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)工程的一項(xiàng)重要指標(biāo)，這關(guān)系著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平和投資收益?？偟膩?lái)說(shuō)，績(jī)效管理在中國(guó)來(lái)說(shuō)是一個(gè)新鮮的事物，很多東西還沒(méi)有明確的規(guī)定，這就需要我們自己去摸索，去建立一個(gè)有效的評(píng)價(jià)體系，使得我們國(guó)家的工程項(xiàng)目管理能夠跨越一個(gè)新的臺(tái)階，能夠有效促進(jìn)我們國(guó)家經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升，使得我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平與國(guó)家接軌。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆文周，徐靜，吁元銘.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究[J].西安建筑科技大學(xué)學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版），2005，37（4）：557-560.

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[4]白云.住宅建筑施工項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)研究[D].哈爾濱工程大學(xué)，2007.

第5篇：績(jī)效管理的目的范文

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)項(xiàng)目;人力資源;績(jī)效評(píng)價(jià)

一、建立績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇理論的必要性及研究現(xiàn)狀

公路單位的人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級(jí),從低級(jí)到高級(jí)分別為初始級(jí)、規(guī)范級(jí)、系統(tǒng)級(jí)、量化級(jí)和優(yōu)化級(jí),每一等級(jí)都明確了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,并為向更高一級(jí)目標(biāo)的邁進(jìn)打下基礎(chǔ)。(1)初始級(jí)水平績(jī)效管理的目標(biāo)是目標(biāo)單一,其具體目標(biāo)是組織的人力資源管理工作僅僅是事務(wù)性的,諸如基本的人事管理和工資獎(jiǎng)金發(fā)放等; (2)規(guī)范級(jí)水平績(jī)效管理的目標(biāo)是記錄組織和個(gè)人的工作目標(biāo),其具體目標(biāo)是消除妨礙員工正常工作的主要障礙,為持續(xù)改進(jìn)開(kāi)發(fā)人力資源的實(shí)施方案奠定基礎(chǔ); (3)系統(tǒng)級(jí)水平績(jī)效管理的目標(biāo)是目標(biāo)系統(tǒng)化,其具體目標(biāo)是開(kāi)發(fā)和建立基于業(yè)務(wù)策略的職工知識(shí)和能力,為職工知識(shí)和能力的持續(xù)提升建立基礎(chǔ);(4)量化級(jí)水平績(jī)效管理的目標(biāo)是建立起可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo),其具體目標(biāo)是采取進(jìn)一步的措施使員工的核心能力能夠成為組織總體的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);(5)優(yōu)化級(jí)水平績(jī)效管理的目標(biāo)是績(jī)效整合,其具體目標(biāo)是組織持續(xù)關(guān)注提高員工個(gè)人能力,并尋求改進(jìn)員工動(dòng)機(jī)和能力的革新方法。

二、如何構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系

推動(dòng)單位績(jī)效評(píng)價(jià)工作首先要構(gòu)建企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,其基本原則是評(píng)價(jià)內(nèi)容要?jiǎng)?chuàng)新,應(yīng)加大非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)指標(biāo),不宜過(guò)多且要分基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩個(gè)層次評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),要客觀,過(guò)高過(guò)低都將失去應(yīng)有的作用評(píng)價(jià)方法,要科學(xué)要十分注重評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)內(nèi)容和評(píng)價(jià)指標(biāo)的適應(yīng)性評(píng)價(jià)操作,要簡(jiǎn)便任何繁瑣的程序和要求都將影響評(píng)價(jià)工作的順利進(jìn)展,具體構(gòu)建評(píng)價(jià)體系的方法與步驟是: (1)在單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中新增或強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)職能配置相應(yīng)人員賦予相應(yīng)的責(zé)權(quán)利制定工作規(guī)章制度; (2)評(píng)價(jià)部門會(huì)同有關(guān)部門將年度規(guī)劃目標(biāo)分解到各相關(guān)部門業(yè)務(wù)活動(dòng)和責(zé)任人; (3)運(yùn)用供應(yīng)鏈管理平衡記分法經(jīng)濟(jì)增加值和我國(guó)有關(guān)部委頒發(fā)的企業(yè)、事業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系等理論和方法制定企業(yè)、事業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法制度和流程; (4)運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)法和工業(yè)工程法測(cè)算各類指標(biāo)平均值并經(jīng)各部門討論和單位領(lǐng)導(dǎo)審批后作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);(5)根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)定期評(píng)價(jià)績(jī)效并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給各有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門。

三、建設(shè)項(xiàng)目人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)中指標(biāo)體系的確定

(1)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。績(jī)效考評(píng)不能單純地“考評(píng)”還必須對(duì)工作業(yè)績(jī)以外的內(nèi)容進(jìn)行考評(píng),即對(duì)項(xiàng)目員工的綜合素質(zhì)以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)做出正確的評(píng)價(jià),否則難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)。(2)能力考評(píng)指標(biāo)。員工能力考評(píng)是考評(píng)其在崗位工作過(guò)程中顯示和發(fā)揮出來(lái)的能力,如員工在工作中判斷理解指令時(shí),是否正確、迅速;協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系是否得體、有效等;依據(jù)員工在工作中的行為和表現(xiàn),參照標(biāo)準(zhǔn)或要求,評(píng)價(jià)他能力發(fā)揮得如何,評(píng)價(jià)其能力是大是小、是強(qiáng)是弱等?？傊?能力考評(píng)是根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)和職務(wù)說(shuō)明書(shū)要求,對(duì)應(yīng)于員工所擔(dān)任的工作,對(duì)其能力所做出的評(píng)定過(guò)程。(3)態(tài)度考評(píng)指標(biāo)。態(tài)度考評(píng)與其他項(xiàng)目的區(qū)別是,不管職位高低和能力大小,態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度是否有干勁、有熱情,是否忠于職守,是否服從命令等。如一級(jí)指標(biāo)為態(tài)度指標(biāo),二級(jí)指標(biāo)分為積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感等。

(1)要在評(píng)價(jià)理念上貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求?？茖W(xué)發(fā)展觀從根本上明確了建設(shè)項(xiàng)目追求政績(jī)應(yīng)當(dāng)遵循的根本價(jià)值取向,要求樹(shù)立以發(fā)展為第一要義的評(píng)價(jià)理念,以人為本的評(píng)價(jià)理念,全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的評(píng)價(jià)理念,統(tǒng)籌兼顧的評(píng)價(jià)理念四個(gè)理念。(2)要在政績(jī)觀上貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求。在評(píng)價(jià)理念貫徹和體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀,落實(shí)到政績(jī)觀上,要求必須實(shí)現(xiàn)政績(jī)觀的轉(zhuǎn)變。根據(jù)貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展脫的要求,這一轉(zhuǎn)變主要有以下幾個(gè)方面:一是要實(shí)現(xiàn)從主要“以GDP論英雄”到科學(xué)發(fā)展的轉(zhuǎn)變;二是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)從又快又好發(fā)展到又好又快發(fā)展的轉(zhuǎn)變;三是要實(shí)現(xiàn)從見(jiàn)物不見(jiàn)人到以人為本的轉(zhuǎn)變;四是要實(shí)現(xiàn)由單純注重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)到注重公共服務(wù)和社會(huì)管理轉(zhuǎn)變;五是要實(shí)現(xiàn)從“效率優(yōu)先兼顧公平”到初次分配和再分配都要處理好公平和效率的關(guān)系,再分配更加注重公平的轉(zhuǎn)變;六是要實(shí)現(xiàn)由管制理念向服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變。

公路建設(shè)項(xiàng)目中有效的人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià),能夠提高單位職工的工作積極性,在公路建設(shè)中發(fā)揮個(gè)人綜合能力,為更好的搞好本職工作構(gòu)建和諧社會(huì)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]金達(dá)仁.如何構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系.[期刊論文]-信息系統(tǒng)工程.2006(1)

第6篇：績(jī)效管理的目的范文

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效管理 公司

一、關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理

戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理這一概念的提出，為績(jī)效管理引入了對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核各部門以及每個(gè)員工績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際運(yùn)用中，將目標(biāo)管理與KPI技法及BSC方法有機(jī)整合起來(lái)，形成完善的戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系。

董事會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)層簽訂績(jī)效目標(biāo)合同，公司和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、職能部門簽訂績(jī)效目標(biāo)合同簽，公司與組織之間簽訂績(jī)效目標(biāo)合同，各組織同各崗位約定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)的層層分解，以及目標(biāo)績(jī)效合同的逐級(jí)簽訂保證了企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)目標(biāo)體系的有效傳導(dǎo)。

二、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

第一，絕大部分員工對(duì)公司目標(biāo)不清楚，也不關(guān)心，繼續(xù)保持原有的行為習(xí)慣。

第二，項(xiàng)目經(jīng)理在制度執(zhí)行結(jié)果上打折現(xiàn)象較為嚴(yán)重。目前公司管理項(xiàng)目業(yè)態(tài)豐富，有寫字樓、住宅、工業(yè)園區(qū)、電站營(yíng)地項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理管理能力及文化素質(zhì)參差不齊，大部分項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)新的績(jī)效管理制度無(wú)法理解，或者理解結(jié)果差異較大。

第三，公司層面對(duì)職能部門考評(píng)環(huán)節(jié)缺失。公司對(duì)職能部門考評(píng)環(huán)節(jié)造成了職能部門沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)壓力，缺乏相應(yīng)的管理和監(jiān)督。在對(duì)項(xiàng)目的例行考評(píng)中沒(méi)有嚴(yán)格按照公司要求對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)，而是走過(guò)場(chǎng)，流于形式。

三、公司級(jí)組織目標(biāo)分解原則

（一）公司的組織沒(méi)有缺位，沒(méi)有斷層

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中，需要對(duì)每一個(gè)組織的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)標(biāo)，組織在確定工作任務(wù)和內(nèi)容后將自己的工作落實(shí)到每位員工身上，避免目標(biāo)分解過(guò)程中產(chǎn)生缺位和斷層現(xiàn)象，保證工作沒(méi)有空白，責(zé)任到人。

（二）分解過(guò)程遵循smart原則

在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過(guò)程中，務(wù)必遵循SMART原則：S=Specific（明確性），把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)抽象的轉(zhuǎn)化為具體的；M=Measurable（可衡量性）企業(yè)的績(jī)效只要盡可能量化，規(guī)避考評(píng)的主觀性；A=Attainable（可達(dá)成性）績(jī)效指標(biāo)是被考評(píng)者通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；R=Relevant（相關(guān)性），所有的績(jī)效指標(biāo)是與我們的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)的；T=Time-bound（時(shí)限性），績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)必須有一個(gè)完成期限，不能無(wú)限期的后延。遵循了以上原則，就可提高績(jī)效考評(píng)的可操作性。

四、建立績(jī)效目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障體系

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持

從明確了此項(xiàng)專項(xiàng)任務(wù)以來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此項(xiàng)任務(wù)高度重視。從對(duì)該項(xiàng)工作的動(dòng)員工作、專項(xiàng)部署都全程參與；在績(jī)效指標(biāo)的提煉、目標(biāo)分解及目標(biāo)制定上，都親自參與了每一項(xiàng)工作；每月例會(huì)都在會(huì)上關(guān)注績(jī)效體系推進(jìn)的進(jìn)展。在績(jī)效體系推行過(guò)程中，深入到每一個(gè)環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略目標(biāo)分解的績(jī)效管理推行奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)

人力資源部邀請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新的績(jī)效體系運(yùn)行進(jìn)行動(dòng)員，強(qiáng)調(diào)此次新版績(jī)效體系推進(jìn)的重要性。并組織公司全體員工針對(duì)新版績(jī)效管理制度進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)，對(duì)相關(guān)條例提出規(guī)范和統(tǒng)一解釋，對(duì)管理人員在運(yùn)行過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行答疑。通過(guò)培訓(xùn)使考核人掌握績(jī)效考核相關(guān)技能，掌握考核的基本原理和操作實(shí)務(wù)，熟悉考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，避免考核中常見(jiàn)問(wèn)題的發(fā)生。

規(guī)范考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)流程，要求參與考評(píng)的人必須按照公司標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行，讓員工了解考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)人充分掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)過(guò)程做到公平、公正、公開(kāi)；考評(píng)后要讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，讓員工簽字確認(rèn)。

（三）全員參與

績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程得到了公司全體員工的認(rèn)同和參與。一方面，公司快速發(fā)展過(guò)程中，需要規(guī)范化的管理體系，切實(shí)提升員工隊(duì)伍素質(zhì)和企業(yè)管理水平。另一方面，在績(jī)效指標(biāo)梳理過(guò)程中，使每一位員工更加清楚自己和其他崗位工作內(nèi)容及考評(píng)重點(diǎn)，在工作中，員工更能夠掌握標(biāo)準(zhǔn)，并按照公司要求去開(kāi)展工作。

（四）績(jī)效考評(píng)與薪酬緊密結(jié)合

將公司根據(jù)職位按比例分解出績(jī)效工資作為季度考評(píng)和年度考評(píng)。其中，項(xiàng)目經(jīng)理及總部部門負(fù)責(zé)人季度考評(píng)工資部分在季度考評(píng)完后，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)。另外，項(xiàng)目經(jīng)理及總部部分負(fù)責(zé)人年底績(jī)效在全年考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行兌現(xiàn)，普通員工當(dāng)月績(jī)效工資在當(dāng)月兌現(xiàn)。將績(jī)效考評(píng)與薪酬緊密結(jié)合后，引起公司全體員工高度重視，在工作中，只要發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)或者不夠優(yōu)秀的地方，一經(jīng)指出立即改正，改變了以前屢禁不止的現(xiàn)象。

（五）與管理層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，將績(jī)效指標(biāo)固定下來(lái)

在分解了績(jī)效目標(biāo)后，為了將關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)固化下來(lái)，公司擬定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略針對(duì)寫字樓、電站營(yíng)地、商業(yè)綜合體、別墅等業(yè)態(tài)擬定不同的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，經(jīng)過(guò)與相關(guān)責(zé)任人溝通后形成第二年的考評(píng)指標(biāo)。分別與部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，在目標(biāo)責(zé)任書(shū)上同時(shí)附上考評(píng)細(xì)則，指導(dǎo)管理層抓住工作重點(diǎn)，把握公司領(lǐng)導(dǎo)管控方向，有方向地調(diào)整工作思路，實(shí)現(xiàn)公司年度工作目標(biāo)。

（六）績(jī)效考評(píng)與職位晉升和榮譽(yù)體系緊密結(jié)合

公司在考評(píng)過(guò)程中，還將考評(píng)結(jié)果與職位晉升及榮譽(yù)體系結(jié)合起來(lái)。在重大活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)秀者在當(dāng)月績(jī)效考評(píng)中均予以體現(xiàn)。當(dāng)年績(jī)效考評(píng)連續(xù)三次考評(píng)不合格者，取消職位晉升及第二年工資普調(diào)。這樣公司員工在全公司范圍內(nèi)形成了爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。

（七）為保證考評(píng)過(guò)程公開(kāi)透明，將考評(píng)結(jié)果公示

為保證考評(píng)過(guò)程公平公正公開(kāi)，公司加大績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及流程的宣貫，且在項(xiàng)目服務(wù)中心或者公司總部文化走廊都配置有績(jī)效考評(píng)公示欄。每月或者每季度考評(píng)成績(jī)出來(lái)后，都將在公示欄進(jìn)行公示，項(xiàng)目上每位員工都可了解本人或其他崗位加分或減分情況、事由，公示時(shí)間一個(gè)月，期間有任何不同意見(jiàn)均可申訴或者檢舉對(duì)考評(píng)結(jié)果不服的員工擁有申訴的權(quán)利，人力資源部負(fù)責(zé)組織調(diào)查，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)將對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行更正，并在下月績(jī)效工資中進(jìn)行糾偏。

五、診斷提高

形成P-D-C-A良性循環(huán)。任何一項(xiàng)管理制度都是一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，無(wú)論這套體系多么完善，隨著公司的發(fā)展階段的不同和社會(huì)的進(jìn)步，需要逐步完善來(lái)適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。這套體系采用PDCA循環(huán)流程設(shè)計(jì)，即遵循績(jī)效計(jì)劃，制定績(jī)效指標(biāo)（Plan，計(jì)劃）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績(jī)檔案（Do，實(shí)施）績(jī)效考核與反饋（Check，檢查）績(jī)效診斷與提高（Action，調(diào)整）這樣的流程進(jìn)行績(jī)效管理。

六、此次專項(xiàng)研究結(jié)果對(duì)企業(yè)的積極意義

將公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效形成完整體系。完善總部職能部門考評(píng)環(huán)節(jié)，將總部職能部門納入公司考評(píng)，有效地將職能部門的考評(píng)指標(biāo)與公司年度發(fā)展戰(zhàn)略及項(xiàng)目具體工作結(jié)合起來(lái)，形成公司―職能部門―項(xiàng)目―員工縱向考評(píng)鏈，將領(lǐng)導(dǎo)的意圖有力地傳達(dá)給每位員工。有效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職能部門專業(yè)性、工作積極性、監(jiān)督和指導(dǎo)職能。

（作者單位為中國(guó)水利水電第五工程局有限公司）

參考文獻(xiàn)

第7篇：績(jī)效管理的目的范文

關(guān)鍵詞：KPI指標(biāo)；CPI指；房地產(chǎn)項(xiàng)目管理

KPI（Key Performance Indicators）譯為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。

CPI （Common Performance Indicator）譯為一般業(yè)績(jī)指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對(duì)公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求。CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評(píng)價(jià)的指標(biāo)和要求。

一.指標(biāo)來(lái)源：

通過(guò)KPI指標(biāo)可以衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果，其目的是通過(guò)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)達(dá)成不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)取得高效益的目標(biāo)。在具體的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，KPI指標(biāo)體系的來(lái)源在于根據(jù)企業(yè)或項(xiàng)目開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，逐步分解與承接戰(zhàn)略要項(xiàng)以及項(xiàng)目進(jìn)度和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。CPI的來(lái)源是公司制度/流程和部門職能，是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)，要求每個(gè)部門必須達(dá)到的一些基礎(chǔ)性的東西；是確定部門和個(gè)人的責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。

二.績(jī)效指標(biāo)制定的原則：

為了達(dá)到績(jī)效管理的目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)制定需符合SMART原則：

1 明確性（Specific）：是指績(jī)效考核要切定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

2 衡量性（Measurable）：是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

3 可接受性（Attainable）：是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的；

4 實(shí)際性（Realistic）：是指實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

5 時(shí)限性（Time-bound）：是指要注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

企業(yè)在提取KPI和CPI指標(biāo)時(shí)，為了符合SMART原則，指標(biāo)可以從時(shí)間、成本、數(shù)量和質(zhì)量四個(gè)維度進(jìn)行提取。同時(shí)為了確保企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)與保證未來(lái)組織實(shí)施的彈性，績(jī)效考核指標(biāo)可以按以下思路進(jìn)行選定：

1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目整體目標(biāo)分解KPI指標(biāo)：企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，項(xiàng)目要建成怎么樣的項(xiàng)目，怎樣保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密銜接？為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行中，就牽涉到考核問(wèn)題，做到什么程度才是達(dá)到“好”的標(biāo)準(zhǔn)？這些標(biāo)準(zhǔn)就可以成為KPI的待選指標(biāo)。

2 從項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中必須達(dá)到的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理目標(biāo)分解CPI指標(biāo)：項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù)流程上的相關(guān)部門、崗位應(yīng)當(dāng)如何承擔(dān)起自己的任務(wù)？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標(biāo)就構(gòu)成了CPI指標(biāo)庫(kù)中的一部分。

三.指標(biāo)的提取方法：

績(jī)效管理過(guò)程中，項(xiàng)目的KPI提取是績(jī)效管理的核心，項(xiàng)目的CPI提取是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。與績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源相對(duì)應(yīng)，項(xiàng)目的KPI和CPI指標(biāo)提取的方法有：

1.橫向提取和分解KPI指標(biāo)：主要是從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的流程角度進(jìn)行分解，分析項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)項(xiàng)目中的作用和重要程度，用確定項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的形式對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)行分解，確定項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)在何時(shí)完成何種任務(wù)、承擔(dān)哪些責(zé)任？即PAST的KPI指標(biāo)提取方法――工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。

2.縱向提取和分解CPI指標(biāo)：將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一些基礎(chǔ)性工作分解落實(shí)到項(xiàng)目公司具體部門。對(duì)于這些具體目標(biāo)，圍繞各部門職能定位從上到下進(jìn)行目標(biāo)分解，明確各部門具體應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任？即FAST的CPI提取方法――組織功能分解法（Function Analysis System Technique）。

PAST工作流程分解法：工作流程分解法主要是從項(xiàng)目流程的角度對(duì)整個(gè)項(xiàng)目KPI指標(biāo)進(jìn)行分解。通過(guò)分析項(xiàng)目的流程，確定項(xiàng)目的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，如：開(kāi)工、±0.00、竣工、銷售、成本、質(zhì)量、利潤(rùn) …… 。將各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)置于整個(gè)項(xiàng)目流程中去思考。它既是上一個(gè)節(jié)點(diǎn)的延續(xù)，同時(shí)又為下一個(gè)節(jié)點(diǎn)提供內(nèi)部支撐。通過(guò)PAST分解，我們最終得到的項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)就有了一個(gè)明晰的主線，我們得到的項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)是前后相關(guān)的、互相支撐的。

? 魚(yú)骨圖分析法：魚(yú)骨圖（Fish-bone）是一種經(jīng)典的問(wèn)題分析方法，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目流程的梳理，我們就可以準(zhǔn)確地找到各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)在項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了項(xiàng)目公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域KRA（Key Result Area）。

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域下又可以分解出若干個(gè)KPI指標(biāo)，“流程-指標(biāo)”分解法：其實(shí)是基于項(xiàng)目流程分析的一種指標(biāo)分解方法。這種方法重點(diǎn)分析流程中不同節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系?？?jī)效指標(biāo)的選取依照時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度，分別對(duì)每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的相關(guān)輸出（如竣工時(shí)間等）進(jìn)行監(jiān)控，并從中抽取項(xiàng)目公司的績(jī)效指標(biāo)。

FAST組織功能分解法：FAST法很像“目標(biāo)-手段”方法，我們要達(dá)到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取什么方法？各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下，由高至低的分解方法。

根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的整體計(jì)劃，確定項(xiàng)目公司CPI指標(biāo)的方法主要是基于價(jià)值樹(shù)的內(nèi)部導(dǎo)向法。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下：

l 內(nèi)部流程導(dǎo)向法從項(xiàng)目開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的制定開(kāi)始。在這個(gè)階段，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的總體目標(biāo)已確定。

2緊接著是對(duì)項(xiàng)目公司內(nèi)部職能價(jià)值樹(shù)的分析。我們可以把項(xiàng)目公司想象成一棵樹(shù)，項(xiàng)目公司內(nèi)部的每個(gè)部門，每一個(gè)人都要在這棵價(jià)值樹(shù)上找到他的位置，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。

3根據(jù)價(jià)值樹(shù)的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素 （Critical Success Factor）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目公司獲得績(jī)效的因素，按照CSF就可以得到CPI指標(biāo)了。

4在確定CPI指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)指明：1）這個(gè)CPI指標(biāo)的落實(shí)部門是哪些？2）哪些CPI是重要指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)？

第8篇：績(jī)效管理的目的范文

[關(guān)鍵字]系統(tǒng)觀：績(jī)效技術(shù)；績(jī)效層次；人的績(jī)效系統(tǒng)

[中圖分類號(hào)]G40-057 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [論文編號(hào)]1009—8097（2013）11—0011—06

引言

隨著中國(guó)組織的成熟和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)上對(duì)績(jī)效技術(shù)的需求越來(lái)越大。國(guó)內(nèi)一些教育技術(shù)學(xué)專業(yè)前瞻性把績(jī)效技術(shù)視為一個(gè)重要的發(fā)展領(lǐng)域，并在實(shí)踐活動(dòng)中不斷擴(kuò)大著該專業(yè)的社會(huì)服務(wù)性?？?jī)效技術(shù)這個(gè)領(lǐng)域幾十年的發(fā)展匯聚了無(wú)數(shù)人的智慧，其中有一位突出貢獻(xiàn)的人物，他的理論與實(shí)踐至今仍對(duì)績(jī)效技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生著巨大的影響，他就是朗姆勒（GearyA.Rummier）博士。

朗姆勒在績(jī)效技術(shù)領(lǐng)域走過(guò)了四十多年的路程，他是第一個(gè)把培訓(xùn)和績(jī)效技術(shù)應(yīng)用到組織中，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上探索了培訓(xùn)和績(jī)效技術(shù)對(duì)組織的有效性的專家。朗姆勒1971年取得了底特律大學(xué)的博士學(xué)位，而后其在公司里從事培訓(xùn)和績(jī)效咨詢的經(jīng)歷為他的理論體系的形成奠定了基礎(chǔ)，他的理論觀點(diǎn)成為后來(lái)大多數(shù)績(jī)效模型的基本成分，他長(zhǎng)期活躍于績(jī)效技術(shù)的研究共同體中，曾擔(dān)任國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）的主席，并入選人力資源開(kāi)發(fā)名人堂，Dean和Ripley把他稱為績(jī)效技術(shù)的開(kāi)創(chuàng)者之一。朗姆勒還合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)組織績(jī)效系統(tǒng)的公司。他的理論與實(shí)踐豐富了績(jī)效技術(shù)的理論基礎(chǔ)和研究范疇。

一 績(jī)效技術(shù)領(lǐng)域的系統(tǒng)觀

在商業(yè)組織中，績(jī)效是與組織的盈利能力相聯(lián)系的，如客戶滿意度、產(chǎn)品生產(chǎn)率、銷量或員工流動(dòng)率等，在非盈利性組織中，組織績(jī)效目標(biāo)與組織的使命是相聯(lián)系的。要改進(jìn)組織的績(jī)效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個(gè)組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個(gè)要素?？?jī)效技術(shù)人員必須采用一種系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)審視組織中各組成部分之間的復(fù)雜的相互聯(lián)系，基本的系統(tǒng)模型是“輸入一過(guò)程一輸出一結(jié)果一反饋”，而在績(jī)效技術(shù)實(shí)踐時(shí)，對(duì)系統(tǒng)觀的應(yīng)用并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，因?yàn)榻M織系統(tǒng)包括了多種輸入、各種子系統(tǒng)、多個(gè)過(guò)程和多樣的輸出，任何一個(gè)小部分的改變都可能破壞整個(gè)組織系統(tǒng)的平衡。如果采用針對(duì)癥狀的零散方法，可能會(huì)在短期內(nèi)使組織的績(jī)效得到好轉(zhuǎn)，但使用這種治標(biāo)的方法來(lái)解決問(wèn)題有時(shí)甚至比不解決問(wèn)題更危險(xiǎn)，因?yàn)樵谙慕M織資源的情況下，僅僅得到了癥狀性的緩解，實(shí)際上有可能卻在強(qiáng)化績(jī)效差距的根本原因，因?yàn)檫@種治標(biāo)的方法不但隱藏了績(jī)效差距的根本原因，還會(huì)對(duì)真正問(wèn)題的解答帶來(lái)更為嚴(yán)重的副作用，使問(wèn)題更難解決。因此，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目時(shí)必須系統(tǒng)化地考慮問(wèn)題。

采用系統(tǒng)觀是進(jìn)行有效改進(jìn)績(jī)效的關(guān)鍵?？?jī)效技術(shù)人員應(yīng)用系統(tǒng)觀認(rèn)識(shí)組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，綜合考慮它與外界的聯(lián)系與制約及其內(nèi)部各要素之間的相互聯(lián)系與制約，采用系統(tǒng)觀分析績(jī)效差距及其原因，采用系統(tǒng)觀設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)績(jī)效干預(yù)措施。朗姆勒正是采用系統(tǒng)觀對(duì)組織系統(tǒng)進(jìn)行層層透視，從而把個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效聯(lián)系了起來(lái)。他的系統(tǒng)觀成為績(jī)效技術(shù)界倡導(dǎo)系統(tǒng)思考的典范，并對(duì)后來(lái)績(jī)效技術(shù)的研究產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

二 朗姆勒的理論精髓

這里將按照從宏觀到微觀的順序介紹朗姆勒有代表性的理論：系統(tǒng)組織觀、三層次績(jī)效模型、績(jī)效剖析及其九個(gè)績(jī)效變量以及人的績(jī)效系統(tǒng)。這些理論體現(xiàn)了朗姆勒是如何使用績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)觀對(duì)組織進(jìn)行層層深入剖析的。

1 系統(tǒng)組織觀——打破組織的“筒倉(cāng)”

朗姆勒認(rèn)為傳統(tǒng)的直線職能式管理往往導(dǎo)致各部門單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)，各個(gè)部門間形成“筒倉(cāng)”結(jié)構(gòu)，各個(gè)部門努力達(dá)到它的目標(biāo)，而這種部門的最優(yōu)對(duì)于整體來(lái)說(shuō)卻是整體“次優(yōu)”。他認(rèn)為要改進(jìn)組織的績(jī)效，就必須要從系統(tǒng)的角度了解一個(gè)組織的投入、流程、產(chǎn)出和客戶等各個(gè)要素。他提出了將組織作為系統(tǒng)進(jìn)行管理的理念。

朗姆勒把組織看成一個(gè)自適應(yīng)處理系統(tǒng)，組織把各種資源投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，然后又將產(chǎn)出提供給市場(chǎng)，從而在大環(huán)境里實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)營(yíng)。他把自適應(yīng)性作為衡量組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為“一個(gè)組織的成敗在于其能否根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化快速有效地做出調(diào)整”。實(shí)踐中他應(yīng)用了可在大環(huán)境下分析各種類型組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素的“超級(jí)系統(tǒng)圖”來(lái)分析作為一個(gè)處理系統(tǒng)的組織的自適用性。

朗姆勒又進(jìn)一步在實(shí)踐中應(yīng)用了系統(tǒng)組織觀（如圖1所示），他的系統(tǒng)組織觀可以看出組織中的各項(xiàng)工作是如何通過(guò)跨職能（如研發(fā)部、生產(chǎn)部和營(yíng)銷與銷售部）流程完成的，也可以看透組織結(jié)構(gòu)中的“空白地帶”，同時(shí)系統(tǒng)組織觀也顯示了組織內(nèi)部的供需關(guān)系。他的系統(tǒng)組織觀是績(jī)效改進(jìn)的基本認(rèn)識(shí)框架。

朗姆勒也十分重視系統(tǒng)論中的內(nèi)外部反饋在組織系統(tǒng)中的作用，對(duì)反饋的數(shù)量、質(zhì)量、清晰度、準(zhǔn)確性和及時(shí)性都做過(guò)細(xì)致的論述，因?yàn)檎欠答伒膮f(xié)調(diào)作用使得組織系統(tǒng)的內(nèi)外得以保持平衡。

2 三層次績(jī)效模型

朗姆勒試圖尋找一種整體地處理績(jī)效問(wèn)題的方法，這種方法要能建立微觀的個(gè)人績(jī)效和宏觀的組織績(jī)效之間的聯(lián)系，并且要具有廣泛的應(yīng)用性。為此，他從系統(tǒng)觀的視角提出了能剖析各個(gè)影響績(jī)效因素的三層次績(jī)效模型。

他的三層次績(jī)效模型把組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為：組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次。這種層層透視的方法增強(qiáng)了績(jī)效改進(jìn)的可操作性，對(duì)于這三層次績(jī)效的理解是績(jī)效技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效分析和績(jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)。三層次績(jī)效模型是對(duì)組織績(jī)效的解剖（如圖2所示）。組織層次強(qiáng)調(diào)組織和市場(chǎng)的關(guān)系以及組織的主要職能部門的“骨架”，這個(gè)層次上關(guān)鍵的績(jī)效因素是組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效測(cè)評(píng)等。流程層次是以一種整體的超越職能界限的眼光，在組織層次的“骨架”基礎(chǔ)上理清各個(gè)職能交叉型流程是怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的。流程層次關(guān)注流程的設(shè)置、目標(biāo)和測(cè)評(píng)是否以客戶和組織的需求為驅(qū)動(dòng)的，流程是否快速有效地運(yùn)作等。工作/執(zhí)行人員層次代表了組織機(jī)體的“細(xì)胞”，流程是由從事不同性質(zhì)工作的人員執(zhí)行和管理的。這個(gè)層次的績(jī)效因素包括招聘、工作職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)、反饋、薪酬以及培訓(xùn)等。

如圖2所示，我們不僅可以在垂直方向上看到組織的多種職能，還可以在水平方向上觀察組織的多條運(yùn)行流程是如何“跨職能”地完成的。朗姆勒的三層次績(jī)效模型可以幫助績(jī)效技術(shù)人員準(zhǔn)確地確定和理解影響組織績(jī)效的問(wèn)題。

3 績(jī)效剖析及其九個(gè)績(jī)效變量

績(jī)效剖析的九個(gè)績(jī)效變量由兩個(gè)維度構(gòu)成，績(jī)效的三層次（即組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次）構(gòu)成了朗姆勒研究框架的一個(gè)維度；另一個(gè)維度則是由決定每一個(gè)層次有效性的三個(gè)績(jī)效需要構(gòu)成，即目標(biāo)、設(shè)計(jì)和管理，目標(biāo)是反映顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)在各個(gè)層次上的期望的專門標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)是為各個(gè)層次上的目標(biāo)的有效達(dá)成而配置的結(jié)構(gòu)：管理是各個(gè)層次上為了確保目標(biāo)的更新和實(shí)現(xiàn)的實(shí)踐。三個(gè)績(jī)效層次與各個(gè)層次上的績(jī)效需要聯(lián)系起來(lái)就構(gòu)成了績(jī)效剖析的九個(gè)績(jī)效變量（如表1所示）。

三層次的所有績(jī)效變量都是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，組織目標(biāo)是組織戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)，流程目標(biāo)是為了支持和保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工作人員的工作目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)的功能。組織設(shè)計(jì)為了確保組織結(jié)構(gòu)支持組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，流程設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)是對(duì)流程和工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)和描述，從而確保流程目標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織管理和流程管理都包括目標(biāo)管理、績(jī)效管理、資源管理和界面管理四部分，而工作管理的內(nèi)容卻與前兩者不同，包括了績(jī)效說(shuō)明、任務(wù)支持、激勵(lì)、反饋、技能和知識(shí)以及個(gè)人能力六部分?；趯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，朗姆勒認(rèn)為績(jī)效改進(jìn)的最大機(jī)遇在各個(gè)職能部門的連接界面上。

這里一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是如何保持各個(gè)績(jī)效變量的一致性。以目標(biāo)為例，組織層次上要有戰(zhàn)略和相應(yīng)的可操作的目標(biāo)，流程目標(biāo)應(yīng)該與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)相一致，而工作/人員層次上的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與流程目標(biāo)相一致，各個(gè)層次之間的目標(biāo)具有一致性，即工作目標(biāo)支持流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，流程目標(biāo)支持組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，朗姆勒為每一績(jī)效變量都設(shè)置了具體可行的相關(guān)問(wèn)題，保證了九個(gè)績(jī)效變量的一致性。

4人的績(jī)效系統(tǒng)

朗姆勒對(duì)微觀的工作/執(zhí)行人員層次上的績(jī)效也運(yùn)用系統(tǒng)觀進(jìn)行剖析，提出了“人的績(jī)效系統(tǒng)”（Human Perfomlance System）的概念，更系統(tǒng)地體現(xiàn)了執(zhí)行人員與其所在的組織環(huán)境和流程作業(yè)之間的關(guān)系：工作/執(zhí)行人員層次的績(jī)效是對(duì)組織和流程層次績(jī)效的鞏固和加強(qiáng)。

如圖3所示，朗姆勒對(duì)工作/執(zhí)行人員層次的績(jī)效采用了“輸入—過(guò)程—輸出—結(jié)果—反饋”的系統(tǒng)觀的視角，認(rèn)為人的績(jī)效系統(tǒng)由投入、執(zhí)行人員、產(chǎn)出、激勵(lì)和反饋五個(gè)成分組成。投入是指促使人員進(jìn)行工作的原材料、表單、任務(wù)以及客戶需求等；執(zhí)行人員指那些將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)；產(chǎn)出指由執(zhí)行人員生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品：激勵(lì)指由執(zhí)行人員在創(chuàng)造產(chǎn)出時(shí)所帶來(lái)的正面和負(fù)面的影響；反饋指那些告知執(zhí)行人員做什么以及做到什么程度的信息。

基于對(duì)人的績(jī)效系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，朗姆勒認(rèn)為工作管理是人的績(jī)效系統(tǒng)的管理，他還確定了六個(gè)影響人的績(jī)效系統(tǒng)的因素，因此他提出九個(gè)績(jī)效變量中的工作管理（有別于另兩個(gè)管理變量）應(yīng)包括績(jī)效說(shuō)明、任務(wù)支持、激勵(lì)、反饋、技能和知識(shí)以及個(gè)人能力這六個(gè)因素。其中前四個(gè)因素是支持性環(huán)境中的要素，后兩個(gè)反映了執(zhí)行人員的能力。這六個(gè)因素與人的績(jī)效系統(tǒng)的五個(gè)成分之間具有對(duì)應(yīng)關(guān)系。

三 朗姆勒的實(shí)踐創(chuàng)新

朗姆勒不僅是一位學(xué)者，還是一位學(xué)以致用的實(shí)踐者。作為美國(guó)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)的董事會(huì)的成員，他領(lǐng)導(dǎo)了績(jī)效設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室的工作，還和布拉奇（Alan P. Branche）合伙創(chuàng)立了一家專門為企業(yè)或政府設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)組織績(jī)效系統(tǒng)的名為RGB的公司。在創(chuàng)建公司之前，他還擔(dān)任密歇根大學(xué)的商業(yè)程序?qū)W習(xí)中心的主任等多項(xiàng)職務(wù)。由于他對(duì)組織的持續(xù)績(jī)效改進(jìn)做出了杰出的貢獻(xiàn)，他獲得了工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)和績(jī)效的個(gè)人杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。在朗姆勒的績(jī)效咨詢實(shí)踐中，令他驕傲的是他的模型基本上都沒(méi)有改過(guò)，經(jīng)受住了許多著名企業(yè)十多年的實(shí)踐檢驗(yàn)。雖然朗姆勒的模型幾十年來(lái)沒(méi)改過(guò)，但他卻一直不斷地開(kāi)發(fā)實(shí)施其理論的工具。

1 用三層次模型來(lái)診斷和改進(jìn)績(jī)效

績(jī)效技術(shù)人員通過(guò)多種績(jī)效干預(yù)措施來(lái)改進(jìn)組織的整體績(jī)效，這里的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，如何在復(fù)雜組織中識(shí)別績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)和選擇干預(yù)措施。朗姆勒在績(jī)效技術(shù)的實(shí)踐中應(yīng)用他的“三層次績(jī)效模型”來(lái)分析各層次上的績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)，然后有針對(duì)性地提出干預(yù)措施，從而系統(tǒng)地改進(jìn)組織績(jī)效。正如他所說(shuō)，“績(jī)效是組織中互相緊密聯(lián)系的三個(gè)層次的函數(shù)”。

朗姆勒的績(jī)效改進(jìn)流程（如圖4所示）是基于三層次績(jī)效模型的，圖4中不僅按次序列出了流程中的階段和步驟，還用三個(gè)大的方框表明了這些步驟與三個(gè)層次之間的關(guān)系。朗姆勒的績(jī)效改進(jìn)流程包括五個(gè)階段十四個(gè)步驟。第一階段是制定績(jī)效項(xiàng)目的定義和改進(jìn)計(jì)劃。第二階段涉及在組織層次上測(cè)試績(jī)效的差異。第三個(gè)階段是使用關(guān)系圖和流程圖來(lái)確定過(guò)程層次上的差異。第四個(gè)階段是在工作/執(zhí)行人員層次上測(cè)試績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)。第五個(gè)階段是實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃（古普塔，2007）。這里強(qiáng)調(diào)一下“涉及績(jī)效回報(bào)的流程的識(shí)別”和“涉及績(jī)效回報(bào)的工作的識(shí)別”這兩個(gè)步驟，前一個(gè)是連接組織層次和流程層次的紐帶，后一個(gè)是連接流程層次和工作層次的紐帶。

在具體實(shí)施中，他還為“績(jī)效改進(jìn)流程”設(shè)計(jì)了操作工具：組織分析與改進(jìn)工作表（指出在第4、5、6步中的工作摘要），流程分析和改進(jìn)工作表（總結(jié)在第8、9、10步中的工作）、工作模型（在第11步使用）、工作分析表（在第12步中分析）和績(jī)效系統(tǒng)設(shè)計(jì)表（在第13步中設(shè)計(jì)），而且這些工具之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系的，這些工具是按具體步驟自上而下地使用的，而且一個(gè)工具的成果（輸出）一般成為另一個(gè)工具的依據(jù)（輸入），或者成為改進(jìn)項(xiàng)目的最終交付成果。

筆者認(rèn)為通過(guò)這個(gè)“績(jī)效改進(jìn)流程”來(lái)診斷績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)和制定干預(yù)措施有以下優(yōu)點(diǎn)：首先，這個(gè)流程和各個(gè)步驟中提供的工具可以使績(jī)效分析的過(guò)程得以系統(tǒng)化實(shí)施；第二，可以在工具的幫助下對(duì)各層次的績(jī)效改進(jìn)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先次序的排列，從而有利于在有限的資源下采取更有效的干預(yù)措施；第三，使用這個(gè)流程可以在各個(gè)層次上解決績(jī)效問(wèn)題（績(jī)效變量），在各個(gè)層次上縮小理想績(jī)效和現(xiàn)實(shí)績(jī)效的差距；最后，借助自上而下式流程制定出的系統(tǒng)性的改進(jìn)措施保證了改進(jìn)措施與組織戰(zhàn)略的一致性。

2 為三層次績(jī)效的“反饋”而開(kāi)發(fā)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)

朗姆勒設(shè)計(jì)的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)也是建立在三層次績(jī)效模型的基礎(chǔ)上的，并且采取了一套切實(shí)的改進(jìn)工具，通過(guò)朗姆勒的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)可以監(jiān)督、控制和改進(jìn)三層次上的系統(tǒng)績(jī)效。

朗姆勒使用“結(jié)果鏈”建立績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)。一個(gè)完整的結(jié)果鏈由三個(gè)成分組成：關(guān)鍵工作問(wèn)題（CJI）、關(guān)鍵流程問(wèn)題（CPI）和關(guān)鍵組織問(wèn)題（CBI）（這三個(gè)成分分別代表對(duì)工作、流程、組織很重要的問(wèn)題和機(jī)遇），而且這三個(gè)成分具有以三層次績(jī)效模型為框架的層級(jí)關(guān)系。通過(guò)這個(gè)結(jié)果鏈可以把三層次績(jī)效整合到一個(gè)系統(tǒng)的測(cè)評(píng)網(wǎng)絡(luò)中。績(jī)效技術(shù)人員通過(guò)建立一個(gè)“CJI—CPI—CBI”的由下而上的結(jié)果鏈，從消除工作層次上的差距到消除流程層次的差距，直到最后消除組織上的差距來(lái)改進(jìn)組織績(jī)效。他的結(jié)果鏈可以通過(guò)對(duì)每個(gè)成分設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)形成一個(gè)全面的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)，這樣就可以通過(guò)監(jiān)控各個(gè)層次上的績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)使組織、流程、人員層次都向同一個(gè)方向前進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的一致性和有效性。

在具體開(kāi)發(fā)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)時(shí)，朗姆勒提供了大量的具體實(shí)用的工作表，如流程角色/責(zé)任矩陣、職能模塊、職能部門角色/責(zé)任矩陣和工作模塊等等，這些工作表使組織指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)得以聯(lián)系起來(lái)，并且使整個(gè)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)的建立更具有操作性。

四 朗姆勒的理論與實(shí)踐給我們的啟發(fā)

1 對(duì)績(jī)效技術(shù)模型的理論啟發(fā)

績(jī)效技術(shù)是把商業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略與為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)每個(gè)勞動(dòng)力應(yīng)負(fù)的責(zé)任聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)過(guò)程。朗姆勒的基于系統(tǒng)觀的理論與實(shí)踐不僅能改進(jìn)組織各個(gè)層次上的績(jī)效，而且還把流程層次上的適應(yīng)性作為績(jī)效改進(jìn)的來(lái)源。他認(rèn)為流程是聯(lián)系組織戰(zhàn)略與個(gè)人責(zé)任的紐帶。朗姆勒的理論與實(shí)踐對(duì)于大家所熟知的績(jī)效技術(shù)的相關(guān)模型也有突出貢獻(xiàn)。

績(jī)效技術(shù)模型一般認(rèn)為可分為績(jī)效分析、原因分析、干預(yù)選擇和設(shè)計(jì)、干預(yù)實(shí)施與變革以及評(píng)價(jià)五個(gè)階段：在績(jī)效分析階段中，九個(gè)績(jī)效變量中的“組織目標(biāo)”是組織分析的焦點(diǎn)，“組織設(shè)計(jì)”和“組織管理”是環(huán)境分析的范疇，“超級(jí)系統(tǒng)圖”在這個(gè)階段將是一個(gè)很有效的分析工具，因?yàn)槌?jí)系統(tǒng)圖可以在大的環(huán)境下分析一個(gè)組織的輸入、輸出、資源、客戶等因素，可以為組織戰(zhàn)略和目標(biāo)制定以及績(jī)效差距的確定提供根據(jù)；三層次的績(jī)效改進(jìn)流程也使績(jī)效分析的過(guò)程系統(tǒng)化地逐步進(jìn)行。在原因分析階段，圖4中的三層次的績(jī)效改進(jìn)流程不僅可以在各層次上找個(gè)績(jī)效差距的根本原因，而且還可以使各種原因形成清晰的層次性和優(yōu)先級(jí)，從而有利于在下一階段中做出合理的干預(yù)選擇的決策。在干預(yù)選擇和設(shè)計(jì)階段，朗姆勒的三層次績(jī)效提供了為績(jī)效技術(shù)的干預(yù)選擇框架。干預(yù)措施種類繁多，面對(duì)績(jī)效問(wèn)題如何選擇適用的干預(yù)措施成了一個(gè)關(guān)系績(jī)效改進(jìn)效果的重要問(wèn)題。使用朗姆勒的方法體系，會(huì)使我們對(duì)于各種干預(yù)措施的作用和應(yīng)用范圍有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)，例如，培訓(xùn)是一種有效的干預(yù)措施，然后培訓(xùn)只能解決工作層次上的技能和知識(shí)欠缺的問(wèn)題，不能指望僅僅依賴培訓(xùn)就能帶來(lái)流程績(jī)效和組織績(jī)效的全面改進(jìn)。在干預(yù)實(shí)施與變革階段，對(duì)于每一項(xiàng)干預(yù)措施都要有系統(tǒng)組織觀的思考，因?yàn)榻M織是一個(gè)自適應(yīng)系統(tǒng)，我們?cè)趯?shí)施階段中的每個(gè)干預(yù)措施都要考慮對(duì)組織系統(tǒng)的三層次的影響。他的績(jī)效改進(jìn)方法論中十分強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，在他及同伴的實(shí)踐中，他一直強(qiáng)調(diào)變革及其結(jié)果是由客戶組織內(nèi)部所決定的，因此外部的績(jī)效咨詢應(yīng)通過(guò)咨詢過(guò)程培訓(xùn)客戶，最終達(dá)到客戶獨(dú)立運(yùn)作的目的。在評(píng)價(jià)階段，朗姆勒的基于結(jié)果鏈建立績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)的方法，使得在各層次上的干預(yù)措施的效果被有效地反饋到績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目中，績(jī)效技術(shù)人員通過(guò)建立一個(gè)“CJI-CPI-CBI”的由下而上的結(jié)果鏈可以跟蹤改進(jìn)過(guò)程中的實(shí)際績(jī)效和期望的績(jī)效之間的差距，有效地及時(shí)調(diào)整改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度、資源和內(nèi)容。

三層次模型是一個(gè)績(jī)效改進(jìn)的一體化模型，組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次三者之間是相互依賴的。朗姆勒的理論模型強(qiáng)調(diào)組織的整體觀以及統(tǒng)一組織、流程和個(gè)體執(zhí)行者三者之間主要接口的必要性?？?jī)效改進(jìn)是一個(gè)在系統(tǒng)觀指導(dǎo)下的過(guò)程，朗姆勒的三層次績(jī)效模型強(qiáng)有力地支持績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目從組織的戰(zhàn)略進(jìn)行到流程的效果，直到落實(shí)到個(gè)人的績(jī)效，從而形成了一個(gè)系統(tǒng)性的績(jī)效改進(jìn)方法。

2 現(xiàn)實(shí)啟發(fā)

通過(guò)上面對(duì)朗姆勒的理論與實(shí)踐的描述、分析和評(píng)論以及對(duì)其文獻(xiàn)的系統(tǒng)研究，筆者認(rèn)為對(duì)現(xiàn)實(shí)具有如下啟發(fā)：

第9篇：績(jī)效管理的目的范文

園長(zhǎng)通常是重要決策的最后拍板人，如果她忙不過(guò)來(lái)，整個(gè)組織的工作效率就會(huì)受到影響。因此，為了保障項(xiàng)目的實(shí)施，我學(xué)做的第一件事情就是管好自己的時(shí)間，原則有三個(gè)：

1.節(jié)約。節(jié)約就是要學(xué)會(huì)擠時(shí)間，管理中的許多活動(dòng)都可以在短時(shí)間內(nèi)完成，如一分鐘的表?yè)P(yáng)，一分鐘的批評(píng)，一分鐘交待任務(wù)，一分鐘匯報(bào)工作，這樣確保最忙的時(shí)候也能夠應(yīng)對(duì)幾個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目。例如“六一”兒童節(jié)前夕，運(yùn)動(dòng)會(huì)項(xiàng)目、拍球跳繩展示項(xiàng)目和幸福教師項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施。在每次溝通或會(huì)議時(shí)，我盡量省略不必要的離題廢話、扯皮等待，凡事簡(jiǎn)明扼要，直奔主題，不但為自己贏得機(jī)動(dòng)時(shí)間，而且節(jié)約了項(xiàng)目組其他成員的時(shí)間，讓她們有更多的時(shí)間落實(shí)項(xiàng)目的實(shí)施。

2.優(yōu)化。優(yōu)化的最主要方法是排序，我每天上班做的第一件事情就是將一天要做的事情羅列清楚，然后按輕重緩急依次解決，如此一來(lái)保證了項(xiàng)目的順利推進(jìn)。

3.放權(quán)。放權(quán)是減輕園長(zhǎng)負(fù)擔(dān)的一個(gè)有效方法。我在項(xiàng)目管理中學(xué)會(huì)把處理一線問(wèn)題的決定權(quán)下放，如小班“慶‘六一’親子同樂(lè)”運(yùn)動(dòng)會(huì)項(xiàng)目，由項(xiàng)目組組長(zhǎng)帶領(lǐng)教師研究制定方案，其中場(chǎng)地的劃分、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的選擇、活動(dòng)的前后銜接、獎(jiǎng)品的發(fā)放等全部由項(xiàng)目組成員制定詳細(xì)的計(jì)劃；拍球跳繩展示項(xiàng)目，則由成員一起選取音樂(lè)編排動(dòng)作、安排排練時(shí)間、協(xié)調(diào)家長(zhǎng)做好配合工作，而我要做的就是將“一分鐘”把握利用好。

技巧二：會(huì)傾聽(tīng)

在管理項(xiàng)目組活動(dòng)的過(guò)程中，園長(zhǎng)學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，會(huì)給予項(xiàng)目組更大的自主性和自信心。經(jīng)過(guò)摸索我發(fā)現(xiàn)增進(jìn)聆聽(tīng)的效果需要從兩方面入手，一方面端正自己心態(tài)，扭轉(zhuǎn)一元化思維方式，另一方面需要提高聆聽(tīng)技巧：

1.低姿態(tài)。與項(xiàng)目組教師交流時(shí)，要讓她充分闡述自己的想法，不要輕易打斷，即使需要表達(dá)不同意見(jiàn)，也要在充分了解對(duì)方觀點(diǎn)之后。在溝通中后發(fā)制人，反而更有主動(dòng)權(quán)，取得更好的效果。

2.多反饋。如多運(yùn)用點(diǎn)頭、復(fù)述和回應(yīng)表示贊同。

3.多元化。懷著開(kāi)放包容的心態(tài)去理解、尊重不同的價(jià)值觀念。我園幸福教師項(xiàng)目組的成員，都是在項(xiàng)目招投標(biāo)中被領(lǐng)導(dǎo)和教師們選中的，這些教師既不想辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)又要得到教師們的認(rèn)可，既要應(yīng)對(duì)一日繁雜工作業(yè)余時(shí)間又要進(jìn)行瑣碎的項(xiàng)目活動(dòng)設(shè)計(jì)，我們給予項(xiàng)目組成員充分的理解、支持、傾聽(tīng)，更好地發(fā)揮了她們的價(jià)值。項(xiàng)目的扎實(shí)推進(jìn)，讓教師們真切感受到幸福教師活動(dòng)中的幸福真諦。