績(jī)效考核的基本原理精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核的基本原理范文

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效工資 績(jī)效考核 管理 人力資源成本

一、績(jī)效考核工資的介紹

績(jī)效考核英文全稱為performance examine，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。所謂績(jī)效考核是指企業(yè)在已經(jīng)定的企業(yè)目標(biāo)下，運(yùn)用企業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的員工的工作行為結(jié)果和所獲得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法?？?jī)效考核措施在我國開展已經(jīng)有幾年了，很多企事業(yè)單位都進(jìn)行了改革，實(shí)施了績(jī)效考核措施，有力的提高了單位效益，助長(zhǎng)了員工工作積極性。為企事業(yè)單位注入了新的血液和動(dòng)力。所謂工資中的績(jī)效，在有的企業(yè)單位是以績(jī)效加薪的形式來體現(xiàn)出來的。績(jī)效工資的評(píng)定依據(jù)，一般是根據(jù)員工所在的崗位所處的環(huán)境來設(shè)置的，其環(huán)境因素包括：崗位的技術(shù)含量、崗位的重要性、崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度及工作的硬件環(huán)境作為基本因素，在此基礎(chǔ)上員工以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為核心付出相應(yīng)的勞動(dòng)力，企業(yè)依據(jù)員工的勞動(dòng)成果支付相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。這里面就有工資制度、企業(yè)的人事管理制度和勞動(dòng)法規(guī)等限制因素，這是一種綜合考慮員工酬勞的工資制度?？?jī)效工資也被稱為與績(jī)效掛鉤的工資或基于績(jī)效的工資，是根據(jù)工作任務(wù)和工作實(shí)績(jī)分配員工薪酬，將工作績(jī)效及對(duì)工作績(jī)效的評(píng)估與薪酬建立起制度性關(guān)聯(lián)。它旨在區(qū)分工作的平庸與卓越，激勵(lì)員工追求卓越的工作成果。它實(shí)際是一種合約式薪酬體制，也是一種在企事業(yè)單位比較典型的薪酬制度，其特點(diǎn)是薪酬的增長(zhǎng)取決于工作績(jī)效。由績(jī)效決定加薪，不同于一般的花紅或獎(jiǎng)金，一般是體現(xiàn)在薪級(jí)的增長(zhǎng)上，不是暫時(shí)性的?？?jī)效工資與員工職務(wù)的晉升，都與對(duì)工作績(jī)效的評(píng)估聯(lián)系在一起?？?jī)效工資作為崗位績(jī)效工資薪酬體系的組成部分，屬于維護(hù)成本范疇，其更注重于人力資源成本投入后的效果評(píng)估，即依據(jù)員工的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)反饋，變更績(jī)效工資，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

二、企業(yè)中人力資源與企業(yè)的績(jī)效工資之間的關(guān)系

企業(yè)中人力資源的管理都是需要企業(yè)付出相應(yīng)的代價(jià)的，其人力資源的代價(jià)主要在兩個(gè)方面花費(fèi)比較多：物色企業(yè)合格人選和開發(fā)人力資源這兩個(gè)方面。這些成本主要發(fā)生在這些階段：企事業(yè)人員的招募、選拔、錄用、安排、使用、定向及其職業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)等費(fèi)用當(dāng)中。具體的人力資源成本在企業(yè)績(jī)效工資方面有這幾個(gè)方面的關(guān)系：第一，取得人才需要花去費(fèi)用，組織招聘或者招聘信息，選拔人才組織相關(guān)人員對(duì)人才進(jìn)行考核，這些都需要相關(guān)費(fèi)用。第二，為進(jìn)來的新員工安排工作環(huán)境，引導(dǎo)員工熟悉工作業(yè)務(wù)流程這些都需要成本。第三，在熟悉了員工后，還要有目的對(duì)員工做適當(dāng)?shù)陌才牛枰臅r(shí)候還需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)工作，這些也是人力資源成本。第四，人力資源保障的成本，這是指保障人力資源在暫時(shí)或長(zhǎng)期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用。第五，現(xiàn)今人才流失是不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，為了能穩(wěn)住留住人才，除了給予員工舒適安心的工作環(huán)境之外，在有必要的時(shí)候還要解決其后顧之憂，這也是需要成本的。

三、企事業(yè)單位人力資源管理的關(guān)鍵是實(shí)施績(jī)效考核工資

根據(jù)調(diào)查，一般企事業(yè)單位員工的收入主要由固定的基本工資、崗位津貼以及績(jī)效考核工資三方面組成?；竟べY許多企業(yè)都是參照本地區(qū)相關(guān)行業(yè)人員待遇標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其績(jī)效考核工資主要由崗位津貼、為單位貢獻(xiàn)多少的報(bào)酬、參與公司科研項(xiàng)目余款的提成、以及特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金等組成。在這種薪酬體制結(jié)構(gòu)中，基本工資一般不作調(diào)整，對(duì)員工而言可歸為保障因素；而崗位津貼及績(jī)效考核工資則隨時(shí)間與工作績(jī)效的不同而發(fā)生變化，對(duì)于員工工作有較大的激勵(lì)(刺激)作用。

為了能激勵(lì)員工為單位做出更多的貢獻(xiàn)，最重要的是建立公平的薪酬績(jī)效體系。建立公平薪酬體系的基本思路是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)比例，突出激勵(lì)功能，促使激勵(lì)、保障和調(diào)節(jié)。這幾種功能要相互協(xié)調(diào)，建立起以基本工資、崗位津貼為基礎(chǔ)，突出績(jī)效考核工資的激勵(lì)型崗位績(jī)效工資體系。由于企事業(yè)的員工其專業(yè)技術(shù)人員多，工作自主性大，可開發(fā)性強(qiáng)，提高績(jī)效考核工資的比例有利于激勵(lì)教職工自主能動(dòng)地工作。因此，應(yīng)降低基本工資、崗位津貼在工資總額中的占比，突出薪酬的激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)薪酬由保障型向激勵(lì)型轉(zhuǎn)化，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)在考核上做到以下二點(diǎn)：一是建立科學(xué)的考核體系，實(shí)施分類考核。公司員工的工作即使在相同的崗位，也會(huì)因?yàn)閷I(yè)的不同而產(chǎn)生一定差別。在需要的時(shí)候進(jìn)行分類考核，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對(duì)考核指標(biāo)作更細(xì)的分類，以適應(yīng)不同企事業(yè)單位員工復(fù)雜的工作，從而提高考核的科學(xué)度。二是將考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效考核工資的重要依據(jù)。企事業(yè)單位要充分發(fā)揮考核的作用，除了使員工從考核結(jié)果中找到自身進(jìn)一步發(fā)展的方向之外，還應(yīng)該把考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤。

參考文獻(xiàn)：

[1]于維英,孫銳. 談高校教師績(jī)效考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究, 2006,(01)

[2]姚軍.從單一考核走向系統(tǒng)管理是企業(yè)績(jī)效管理的深刻變革[J].中國電力教育, 2006,(S4)

第2篇：績(jī)效考核的基本原理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤；績(jī)效考核；指標(biāo)；反饋

任何企業(yè)、機(jī)構(gòu)、組織，都需要通過科學(xué)的績(jī)效考核，以提高效能，降低成本，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理。醫(yī)院也不例外，醫(yī)院后勤部門的績(jī)效考核是醫(yī)院績(jī)效考核體系的重中之重。醫(yī)院后勤包括醫(yī)院安全、醫(yī)院建筑、后勤設(shè)備、物資供應(yīng)、生活服務(wù)、環(huán)境與衛(wèi)生等方面，為醫(yī)療、教學(xué)和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務(wù)和物資保障。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核對(duì)于提高醫(yī)院績(jī)效，提升醫(yī)療服務(wù)水平和質(zhì)量，改善醫(yī)院經(jīng)營狀況，具有重要的意義。本文主要結(jié)合管理學(xué)中的績(jī)效考核原理與方法，就醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核展開一些初步的探討，希望能夠?qū)τ谧龊冕t(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作有一定的促進(jìn)作用。

一、當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨的問題

我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)離不開醫(yī)院后勤績(jī)效考核體系的完善。當(dāng)前醫(yī)院后勤績(jī)效考核面臨以下問題。

（一）績(jī)效考核存在客觀問題

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當(dāng)前我國醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一。醫(yī)療衛(wèi)生體制改革要求醫(yī)院后勤部門社會(huì)化，以提高醫(yī)院后勤部門的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是當(dāng)前醫(yī)院后勤部門社會(huì)化程度不一，第三方的專業(yè)服務(wù)和管理理念還沒有全面引入，從而導(dǎo)致了醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核面臨較為復(fù)雜的情況；2.醫(yī)院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫(yī)院的醫(yī)、教、研崗位性質(zhì)相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質(zhì)差別很大。醫(yī)院后勤崗位屬性多樣，既有事業(yè)編制，也有合同制。這些因素決定了醫(yī)院后勤績(jī)效考核需要照顧到各類現(xiàn)實(shí)情況，不能“一刀切”；3.醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。醫(yī)院是公益性機(jī)構(gòu)，不是營利性機(jī)構(gòu)，這一特點(diǎn)也決定了醫(yī)院后勤部門不同于其他企事業(yè)單位的后勤部門。更何況醫(yī)院是專業(yè)性機(jī)構(gòu)、服務(wù)性機(jī)構(gòu)，醫(yī)院后勤部門也體現(xiàn)出一定程度上的專業(yè)性和服務(wù)性，這會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績(jī)效考核原理。

（二）績(jī)效考核存在的主觀問題

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對(duì)醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核未能充分重視。人們往往認(rèn)為醫(yī)院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核充分的重視；2.醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核欠缺科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)踐性。由于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還是新生事物，一方面人們?nèi)狈?duì)績(jī)效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，其實(shí)施者必須對(duì)績(jī)效考核原理和醫(yī)院后勤部門的工作規(guī)律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核還存在諸多不足。

二、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基本原理與方法

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核工作的開展需要建立在績(jī)效考核的基本原理基礎(chǔ)之上，并選取既能滿足醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需求，又能夠照顧醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，是指通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI績(jī)效考核法需要首先選取適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)，隨后根據(jù)考核的不同關(guān)鍵指標(biāo)制定相應(yīng)的考核方法，如即時(shí)考核、日常考核、抽查考核等。指標(biāo)的選取是否適當(dāng)，將關(guān)系到績(jī)效考核的科學(xué)性特別是考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。醫(yī)院后勤績(jī)效考核可以參考KPI考核法，通過科學(xué)的評(píng)估，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，并運(yùn)用KPI績(jī)效考核原理對(duì)醫(yī)院后勤部門的績(jī)效進(jìn)行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡考核法有四項(xiàng)考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。一般而言，這四項(xiàng)指標(biāo)適用于企業(yè)，尤其是其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)特別關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結(jié)合醫(yī)院后勤部門的工作實(shí)踐進(jìn)行一些調(diào)整，分別從能效維度、服務(wù)對(duì)象維度、內(nèi)部管理維度、發(fā)展維度四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)科學(xué)的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度，來支付醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)用的方法，主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測(cè)定其費(fèi)用。在醫(yī)院行政后勤人員的績(jī)效考核中引入RBRVS評(píng)估系統(tǒng)充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平，按勞計(jì)酬”的分配原則。

三、醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核需要注意的事項(xiàng)

那么，醫(yī)院后勤部門應(yīng)如何科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，從而構(gòu)建起一套符合客觀實(shí)際，滿足實(shí)踐需求，同時(shí)有能夠富有激勵(lì)性，從而實(shí)現(xiàn)良性的激勵(lì)效應(yīng)呢？筆者認(rèn)為，當(dāng)前醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建，尤其需要注重如下幾點(diǎn)。

（一）科學(xué)選取考核方法

醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核應(yīng)遵循績(jī)效考核的基本原理和規(guī)律，選用適當(dāng)?shù)姆椒?，尤其需要注意?jī)效考核一般原理和方法在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的參考對(duì)象，但是在醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核體系構(gòu)建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核實(shí)踐中。

（二）量化考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

科學(xué)的績(jī)效考核體系必須實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現(xiàn)了這一思路。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的量化，但是需要注意如下幾點(diǎn)：一是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)化，不能隨意選取指標(biāo)，也不能僵硬地制定不符合實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)；二是指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定可以動(dòng)態(tài)化，不能一成不變，而是可以根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整；三是指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須明確，這樣才能方便醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核中實(shí)際操作，避免由于指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的模糊導(dǎo)致無法得到執(zhí)行和實(shí)施。

（三）結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核本身是手段，目的在于激勵(lì)。醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核同樣是為了激勵(lì)目標(biāo)的達(dá)成。鑒于此，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核必須和薪酬體系的設(shè)計(jì)相結(jié)合，以績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)，以薪酬激勵(lì)思路重構(gòu)績(jī)效考核體系。當(dāng)然，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績(jī)效考核科學(xué)規(guī)律的基礎(chǔ)上，以薪酬為中介，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。同時(shí)，醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核也需要考慮社會(huì)責(zé)任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵(lì)為唯一參考要素。

（四）建設(shè)信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)

醫(yī)院后勤部門的工作細(xì)而雜，績(jī)效考核離不開信息化管理。建議醫(yī)院后勤部門在績(jī)效考核體系的科學(xué)構(gòu)建中，必須通過建設(shè)一套績(jī)效考核信息化數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，作為醫(yī)院后勤部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)，建議結(jié)合“大數(shù)據(jù)”的思維和原理，從全局的角度，發(fā)掘醫(yī)院后勤部門工作數(shù)據(jù)中的各項(xiàng)有用資源，作為績(jī)效考核的重要參照。

（五）形成持續(xù)反饋促進(jìn)機(jī)制

績(jī)效考核的結(jié)果可以對(duì)醫(yī)院后勤部門的工作提供檢驗(yàn)的依據(jù)，從而形成反饋促進(jìn)機(jī)制，引導(dǎo)醫(yī)院后勤部門將后勤工作越做越好。績(jī)效考核的目的在于促進(jìn)員工工作效果的持續(xù)改進(jìn)，從而推動(dòng)醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。持續(xù)改進(jìn)意味著“考核―反饋―改進(jìn)―考核”這樣一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，而有章可循、有據(jù)可查、有人負(fù)責(zé)、有人監(jiān)管則是“循環(huán)”得以不斷持續(xù)的重要保障。績(jī)效考核對(duì)醫(yī)院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個(gè)前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對(duì)象，這樣有助于實(shí)現(xiàn)管理民主化；二是必須定期匯總考核結(jié)果，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析；三是將考核結(jié)果運(yùn)用于醫(yī)院后勤部門的管理實(shí)踐，如與獎(jiǎng)懲機(jī)制結(jié)合、與員工培訓(xùn)結(jié)合，使考核結(jié)果在醫(yī)院后勤部門管理實(shí)踐中真正發(fā)揮作用。

總而言之，績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。醫(yī)院后勤部門應(yīng)精心制定后勤績(jī)效考核計(jì)劃，運(yùn)用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫(yī)院的全面工作提升提供良好的保障。

參考文獻(xiàn)：

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[2]費(fèi)建英.醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理分析[J].臨床合理用藥雜志，2013（34）.

第3篇：績(jī)效考核的基本原理范文

【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司；績(jī)效；績(jī)效考核；平衡計(jì)分卡

一、保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的概況

績(jī)效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效測(cè)評(píng)的工具就是指標(biāo)。近幾年，一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績(jī)效考核體系，引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。但是在我國其他的很多保險(xiǎn)公司或者已經(jīng)開始進(jìn)行改進(jìn)的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，仍然存在著一些共同性的問題：1、傳統(tǒng)管理方式中建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然在很大程度上影響著企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果。企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)，主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，非財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比重很小。2、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法。對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有采用以行為或者結(jié)果為評(píng)判依據(jù)的科學(xué)方法。3、績(jī)效考核指標(biāo)缺乏對(duì)工作目標(biāo)完成過程的考查。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立缺乏個(gè)人工作過程相結(jié)合，缺乏對(duì)工作過程的審查。4、指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度較低。指標(biāo)之間缺乏環(huán)環(huán)相扣的緊密聯(lián)系，甚至相互沖突。

隨著我國保險(xiǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，很多保險(xiǎn)公司已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，建立有效的績(jī)效考核體系成為人力資源戰(zhàn)略重心。

二、D公司背景及績(jī)效考核體系分析

D公司注冊(cè)資本金為38.13億元人民幣，總部設(shè)在上海，是我國第一家由國有獨(dú)資金融企業(yè)吸收境內(nèi)大型企業(yè)和境外知名保險(xiǎn)企業(yè)參股設(shè)立的保險(xiǎn)公司。公司力求以先進(jìn)的理念、科學(xué)的管理、一流的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)塑造良好的品牌形象，致力建設(shè)中國保險(xiǎn)業(yè)的百年老店。為此，公司確立了3－5年內(nèi)在綜合排位上成為國內(nèi)非壽險(xiǎn)業(yè)第二集團(tuán)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。公司目前主要經(jīng)營各類財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)中國保監(jiān)會(huì)核定的人身意外險(xiǎn)和短期健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，上述保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，及中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的資金運(yùn)用業(yè)務(wù)等。

D公司現(xiàn)行的績(jī)效管理制度，是針對(duì)下屬35家省級(jí)分公司和總公司的營業(yè)部制定的，分公司再依據(jù)總公司的考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對(duì)下屬支公司進(jìn)行考核。

雖然現(xiàn)階段D公司采用的績(jī)效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，在同行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就目前的經(jīng)營績(jī)效考核方法來看，仍然存在著上述跟其他很多同類企業(yè)類似的績(jī)效考核的問題。

三、平衡計(jì)分卡的基本原理

平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評(píng)估組織前瞻性的投資。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，應(yīng)從四個(gè)角度審視自身的業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

它從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程如圖所示：

四、基于平衡計(jì)分卡在保險(xiǎn)公司構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系的應(yīng)用分析――以D公司為例

（一）構(gòu)建D公司的績(jī)效考核體系

D公司正處于上升發(fā)展階段，要想保持其持續(xù)發(fā)展的能力，在經(jīng)過上述各方面分析的基礎(chǔ)上，我們通過引入平衡計(jì)分卡構(gòu)建其新的戰(zhàn)略性經(jīng)營績(jī)效考核提下。在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，充分考慮自身的經(jīng)營特點(diǎn)，研究自己的內(nèi)部和外部環(huán)境，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

首先，分別從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度確定各自的目標(biāo)；再以該目標(biāo)為基礎(chǔ)分析關(guān)鍵成功因素；然后，根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵成功因素分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系。

1、財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)既要與保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，又要作為其他三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，使財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)動(dòng)因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，并貫穿于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面。財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中，在已經(jīng)存在的保費(fèi)收入、利潤(rùn)和應(yīng)收保費(fèi)的基礎(chǔ)上，引入其他的一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，包括資本金利潤(rùn)率、費(fèi)用率、自留保費(fèi)率、保費(fèi)收入增長(zhǎng)率和三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率等。資本金利潤(rùn)率為利潤(rùn)與實(shí)收資本的比率，說明一定時(shí)期內(nèi)利潤(rùn)總額與資本金總額的比例關(guān)系，表明保險(xiǎn)公司擁有資本金的盈利能力；費(fèi)用率是營業(yè)費(fèi)用與保費(fèi)收入的比率，反映保險(xiǎn)公司在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)所發(fā)生的成本費(fèi)用水平；自留保費(fèi)率是本期自留保費(fèi)與實(shí)收資本和公積金之和的比例，用來衡量保險(xiǎn)公司在自有資本基礎(chǔ)上所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，是反映保險(xiǎn)公司償付能力的重要指標(biāo)；保費(fèi)收入增長(zhǎng)率是本年度保費(fèi)收入增長(zhǎng)額同上一年保費(fèi)收入之比，是評(píng)價(jià)成長(zhǎng)狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)；三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率反映利潤(rùn)連續(xù)三年的增長(zhǎng)情況，能夠表明利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)和效益的穩(wěn)定程度，避免因個(gè)別年份利潤(rùn)的異常變動(dòng)而錯(cuò)誤判斷的可能性。

2、增加顧客導(dǎo)向指標(biāo)

該類指標(biāo)從目前D公司的考核體系中來看，所占的比重似乎很小，客戶導(dǎo)向指標(biāo)是從顧客（保戶）的角度出發(fā)評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司經(jīng)營效果。將顧客方面納入績(jī)效評(píng)價(jià)，有助于保險(xiǎn)公司以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，制定準(zhǔn)確的市場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，使保險(xiǎn)產(chǎn)品真正能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的順利轉(zhuǎn)化，進(jìn)而促進(jìn)保險(xiǎn)公司發(fā)展壯大。

對(duì)顧客而言，所消費(fèi)的保險(xiǎn)產(chǎn)品更多的體現(xiàn)在保險(xiǎn)公司提供的服務(wù)上。保險(xiǎn)公司為目標(biāo)客戶群設(shè)計(jì)險(xiǎn)種，險(xiǎn)種設(shè)計(jì)的原則是要使得投保人以最小的代價(jià)獲得相對(duì)充分的保障；公司設(shè)置合理的營銷渠道，使得投保人能在最短的時(shí)間內(nèi)購買到自己合適的產(chǎn)品投保人在購買保單后，可以享受到公司所提供的其他的后續(xù)服務(wù)，如防災(zāi)防損、個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢、健康檢查等人能提供如代繳保費(fèi)、索賠等方面的業(yè)務(wù)；最為關(guān)鍵的服務(wù)體現(xiàn)在索賠上，接到投保人的索賠要求后，保險(xiǎn)公司應(yīng)該盡快立案，派專人進(jìn)行勘測(cè)，若發(fā)生了保險(xiǎn)合同中所約定的保險(xiǎn)事故，應(yīng)該按照合同規(guī)定，盡快給予受益人以賠償或給付，若為除外責(zé)任也應(yīng)向投保人解釋清楚，不能惡意拖延。所以顧客層面的指標(biāo)應(yīng)該圍繞這些服務(wù)進(jìn)行設(shè)置。

顧客導(dǎo)向指標(biāo)中，顧客滿意度（率）是一個(gè)主觀衡量指標(biāo)，可以通過問卷調(diào)查、向顧客回訪等方式來獲得，反映了客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度它綜合反映顧客對(duì)保險(xiǎn)公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度；顧客投訴次數(shù)（率）是從對(duì)立的角度來反映顧客對(duì)保險(xiǎn)公司的滿意程度，具有一定的客觀性，可從顧客投訴記錄中獲得數(shù)據(jù)，是對(duì)顧客滿意度的充實(shí)和證明；續(xù)保率為已投保的客戶在保單期滿后就同一險(xiǎn)種繼續(xù)投保的數(shù)量占總投保人數(shù)的比率，它可以反映保戶對(duì)保險(xiǎn)公司的忠誠度，也從側(cè)面反映了保戶對(duì)自己購買的保險(xiǎn)公司產(chǎn)品和提供服務(wù)的滿意程度，該指標(biāo)可從由相關(guān)的工作人員從保險(xiǎn)公司持有的保戶資料中統(tǒng)計(jì)獲得；市場(chǎng)占有率是衡量保險(xiǎn)公司的特定保險(xiǎn)產(chǎn)品在整體保險(xiǎn)市場(chǎng)中所占的份額，反映其在保險(xiǎn)市場(chǎng)中的地位。

3、增加內(nèi)部流程考核指標(biāo)

該類指標(biāo)從保險(xiǎn)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)評(píng)價(jià)其經(jīng)營效果。內(nèi)部流程指標(biāo)是指對(duì)顧客滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的內(nèi)部關(guān)鍵性經(jīng)營過程。保險(xiǎn)公司的經(jīng)營環(huán)節(jié)主要有四個(gè)――投保、承保、防災(zāi)、理賠。內(nèi)部流程考核指標(biāo)的構(gòu)建也應(yīng)該圍繞這四個(gè)方面展開。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，是保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、使顧客滿意都必須以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。

內(nèi)部流程指標(biāo)中，新險(xiǎn)種數(shù)量和比率反映了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、培育新市場(chǎng)和吸引新客戶的能力，同時(shí)也反映了企業(yè)把握市場(chǎng)的能力；新險(xiǎn)種開發(fā)周期反映企業(yè)推出創(chuàng)新險(xiǎn)種和服務(wù)的速度和效率，是對(duì)前一比率的有效補(bǔ)充，可以通過對(duì)歷年各新產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)時(shí)間和市場(chǎng)接受所需時(shí)間進(jìn)行比較分析獲?。环?wù)效率主要從投保等待時(shí)間和理賠等待時(shí)間來考察，等待時(shí)間越長(zhǎng)說明公司在投保、承保、理賠的環(huán)節(jié)或環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的銜接設(shè)置不合理或者工作效率低下，相應(yīng)的指標(biāo)有平均投保時(shí)間、平均理賠時(shí)間等；售后服務(wù)質(zhì)量和售后服務(wù)成本衡量產(chǎn)品銷售給顧客后為顧客提供后續(xù)服務(wù)的水平和耗費(fèi)，服務(wù)是保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，是同業(yè)之間非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，可以通過對(duì)售后服務(wù)記錄和顧客回訪資料的統(tǒng)計(jì)分析獲取。

4、增加學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

該類指標(biāo)從保險(xiǎn)公司的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。在社會(huì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力顯得十分重要。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)中，員工滿意度是從保險(xiǎn)公司自身角度來評(píng)價(jià)其內(nèi)部員工對(duì)公司的滿意程度，是了解員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)的基礎(chǔ)，可通過問卷調(diào)查的方式獲??；員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量是為提高員工的工作技能和提高員工素質(zhì)提供培訓(xùn)的支出及培訓(xùn)效果的反饋，一方面可以表明保險(xiǎn)公司為員工提供培訓(xùn)的強(qiáng)度和水平，另一方面通過培訓(xùn)可以提高員工的工作水平并且在一定程度上激發(fā)員工的活力，該指標(biāo)可從培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)記錄和對(duì)員工培訓(xùn)考查的相關(guān)資料中獲取；人業(yè)績(jī)反映人在為客戶提品和服務(wù)過程中開拓市場(chǎng)、爭(zhēng)取客戶的能力和表現(xiàn)，可以通過人業(yè)務(wù)資料分析獲?。粏T工脫落率是指每年度員工離職人數(shù)占總員工人數(shù)的比率，從側(cè)面反映了員工對(duì)公司的滿意程度；信息反饋與處理用于評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司信息系統(tǒng)是否健全、對(duì)內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集處理是否準(zhǔn)確及時(shí)，內(nèi)部信息系統(tǒng)的完備程度可以通過員工接觸信息的途徑、網(wǎng)絡(luò)辦公普及化程度、由上至下或由下至上信息傳達(dá)時(shí)間、信息反饋時(shí)間等來進(jìn)行衡量；外部信息系統(tǒng)是指企業(yè)與外部利益相關(guān)者信息交流的平臺(tái)，衡量的指標(biāo)有信息獲取的多元化方式網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、宣傳冊(cè)、企業(yè)信息披露程度和信息反饋時(shí)間等。

結(jié)合以上幾方面，可以構(gòu)建出公司層面的平衡計(jì)分卡（如下表）

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，建立健全考核體系

將戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)與部門、個(gè)人目標(biāo)掛鉤，在公司層面的平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)的前提下，結(jié)合各支公司的的特點(diǎn)制定出各支公司的甚至是個(gè)人的層面的平衡計(jì)分卡。同時(shí)，靈活充分地利用各種信息傳輸渠道和手段，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在員工中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，必使每位員工都知道公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及達(dá)到目的的戰(zhàn)略，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門、每一位員工。同時(shí)，利用平衡計(jì)分卡及時(shí)有效地考查下級(jí)的意見和建議，盡量做好內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)，最后建立健全考核體系，根據(jù)的完成情況進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。D公司將平衡計(jì)分卡與公司的實(shí)際情況相結(jié)合，創(chuàng)造出了適應(yīng)該公司特點(diǎn)的考核方法。（如下表）

各項(xiàng)目指標(biāo)值滿分為10分，各項(xiàng)得分應(yīng)該用各項(xiàng)目的實(shí)際指標(biāo)值乘以比重，加總后即可得到考核總分，之后可以按照D公司原有的績(jī)效考核方式，將績(jī)效考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲制度掛鉤，按分?jǐn)?shù)等級(jí)來確定獎(jiǎng)懲結(jié)果。

五、平衡計(jì)分卡在我國保險(xiǎn)公司應(yīng)用的思考

通過對(duì)D公司的分析，可以發(fā)現(xiàn)在建立平衡計(jì)分卡以后，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，可以反映出公司財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的績(jī)效狀況與發(fā)展趨勢(shì)以及公司總體績(jī)效狀況與發(fā)展趨勢(shì)。

同時(shí)，由于保險(xiǎn)具備社會(huì)管理功能，社會(huì)管理功能就意味著不能單獨(dú)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司的績(jī)效，還應(yīng)體現(xiàn)在保險(xiǎn)公司在社會(huì)生活中其他方面的作用，如：促進(jìn)社會(huì)防災(zāi)防損、保障人民生活的安定和企業(yè)的再生產(chǎn)順利進(jìn)行等。這在財(cái)務(wù)指標(biāo)上是無法體現(xiàn)出來的，而綜合四個(gè)方面指標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方法就能很好的將這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，綜合地反映企業(yè)的績(jī)效。

我國保險(xiǎn)發(fā)展歷史比較短，所以在管理上的經(jīng)驗(yàn)還不足，但是隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)企業(yè)的信息處理能力、相關(guān)配套設(shè)施、人員的素質(zhì)等提出了更高的要求，在這樣的背景下引入科學(xué)的績(jī)效考核和管理方法顯得更為迫切。

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第4篇：績(jī)效考核的基本原理范文

（一）BrainCell

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)基本原理本文主要應(yīng)用了BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)軟件來實(shí)現(xiàn)B2B電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)模型的計(jì)算與分析。BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)采用誤差反向傳播學(xué)習(xí)算法，算法從兩個(gè)方面（信號(hào)的前向傳播和誤差的反向傳播）反復(fù)進(jìn)行迭代學(xué)習(xí)。其基本原理是輸入層各神經(jīng)元在接收外接的信息后，傳遞給隱含層的神經(jīng)元，根據(jù)減少目標(biāo)輸出與實(shí)際輸出誤差的方向，從輸入層經(jīng)過隱含層逐層修正各連接的權(quán)值，直到將誤差調(diào)整到能夠接受的程度，這不僅是各層權(quán)值不斷修正的過程，也是學(xué)習(xí)訓(xùn)練神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的過程，若學(xué)習(xí)樣本的計(jì)算輸出提前達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則訓(xùn)練過程結(jié)束，否則將學(xué)習(xí)到預(yù)先設(shè)定的學(xué)習(xí)次數(shù)為止，最后由輸出層輸出信息處理的結(jié)果，如上圖所示。

（二）BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)步驟

1.網(wǎng)絡(luò)層數(shù)的確定根據(jù)Kolmogrov理論可知，含有一個(gè)隱含層的三層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可以以任意精度逼近一個(gè)從輸入到輸出的映射關(guān)系。因此，在BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中采用含有單隱層的三層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。2.網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的確定輸入層節(jié)點(diǎn)的多少與評(píng)價(jià)指標(biāo)個(gè)數(shù)是相對(duì)應(yīng)的。因此，根據(jù)構(gòu)建好的B2B電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以將一級(jí)指標(biāo)與二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行合并，作為輸入層的節(jié)點(diǎn)數(shù)，其指標(biāo)數(shù)如表1所示，因此輸入層節(jié)點(diǎn)數(shù)為19個(gè)。輸出層節(jié)點(diǎn)則為1個(gè)，在此以B2B電子商務(wù)供應(yīng)鏈協(xié)同績(jī)效等級(jí)結(jié)果作為輸出值。3.網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練本文采用的訓(xùn)練函數(shù)為trainscg，將網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練的精度設(shè)置為10-4并初始化權(quán)值和閾值后，從15個(gè)樣本中選取12個(gè)作為訓(xùn)練樣本進(jìn)行批處理訓(xùn)練，開啟網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)訓(xùn)練。其具體步驟如下。假設(shè)訓(xùn)練樣例是形式（a，b），其中a為輸入向量，b為輸出值。N為輸入節(jié)點(diǎn)數(shù)，M為輸出層節(jié)點(diǎn)數(shù)。從單位i到單位j的輸入表示aij，單位i到單位j的權(quán)值表示W(wǎng)ij。（1）創(chuàng)建具有N個(gè)輸入單位，M個(gè)輸出單位的BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。（2）用隨機(jī)數(shù)（0或1）初始化某些數(shù)字變量網(wǎng)絡(luò)權(quán)值Wij。（3）對(duì)于第k個(gè)訓(xùn)練樣例（a，b），把輸入跟著網(wǎng)絡(luò)前向傳播，并計(jì)算網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)單元x的輸出Qx，使誤差沿著反向傳播。（4）對(duì)于每個(gè)輸出單元u，計(jì)算它的誤差項(xiàng)。（5）對(duì)于每個(gè)隱含單元h，計(jì)算它的誤差項(xiàng)。（6）利用誤差項(xiàng)更新調(diào)整每個(gè)網(wǎng)絡(luò)權(quán)值。（7）重復(fù)（3）到（6），直到完成指定的迭代次數(shù)或者是其誤差值達(dá)到可接受的范圍。4.網(wǎng)絡(luò)檢驗(yàn)將剩下的3個(gè)驗(yàn)證樣本數(shù)據(jù)輸入到訓(xùn)練好的網(wǎng)絡(luò)中，將其訓(xùn)練結(jié)果與實(shí)際結(jié)果相比較，檢驗(yàn)BrainCell神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)得到的輸入與輸出間的關(guān)系是否正確，從而反映出該績(jī)效評(píng)價(jià)體系的準(zhǔn)確性和可靠性。

二、實(shí)證研究與分析

（一）確定績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)

由于各個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈自身發(fā)展的情況不同，各具特點(diǎn)，其形式、結(jié)構(gòu)各異，因此如何劃分績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，如何更好地反映績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)至關(guān)重要。本文以績(jī)效考核成績(jī)最好為1，最低為0為臨界值，由高到低劃分5個(gè)等級(jí)，并通過績(jī)效等級(jí)系數(shù)來體現(xiàn)，見表2所示。

（二）指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取和處理

本文以天貓商城中某珠寶飾品有限責(zé)任公司為例，該公司有比較穩(wěn)定的供應(yīng)商，且與多家企業(yè)都有長(zhǎng)期合作關(guān)系。根據(jù)公司的實(shí)際管理情況，整理出該公司供應(yīng)鏈協(xié)同管理的績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系研究的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)用BrainCell軟件對(duì)這些基本數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算。為使各指標(biāo)在整個(gè)系統(tǒng)中具有可比性，本文利用效應(yīng)系數(shù)將指標(biāo)在閉區(qū)間[0，1]上進(jìn)行同趨勢(shì)化無量綱化和定性指標(biāo)定量化處理。結(jié)果表明，該公司的供應(yīng)鏈整體績(jī)效基本良好，其績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)系數(shù)主要都集中在[0.5,0.8]這部分區(qū)間內(nèi)，與該公司所處供應(yīng)鏈實(shí)際情況相符。該公司運(yùn)作情況基本令人滿意。

三、結(jié)語及展望

第5篇：績(jī)效考核的基本原理范文

[關(guān)鍵詞]PDCA 核心技術(shù)人才 管理 啟示

一、引言

隨著中國加入WTO,中國已全面地融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的潮流之中,中國企業(yè)將直接面對(duì)來自世界各國跨國公司的激烈競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將主要是核心技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)。要想在強(qiáng)手如林的國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,企業(yè)必須選拔和培養(yǎng)自己的核心技術(shù)人才,并充分發(fā)揮核心技術(shù)人才的才能。因此,對(duì)核心技術(shù)人才進(jìn)行優(yōu)化管理是當(dāng)今企業(yè)亟待解決的主要問題。

二、PDCA循環(huán)的基本原理

PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀(jì)50年代初提出的,所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程,就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程,這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。其模式構(gòu)成主要包括策劃(P)、執(zhí)行D(D)、檢查(C)、處置(A)四項(xiàng)內(nèi)容,基本運(yùn)行過程如圖1所示。

在PDCA循環(huán)中,這四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行,一個(gè)循環(huán)完了,解決了一部分的問題,可能還有其他問題尚未解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進(jìn)行下一次循環(huán)。通過這種循環(huán),組織的管理體系得以持續(xù)有效運(yùn)行,管理水平得到不斷提高,循環(huán)過程如圖2所示。

三、PDCA循環(huán)對(duì)核心技術(shù)人才管理模式的啟示

1.核心技術(shù)人才管理模式是動(dòng)態(tài)的持續(xù)改進(jìn)的管理模式

戴明環(huán)的精髓在于通過貌似周而復(fù)始的進(jìn)程達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的,即戴明環(huán)將是一個(gè)循環(huán)上升的過程。在理解核心技術(shù)人才管理的內(nèi)涵時(shí)有必要借鑒戴明環(huán)的思想,即核心技術(shù)人才管理的內(nèi)涵也將是持續(xù)改進(jìn)的。

核心技術(shù)人才管理模式是動(dòng)態(tài)的管理模式,PDCA的運(yùn)行也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。通過C(Check) 過程與P(Plan)過程的對(duì)比,確定D(Do)過程中存在的問題,在A(Action)過程中改進(jìn),使得管理對(duì)象通過一個(gè)完整的戴明環(huán)后能夠得到改進(jìn)與提高。隨后根據(jù)實(shí)際情況,重新修訂P(Plan)過程,進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。核心技術(shù)人才管理模式的內(nèi)涵也應(yīng)該是這樣一個(gè)不斷提升的過程。企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展決定了人才的管理模式,在企業(yè)不斷地發(fā)展過程中,人才的管理模式要隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展,改進(jìn)后的人才管理模式必將包含新的內(nèi)涵,新的內(nèi)涵也必將是對(duì)當(dāng)前管理模式的修正,這正是PDCA循環(huán)的實(shí)質(zhì),也是它對(duì)核心技術(shù)人才管理模式內(nèi)涵發(fā)展的啟示。

2.核心技術(shù)人才管理模式是一個(gè)自我促進(jìn)的循環(huán)模式

如果把核心技術(shù)人才管理模式看作為一個(gè)系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)就是一個(gè)大的PDCA循環(huán),那么涉及到內(nèi)部的各部門、各組織的人才管理就是小的PDCA循環(huán),大環(huán)與小環(huán)主要通過人才管理流程連接起來。每個(gè)循環(huán)都同步進(jìn)行,各小循環(huán)不斷轉(zhuǎn)動(dòng)推動(dòng)上一級(jí)循環(huán),各方面的循環(huán)把人才管理的各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來,系統(tǒng)就是一個(gè)大環(huán)帶小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)的互相聯(lián)系、彼此促進(jìn)的過程,不斷促進(jìn)人才管理水平的提升,為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障[3]。

四、PDCA循環(huán)在核心技術(shù)人才管理模式中的具體應(yīng)用

核心技術(shù)人才是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的人才,核心技術(shù)人才的管理工作事關(guān)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的大局,做好核心技術(shù)人才管理工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。PDCA循環(huán)的理論與方法告訴我們,人才的管理工作要不停頓地周而復(fù)始地循環(huán)下去,每一次循環(huán)都能解決新的矛盾。根據(jù)這一理念,首先確定核心技術(shù)人才管理模式的基本循環(huán),在基本循環(huán)的基礎(chǔ)上吸納相關(guān)的管理內(nèi)容作為模式的補(bǔ)充,建立起如圖3所示的核心技術(shù)人才管理模式。圖中以“人才選拔(P)――級(jí)別評(píng)定(D)――績(jī)效考核(C)――評(píng)估調(diào)整(A)”為基本循環(huán),制定人才的培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃和規(guī)劃實(shí)施作為補(bǔ)充,交流溝通貫穿循環(huán)中的每個(gè)環(huán)節(jié)。該循環(huán)圖既包含短期內(nèi)的小范圍循環(huán),又包含定期的整體循環(huán),這樣便形成了一個(gè)閉環(huán)流程,使核心技術(shù)人才的管理工作周而復(fù)始地循環(huán)下去。

1.人才選拔(P)

人才選拔是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)人力資源規(guī)劃的要求,進(jìn)行的一項(xiàng)重要的人才管理工作。選拔是人才管理的策劃環(huán)節(jié),其核心內(nèi)容是依據(jù)職務(wù)說明書制定量化的選拔標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)容包括工作資歷、技能水平、思想品德、身體條件四個(gè)方面內(nèi)容,其中工作資歷包括學(xué)歷、工作年限、職稱等內(nèi)容,技能水平包括專業(yè)技能、相關(guān)知識(shí)的掌握程度,思想品德包括職業(yè)道德、思想素質(zhì)等內(nèi)容,身體條件包括勝任本崗的年齡和體能要求。

2.級(jí)別評(píng)定(D)

級(jí)別評(píng)定是人才管理的執(zhí)行環(huán)節(jié),需要依據(jù)選拔標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行量化評(píng)比,根據(jù)評(píng)比的結(jié)果確定各專業(yè)、各級(jí)別的核心技術(shù)人才。評(píng)定過程可以采用500分制,從技能測(cè)評(píng)、民主評(píng)議、相關(guān)知識(shí)考試三個(gè)方面進(jìn)行測(cè)評(píng),同時(shí)賦予這三項(xiàng)內(nèi)容不同的權(quán)重,以保證評(píng)定環(huán)節(jié)的全面性和針對(duì)性。

3.績(jī)效考核(C)

績(jī)效考核是人才管理的檢查環(huán)節(jié),主要是對(duì)核心技術(shù)人才業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià),將考核結(jié)果作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)、使用、級(jí)別調(diào)整的主要依據(jù)。績(jī)效考核的內(nèi)容要與專業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合,生產(chǎn)專業(yè)人才的績(jī)效考核主要包括效益類指標(biāo)、營運(yùn)類指標(biāo)、控制類指標(biāo),考核周期按照月度和年度進(jìn)行;科研專業(yè)人才的績(jī)效考核主要根據(jù)科研項(xiàng)目的特點(diǎn),從項(xiàng)目的準(zhǔn)備期、研發(fā)期、驗(yàn)收期、投產(chǎn)期等環(huán)節(jié)進(jìn)行考核,考核周期按照項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行。

4.評(píng)估調(diào)整(A)

評(píng)估調(diào)整是人才管理的處置環(huán)節(jié),一方面對(duì)核心技術(shù)人才管理的各環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),找出不足,逐步完善,提高核心技術(shù)人才的管理水平;另一方面根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展和崗位需求變化的情況,對(duì)核心技術(shù)人才進(jìn)行局部調(diào)動(dòng)和調(diào)整,使人才的結(jié)構(gòu)狀況更符合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

5.其他環(huán)節(jié)

人才的管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)是相輔相成、不可或缺的關(guān)系,這里我們引入了培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃和交流溝通兩個(gè)管理環(huán)節(jié),它們?cè)谌瞬诺墓芾磉^程中起到了至關(guān)重要的作用。培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃為人才樹立起了短期、中期、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo),為人才明確了發(fā)展方向;交流溝通貫穿于各個(gè)環(huán)節(jié),暢通了信息渠道,為核心技術(shù)人才的管理工作提供有力的支持。

五、結(jié)束語

核心技術(shù)人才的管理沒有完美的模式,能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略且適合企業(yè)自身發(fā)展的管理模式才是最好的管理模式。在核心技術(shù)人才管理模式中引入PDCA循環(huán)理念,可以有效地提高核心技術(shù)人才管理水平,優(yōu)化核心技術(shù)人才結(jié)構(gòu),引導(dǎo)核心技術(shù)人才提高技術(shù)水平,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才保障。

參考文獻(xiàn):

[1]沈先鋒. 基于PDCA循環(huán)原理的動(dòng)態(tài)量化考核體系探討. 綠色質(zhì)量與管理. 2008,(6):73~74

第6篇：績(jī)效考核的基本原理范文

經(jīng)過資格考試才能執(zhí)法

我們知道在績(jī)效考核當(dāng)中，考核員工或各級(jí)經(jīng)理的應(yīng)該是他的直接上司，公司每一次的考核都是在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)法，如果法官誤判，一方面可能給員工造成利益的損失，影響到一個(gè)員工對(duì)公司整體上的認(rèn)同，而且更嚴(yán)重的是不公正的執(zhí)法將給以后的企業(yè)管理埋下隱患。

因此考核者的訓(xùn)練手冊(cè)非常重要?？己苏咄幱谝粋€(gè)法官或裁判的位置，法官和裁判都要持證上崗，只有經(jīng)過專業(yè)的訓(xùn)練上崗，他才能做出比較公正的、專業(yè)的判斷。

而現(xiàn)在我們的經(jīng)理人當(dāng)他處在考核者的位置上的時(shí)候，很多人是沒有經(jīng)過訓(xùn)練，就匆匆忙忙去對(duì)別人進(jìn)行考核和評(píng)判的，這樣的法官和裁判不出錯(cuò)才叫怪事！

考核者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任。怎么擔(dān)當(dāng)這個(gè)責(zé)任？就是要對(duì)考核者進(jìn)行訓(xùn)練，一般來講有5個(gè)環(huán)節(jié)，這5個(gè)環(huán)節(jié)正好構(gòu)成了我們平常所說的“績(jī)效循環(huán)”。

第一個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

考核者一定要按照指揮鏈為他的下屬設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就會(huì)出現(xiàn)混亂。考核標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)定這個(gè)問題我們上一期已經(jīng)講過了。

第二個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效觀察

設(shè)定了績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)以后，就要對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效觀察，以便做出準(zhǔn)確的判斷。但現(xiàn)在很多的經(jīng)理是憑感覺、憑印象在評(píng)判，主觀隨意性比較大，極易造成下屬不服。怎么克服這個(gè)問題呢？

1、合理安排考核期。有兩種情況很容易造成績(jī)效觀察的失?。阂环N是考核時(shí)間過長(zhǎng)，比如按年度考核，這樣很容易造成你只記得你感興趣的或者你印象最深的事情。一種是考核太頻繁，使考核流于形式。

比較合理的安排是，普通的員工按月度考核，中層按照季度，高層按照年度。高層主要是看整個(gè)年度組織目標(biāo)的達(dá)成，中層主要是看階段性目標(biāo)的達(dá)成，執(zhí)行層的員工要么是關(guān)注目標(biāo)，要么就關(guān)注過程。

2、先設(shè)定關(guān)鍵事件，再觀察關(guān)鍵事件。比如創(chuàng)新能力怎么考核呢？可以先設(shè)定關(guān)鍵事件：假定你能夠在考核期內(nèi)提出三條以上新的建議并且獲得采納了，這就算你有創(chuàng)新能力。因?yàn)楣ぷ鬟^程當(dāng)中會(huì)發(fā)生很多事情，我們一定要抓住主要的，否則，員工不知道朝什么方向努力，我們也不知道怎么來判斷。

第二個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)就是，所謂的關(guān)鍵事件一定要在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就要讓員工也知道。你不能把員工蒙在鼓里，到時(shí)候你就拿自己設(shè)定的這幾條來評(píng)判他，這種考核就毫無意義了。

3、避免在工作過程當(dāng)中對(duì)下屬喋喋不休、指手劃腳。對(duì)下屬的執(zhí)行能力不放心，老是叫他這么干叫他那么干，這樣在評(píng)判的時(shí)候，很容易著眼于一些很細(xì)節(jié)的事情上，而對(duì)于下屬來說，你的評(píng)判也往往是撿了芝麻漏了西瓜，事先設(shè)定的關(guān)鍵事件忘了，把下屬要補(bǔ)的短板也給忘了，所以我們要對(duì)考核者進(jìn)行訓(xùn)練。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)

對(duì)于績(jī)效考核，企業(yè)常見的一個(gè)現(xiàn)象就是打分有越來越集中的趨勢(shì)，給大家打的分都差不多，特別好的沒有，特別差的也沒有，解決這個(gè)問題也比較好辦，有幾種思路。

1、強(qiáng)制性分配。所謂的強(qiáng)制性分配有一個(gè)特點(diǎn)，就是在一定的樣本量里面按比例分配，比如5%優(yōu)秀，10%良好，60%一般，20%較差，5%最差，不過這要在部門比較大、人數(shù)比較多的企業(yè)才好操作，如果只有3個(gè)人就沒法分啦。

2、按職類考核。就是在公司分若干個(gè)職級(jí)，比如M級(jí)代表的是管理者（manager）、S級(jí)代表的是文員(secretary）、W級(jí)代表的是職工（worker），然后把相同的職級(jí)放在一起考核，比如說所有文秘的薪酬都處于同一個(gè)等級(jí)，這樣就可以避免集中的趨勢(shì)。這也是我在很多企業(yè)里都倡導(dǎo)的。

3、絕對(duì)考核法。絕對(duì)考核法有很多地方在做，年薪制是最常見的形式，它主要是按照你階段性的目標(biāo)達(dá)成了沒有，來付薪，至于公司虧損不虧損，這和你沒關(guān)系，你只要把這個(gè)目標(biāo)達(dá)成，我就承諾你多少年薪，這就是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

部門里的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)就是我給你設(shè)定目標(biāo)，然后看你達(dá)到?jīng)]有。我是拿你和給你事先設(shè)定的目標(biāo)達(dá)到?jīng)]有來比，而不是拿你和別人比，別人是否完成任務(wù)都不影響最后給你的薪酬（包括獎(jiǎng)勵(lì)）。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談

談到績(jī)效面談大家都覺得流于形式，主要的原因有這么幾個(gè)，一個(gè)是沒有從績(jī)效面談中嘗到甜頭，一個(gè)是整個(gè)公司的管理水平比較低，你要談績(jī)效面談，他覺得你在瞎扯，或者就把它當(dāng)作一個(gè)玩笑。再一個(gè)就是對(duì)績(jī)效面談的技巧和方法還不太掌握。

由于中國企業(yè)績(jī)效面談的方法很多時(shí)候是學(xué)的國外的，國外的績(jī)效面談一般和績(jī)效評(píng)估結(jié)合在一起，而我們更多的是和考核結(jié)合在一起，也就是說我們以打分為主，一打分就牽扯到錢上去了。如果打的分高，你我都高興不就完了嗎，還有什么好談的？打的分低了的話，大家心理都不痛快，還提什么改進(jìn)啊，心里很有情緒。

要解決這個(gè)問題，我想第一項(xiàng)就是做好面談的準(zhǔn)備工作，最有效的不是面談的時(shí)間，地點(diǎn)的準(zhǔn)備，而是先寫好個(gè)人總結(jié)和述職報(bào)告。這個(gè)非常重要。因?yàn)檫@是員工的自我評(píng)價(jià)，如果他自己的評(píng)價(jià)與我們的評(píng)價(jià)接近的話，那我們跟他做績(jī)效面談的時(shí)候，溝通就相對(duì)容易些。

個(gè)人總結(jié)或述職報(bào)告寫法關(guān)鍵還是要符合績(jī)效考核的基本原理，原理很簡(jiǎn)單，就是先設(shè)立一把尺子放在這里，再拿這個(gè)尺子來衡量工作表現(xiàn)。一般而言可以分為四個(gè)部分來寫：

第一步，回顧績(jī)效。先回顧一下那個(gè)尺子是什么，因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)，尺子長(zhǎng)什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評(píng)判，這樣不出錯(cuò)才怪！

第二步，對(duì)應(yīng)著績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)描述工作表現(xiàn)。凡是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關(guān)系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是我的考核目標(biāo)呀。

第三步，自我評(píng)價(jià)。如果他回顧的這把尺子和我們的是一致的，它對(duì)應(yīng)的這把尺子描述的工作表現(xiàn)和我們又是接近的，雙方就有了一定的基礎(chǔ)進(jìn)行面談和交流，否則就都是一些扯不清楚的事情。

第四步，提出改進(jìn)的計(jì)劃。

第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

通過前面四個(gè)環(huán)節(jié)，我們幫助下屬找到他的短板，然后把它作為下次考核的標(biāo)準(zhǔn)。這實(shí)際上是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。

第7篇：績(jī)效考核的基本原理范文

【關(guān)鍵詞】層次分析法 中青年骨干教師 工作績(jī)效考評(píng)

【中圖分類號(hào)】 G 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A

【文章編號(hào)】0450-9889（2014）01C-0093-02

高校教師的素質(zhì)一定程度上決定著一所高校的辦學(xué)質(zhì)量。建立科學(xué)的教師評(píng)價(jià)體系和實(shí)施評(píng)價(jià)與考核，調(diào)動(dòng)教師的積極性，激發(fā)教師的潛能，促進(jìn)教師自我發(fā)展，提高教師隊(duì)伍的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)和教師職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，是高校教師人力資源評(píng)價(jià)和調(diào)控的目標(biāo)。同時(shí)，有效的教師績(jī)效考評(píng)體系能讓學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教師的素質(zhì)、能力、工作狀況、工作效果有更全面的了解，為強(qiáng)化教師隊(duì)伍的科學(xué)管理以及正確決策提供可靠依據(jù)。

對(duì)高校教師工作績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，一方面是為了給教師一個(gè)有意義的反饋，鼓勵(lì)其成長(zhǎng)和提高；另一方面也為實(shí)施獎(jiǎng)懲、聘任、晉升、薪酬等激勵(lì)措施提供客觀依據(jù)。然而，目前許多高校在對(duì)教師工作的評(píng)價(jià)過程中，存在重視評(píng)價(jià)的管理功能、忽視評(píng)價(jià)的發(fā)展功能、評(píng)價(jià)量化指標(biāo)使用不恰當(dāng)、評(píng)價(jià)者與教師缺乏溝通等問題。對(duì)各類教師的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏差異性也是教師評(píng)價(jià)中存在的問題之一，有效的考評(píng)體系應(yīng)對(duì)不同崗位、不同職稱的教師，或處于不同的發(fā)展階段的教師采取不同的評(píng)價(jià)考核方法。例如，對(duì)公共課教師的考評(píng)應(yīng)以教學(xué)為主、科研為輔，專業(yè)課教師的評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)教學(xué)與科研并重，對(duì)學(xué)科帶頭人的考評(píng)應(yīng)主要側(cè)重其在把握學(xué)科發(fā)展方向，開辟新研究領(lǐng)域，開展前瞻性研究中的“領(lǐng)頭羊”作用以及在學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的組織作用。對(duì)中青年骨干教師的考核，應(yīng)側(cè)重考核其在教學(xué)工作、科研工作、教學(xué)改革等方面的“中流砥柱”作用，以及其在教學(xué)、科研等各方面作出的表率作用。

一、中青年骨干教師工作績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建原則

中青年骨干教師是教師中的骨干，是一所學(xué)院未來發(fā)展的原動(dòng)力。各高職院校應(yīng)選擇科學(xué)合理的考核指標(biāo)，建立有效的考評(píng)體系對(duì)中青年骨干工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，以此調(diào)動(dòng)教師的積極性，促進(jìn)中青年骨干教師能力的全面提升，進(jìn)一步發(fā)揮骨干教師的“骨干”作用。同時(shí)，合理有效的考評(píng)體系的建立，有利于學(xué)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)掌握各中青年骨干教師在教學(xué)工作、科研工作等方面的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，有針對(duì)性地加強(qiáng)對(duì)中青年骨干教師的管理水平，為全面提高其綜合素質(zhì)，培養(yǎng)有能力、有競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)院需要的綜合型人才打下良好的基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)與教師職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一。

中青年骨干教師工作績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建，應(yīng)突出以下幾個(gè)原則：其一，突出對(duì)中青年骨干教師發(fā)展性評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，即評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)有助于其個(gè)人的專業(yè)發(fā)展，幫助其規(guī)劃職業(yè)生涯。其二，考核指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)全面，但應(yīng)突出重點(diǎn)。重點(diǎn)考核中青年骨干教師科研工作、教學(xué)改革與建設(shè)及實(shí)踐鍛煉等方面內(nèi)容。其三，評(píng)價(jià)指標(biāo)的多層次，即設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)應(yīng)考慮其支配關(guān)系，構(gòu)建階梯層次結(jié)構(gòu)。

二、中青年骨干教師工作績(jī)效考核指標(biāo)的選擇

在考核指標(biāo)的選擇上，鑒于骨干教師在其專業(yè)發(fā)展中的重要地位，以及在教學(xué)、科研等各方面起到的帶頭作用，結(jié)合實(shí)際工作情況，本文將教學(xué)工作、科研工作、教學(xué)改革與建設(shè)、實(shí)踐鍛煉四個(gè)方面作為對(duì)中青年骨干教師工作進(jìn)行考核的一級(jí)指標(biāo)。在教學(xué)工作下設(shè)教學(xué)任務(wù)、教學(xué)效果2個(gè)二級(jí)指標(biāo)；科研工作下設(shè)、科研項(xiàng)目、教研活動(dòng)3個(gè)二級(jí)指標(biāo)；教學(xué)改革與建設(shè)下設(shè)人才需求調(diào)研、專業(yè)整體規(guī)劃、現(xiàn)代教育技術(shù)應(yīng)用、課程建設(shè)、教學(xué)改革、實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)6個(gè)二級(jí)指標(biāo)；實(shí)踐鍛煉下設(shè)校企合作、企業(yè)實(shí)踐學(xué)習(xí)2個(gè)二級(jí)指標(biāo)。共4個(gè)一級(jí)指標(biāo)、13個(gè)二級(jí)指標(biāo)作為對(duì)中青年骨干教師教學(xué)工作績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)（見表1）。

表1 中青年骨干教師工作績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

一級(jí)指標(biāo) 二級(jí)指標(biāo)

教學(xué)工作 A1 教學(xué)任務(wù)B1 教學(xué)效果B2

科研工作 A2 B3 科研項(xiàng)目B4 教研活動(dòng)B5

教學(xué)改革與建設(shè) A3 人才需求調(diào)研 B6 專業(yè)整體規(guī)劃 B7 現(xiàn)代教育技術(shù)應(yīng)用B8

課程建設(shè)B9 教學(xué)改革B10 實(shí)訓(xùn)基地建設(shè) B11

實(shí)踐鍛煉 A4 校企合作B12 企業(yè)實(shí)踐學(xué)習(xí) B13

三、考核模型的構(gòu)建

層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的決策方法。其基本原理是將一個(gè)復(fù)雜問題分解成各個(gè)組成要素，并按照這些要素的支配關(guān)系組成梯階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方法確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，由決策者作出判斷的方法。按照層次分析法（AHP）的基本思路，在各層要素中引入判斷尺度，通過對(duì)給定的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，將其量化，構(gòu)造出比較判斷矩陣（見表2）。

表2 比較判斷矩陣

A A1 A2 ... An

A1 B11 B12 ... B1n

A2 B21 B22 ... B2n

... ... ... ...

An Bn1 Bn2 ... Bnn

若 ，表示與一樣重要（即權(quán)重相等）： ，表示比重要；若，表示沒有重要；上述的特點(diǎn)：；，即為正互反陣。

為了讓構(gòu)建的工作績(jī)效考核模型更客觀、更有說服力，本文通過邀請(qǐng)各學(xué)院及行業(yè)專業(yè)對(duì)選取的教學(xué)工作、科研工作、教學(xué)改革與建設(shè)、實(shí)踐鍛煉4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，以及教學(xué)任務(wù)、科研項(xiàng)目、人才需求調(diào)研、課程建設(shè)等13個(gè)二級(jí)指標(biāo)各指標(biāo)的重要程度進(jìn)行打分、排序，并使用比較標(biāo)度1～9來確定各指標(biāo)權(quán)重，最終得出各指標(biāo)之間的相對(duì)權(quán)重。

表3 中青年骨干教師工作績(jī)效一級(jí)考核指標(biāo)比較判斷矩陣及權(quán)重

第8篇：績(jī)效考核的基本原理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)改；績(jī)效工資全浮動(dòng)；有效工時(shí)績(jī)效考核；實(shí)踐探索

一、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績(jī)效工資的現(xiàn)狀和主要問題

工資改革對(duì)于事業(yè)單位來說是一項(xiàng)比較系統(tǒng)，又比較敏感的事情。2011年作為第一批率先實(shí)行績(jī)效工資的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院無論其人事聘用制度及獎(jiǎng)金分配制度都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)過近三年的實(shí)行，原先的績(jī)效工資越來越顯現(xiàn)出它存在的不足。主要是由于基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩塊分別各占50%，基礎(chǔ)性部分所占的比例過大，導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)性部分也就是浮動(dòng)部分減少，雖然打破了平均主義，但是未能徹底改變大鍋飯的現(xiàn)象，職工的收入差距過于拉近，結(jié)果醫(yī)務(wù)人員的積極性大受影響，特別是一些高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)崗位的醫(yī)務(wù)人員工作積極性受挫，工作責(zé)任心不強(qiáng)，不愿意看病，甚至驅(qū)趕病人，導(dǎo)致醫(yī)療業(yè)務(wù)明顯下降。針對(duì)這一存在的現(xiàn)狀，作為醫(yī)院管理層有必要探索出一條適合醫(yī)院實(shí)際情況的績(jī)效工資分配制度，我覺得績(jī)效工資全浮動(dòng)可以值得一試。

二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績(jī)效工資全浮動(dòng)的實(shí)踐探索

（一）績(jī)效工資全浮動(dòng)的概念

所謂績(jī)效工資全浮動(dòng)就是打破原先基礎(chǔ)性績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效各50%的比例，可以把績(jī)效總額大部分甚至是全部都作為獎(jiǎng)勵(lì)部分也就是浮動(dòng)部分，取消績(jī)效工資中的固定部分也就是基礎(chǔ)性工資。國家規(guī)定的職工工資只作為個(gè)人的檔案工資，按規(guī)定報(bào)批后記錄在職工的檔案中，并以此作為繳納養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)金等五金和計(jì)發(fā)退休費(fèi)的依據(jù)。也就是說沒有了固定工資這個(gè)概念，實(shí)際工資按照績(jī)效考核情況分配。這樣就徹底打破了大鍋飯的格局，所有的工資都作為浮動(dòng)部分進(jìn)行發(fā)放。我們必須科學(xué)理解績(jī)效工資，所謂績(jī)效工資，就是與業(yè)績(jī)和效益掛鉤的工資，實(shí)行多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，與員工的積極性密切有關(guān)，也與單位的管理制度密切有關(guān)。浮動(dòng)部分比例低，員工干多干少一個(gè)樣，積極性就下降，大鍋飯就形成，勞動(dòng)生產(chǎn)率就下降，對(duì)優(yōu)秀員工是打擊，對(duì)懶散員工是利好，單位就出現(xiàn)問題；浮動(dòng)工資比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，這些就是分配機(jī)制的基本原理。

（二）績(jī)效工資全浮動(dòng)的實(shí)施

要把績(jī)效工資全浮動(dòng)這一全新的分配方案真正實(shí)施，這就需要一個(gè)科學(xué)的、完善的績(jī)效考核機(jī)制，績(jī)效考核和績(jī)效工資兩者相輔相成才能發(fā)揮導(dǎo)向作用。制定與分配制度緊密結(jié)合的績(jī)效考評(píng)辦法，積極推行以崗位績(jī)效為主體的分配方式，向臨床一線崗位、風(fēng)險(xiǎn)崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，合理最大化體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和服務(wù)性，為提高醫(yī)療質(zhì)量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激勵(lì)導(dǎo)向作用。隨著醫(yī)改的不斷推進(jìn)，基本藥物制度以及藥品零差價(jià)的普及，醫(yī)院的公益性和承擔(dān)公共服務(wù)的職能愈加明顯，原先的獎(jiǎng)金分配制度側(cè)重于從醫(yī)務(wù)人員為醫(yī)院創(chuàng)收、盈利方面進(jìn)行考慮，這樣的分配制度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)新醫(yī)改的需求。為了適應(yīng)新醫(yī)改的需求，也為了醫(yī)院整體的發(fā)展，我院制定了一套新型的績(jī)效考核方案，即有效工時(shí)績(jī)效考核，以工作任務(wù)數(shù)量（有效工時(shí)70%）考核為主，結(jié)合工作質(zhì)量（效果15%）、群眾滿意度（15%），三者結(jié)合作為獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的最終考核分配依據(jù)。

（三）有效工時(shí)的闡述

所謂有效工時(shí)，是指將職工的每件（樣）工作都轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)時(shí)間，根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間計(jì)算出獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。有效工時(shí)的計(jì)算使職工的收入與醫(yī)院的收益、科室的收益雙脫鉤，與完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、滿意度掛鉤，建立以完成任務(wù)的有效工作時(shí)間（有效工時(shí)）為主要考核依據(jù)的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，改變“多收多得”分配為“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。醫(yī)院的有效工時(shí)的測(cè)算主要是依據(jù)醫(yī)院近三年科室或崗位完成主要工作任務(wù)的月平均工作數(shù)量，來測(cè)定科室或崗位月度應(yīng)完成任務(wù)的有效工時(shí)。每個(gè)崗位，每樣工作任務(wù)都要確定其一個(gè)基本有效工作時(shí)間（分鐘/某項(xiàng)工作）。超額完成任務(wù)有效工時(shí)的以1.1～1.2系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)多勞多得原則。

（四）本院的績(jī)效全浮動(dòng)結(jié)合有效工時(shí)的實(shí)踐計(jì)算方案

我院的績(jī)效工資全浮動(dòng)具體做法是考慮到職工的基本生活需求，首先將工資中的基本工資（指國家規(guī)定的崗位工資和薪級(jí)工資兩塊）和生活補(bǔ)貼作為固定部分每月發(fā)放，工資中的崗位津貼每月在工資中扣除后作為浮動(dòng)部分計(jì)入獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。這樣獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的總額就是當(dāng)年衛(wèi)生局的核定數(shù)和職工的崗位津貼總和，而基礎(chǔ)性績(jī)效部分從原先的50%下降到現(xiàn)在的26%左右。崗位津貼按照每月完成基本工作任務(wù)的情況發(fā)放。每個(gè)科室（或者每個(gè)人）核定月基本工作量，即基本有效工時(shí)，當(dāng)月完成崗位基本工作任務(wù)80%及以上的，全額發(fā)放崗位津貼。當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%～80%的，按照比例發(fā)放崗位津貼；當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%以下的，不發(fā)放崗位津貼。

其次是對(duì)局核定的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的發(fā)放，這塊發(fā)放使用有效工時(shí)計(jì)算。首先要計(jì)算每月發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效總額，如2013年度局核定我院人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效37500元，提取20%作為院長(zhǎng)及中層等獎(jiǎng)勵(lì)外，實(shí)際人均可發(fā)放30000元左右，按照100個(gè)人計(jì)算，一年可發(fā)放300萬，即每月25萬，按照每月每人完成基本有效工時(shí)8600分鐘（按照每天工作7小時(shí)420分鐘，一個(gè)月20.5天計(jì)算），每個(gè)月醫(yī)院完成基本有效工時(shí)860000分鐘，計(jì)算出每工時(shí)金額為0.29元。具體舉例：

例1：我院內(nèi)科一醫(yī)生1月份診治病人500人，開取各類檢驗(yàn)、放射等檢查報(bào)告100份，按照我院的有效工時(shí)計(jì)算當(dāng)月有效工時(shí)為11000分鐘（按照每診治一個(gè)病人20分鐘，每張檢查報(bào)告10分鐘計(jì)算），按照每分鐘0.29元計(jì)算當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效為3190元。

例2：收款室一收款員1月份掛號(hào)2000人次，門診收費(fèi)單據(jù)5000張，辦理入院40人，出院50人，按照我院的有效工時(shí)計(jì)算當(dāng)月該收款員有效工時(shí)為6120分鐘（按照掛號(hào)每人次1.2分鐘，收費(fèi)每張0.6分鐘，出入院各8分鐘計(jì)算），按照每分鐘0.29元計(jì)算出當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效為1775元。同時(shí)由于該職工未完成我院規(guī)定的基本有效工時(shí)8600分鐘，當(dāng)月該職工的崗位津貼只能按照71.16%發(fā)放共797元（1120*71.16%）。

三、結(jié)論

通過短短幾個(gè)月績(jī)效工資全浮動(dòng)的實(shí)行，醫(yī)院職工的積極性有了前所未有的提高，整個(gè)醫(yī)院形成了一種奮發(fā)向上的風(fēng)氣，特別是有效工時(shí)的推行，使職工的工作都有了一個(gè)明確的量化，從而使個(gè)人價(jià)值得到了真正的體現(xiàn)。當(dāng)然每個(gè)新制度的推行都存在著或多或少的缺陷，這就需要我們管理層在今后的實(shí)踐中不斷去完善和修正。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱月偉，章菱，周俊杰，宋亞琴，葛承輝.社區(qū)衛(wèi)生“有效工時(shí)”績(jī)效考核的實(shí)踐與探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010（2）：48-50.

[2] 馬紅革.論我國薪酬管理制度存在的問題及解決對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（7）：140.

第9篇：績(jī)效考核的基本原理范文

關(guān)鍵詞：石油天然氣 績(jī)效管理 戰(zhàn)略目標(biāo) 縱向經(jīng)濟(jì) 效益遞減

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源問題日益凸顯其國家戰(zhàn)略地位。國有石油天然氣公司作為這一能源戰(zhàn)略領(lǐng)域重要的實(shí)施主體，其運(yùn)營績(jī)效不僅關(guān)系到公司的生存和發(fā)展，還關(guān)乎國家能源戰(zhàn)略及能源安全是否得以有效的實(shí)施。要想提高公司的經(jīng)營績(jī)效，就必須抓好績(jī)效管理工作，然而，石油天然氣行業(yè)又具有突出的特點(diǎn)，要想做好績(jī)效管理工作不能不關(guān)注這些特點(diǎn)。石油天然氣行業(yè)的特點(diǎn)概括起來講有一下幾個(gè)方面。

1.投資高、風(fēng)險(xiǎn)大

石油天然氣行業(yè)是一種資源勘探、開發(fā)和利用的行業(yè)，屬資本技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要大量的資本投入。而其產(chǎn)品生產(chǎn)又受自然環(huán)境、人文社會(huì)環(huán)境等多種因素的影響，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有高風(fēng)險(xiǎn)特性，如勘探風(fēng)險(xiǎn)，即勘探支出未見得會(huì)發(fā)現(xiàn)有商業(yè)價(jià)值的石油儲(chǔ)量，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，有商業(yè)價(jià)值的勘探還不到20%;另一方面，由于石油天然氣已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源，主要產(chǎn)油國及大國均將其視為本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的命脈產(chǎn)業(yè)，甚至成為左右國際政治關(guān)系的重要手段，因此，該領(lǐng)域的企業(yè)可能會(huì)面臨不同的政治風(fēng)險(xiǎn);其次，物資儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下，石油及天然氣產(chǎn)地與最終產(chǎn)品消費(fèi)市場(chǎng)往往相距甚遠(yuǎn)，必須通過儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)將二者聯(lián)系起來，而石油天然氣產(chǎn)品液態(tài)流質(zhì)的物理屬性以及易燃易爆的化學(xué)屬性決定了其儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)具有高風(fēng)險(xiǎn)性;第四，跨國經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，除了前面提到的政治風(fēng)險(xiǎn)外，企業(yè)跨國生產(chǎn)經(jīng)營還會(huì)面臨結(jié)售匯風(fēng)險(xiǎn)，以及匯率變化導(dǎo)致的資產(chǎn)損益風(fēng)險(xiǎn)。

2.投資回收期長(zhǎng)

石油天然氣行業(yè)從原油氣勘探到商業(yè)開發(fā)利用需要經(jīng)過多個(gè)資本技術(shù)密集的工藝環(huán)節(jié)，這些工藝環(huán)節(jié)構(gòu)成了復(fù)雜的產(chǎn)品價(jià)值鏈生成過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失或失靈，都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的有效運(yùn)營，也就是說，石油天然氣的商業(yè)開發(fā)和利用必須通過大量的投資，在產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)形成上下游相互銜接，各環(huán)節(jié)價(jià)值鏈環(huán)環(huán)相扣，依靠復(fù)雜技術(shù)裝備有效運(yùn)行完成的價(jià)值增值過程。從整個(gè)系統(tǒng)的角度看，前期技術(shù)裝備建設(shè)投資要靠后期的產(chǎn)品銷售收益抵償，需要經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間。

3.縱向經(jīng)濟(jì)與效益遞減特性

石油天然氣行業(yè)具有典型的縱向經(jīng)濟(jì)（垂直一體化）性，而其上游領(lǐng)域又具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)然，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)更多地取決于自然資源的稟賦狀況，即原生礦藏蘊(yùn)藏量及開采的地質(zhì)條件。顯然，蘊(yùn)藏量越大，開采條件越好，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)才越突出，且這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)性通過縱向經(jīng)濟(jì)鏈條，對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響是十分突出的。除此之外，就既定油氣田而言，其產(chǎn)量會(huì)因?yàn)榈叵伦匀毁Y源蘊(yùn)藏量的不斷減弱而逐漸下降，盡管為了穩(wěn)定產(chǎn)量可以采用注水、注氣等二次采油甚至三次采油工藝，但其產(chǎn)量遞減的趨勢(shì)是不可避免的;另一方面，隨著開采的逐步深入，開采成本也呈現(xiàn)遞增趨勢(shì)。在產(chǎn)量遞減而成本遞增的雙重作用下，使得石油天然氣行業(yè)生產(chǎn)的效益具有遞減特性。

4.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受宏觀政策影響大

石油天然氣行業(yè)作為重要的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，其黑金產(chǎn)品已成為當(dāng)今世界工業(yè)化生產(chǎn)的血脈，其生產(chǎn)經(jīng)營情況不僅關(guān)系到國家的能源供給安全，還關(guān)系到國民生活的必須，因此國家會(huì)從全球能源戰(zhàn)略的角度對(duì)該領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營高度關(guān)注，并從惠及民生的角度，通過宏觀政策管控石油天然氣產(chǎn)品的價(jià)格;另外，石油天然氣產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域受自然資源稟賦狀況及進(jìn)入壁壘的影響，具有一定的自然壟斷性，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)生機(jī)制本質(zhì)上總是希望通過競(jìng)爭(zhēng)提高資源的使用效率，因此國家會(huì)通過產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)。這些都會(huì)對(duì)本領(lǐng)域企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響。

績(jī)效管理是一種先進(jìn)的管理方法，根本目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近年來，在西方國家取得了令人矚目的成效，并因此被國內(nèi)企事業(yè)單位廣泛推崇，這方面的研究也不勝枚舉，然而，通過推行績(jī)效管理真正取得實(shí)際成效的案例卻鮮為人知。究其原因，機(jī)械地套用績(jī)效管理的原理和方法，沒有與本企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合，沒有從戰(zhàn)略層面即頂層設(shè)計(jì)的角度做出深入分析和縝密的設(shè)計(jì)是重要原因之一，執(zhí)行的結(jié)果多是重崗位績(jī)效指標(biāo)的落實(shí)，即重員工的績(jī)效考核，使人們將績(jī)效管理與績(jī)效考核等同看待，結(jié)果變成了人力資源部門對(duì)員工的考核，且從員工心理上產(chǎn)生了逆反心理，績(jī)效管理走了樣。

鑒于此，本文以我國石油天然氣公司為背景，依據(jù)績(jī)效管理中的目標(biāo)設(shè)置理論及績(jī)效管理常用的工具，探討石油天然氣企業(yè)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的原則，旨在推進(jìn)石油天然氣公司績(jī)效管理工作。

二、績(jī)效管理基本原理

一般來說，績(jī)效管理主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)方面。這五個(gè)方面是遞進(jìn)關(guān)系，一環(huán)緊扣一環(huán)，相互聯(lián)系、相互制約的?？?jī)效管理只有通過上述各階段不斷循環(huán)，才能不斷地螺旋上升，達(dá)到績(jī)效管理的最終目的。常用績(jī)效管理方法有以下幾個(gè)方面。

1.目標(biāo)管理（MBO）