分包合同管理要點精選(九篇)
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第1篇：分包合同管理要點范文
關鍵詞：工程合同；施工管理；工程
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A
1工程概況與簡介
柳樹溝水電站是開都河中游河段水電規(guī)劃中的第八個梯級電站，位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境內(nèi)。工程總庫容約7710×104m ，裝機容量180MW（2×90MW），工程規(guī)模屬三等中型?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?02.0m，壩頂長186.4m。
由于主合同單價偏低，施工環(huán)境惡劣，加之受國家宏觀經(jīng)濟影響，大宗材料價格與人工價格大幅上漲，致使在分包隊伍（對于有實力、有經(jīng)驗的分包商吸引力不強）的引進及現(xiàn)場管理與商務管理上難度較大。只有加強合同管理，才是約束分包隊伍管理的重中之重，推進項目發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。本文結(jié)合所在項目合同管理，從合同管理的概念、重要性等方面簡要闡述有關合同管理的幾點認識。
2合同管理的基本概念
2.1 合同管理的目標
工程合同管理是對工程項目中相關合同的談判、簽訂、履行、變更、索賠和爭議解決的管理，它是工程項目經(jīng)營管理的重要組成部分。合同管理是為項目和企業(yè)總目標服務的，保證項目和企業(yè)總目標的實現(xiàn)。保證項目順利實施與正常履約，確保合同簽訂與實施的合法性要求。
2.2 合同管理在工程項目管理中的地位
合同明確了工程項目的價格、工期和質(zhì)量安全等目標，規(guī)定著合同雙方的責任和權(quán)利關系，所以合同管理是工程項目管理的一個核心。項目部開始便以合同交底、技術(shù)培訓等方式，讓大家對合同管理的范圍、概念、責任有深刻認識。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面，不是某個部門的工作和管理范疇，而是要求參與工程項目管理的所有部門與人員都必須熟悉合同和合同管理工作。讓每個人從思想上加強重視，從而意識到合同管理的重要性。否則，就會導致項目目標難以實現(xiàn)。
3分包合同的重要性
3.1 分包合同的重要性
柳樹溝水電站開工初期，考慮到主合同單價偏低，且合同條款較為苛刻等方面因素。便加強分包合同管理，強化分包細節(jié)，從而提高經(jīng)濟效益。項目部根據(jù)《合同法》及其他有關法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合項目的實際情況，制訂各項管理制度。合同管理是項目管理的一項重要內(nèi)容，做好分包合同管理，對于項目經(jīng)濟活動的開展和經(jīng)濟利益的取得，有著較大的意義。各部門必須互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信譽"為核心的理念。
3.2 分包合同審核和批準
（1）合同草擬：合同由合同部門負責人根據(jù)《合同法》及有關規(guī)定，結(jié)合項目實際情況進行擬定，擬訂初稿后必須經(jīng)主管總經(jīng)濟師審閱后，按項目合同審批權(quán)限審批。合同審查的要點是：合法性、嚴謹性、條款明晰且可操作性強，雙方的權(quán)利、義務具體、明確。
（2）合同的可行性：應當根據(jù)雙方履行合同的能力、條件，調(diào)整合同條款與風險責任等，要確保合同能夠落到實處，有效實施。如果一味的按照合同范本條款，不結(jié)合實際情況，合同就會無法實施或合同條款無效。
（3）合同細節(jié)：合同格式大的原則按照合同范本條款執(zhí)行，并結(jié)合實際修改、修訂，小條款及工作內(nèi)容、計量方面一定要詳細注明，規(guī)避以往分包隊伍在施工過程中以此微小的合同漏洞進行索賠或提出變更單價及另外計費等。
（4）合同經(jīng)項目審核后，報上級主管部門及法律事務部進行審查，確保合同合法合理，保證工程順利進行。
3.3 分包合同的簽訂
（1）合同談判須由項目經(jīng)理或主管總經(jīng)濟師與相關部門負責人共同參加，不得一個人直接與對方談判合同。簽訂合同必須遵守國家的法律、政策及有關規(guī)定。除法定代表人外，必須是持有法人授權(quán)委托書的委托人，委托人必須對企業(yè)負責。
（2）在簽訂合同之前，必須認真了解當事人的情況以及對方近年的信譽及工程業(yè)績。簽訂合同必須貫徹"公平、合理、自愿"的原則和"價廉物美、擇優(yōu)簽約"的原則。合同除簽字外，一律采用書面格式，并在合同管理部門進行備案。
（3）合同簽訂時注意的問題：首先要注明雙方的單位全稱、簽約時間和簽約地點；其次雙方都必須使用合同專用章或公章，嚴禁使用財務章，注明合同有效期限，并加蓋騎縫章。
3.4 分包合同的變更、解除
（1）在合同履行過程中，碰到困難的，首先應盡一切努力克服困難，盡力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大變更需變更，解除合同時，應在法律規(guī)定或合理期限內(nèi)雙方當事人進行協(xié)商。
（2）若當事人一方提出變更、解除合同的，應從維護項目合法權(quán)益出發(fā)，從嚴控制。變更、解除合同，必須符合《合同法》的規(guī)定，并應辦理有關的手續(xù)。
（3）變更、解除合同，一律必需采用書面形式，口頭形式一律無效。變更、解除合同的協(xié)議在未達成或未批準之前，原合同仍有效，仍應履行。但特殊情況經(jīng)雙方一致同意的例外。因變更、解除合同而使當事人的利益遭受損失的，除法律允許免責任的以外，均應承擔相應的責任，并在變更、解除合同的協(xié)議書中明確規(guī)定。
4分包合同管理中存在的主要問題及應對措施
4.1 分包合同管理中普遍存在的問題
由于水利工程有著工期長的特點，加之設計變更頻繁及其復雜性，致使分包合同管理頗為艱巨，根據(jù)實際施工合同管理情況，主要表現(xiàn)為：
4.1.1對合同認識不夠，法律知識淺薄
合同的內(nèi)容過于簡單和粗糙，且漏洞過多，少數(shù)合同有失公正，合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務不對等現(xiàn)象。加之市場的過度競爭，一些承包商為了獲得建設項目承包資格，不惜以低價中標，然后非法轉(zhuǎn)包，從中獲取利益；或者有的施工隊伍掛靠一些資信好，施工水平高的企業(yè)來承攬工程，而實際施工時卻達不到施工技術(shù)要求等，這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段，進而對工程進度、質(zhì)量造成嚴重影響。
4.1.2合同文本不規(guī)范、不細化
過多的合同簽訂都是參考建設工程合同范本，沒有結(jié)合工程實際情況進行細化調(diào)整，合同約定內(nèi)容不明確、不具體，致使合同在執(zhí)行的過程中存在過多缺陷，產(chǎn)生的問題較多，合同沒有起到真正的效果。
4.2加強施工合同管理的措施
（1）強化合同管理意識。合同管理作為項目經(jīng)營管理中的重要工作，其水平的高低對項目的經(jīng)濟效益影響很大。要求全員參與，人人重視合同管理，強化所有參建人員的合同管理意識，才能確保項目經(jīng)濟效益。
（2）加強分包隊伍資質(zhì)審查。在施工合同簽訂前加強對分包隊伍的信息評審，調(diào)查其管理水平，物資設備情況，業(yè)績與信譽等，確保分包隊伍有實力能夠完成承包工程，確保合同順利實施。
（3）重視合同文本，強化合同條款。對施工合同可行性的研究，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員必須對工程現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，使擬定合同具有預見性，且要對合同進行細致分析，避免所擬定的條款出現(xiàn)歧義。確保構(gòu)成合同的各種文件齊全、合同條款齊全、合同用詞準確、對工程可能出現(xiàn)的不利情況有足夠預見性。同時要具有可操作性，確保合同落到實處。
總之，合同管理是工程項目管理的重中之重，工程管理的各方面工作都要圍繞著合同管理來開展，工程項目的合同管理已經(jīng)成為我國建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)科學管理的重要內(nèi)容。在管理中要講求方式、方法，要講究管理的技巧。從而降低風險，切實維護項目利益，保證工程順利進行。
參考文獻
[1]崔軍.FIDIC分包合同管理與實務[M].北京：機械工業(yè)出版社.2010.
第2篇：分包合同管理要點范文
【關鍵詞】建筑工程；施工企業(yè)；合同管理
隨著城市化建設步伐進一步加快，建筑業(yè)市場競爭也日趨嚴峻，尤其是中國進入WTO后，業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工等各方對合同管理的意識越來越強。在實際建筑工程合同管理中，施工企業(yè)不僅要高度重視合同簽訂前的管理工作，同時還要重視合同簽訂后的動態(tài)精細化、精益化管理，確保企業(yè)在工程施工建設過程中獲得較大經(jīng)濟效益。由于受傳統(tǒng)建筑工程建設理念和合同管理思想等因素的制約，很多施工企業(yè)在實際項目合同管理中均存在一些不足問題，給企業(yè)帶來了巨大經(jīng)濟損失。筆者在結(jié)合多年工作經(jīng)驗的基礎上，對建筑施工合同管理過程中常見的不足問題進行分析，并提出建筑施工企業(yè)合同精細化、精益化管理防范對策，目的在于提高建筑施工企業(yè)合同管理水平，有效維護施工企業(yè)項目建設施工過程中的合法權(quán)益和社會經(jīng)濟效益。
一、建筑施工企業(yè)合同精細化管理必要性
1999年3月15日中華人民共和國主席令第十五號公布《中華人民共和國合同法》，并于當年10月1日起開始施行。施工承包合同是建筑施工企業(yè)實施與監(jiān)管后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)，一旦建筑施工承包合同簽訂后，施工企業(yè)在工程項目建設施工過程中的所有生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標，均需要納入到承包合同相關技術(shù)規(guī)范和約定條文中取。目前，我國建筑行業(yè)施工企業(yè)在實行總包、分包、內(nèi)部承包等生產(chǎn)經(jīng)營活動中，均嚴格按照其與業(yè)主方所簽訂的項目施工建設承包合同相關條文要求，承擔相應權(quán)利義務及經(jīng)濟責任，這樣可以使施工企業(yè)對內(nèi)對外的合同關系具有一脈相承、目標一致、權(quán)責高度統(tǒng)一等特性，施工合同管理從結(jié)構(gòu)、形式、內(nèi)容、以及范圍等方面，均有利于建筑施工企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設發(fā)展。
二、建筑施工企業(yè)合同管理現(xiàn)存主要問題
由于受市場、環(huán)境、管理水平等諸多因素的影響，建筑施工企業(yè)在實際項目合同管理過程中還存在不注重項目經(jīng)濟效益、信息溝通不完善、合同條款不嚴謹?shù)葐栴}。
（1）不注重項目經(jīng)濟效益。一些施工企業(yè)投標人員在進行項目投標過程中，片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，沒有充分重視項目經(jīng)濟效益。尤其是在單一的業(yè)績考核制度體系下，很多施工企業(yè)投標人員為了完成任務業(yè)績，單純片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，并沒有對工程項目施工建設的可行性、社會經(jīng)濟效益等技術(shù)經(jīng)濟指標進行綜合評估考核，存在“中標就行”的錯誤理念，沒有充分結(jié)合建筑市場、人力資源等因素，對工程項目預付款支付方式、施工現(xiàn)場條件、合同變更及索賠要件、施工工期、竣工結(jié)算模式等，與合同風險有關的相關指標進行合理評估分析，從而造成施工企業(yè)虧損項目增多，企業(yè)經(jīng)營利潤大大降低，直接影響到企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設發(fā)展。（2）合同信息溝通不完善。一些施工企業(yè)項目合同管理相關職能部門在解讀施工合同過程中，由于沒有充分分析和掌握合同內(nèi)容，對合同沒有完全吃透，加上合同變更、修正、補充、中止等信息溝通不暢，導致實際合同管理中合同管理質(zhì)量水平較低，出現(xiàn)工地上已按照設計變更數(shù)據(jù)完成對應工程量施工，而計量部門卻還不知情，經(jīng)常出現(xiàn)事后再進行補簽資料等不利情況，使合同管理成本大大增加，同時還給施工工期、變更索賠帶來巨大難度。（3）簽訂合同條款不嚴謹。一些施工企業(yè)在合同簽訂過程中，依然受計劃經(jīng)濟項目管理模式的影響，對施工合同不太重視，簽訂的合同條款存在不嚴謹?shù)葐栴}，這樣對合同雙方?jīng)]有形成有效約束力。簽訂合同條款中經(jīng)常出現(xiàn)對合同履約及違約條款等表述過于粗略簡單，從而造成在項目施工管理中合同不能有效執(zhí)行，合同履約程度較低，違約現(xiàn)象在合同管理中時有發(fā)生，有的甚至還出現(xiàn)由于施工材料供應商和勞務承包隊伍在合同履行過程中多次要求提價等不利現(xiàn)象，直接影響到工程項目的施工進度和施工現(xiàn)場合同管理水平。
三、建筑施工企業(yè)實施精細化合同管理要點探討
針對目前建筑行業(yè)中施工企業(yè)在合同管理過程中存在的諸多不足問題，施工企業(yè)就必須結(jié)合企業(yè)自身實力情況，在充分整合企業(yè)內(nèi)部資源的基礎上，采取有效技術(shù)措施改進合同管理工作，規(guī)范項目管理，規(guī)避合同管理風險，有效提升企業(yè)項目經(jīng)營經(jīng)濟效益。（1）建立精細化合同管理保證體系。施工企業(yè)要結(jié)合工程項目實際情況，建立完善系統(tǒng)的精細化合同管理保證體系，要設立專門的項目合同管理智能部門，在合同執(zhí)行過程中，采取精細化、精益化理念，將合同總體管理目標逐一分解到具體工程項目活動中。同時，施工企業(yè)要建立精細化報文和行文管理制度，對于工程中涉及到合同相關的內(nèi)容均以書面形式進行事件記錄保存，確保各工程活動均有根有據(jù)的高效實施進行。（2）推行權(quán)責利項目合同管理模式。在項目合同管理模式上，施工企業(yè)應將項目經(jīng)營利潤作為管理目標，以項目經(jīng)理部為中心成立項目權(quán)責利合同管理體系，以項目實際承包責任合同為基礎，明確項目合同管理各部門和工作人員的“權(quán)”、“責”、“利”關系。同時，在合同精細化管理過程中，要始終貫徹執(zhí)行“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的項目合同管理責任分解責任制和“收益和成本掛鉤、分配和上繳掛鉤”的項目合同管理動態(tài)監(jiān)控機制，實現(xiàn)項目合同管理的全過程、全方位、多層次動態(tài)監(jiān)督管理。（3）高度重視合同公證管理。目前，建筑工程項目合同管理中，雖然對合同公證法律上沒有做出具體強制要求，但對于施工企業(yè)而言，為了維護企業(yè)在項目經(jīng)營過程中利潤和經(jīng)濟效益，應該在合同精益化管理中，積極提倡合同公證管理，即將合同公證作為項目合同精細化管理中的一項非常重要的措施手段，確保合同在項目建設過程中高效優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行。（4）注重合同風險的規(guī)避與轉(zhuǎn)移。由于建筑工程項目影響因素較多，其在實際施工建設過程中，時常會出現(xiàn)無法按時開工、受到自然、地質(zhì)等因素引起不可抗力現(xiàn)象等問題發(fā)生，從而導致實際施工工程量大大增減、工期出現(xiàn)延長等，導致施工合同發(fā)生較大變更，這就給施工企業(yè)合同執(zhí)行管理帶來巨大壓力。施工過程中，合同變更事件一旦發(fā)生或即將發(fā)生，施工企業(yè)就必須結(jié)合工程變更實際情況及時與相關單位辦理相關合同變更簽認手續(xù)，并及時收集索賠資料和依據(jù)，在規(guī)定范圍內(nèi)提出相應的索賠，以期將企業(yè)的損失降低到最低限度。另外，為了有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移施工過程中可能出現(xiàn)的安全事故等不可預見風險損失，施工企業(yè)應采取與社會保險機構(gòu)簽訂保險合同等精細化管理措施，有效化解施工過程中可能存在的風險問題。（5）加強項目施工分包合同管理。施工企業(yè)合同管理工作人員，在訂立分包合同過程中，要充分結(jié)合工程實際情況，根據(jù)主合同相關技術(shù)經(jīng)濟要求，認真劃清分包合同界面，并在分包合同了明確合同雙方各自權(quán)利和義務，做到合同條文的精細化劃分。另外，合同管理人員還需要及時建立相關分包合同檔案資料，以便在合同管理過程中對分包范圍和部位進行實時動態(tài)跟蹤間斷管理，有效提高項目合同管理質(zhì)量水平。
對于建筑施工企業(yè)而言，針對合同管理過程中現(xiàn)存的主要問題，成立完善系統(tǒng)的合同管理機構(gòu)和職能部門，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化合同管理程序，并采取有效措施合理避免合同風險和損失，是當前合同精細化、精益化管理工作中的一個重點，同時也是施工企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)建設發(fā)展的重要保障基礎。
參考文獻
[1]常慧敏．淺談加強施工合同管理[J]．山西建筑．2010，36（9）：
193～194
第3篇：分包合同管理要點范文
1.編制成本計劃，確保成本管理受控
在工程中標后，及時收集材料、人工市場價等相關資料并進行整理，編制成本計劃，清楚本工程的盈利點和虧損點，為工程成本控制做好基礎工作，并為公司標后預算提供基礎數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理部的技術(shù)人員應根據(jù)設計文件、工程承包合同、施工組織設計、以往類似工程實際執(zhí)行情況及有關經(jīng)濟指標完成情況的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究尋找降低成本的途徑，制定合理可行的能夠降低成本的具體措施。
2.制定工程分包計劃，統(tǒng)籌安排施工生產(chǎn)
項目開工后，項目經(jīng)理部應確定本工程需進行分包的工程范圍，由合約部根據(jù)項目部需求計劃制訂項目總體分包招標計劃。分包計劃應與項目進度計劃結(jié)合，與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。根據(jù)工程類型、特點、項目部自有資源等，確定各項工程的分包模式，采取勞務分包或?qū)I(yè)分包。
二、工程施工過程中，實施階段
1.及時簽訂分包合同，防控合同法律風險
總包與分包雙方要及時簽訂一份嚴密并符合法律規(guī)定的分包合同，明確雙方的義務和責任。如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環(huán)保協(xié)議或意向書，對安全、質(zhì)量、定價等有關事項原則進行初步約定，以降低風險。分包合同簽訂后，應由合同管理部門對相關人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔的施工任務，材料、設備的供應、需注意的事項等，便于現(xiàn)場管理人員安排施工生產(chǎn)，采購物資等。在合同履約過程中，實時監(jiān)控合同履約情況，評估履約不符的風險和風險受控狀態(tài)。及時提出防控風險建議和措施，切實增強風險防范能力。
2.按期分包結(jié)算，加強資金支付控制
按照合同約定按期做結(jié)算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設備的供應。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現(xiàn)場工程量簽認單進行結(jié)算，經(jīng)過審核雙方確認的進度款結(jié)算單，作為中期支付工程款的依據(jù)。及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結(jié)算額、材料領用、設備租賃、支付額、質(zhì)量保證金及其他各項費用，全面、動態(tài)的反映分包工程合同狀況，有效監(jiān)控工程結(jié)算、工程款支付，避免超結(jié)、超付。
3.加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障
合同管理和計量人員應熟悉合同文件，應認真學習相關文件關于計量與支付（即與業(yè)主的驗工計價）的規(guī)定，以及業(yè)主或監(jiān)理下發(fā)的有關計量支付的管理規(guī)定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領導應重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領導小組，由專人分別負責質(zhì)保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規(guī)范化。
4.注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備
工程項目因建設周期長、地質(zhì)情況與設計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現(xiàn)場變更、設計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數(shù)量及事項的確認周期長等，導致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業(yè)主、設計、監(jiān)理相關人員的溝通與協(xié)調(diào)，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結(jié)算工作準備完善條件。
5.加強項目過程中的成本控制，提高經(jīng)濟效益
加強項目施工成本的控制管理，掌握各時期項目部的生產(chǎn)經(jīng)營情況，真實、準確的反映各個時期的盈虧情況，項目部應在開工初始就制定成本分析管理制度。在項目經(jīng)理的領導下，財務、計合、物設、工程等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。在成本分析過程中注重工期—成本同步，因為成本是伴隨著工程進展而發(fā)生的。如果成本與進度不對應，項目成本會出現(xiàn)虛盈與虛虧的不正?，F(xiàn)象，真實成本將得不到體現(xiàn)。成本分析完成后，項目部應定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，對項目部成本進行分析、討論。根據(jù)成本分析各項資源使用的節(jié)約或浪費情況，及時有效的對成本發(fā)生情況進行控制，并對下一步的施工做出指導作用。通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性，提出改進措施，加強成本控制。做好成本的分析工作，無疑將促進項目的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，提高項目的經(jīng)濟效益。
三、完工后的各項工作收尾，竣工階段
1.盡快完成竣工結(jié)算，回籠工程價款
建設竣工結(jié)算是指施工單位按照施工承包合同規(guī)定，完成建設工程的施工任務，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結(jié)算書經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理工程師審查簽證。通過審計部門審核，然后撥付工程價款的過程工程竣工結(jié)算的編制內(nèi)容，根據(jù)合同約定，按照總價合同或者單價合同，編制工程竣工結(jié)算一般包括這樣幾點。
（1）工程量增減調(diào)整這是編制工程竣工結(jié)算的主要部分，即所謂量差，就是說，所完成的實際工程量與清單工程量之間的差額。
（2）價差調(diào)整根據(jù)合同文件約定，對可調(diào)差的材料，按照造價部門的信息價，進行調(diào)差。
（3）變更、索賠項目根據(jù)相關規(guī)定及合同文件的約定，應由業(yè)主承擔的變更、索賠事項。施工單位提供詳實的資料及報價，經(jīng)業(yè)主審核批準的合同外項目。建設工程竣工結(jié)算工作是施工單位經(jīng)營活動至關重要的環(huán)節(jié)，也是預算人員的一項重要而細致的工作。預算人員只有做好工程有關資料的收集整理，提高自身技術(shù)水平及業(yè)務能力，才能將竣工結(jié)算這項工作做好。從而幫助縮短竣工結(jié)算的審查時間，使企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。
2.重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況
項目竣工后，各部門要及時整理本部門發(fā)生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業(yè)主最終確認的竣工結(jié)算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料。總結(jié)經(jīng)驗教訓，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。
3.做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息
預算人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經(jīng)驗、提高業(yè)務水平。對于新工程建設項目，再根據(jù)具體情況調(diào)整，可達到造價信息資源共享的作用。
四、結(jié)語
第4篇：分包合同管理要點范文
【關鍵詞】工程項目；分包風險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設備等資源，更好的為施工單位服務。
（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。
為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。
建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風險。
建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業(yè)項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風險
（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責、權(quán)、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進的分包隊伍，先干后簽導致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預期的分包目的，極易導致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風險
轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風險。
（三）以包代管的風險
項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與單位無關。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構(gòu)成復雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象
在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預謀，以低價手段中標，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導地位，面臨調(diào)價的風險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風險
這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至會單方解除合同關系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚?，給工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風險的相應管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認、進度和工期、違約責任、現(xiàn)場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協(xié)議書中得到確認。c.一些關鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔的，哪些是分包方承擔的，都要介定清楚。安全事故責任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
（二）進行勞務分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風險
在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設工程任務轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設工程任務中的經(jīng)濟技術(shù)責任，管理責任及勞務作業(yè)任務；而勞務分包的情況下，勞務作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設工程任務中的勞務作業(yè)任務分包給勞務作業(yè)承包人。項目管理機構(gòu)應當具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復雜程度相適應的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負責人、技術(shù)負責人、財務負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責工作協(xié)調(diào)、技術(shù)措施、施工方案、質(zhì)量責任、安全責任等合同義務。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機具、設備的義務，大型機具、設備應該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務分包人）。所以在分包時應盡量采用勞務分包的形式。
（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機構(gòu)、制度體系建設、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓、設施設備管理等納入項目部管理體系中進行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標、指標，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權(quán)債務狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護勞務隊伍中農(nóng)民工的權(quán)益，必須監(jiān)督勞務分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風險，企業(yè)應從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權(quán)、債務實施監(jiān)控，督促勞務分包隊伍及時清還設備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經(jīng)濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應實行相關專業(yè)部門責任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關，工程進度款的計量與支付應與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。
四、結(jié)束語
建筑單位要認識到分包存在的風險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責、義務，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎性的應對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。
參考文獻：
第5篇：分包合同管理要點范文
關鍵詞：自管自建項目，合同管理，精細化管理
Abstract: Self-management & construction project is defined as a project conducted by a company who has both design and construction qualifications and self-funded. In order to strengthen Contract Management, the conception of “Precise Management” is introduced. Based on the definition of Precise Management concept, this paper analyze the concrete method and procedure of how to practice contract precise management ,and points out the practical measures for improving the precise management of the contracts in self-management & construction project.
Key words: Self-management & construction project ，Contract Management ，Precise Management
中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍和規(guī)模的不斷擴展，對辦公區(qū)域的需求也日益增加，為了拓展辦公空間和改善辦公環(huán)境，許多具備設計和施工資質(zhì)企業(yè)選擇自籌資金，采用自管自建自用模式，項目規(guī)模大小不一。合同管理是項目管理的核心，對于自管自建項目來說尤其如此。此類項目中企業(yè)不單是建設方，同時承擔項目建設過程中的項目管理和設計施工總包工作，因此項目合同管理中引入精細化概念十分必要且可行的，合同管理的精細化不僅能提高企業(yè)合同管理水平，同時可以有效維護企業(yè)自管自建項目實施過程中的合法權(quán)益和社會經(jīng)濟效益。
1 精細化管理的概念
精細化管理可以概括為“運用程序化、標準化、數(shù)字化和信息化的手段，使各級組織和單元精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運行的一種管理方式” 。簡單地說，就是要將復雜的工作簡單化、簡單的工作規(guī)范化、規(guī)范化的工作程序化、程序化的工作標準化。精細化管理概念源于西方發(fā)達國家的企業(yè)管理實踐，是社會分工精細化和服務質(zhì)量精細化的反映。它是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的一種思想和管理模式，是以“精確、細致、深入、規(guī)范”為主要特征，進而最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
2 自管自建項目實施合同精細化管理的方法和步驟
2 . 1 實施合同精細化管理的方法
建立完善的合同管理保證體系
結(jié)合工程實際情況，根據(jù)項目技術(shù)經(jīng)濟要求，從建設方及設計施工總承包兩個角度確定項目的合同體系。針對確定的合同體系，建立系統(tǒng)的精細化合同管理保證體系，在合同簽訂前的招投標階段、合同簽訂后的執(zhí)行過程中，采用精細化、精益化理念，將合同總體管理目標逐一分解到具體合同管理中，再把具體合同管理的責任落實到每一個責任人。
精心制定項目合同評審流程，集成各相關部門和項目管理部門對合同經(jīng)濟、技術(shù)、法律等方面的評審意見，有效的避免由于合同條款約定不明確或不合法引起的各類問題。
嚴格履行合同，在合同執(zhí)行完成后，對其認真分析和總結(jié)，找出合同文件編寫上的不足和執(zhí)行過程中的困難，在后續(xù)的同類別合同中進行改進和完善。
2 .2建筑施工實施精細化管理的步驟
2.2.1 精細化的操作，制定合同管理細則
在項目施工之前，項目經(jīng)理首先要制定合同精細管理總綱和管理細則,上報為項目建設成立的項目指揮部，征求各相關部門的意見，交給具體的項目管理人員進一步討論完善，形成各部門有明確的合同精細化管理要點，具體到各個環(huán)節(jié)，使得大家工作中可遵照執(zhí)行的文件。
2.2.2 精細化的規(guī)劃，確定可操作的合同體系。
首先根據(jù)企業(yè)在項目中的角色的不同，劃分哪些合同是需要建設方簽訂，哪些合同是需要設計施工總承包方簽訂；第二，結(jié)合企業(yè)資質(zhì)情況，確定哪些施工工程需要依法簽訂分包合同，根據(jù)計算，確定整個項目中哪些材料設備費用占工程造價比例較高，需要簽訂采購合同；最后，通過各相關部門論證，確立合同體系。
2.2.3 精細化的控制，制定合同管理的流程。
依托固化的電子流程進行合同管理，減少了人為因素的影響，增加了工作透明度。在合同管理流程中,設置一個主辦部門、公司主管領導及項目指揮部成員兩級審批、二個必簽部門,使得合同管理得到精細化的控制。合同必經(jīng)環(huán)節(jié)設置,經(jīng)辦部門不能繞過財務和法律顧問直接遞交到分管領導簽訂,合同流轉(zhuǎn)過程留下痕跡,責任清晰明了。項目會計支付合同款項時,可以方便地與合同核對,確保了資金支付節(jié)點的精確性，達到法律風險的可控、在控,保障資金的有效使用。
2.2.4精細化的核算，跟蹤合同的履約情況
一份好的合同是項目施工或物資供應得以順利實施的基礎，但合同簽訂后能否按合同規(guī)定的目標順利完成，很大程度上依賴于精細化的核算，即合同的日常性檢查、分析和協(xié)調(diào)。通過對合同的精細化核算，可以進一步清晰合同雙方責任和義務的履約情況，并針對合同履約過程中出現(xiàn)的合同糾紛進行分析和協(xié)調(diào)，合同有關內(nèi)容也可以通過合同雙方的協(xié)商進行補充和完善。
2.2.5精細化的分析，改進完善后續(xù)合同
項目中各合同執(zhí)行完成以后,要及時進行評價、總結(jié)，完善合同中存在的漏洞，總結(jié)執(zhí)行中的負面影響因素，以期后續(xù)同類合同可以順利執(zhí)行。
3 自管自建項目合同管理精細化的具體措施
3.1樹立全員的合同精細化管理意識
企業(yè)領導必須高度重視項目的合同精細化管理，可以通過培訓和日常的宣傳工作來普及合同管理精細化的重要性。從合同的洽談、草擬、簽訂、履行、跟蹤、終止等一系列的過程，都有一個系統(tǒng)可靠的程序，落實到每個人，使各個部門都參與其中，共同配合積極的完成合同的實施。
3.2 建立完善的內(nèi)部合同管理體制
根據(jù)自管自建項目的特點，合同管理體制可分為三個層次，即公司法務部門負責管理、指導和監(jiān)督項目的合同業(yè)務; 在項目主辦部門設立合同管理人員，負責本項目的合同業(yè)務和合同檔案; 在項目部設立兼職的合同管理人員，負責具體合同執(zhí)行。各級合同管理人員要嚴格按照項目的精細化管理大綱和細則，履行自己的職責，使項目的合同管理工作走向制度化、規(guī)范化。
第6篇：分包合同管理要點范文
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02
1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
1.1項目的概念
項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產(chǎn)品或服務而作的一次性努力?！?/p>
1.2我國建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點
1.2.1建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標式的責任承包管理。
2建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善，新的建筑也有資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目的更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3分承包管理模式的探討
3.1發(fā)包模式
發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
3.1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。
3.1.2項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規(guī)模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。
3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。
3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應該成為合同內(nèi)容的文件。
3.3注意要點
合同管理是個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：
3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。
3.3.2驗收交接和缺陷修補
3.3.3合同變更項目變更必須發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。
3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉(zhuǎn)移。
3.3.6索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
4分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
4.1工作的特點
質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務型的生產(chǎn)方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
柔性化實現(xiàn)目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。
4.2面臨挑戰(zhàn)
總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權(quán)利義務關系，與企業(yè)內(nèi)部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權(quán)應以簽訂補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5實踐中分包管理常見問題及應對措施
5.1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。
5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。
5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。
5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
6對未來建筑工程項目分包管理的探討
6.1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴格。
6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
7結(jié)語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。
參考文獻：
[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
第7篇：分包合同管理要點范文
關鍵詞：EPC總承包；費用控制
Abstract: for a project general contracting company is concerned, its advantage lies in its comprehensive management ability, and this is the basis of project obtains earnings. Engineering company project management ability mainly reflects in project control level, cost control is the most important post project control of one. The article systematically discusses the principles of project cost control, the key step as well as the links of the cost control key points and need to take the measures, puts forward through the implementation of the cost control make the EPC contractors to ensure project the pertinence method of profits.
Keywords: EPC contract; Cost control
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，其中設計采購施工（EPC）是最主要模式。傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包中，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節(jié)，在質(zhì)量、安全、進度和現(xiàn)場管理以及銜接部位，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)，造成了項目整體效率低、效益差。因此，實際工程中業(yè)主期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。顯然，EPC 模式顯然是最好的選擇。
一、 EPC 總承包模式的特點：
1. EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位，必須具有總承
包管理能力和風險管理水平。對于設計、施工和采購全權(quán)負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，承包商需要承擔更廣泛的風險責任，特別是在決策階段，在初步設計不完善的條件下，就要以總包價簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風險。
2. 業(yè)力受到更多限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作
的權(quán)利，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標準。而業(yè)主對承包商的工作只進行有限的控制，一般不應進行干預。
3. 業(yè)主易于管理項目。EPC 模式業(yè)主參與工程管理工作很少，
重點在竣工檢驗。因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。同時業(yè)主承擔的項目風險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
4. 項目整體經(jīng)濟性較好。由于 EPC 項目設計、采購、施工等工
作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發(fā)揮設計和施工的優(yōu)勢，促進設計與施工的早期結(jié)合，從而加快工程進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，提高項目的經(jīng)濟性。
二、 EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標的實現(xiàn)。項目控
制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設方式，能夠避免各階段費用控制的脫節(jié)。
1. 項目費用控制的原則
1) 全過程費用控制原則
項目費用的發(fā)生涉及到項目的整個建設周期，包括設計、采購、施工，直至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，費用控制工作要伴隨項目進行的每一階段，主要體現(xiàn)在對設計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控。通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎上達到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設計方案對項目費用的影響，項目采購招標控制，施工招投標管理，項目人力的投入，變更
管理，索賠管理等。
2) 全員費用控制原則
費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要項目部
各部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目費用目標的確定與控制。費用控制標經(jīng)分解后應落實到相應的部門，在費用控制過程中，項目經(jīng)理及各部門管理人員都負有一定的費用控制責任，從而形成了整個項目費用控制的責任網(wǎng)絡。要使費用控制責任得以落實，控制經(jīng)理應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，控制經(jīng)理對各部門在費用控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使費用控制真正落到實處。
3) 全方位費用控制原則
在工程進展過程中，費用控制與進度、質(zhì)量密切相關。保證工程進度、質(zhì)量往往會引起費用的變化，但不能因此將上述三大要素對立起來。不能一味強調(diào)工程質(zhì)量和進度，而對工程費用關心不夠，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；也不能片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量、進度，這樣可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，不能實現(xiàn)合同工期又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。因此，費用控制應在滿足合同工期、質(zhì)量要求的基礎上，爭取費用最少，實現(xiàn)利潤最大化。
2. 項目費用控制的關鍵
1) 合同是項目費用控制的關鍵依據(jù)
工程總承包項目中總承包商承擔了絕大部分的風險，而且總承包合同一般都是固定總價合同，因此簽訂完善的合同是預防和規(guī)避風險、保證工程能夠順利進行的前提和基礎。在投標報價時，就應強調(diào)各部門之間的相互協(xié)作，具體體現(xiàn)在：設計部門根據(jù)業(yè)主的要求設計方案，進行優(yōu)化，提供準確的工程量；采購部門應對主要的設備材料進行詢價；施工部門應提出施工組織方案設計，需采取的施工措施；費用控制部門根據(jù)各部門提供的資料、國家的現(xiàn)行規(guī)定、市場因素、風險因素及企業(yè)的自身情況，做出合理的報價。要避免為了爭取中標，不顧實際情況和客觀條件一味壓低標價，造成虧損風險。合理的工程報價是合同談判的基礎。合同簽訂后，合同總價是費用控制的最高上限。另外，技術(shù)規(guī)范書是合同的重要組成部分，是合同價格組成的基礎，對各種技術(shù)條件要求及工程量反映的越詳細越好，避免今后實施過程中雙方理解不一致造成的扯皮現(xiàn)象，也便于界定合同變更的范圍。
工程總承包項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，涉及的合同種類很多，有工程總承包合同（主合同）、設備采購合同、施工分包合同、技術(shù)服務合同等。如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失，所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規(guī)有關知識，必要時應聘請法律顧問；其次建設部頒發(fā)的合同示范文本制定適合本企業(yè)的相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成之前應由各相關部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴謹不漏。
合同簽訂后，應由合同管理部門經(jīng)常組織項目部學習合同，將合同吃透，明白自己在項目實施過程中的責任、權(quán)力和義務，避免寫合同的人不去實施合同、而實施合同的人又不了解合同的情況。
2) 動態(tài)監(jiān)控是項目費用控制最關鍵的實施過程
目標控制基準確定后，要進行有效的動態(tài)監(jiān)控才能保證目標的實現(xiàn)。費用控制部門將目標成本分解到可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，項目部應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理制度，控制經(jīng)理據(jù)此對各部門負責人進行考核。費用控制主要體現(xiàn)在對變更的控制上。具體來說，施工圖設計應實行限額設計，若設計方案、工程量、設備材料選型等發(fā)生變化，超出一定金額，設計人員應提出變更申請；設備材料采購經(jīng)過招標，在滿足合同要求前提下，選擇低價，若超出概算一定金額，采購人員應提出變更申請；施工時若現(xiàn)場發(fā)生與設計圖紙出入較大的情況，應及時提出變更。費用控制部門要配合各部門計算變更發(fā)生的費用。上述變更均應設立相應的控制經(jīng)理審批權(quán)限，不允許隨意變更。要強調(diào)事前論證和事后追蹤的管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內(nèi)。同時，要加強合同管理，特別是對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關法規(guī)，及時獲得項目費用的補償。
三、 作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節(jié)主要包
括設計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)都有其不同的特點。針對每個控制環(huán)節(jié)，應該采取有針對性的措施。
1. 設計階段
1) 采用適當?shù)脑O計標準，優(yōu)化設計方案
設計階段是總承包項目的龍頭, 合理優(yōu)化的設計方案可以節(jié)約投資額, 是費用控制的最有效手段。在合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設計標準。在施工圖設計過程中, 一定要嚴格執(zhí)行合同中約定的設計標準。要由設計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設計思路, 由費用控制人員進行經(jīng)濟比較, 在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案, 爭取最大的利潤。
2) 限額設計, 科學決策
限額設計是按照批準的投資初步設計總概算嚴格控制施工圖設計,同時各專業(yè)設計在達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設計, 嚴格控制施工圖設計的不合理變更, 從而達到控制工程投資的目的，進行多方案比較和分析, 實施科學決策。已批準的初步設計概算, 結(jié)合項目實際情況, 將初步設計概算進行費用分解, 形成工程項目控制費用目標, 通過控制程序, 有效地控制工程投資。
2. 采購階段
設備、材料費用占總承包合同價格比重最大,具有類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設備、材料采購階段的控制工作是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)。
1) 確定供貨商名單范圍
總承包項目必須采用招標的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標準, 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設備、材料的質(zhì)量水平; 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格?？偝邪炭梢耘c設備、材料供應商建立長期合作關系, 縮短采購周期, 擴大項目利潤。
2) 明確采購范圍
總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購過程中要嚴格按照合同要求一次性購買, 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中采購人員要根據(jù)完成的施工圖所需的準確材料量,考慮設計可能發(fā)生的變化, 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本, 過分加大余量只能造成浪費。
3) 實行限額采購
限額采購就是對擬采購設備設定限制額度, 每一臺設備都有相應的限制額度, 多臺同類設備同時采購時, 不應以單臺限額為限,應以同類設備合計限額為控制目標。同類設備集中采購有利于供貨商制造成本的降低, 有利于合同談判節(jié)省設備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購,對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況, 應認真分析原因, 找出解決辦法。
3. 建筑安裝施工階段
建筑安裝施工階段時間周期長, 是EPC 總承包項目實現(xiàn)的主要階段, 也是費用控制的關鍵環(huán)節(jié)。
1) 實施競爭招標, 確定施工分包商
在保證工程項目質(zhì)量和進度前提下, 充分利用市場機制實施競爭招標、比質(zhì)比價，選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中, 不僅要審查工程總報價, 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格(包括規(guī)格、質(zhì)量標準)逐一審查, 選擇合理低價的施工分包商。
2) 重視質(zhì)量、進度、安全控制, 優(yōu)化資金時間成本
要有效地控制工程項目投資, 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進度、安全控制之間的關系。無論質(zhì)量、進度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題, 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下, 如期或提前建成投產(chǎn), 對投資就是一種很有效的控制。
3) 轉(zhuǎn)嫁投資風險, 嚴格執(zhí)行分包合同價
由于大型項目的建設, 具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點, 所以存在較高風險,必須采取相應的措施以轉(zhuǎn)嫁風險?？梢酝ㄟ^與分包商簽訂固定總價合同的方式，將風險轉(zhuǎn)嫁給施工分包商，有效的保證EPC 總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時, 不僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。
四、 健全的管理體制是項目費用控制有效實施最關鍵的保證
1. 應有健全的管理組織機構(gòu)
在工程總承包方式中統(tǒng)一指揮尤為重要，因為總承包商在內(nèi)容上要對設計、采購、施工全面負責。應設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行部，配備具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗的高素質(zhì)的項目管理人才，配備能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級管理人才。
2. 應有完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的費用控制管理辦法。管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。形成了一個以項目經(jīng)理為核心的費用控制管理體系。對費用控制管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責。這樣層層落實，逐級負責，使項目費用控制工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的費用控制管理工作形成一個完整的費用控制管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
五、 建立信息系統(tǒng)和完備的基礎數(shù)據(jù)庫
在EPC 總承包項目中必須對費用及其相關數(shù)據(jù), 包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務資料進行歸檔。建立完備的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，不斷地在實踐中進行總結(jié)，積累經(jīng)驗、做到有據(jù)可查，建立各項嚴格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系, 以保障公司各部門之間信息暢通,工作得以順利進行。
結(jié)束語：
EPC 總承包項目費用控制是一項系統(tǒng)工程, 必須堅持費用控制的原則，從項目的關鍵步驟、各個環(huán)節(jié)入手, 針不同環(huán)節(jié)的特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的費用控制目標, 從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎。
參考文獻：
1 龔維麗主編．工程造價確定與控制．清華大學出版社，2001
第8篇：分包合同管理要點范文
關鍵詞：建設工程合同；法律風險；預防與控制
Abstract: from the point of view of party construction project owner, through the engineering claims and litigation case studies, this paper brings forward some contract signing and performance of the process should be to pay in advance the main construction project contract legal risks and prevention and control measures.
Key words: a contract for construction project; Legal risk; Prevention and control
中圖分類號: G762.2文獻標識碼：A 文章編號：T2012-02（03）8031
建設工程合同是合同雙方維護自身權(quán)益的最有力武器，而一般建設工程的業(yè)主方由于相對缺乏工程專業(yè)和法律知識，往往對工程建設的合同的簽訂和履行不夠重視，從而引發(fā)了許多原本可通過事前控制而避免的工程索賠、糾紛和訴訟。
1業(yè)主方面臨的建設工程合同主要法律風險
1.1合同主體的法律風險
業(yè)主方面臨的合同主體風險主要有四類：①因承包商超資質(zhì)范圍進行工程業(yè)務承包而產(chǎn)生的法律風險；②因承包商非法轉(zhuǎn)包、違法分包、掛靠等行為所產(chǎn)生的法律風險；③因越權(quán)而產(chǎn)生的法律風險；④因項目合同眾多，未理順合同架構(gòu)，造成的因合同關系混亂、工作責任不明，而產(chǎn)生的相應法律風險。
1.2因建設工程合同條款簽訂不完善而產(chǎn)生的法律風險
目前，絕大多數(shù)的大型工程建設項目都采用建設部和國家工商行政管理局制定的《建設工程施工合同》（GF-1999-0201），作為合同起草的基礎示范文本。但因部分業(yè)主方項目管理人員缺乏工程經(jīng)驗，對合同簽訂工作不夠重視，對工程專業(yè)知識不夠精通，對相關可能產(chǎn)生爭議的問題預計不足，在簽訂合同時，對合同相關條款描述不夠完善，措辭不夠準確，從而產(chǎn)生的相應法律風險。
1.3因合同履行過程中缺乏合同管理意識而產(chǎn)生的法律風險
建設工程合同履行具有周期長、變化多等特點，在合同履行過程中，由于業(yè)主方項目管理人員缺乏合同管理意識，缺乏法律常識，沒能嚴格依據(jù)合同約定，及時做好合同履約和變更管理，從而產(chǎn)生相應的法律風險。
2業(yè)主方防控建設工程合同主要法律風險的具體措施
2.1防控建設工程合同主體法律風險的主要具體措施
2.1.1嚴格審查工程承包人的資質(zhì)等級及履約信用
為防范承包商超資質(zhì)范圍承攬業(yè)務、掛靠、非法轉(zhuǎn)包等行為所產(chǎn)生的法律風險，業(yè)主方在工程招標階段，一方面必須嚴格審查承包商相應資質(zhì)證書原件，另一方面可對投標報名預審合格的承包單位進行實地考察，重點考察企業(yè)的實力、承攬項目及項目經(jīng)理業(yè)績等實際情況。在合同簽訂階段，業(yè)主方可通過在合同中明確投標項目經(jīng)理及主要項目管理人員不得隨意更換，并要求投標項目經(jīng)理必須常駐現(xiàn)場及明確相應的違約責任等具體合同條款，來保護自己的合法權(quán)益，避免可能的法律風險。
2.1.2明確合同架構(gòu)，做好合同關系劃分和工作職責銜接
一般工程建設項目，業(yè)主方除了簽訂項目建設施工總承包合同外，還要簽訂樁基、幕墻等專業(yè)分包合同及材料、設備采購供應等眾多合同，如處理不好合同架構(gòu)和合同關系，極易產(chǎn)生工作糾紛和合同爭議。因此，明確合同架構(gòu)，理順合同關系，劃分好各合同主體的合同邊界，做好各合同主體的工作銜接和職責劃分是合同管理中一項非常十分重要工作，同時它的確定也有助于業(yè)主方理順項目建設管理架構(gòu)及管理模式。
以總承包管理模式為例，項目建設總承包合同就是項目合同架構(gòu)中的最高和核心合同，其他合同均應以總承包合同為原則和依據(jù)進行簽訂。業(yè)主方在總承包合同中，須明確專業(yè)分包的范圍，明確業(yè)主、總分包單位各自的責任劃分，明確甲供材、乙供材、甲控乙供材的采購、驗收等責任劃分及相關費用計算等具體工作銜接和職責劃分的合同條款，通過總包合同將工程項目建設過程中的眾多合同納入一個整體的合同框架內(nèi)，通過合同之間的無縫對接，做到分工清晰、職責明確，避免爭議。
2.1.3明確項目管理人員的權(quán)限
工程案例一：某工程竣工結(jié)算過程中，某施工單位派公司員工張某去業(yè)主方領取工程結(jié)算款，并簽署了對結(jié)算予以認可的意見。后該施工單位對工程結(jié)算款有異議，提出張某僅為單位派去的領款人，沒有權(quán)利代表單位簽署對工程結(jié)算認可的意見，要求重新調(diào)整結(jié)算，并向法院提起了訴訟。
在該案例中業(yè)主方因沒有重視審核人權(quán)限而引發(fā)糾紛，產(chǎn)生訴訟，給單位帶來不必要的麻煩及人力、物力的損失。故在合同履行過程中，工程項目的建設各方須明確各自項目管理人員的權(quán)限，避免越權(quán)風險的產(chǎn)生。同時對于重要事項的確認，必須由單位法人或由法人授權(quán)委托的人簽章、確認。
2.2防控建設工程合同條款簽訂不完善的主要具體措施
2.2.1盡量在招標階段明確合同主要條款
業(yè)主方在招標階段明確工程合同的主要條款主要有兩方面的好處：一、有利于投標單位對項目的情況做出正確、完善的評估，有利于投標單位更加理性的參與投標。二、更加有利于業(yè)主方與承包人的施工合同簽訂的商務談判,達到業(yè)主方招標預期的目標。
2.2.2根據(jù)工程實際情況，切實約定合同專用條款
《建設工程施工合同》（GF-1999-0201）示范文本的對于工程施工的合同條款雖然已經(jīng)表述的比較完善，但是由于工程的單一性、特殊性的特點，業(yè)主方在簽訂合同時還是需要對照《建設工程施工合同》示范文本條款，逐條完善合同條款的約定，特別是對專用條款的約定。對于對通用條款中約定有不同意見，或通用條款約定不完善的，或通用條款約定見專用條款的，要結(jié)合工程實際情況，在合同的專用條款予以明確的表述或補充，切不可在專用條款中簡單化的描述為見通用條款，或雙方協(xié)商。
2.2.3合同條款措辭要準確，對工程專業(yè)用詞要進行專業(yè)審核
工程案例二：某工程業(yè)主方要求施工方爭創(chuàng)“魯班獎”，并在合同中約定如獲獎，將給予施工方工程造價1%的獎勵。但由于業(yè)主方項目管理人員混淆了“魯班獎”和“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”這兩個獎項，在合同條款上僅寫了獲“國優(yōu)獎”，并未注明“魯班獎”，后施工單位獲得了“國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎”并向業(yè)主方申請國優(yōu)獎獎勵，而業(yè)主方認為該獎并非業(yè)主方原先談合同時所說的“魯班獎”，不想給予獎勵，雙方產(chǎn)生了爭議。后經(jīng)法院判決，認定“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”也屬于“國優(yōu)獎”的范疇，業(yè)主方應該給予施工方質(zhì)量獎勵。最后，業(yè)主方非常不情愿的支付了一大筆工程質(zhì)量獎勵及敗訴費用。
綜上，合同條款的簽訂，措辭一定要準確、規(guī)范，專業(yè)名詞一定要專業(yè)審核，否則失之毫厘、謬以千里。
2.2.4注意對違約行為和違約責任的具體約定
為了確實保證合同的按約履行，保障合同雙方主體的合法權(quán)益，合同條款簽訂一定要明確違約責任，以避免合同履約過程中違約行為的發(fā)生。故工程建設合同專用條款除了對工程款支付、工期、質(zhì)量等重要合同條款進行具體約定外，合同雙方還應著重對合同違約行為和違約責任進行合同約定。例如：對承包人的承包服務履行不盡職或不履行而產(chǎn)生糾紛或損失的違約責任的約定，對承包人掛靠、轉(zhuǎn)包、非法用工等違法行為的違約責任的約定等等。
2.2.5注意對不利自然災害和不可抗力因素的具體約定
在施工過程中，不利自然災害和不可抗力常常導致工程變更，引起工程索賠，對工程造價影響較大，發(fā)包人應注意在合同專用條款中對不利自然災害和不可抗力因素進行具體約定。例如風、雨、雪、洪、震等自然災害，以什么地點什么級別的氣象部門的氣象報告為準，風量達到幾級，雨量、雪量達到多少毫米，可視為不可抗力等等，都要在合同的專用條款予以具體約定，以避免合同爭議產(chǎn)生。
2.3 防控建設工程合同履約過程中主要法律風險的具體措施
2.3.1加強對項目管理人員的合同交底工作
為了保證合同實施過程中的按約履行，業(yè)主方須對項目部全體人員進行合同交底，將合同的承包范圍、各方的責任與義務、合同履約過程中應注意的問題等合同管理要點向所有項目管理人員做一個詳盡的介紹，強化項目管理人員的合同管理意識，明確合同管理責任，加強項目建設實施過程中的合同管理，避免違約行為和爭議的產(chǎn)生。
2.3.2加強合同的變更管理工作
建設合同的變更主要有三個方面：①合同主體變更；②設計和施工方案變更；③質(zhì)量和工期變更。對于變更，業(yè)主方首先要加強事前控制，盡量避免和減少變更的產(chǎn)生，例如通過提高圖紙的設計深度及質(zhì)量，加強圖紙審核等具體事前控制措施減少變更發(fā)生。其次，業(yè)主方要完善變更和索賠管理制度，及時做好變更記錄，按程序及合同規(guī)定，嚴格對各種變更和索賠進行審核和確認，盡量避免合同爭議的產(chǎn)生。
2.3.3加強工程建設資料收發(fā)、整理及管理工作
工程案例三：某業(yè)主方向各施工單位發(fā)出一份關于工程審計結(jié)算要求的書面通知，由業(yè)主方項目部資料員送達給各施工單位資料員，但未要求各單位進行簽收確認。后在審計結(jié)算過程中，施工單位不承認收到書面通知，拒絕按通知要求進行審計結(jié)算，引起了合同雙方的爭議。
據(jù)以上案例，工程建設資料管理也是合同管理中一項非常重要的工作，業(yè)主方須就工程資料收發(fā)、整理的要求及收發(fā)文的基礎法律常識對項目管理人員進行一些必要的培訓，避免一些常識性的錯誤。具體來說，合同資料管理要注意以下幾個方面：
1）雙方須約定在本合同履行期間除監(jiān)理主持的工程例會確定的事項外，一方向?qū)Ψ桨l(fā)出通知、指令、異議或其他有關合同履行的具體事項均采取書面方式表示。
2）要按照規(guī)范的收發(fā)文程序，進行文件收發(fā)、確認和登記工作。對于拒絕簽收、確認文件的單位，業(yè)主方可采取委托監(jiān)理向?qū)Ψ酱硭瓦_，送達憑證以監(jiān)理記錄為依據(jù)；或者以EMS特快專遞送達對方法定經(jīng)營地址，以郵局送達回執(zhí)或投遞信息為對方簽收依據(jù)。對方如有不同意見可書面給予回復。
3）要及時做好工程記錄及各項資料的收集和整理工作，為工程的合同的履行和變更管理做好基礎準備。特別要著重做好以下四方面的工作：一是要做好天氣、進度等工程施工記錄。二是要做好重要會議紀要的整理，各方確認、簽字及送達工作。三是要及時做好變更及索賠資料的下發(fā)、確認及歸檔工作。四是要做好竣工資料的整理歸檔工作。
3 結(jié)束語
第9篇：分包合同管理要點范文
投標報價價格風險。價格風險包括工程施工過程中由于物價和勞動力費用上漲所帶來的風險,以及報價計算錯誤風險。承包商在投標報價時,應當進行科學嚴密的風險分析,對建筑材料市場價格進行認真調(diào)查研究,了解供銷渠道,收集價格信息,對建材市場價格要有比較準確的預測、判斷。簡言之,價格風險包括:一是因設計不完整、說明不詳、節(jié)點不清楚給施工及投標報價帶來風險。二是工程承包范圍不清,承包內(nèi)容意思表達模糊,不夠明白無誤,增加了項目風險。特別是某些材料供應要約定明確,暫定價的計取方法應當表述清楚。三是對固定總價包干的合同,由于承包商對環(huán)境因素的忽略,施工方案中存在漏洞,諸如對水文、地質(zhì)等工程條件的論證不充分,對施工圖以外可能發(fā)生的費用考慮不周全,都可能帶來不必要的風險。
投標報價工程量風險。業(yè)主發(fā)出的招標文件中一般附有工程量清單,而實行工程量清單報價是招投標工作發(fā)展的方向,因此工程量計算準確與否至關重要。根據(jù)《中華人民共和國合同法》的有關規(guī)定,招標人通過招標公告,潛在投標人發(fā)出投標意思表示。在這種情況下,因承包商對工程量清單未作復核或計算有誤而產(chǎn)生的風險只能由承包商承擔,招標人對工程量清單中的數(shù)量并不承擔責任。實施辦法中也標明“承包商在規(guī)定時間內(nèi)未對工程量清單提出異議的,中標后招標人不再對工程量清單的項目和數(shù)量進行校對調(diào)整。投標人必須按其報價完成招標文件規(guī)定范圍的施工設計圖紙規(guī)定的所有工程項目?！背邪虒Υ藨凶銐虻恼J識,盡可能減少因工程量不清帶來的風險。
合同條款風險。工程合同既是項目管理的法律文件,也是項目全面風險管理的主要依據(jù)。其中一些風險條款和一些具有明顯的或隱含的對承包商不利的條款,承包商在審閱合同文件時應從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款,對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。承包合同帶來的風險主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是合同中應明確規(guī)定承包商應承擔的風險。如合同中規(guī)定,工程變更在5%的合同金額內(nèi),承包商得不到任何補償,則在這個范圍內(nèi)工程量的增加是承包商的風險。二是合同條文不全面、不完整,合同雙方責權(quán)利關系不清楚,承包合同在執(zhí)行過程中會導致雙方發(fā)生分歧,最終導致承包商的損失。三是業(yè)主為轉(zhuǎn)移風險單方面提出過于苛刻、責權(quán)利不平衡的合同條款。如合同中規(guī)定“業(yè)主對由于第三方干擾造成的工程拖延不負責任”,這實際上把第三方干擾造成的工程拖延的風險轉(zhuǎn)嫁給了承包商。四是合同計價類型與工程項目內(nèi)容不一致,以及合同潛在的變化等增加了項目風險。
目前,國內(nèi)承包商在合同管理中最大的差距在于:一是沒有做或不會做合同履行分析,出現(xiàn)問題才去查找原始合同文件;二是沒有做或沒有能力做合同交底,沒有形成以合同為中心的技術(shù)交底,合同的責任無法在工程施工活動中體現(xiàn)出來;三是合同履行認識不清,認為履行合同是經(jīng)營部門的事。
建筑工程投標風險的防范承包商應該增強法律意識,進行風險分析,約定風險范圍,加強風險管理。對招標文件中發(fā)現(xiàn)的可能導致的風險問題,如外部條件不足而產(chǎn)生的風險,應明確具體責任人。風險的防范應該從遞交投標文件、合同談判階段開始,直到工程施工完成,主要從以下幾個方面入手:認真研究招標文件,了解對手情況,規(guī)避風險。在進行工程投標工作的前期,首先要詳細了解招標單位的情況、有無出資方、合作方等等,摸查其資金到位情況、資金投入計劃和管理層狀況等,進行可行性分析,以保證項目的投資渠道暢通。
同時,研究招標文件是否過于苛刻,并向業(yè)主提出疑問。為奪取標底,在投標工作中,應按時收集投標對手的報價情況,分析掌握投標競爭單位歷次的報價幅度,合理調(diào)整定價,做到“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。對于通過認真研究可以規(guī)避的風險,爭取在合同談判階段,經(jīng)修改、補充相關合同條款來解決。風險回避的策略主要有:一是以科學的風險管理理念來分析、評估、控制、評價風險。加強風險意識,有效地防范投標過程中各種風險的出現(xiàn),積極地應對風險損失,樹立全民風險意識。
二是建立風險預控機制。從項目信息收集風險預控機制到項目跟蹤風險預控機制、資格預審風險預控機制、編制投標文件風險預控機制、遞送標書風險預控機制,以及貫穿始終的公共關系風險預控機制,每一個環(huán)節(jié)的事故易發(fā)點都要做到事前控制。
三是做到分工協(xié)作,上下貫通,全面布控,更有效地控制風險和提高企業(yè)競爭力,從項目的跟蹤到定位,需要建立一套完整的經(jīng)營責任機制,樹立現(xiàn)場市場觀念。做好在建工程,生產(chǎn)出成批量精品,才有廣闊的市場,才能在投標過程中依靠信譽戰(zhàn)勝對手奪標。
四是堅定市場信念,以變應變,變中求發(fā)展。市場的變化,需要業(yè)主敏銳洞察,適時做出改變,使標書與時俱進,符合市場、業(yè)主、招標文件的要求。
注重投標報價技巧,合理確定企業(yè)定額標準。在實踐中常用的集中報價方法包括:一是不平衡報價。這種報價要注意的要點是:對早期收回工程款的項目的單價可報得高一些,以利于資金周轉(zhuǎn);估計將來工程量有可能增大的項目,單價要高些,估計將來工程量可能會比現(xiàn)在小的項目,單價要低些;圖紙內(nèi)容不明確或有錯誤,估計修改后工程量要增加的,單價可提高,反之,單價可降低;沒有工程量只填報單價的項目,單價宜高;對于暫定項目,其實施的可能性較大,價格可定高些,估計該工程不一定實施的可定低價。
二是多方案報價。這是目前承包商在投標過程中使用的最普遍的辦法,多方案報價法是指在標書出案過程相應以高中低不同報價方案出案,投標前期針對該項目的具體情況、投標對手的情況及多方面信息綜合分析,最終提交合適的報價方案,以期有一個好的結(jié)果。
三是替代方案報價。有時招標文件中規(guī)定,可以提一個建議方案調(diào)整相應的投標報價,對于一些招標項目,工程范圍不是很明確,條款不清楚時,在充分估計風險的基礎上,可按多方案報價法處理。
四是合理確定企業(yè)定額標準。投標價格不是中標的唯一因素,但卻是中標的關鍵因素。一般情況下,做《單價分析表》時,均依據(jù)有關定額和費率標準進行計算,而后再確定降價項目,變成自己的企業(yè)定額標準。降價可從三個方面考慮,即降低投標利潤、經(jīng)營管理費或采用新技術(shù)、新材料、新工藝等。
風險的轉(zhuǎn)移、分散。風險的轉(zhuǎn)移主要指向保險公司投保,以轉(zhuǎn)移大部分風險。付出少量的保險費,避免大的風險。一般業(yè)主在招標文件中都規(guī)定了保險的要求和范圍,如整個工程保險、第三方責任險、設備險等。此外,承包商根據(jù)自身情況進行的其它方面的保險,如人身意外險、貨物運輸險等。
風險的分散主要指把風險轉(zhuǎn)移和分散給其他單位,如聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設備供應商等。例如分包工程時,可以將風險比較大的部分分包出去,將業(yè)主規(guī)定的各項賠償如數(shù)訂入分包合同,將這項風險轉(zhuǎn)移給分包商。通常也要求聯(lián)營體的合伙人、工程分包商、設備材料供應商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款,使他們分擔一部分風險。這是國際承包商常用的轉(zhuǎn)移風險的方法。一般國際通用的分包合同范本中有明確規(guī)定,熟悉國際慣例的分包商都能接受的條件。
風險損失的控制。對于發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施,控制風險損失。如,在對鄭州裕達國貿(mào)酒店第一期工程的投標中,清單工程量大大超過了實際工程量,中標后遲遲不能提供詳細準確的施工圖紙,延誤了工程施工,但根據(jù)合同條款,工程延期承包商要支付延期誤工費,且在此期間材料大幅度漲價,存在巨大的造成虧損的風險隱患,公司為控制因此帶來的風險損失,最終放棄中標。
投標決策的做出和優(yōu)化
投標決策內(nèi)容有三:針對項目決定是否參與投標;根據(jù)行業(yè)自身特點,確定投標項目;研究投標報價技巧,確定一個好的投標報價。投標決策有兩個關鍵目標:關于參加哪個招標項目的決策;投標的項目確定后,如何爭取目標,以取得合理的效益?？傮w來看,投標決策貫穿在整個投標過程中。投標必須按照當?shù)匾?guī)定的程序和做法,滿足招標文件的各項要求條件,遵守規(guī)定的招標時間,進行公平、公正的競爭。決策絕不同于投機取巧,搞不正當?shù)母偁帯?/p>
施工企業(yè)為了做出正確的投標決策,提高中標率,一般情況可以采取以下幾種措施:制定方案,增強服務品質(zhì)。依靠技術(shù)進步和本單位的技術(shù)儲備優(yōu)化施工技術(shù)方案,從中要充分體現(xiàn)出技術(shù)先進性、施工可行性、經(jīng)濟合理性。利用誠信為本、以質(zhì)取勝的企業(yè)文化,良好的服務質(zhì)量、管理能力、社會形象和口碑贏得評標人的信賴。
做好公關,緊密合作關系。公關作為一種行之有效的管理藝術(shù),已經(jīng)被廣泛運用于各行各業(yè)的經(jīng)營和運作之中。在當前開放型、網(wǎng)絡型和競爭型的社會活動中處理好公共關系,努力創(chuàng)造一個良好的工作和交往環(huán)境,無疑會讓企業(yè)在投標工作中如魚得水、左右逢源。
把握細節(jié),提升整體形象。細節(jié)決定成敗,任何一個側(cè)面都能反映一個企業(yè)的管理水平,投標工作中再細微的環(huán)節(jié)都能夠以小見大。如在標書的制作上,就需詳盡檢查標書內(nèi)容,重視文件的印制裝幀質(zhì)量,包括各種簽名印章,都要嚴格按照招標文件的要求編制,杜絕顛倒次序和缺項漏項現(xiàn)象,在標書的外觀上要給工程業(yè)主留下投標企業(yè)工作嚴謹?shù)牧己糜∠蟆?/p>
投標決策的正確與否,直接關系到能否中標和中標后的效益,關系到施工企業(yè)的發(fā)展前景和職工的經(jīng)濟利益,還可以通過以下方法進一步優(yōu)化投標決策:報價決策。投標時,根據(jù)承包人的經(jīng)營狀況和經(jīng)營目標,既要考慮承包人自身的優(yōu)勢和劣勢,也要考慮競爭的激烈程度,還要分析投標項目的整體特點,按照工程類別、施工條件等做出報價決策。
生存型決策。投標報價以克服生存危機為目標而爭取中標,可以不考慮各種影響因素。但由于社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化和投標人自身經(jīng)營管理不善,都可能造成投標人的生存危機。這種危機首先表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟狀況,投標項目的減少。