分包單位的管理精選(九篇)
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第1篇：分包單位的管理范文
關鍵詞：工程管理；現(xiàn)狀；配合；問題；對策
一、引言
隨著建設事業(yè)的發(fā)展，我國建筑行業(yè)技術進步取得了很大成績，某些工程建設項目應用技術水平已達到國際水平。然而，我國建筑業(yè)在工程管理的某些方面還有待進一步提高。因此，研究如何在工程管理中做好監(jiān)理、總包與分包三方面的配合工作，切實提高工程管理水平及綜合效益，極具現(xiàn)實意義。
二、我國建筑工程管理的現(xiàn)狀分析
工程管理形式上以總承包、分包體系為主
目前，我國的建筑工程行業(yè)形成了由施工總承包帶頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的管理組織結構型式。在工程管理過程中，除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體任務還是由建筑總承包企業(yè)自己完成，在其過程中并由建設監(jiān)理工程師負責監(jiān)理。
工程管理的技術與內(nèi)容較為復雜
由于建筑行業(yè)本身就是一種分工細致及勞力密集的行業(yè)。因此，建筑工程管理具有施工人數(shù)多、工序繁雜、分散性及移動性等特點。在工程管理過程中，將積累大量的數(shù)據(jù)圖紙資料，而我國建筑工程管理在技術、管理方法與效率、成本控制、信息化等方面還有待提高。
三、工程管理中監(jiān)理、總包、分包方面存在的問題
（一）建設監(jiān)理的工作覆蓋面及管理深度不夠
在工程管理中，監(jiān)理工作的覆蓋面僅占在建工程的30%左右。而且建設監(jiān)理工作局限于施工階段的管理服務上，側重質量管理。對于進度、安全、投資等，則是無權控制或管理控制不力，參與不夠。因此，建設監(jiān)理能在工程管理中提供全方位的服務，還有較遠的路要走。
（二）監(jiān)理企業(yè)的市場行為不規(guī)范，整體管理水平有待提高
目前，我國建設監(jiān)理的機制還不完善，導致其市場行為不夠規(guī)范。一方面，工程建設單位與監(jiān)理單位之間簽訂的合同過于簡單化，條款規(guī)定不明確，職責不清；另一方面，很多總分包建設單位不放心監(jiān)理的工作，不愿將本應屬于監(jiān)理的權力交給監(jiān)理工程師，不恰當?shù)剡^多干預監(jiān)理在工程管理中的工作。
其次，目前監(jiān)理隊伍的素質和監(jiān)理整體水平也不能滿足工程管理的需要。監(jiān)理單位內(nèi)部管理不善，加上國家也無一部專門調(diào)控和規(guī)范建設監(jiān)理的高層次的法律和法規(guī)，導致監(jiān)理人員往往工作不到位、不負責，不按監(jiān)理合同履行監(jiān)理職責的現(xiàn)象仍有發(fā)生。
（三）總包方資源不足，不能滿足工程管理的需要
建設工程總承包公司為保證工程任務的連續(xù)性而大量投標，中標工程過多，同時開展幾個項目的工程管理。使得人員、設備等不能滿足工程施工需要。例如，總包方在設計和施工這兩塊，由于資源不足，缺少深入施工現(xiàn)場的設計管理人員，沒有站在設計管理的角度解決處理施工過程中的具體問題。
其次，總包方新招聘的工程管理人員，其工作經(jīng)驗較為欠缺，常常對施工圖紙和驗收規(guī)范熟悉程度不夠，沒有對工程管理過程中的具體情況做到心中有數(shù)。同時，由于總包方專業(yè)管理人員配備不夠齊全，人員職責分工不夠細化，工程管理的力度不夠，問題的落實和執(zhí)行力不強。
（四）分包方的工程管理水平跟不上形勢的發(fā)展
政策的不明確、現(xiàn)有涉及工程分包的相關法律文件缺乏系統(tǒng)性、可操作性，導致國內(nèi)建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強行指令分包行為。這在很大程度上降低了分包方工程管理的水平與質量，破壞了施工安全，侵害了社會利益。
（五）監(jiān)理、總包、分包三方未能協(xié)調(diào)工作
由于監(jiān)理、總包、分包三方都在工程管理過程中存有缺陷，導致三方在具體的工程項目管理中缺乏協(xié)調(diào)與配合。例如，總包對分包提出的問題，在總包方內(nèi)部這個環(huán)節(jié)解決的力度較薄弱，分包提出的問題報給總包，而總包隨即轉報監(jiān)理或業(yè)主，并沒有對工程管理中的問題進行協(xié)調(diào)處理和解決。
四、抓好工程管理中與監(jiān)理、總包、分包配合的對策
（一）提高監(jiān)理人員素質，不斷擴大監(jiān)理工作覆蓋面
一方面，在通過政府的宏觀調(diào)控及行政干預有效推行建設監(jiān)理制度的前提下，要穩(wěn)步壯大監(jiān)理隊伍，加強監(jiān)理人員的培訓，提高監(jiān)理人員的業(yè)務素質，增加其知識的廣度與深度，增強工作責任心。
另一方面，在擴大監(jiān)理在工程管理過程中的工作覆蓋面，監(jiān)理的范圍要突破以往局限于施工階段，特別是僅進行質量監(jiān)理的格局。要把資金、進度、安全和現(xiàn)場文明施工等都管起來，在工程管理中要做到全過程、全方位的監(jiān)理。
（二）大力提高監(jiān)理水平，配合好總包、分包的工程管理工作
監(jiān)理水平的提高，要重點抓好隊伍的專業(yè)化管理水平和職業(yè)道德教育，讓每一個監(jiān)理單位、監(jiān)理人員都牢固地樹立起服務意識，做到守法、誠信、公正、科學，對工程建設負責，在工程管理過程中對業(yè)主和總包、分包承建商負責。
另外，還要抓科技進步，在監(jiān)理工作中引進和采用科學的方法和手段，開發(fā)和運用計算機軟件，把實現(xiàn)計算機輔助監(jiān)理作為一項重要工作來抓，以促進監(jiān)理事業(yè)盡早走向科學化。能更好的配合好總包、分包方工程管理工作。
（三）優(yōu)化工程總承包的工程管理模式
為使監(jiān)理、總承包與分包三方能夠配合工作，提高工程管理質量，在當前施工總承包工程管理模式的基礎上，應進行以下幾方面的優(yōu)化：一是應由業(yè)主派出代表與委托的工程監(jiān)理單位派出的咨詢工程師組成工程項目部，負責工程全過程的控制。二是加大工程監(jiān)理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監(jiān)理單位對設計全過程進行監(jiān)控，以防止設計單位的不規(guī)范行為。
同時，應拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過派住項目監(jiān)理部的設計工程師代表承擔部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實施情況對設計做出及時的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。
（四）選擇好分包隊伍，加強對分包工程管理人員監(jiān)管
一方面，應實施對分包隊伍的資格評定，把好準入關，強化市場機制，規(guī)范分包行為，以保證所選擇的工程分包隊伍整體素質過硬。另一方面，總承包應發(fā)揮項目部的團隊力量，加強對分包工程管理人員的抽查監(jiān)管，同時督促分包單位各級管理人員積極做好工程管理工作。
（五）分包、總包、監(jiān)理應共同做好工程的前期管理與控制工作
分包、總包、監(jiān)理及建設單位應加強工程的前期管理和控制工作。在工程施工前，做好工程管理方案的審查工作，對工程管理工作工序的檢查活動提出自己的要求和階段性驗收計劃。工程分包及總包單位則應在決定投標的時候，根據(jù)工程規(guī)模、施工難易程度就選擇好合適的工程管理人員。
五、結論
總之，工程管理貫穿于工程建設的全過程，是一個系統(tǒng)工程。面對工程管理中監(jiān)理、總包、分包三方面存在的問題，只有積極采取應對措施，切實抓好工程管理中與監(jiān)理、總承包與分包的配合，才能提高工程管理的水平與質量，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益及市場競爭力的目的。
六、參考文獻
[1]陳銘.建筑分包工程管理[J].企業(yè)導報，2009，（8）：60
[2]鄧明榮.關于完善建筑工程管理的探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007，（7）：39
[3]傅詩正.如何解決建筑工程管理中相關問題的淺析[J].建材與裝飾，2008，（5）：432
第2篇：分包單位的管理范文
黑龍江省高級人民法院：
你院〔1992〕黑法經(jīng)請字1號關于三棵樹糧庫、民革哈爾濱市委與農(nóng)行道里辦事處借款合同糾紛一案的請示報告收悉。經(jīng)研究，答復如下：
同意你院關于三棵樹糧庫“以庫存糧食和物資作擔?！睙o效的意見。對造成該擔保無效，擔保人三棵樹糧庫和債權人農(nóng)行道里辦事處都有過錯，三棵樹糧庫應負主要責任，農(nóng)行道里辦事處也有責任。擔保人三棵樹糧庫應對農(nóng)行道里辦事處無法收回的貸款本息承擔與其過錯相適應的賠償責任，其余由農(nóng)行道里辦事處自行承擔。
此復
第3篇：分包單位的管理范文
Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.
關鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監(jiān)管；分包商管理手冊
Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual
中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02
0 引言
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰(zhàn)略的不斷深化發(fā)展，油田地面工程也得到了快速發(fā)展，通過學習和借鑒國外先進管理經(jīng)驗和方法，油田地面工程服務逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉變和完善內(nèi)部機制，充分整合國內(nèi)外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設計分包就是整合外部資源為我所用、充分發(fā)揮各家優(yōu)勢的一種重要的資源整合利用方式。
設計分包是勞動生產(chǎn)率提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，企業(yè)與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設計質量，也是決定合作雙方是否能夠實現(xiàn)雙贏的關鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。
設計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業(yè)分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設計任務，同時負責項目的協(xié)調(diào)管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業(yè)設計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質量決定了項目的質量。設計分包有兩種情況：設計全專業(yè)分包和設計部分專業(yè)分包。前者指總包單位出項目經(jīng)理和管理人員，分包單位出全部設計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業(yè)設計[1]。管理分包指將設計協(xié)調(diào)管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設計項目中較少發(fā)生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監(jiān)管這三個方面對設計項目的分包管理進行綜合分析。
1 分包合同管理
分包合同是分包管理的法律依據(jù)，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質量，分包合同中通常應包括：項目名稱、設計標準規(guī)范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質及對其設計人員的要求；分包設計過程的控制要求和對分包方質量管理體系的要求等[2]。
分包設計項目完成是在規(guī)定的時間內(nèi)提交符合要求的設計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發(fā)揮合同在分包管理中的基礎地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：
①合同簽訂后多少日內(nèi)交付設計文件；②若設計文件的交付晚于規(guī)定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設計文件應符合哪些設計和質量標準；④設計文件不符合相關設計和質量標準，分包商需要承擔何種責任。
明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監(jiān)督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規(guī)定的日期交付文件。
2 分包商管理手冊
分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導性與可操作性，是對分包商的設計全過程進行監(jiān)督、檢查和控制的依據(jù)。分包商管理手冊主要應包括：
①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設計遵循的各類標準規(guī)范；⑤項目組織機構及其職責；⑥項目各類文件的技術規(guī)定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規(guī)定、審批規(guī)定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關閉的規(guī)定；
這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內(nèi)容越細化，對分包商的約束越強，項目的執(zhí)行就越順利。
3 分包監(jiān)管
除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監(jiān)管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發(fā)揮最大的功效。
對分包商的監(jiān)管主要分為三個階段：分包前監(jiān)管、過程監(jiān)管和分包后監(jiān)管。
3.1 分包前監(jiān)管 分包前監(jiān)管主要是對分包單位資質、工作業(yè)績、項目組管理和技術人員資質的監(jiān)管?？偘綉蠓职鼏挝辉谕稑藭r提供其在相關領域的資質文件、工作業(yè)績，項目組管理人員和各專業(yè)負責人的簡歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設計團隊。
3.2 過程監(jiān)管 過程監(jiān)管是分包監(jiān)管中最重要的階段，有效的過程監(jiān)管可以保證分包項目按照合同規(guī)定、按時及保質保量地完成。過程監(jiān)管主要分為進度監(jiān)控和質量監(jiān)控。進度監(jiān)控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監(jiān)管，確保項目進度按照二級計劃的關鍵節(jié)點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應采取相應的管理方法，如派人到分包單位短期監(jiān)管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質量監(jiān)控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術要求，比如專業(yè)技術統(tǒng)一規(guī)定、文件及設備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術文件消滅在過程中，而不是等到合同規(guī)定期限到了，分包商統(tǒng)一提交技術文件的時候再來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。另外過程監(jiān)管還要總包商核實分包商的管理團隊與設計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。
3.3 分包后監(jiān)管 分包后監(jiān)管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術水平是否滿足要求；設計項目的進度是否能按照計劃的關鍵節(jié)點執(zhí)行，有無滯后；設計文件是否滿足標準規(guī)范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規(guī)定，設計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內(nèi)。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據(jù)。
綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監(jiān)管是管理制度得以有效實施的人為保障?？偘讨挥凶龊眠@三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業(yè)的發(fā)展起到積極的推進作用。
參考文獻：
[1]時英冬.淺議建筑設計項目外包過程的管理[J].才智，2010（24）：278.
第4篇：分包單位的管理范文
作為中國冶金工業(yè)的開拓者和建設者，中國十七冶集團經(jīng)過五十多年的發(fā)展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰(zhàn)線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規(guī)避和防范，在工程項目上實現(xiàn)了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產(chǎn)生一系列風險。
二、分包成本風險的管理體系建設
為了規(guī)范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業(yè)分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業(yè)的經(jīng)濟利益、市場信譽和發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)范分包行為，規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)了合作共贏、長久發(fā)展。
1.對分包單位的制度管理
分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內(nèi)部要素單位享有同等權利，培養(yǎng)長期合作關系，構件一體化戰(zhàn)略。公司通過項目綜合管理系統(tǒng)的分包信息管理平臺，廣泛構建外協(xié)市場信息系統(tǒng)動態(tài)管理數(shù)據(jù)庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統(tǒng)，實行定期考核篩選；選用分包單位優(yōu)先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監(jiān)管部組織有關部門考察評審，考察的內(nèi)容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業(yè)績、顧客滿意度、工資發(fā)放、特種作業(yè)人員資質等，既考察其工程業(yè)績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經(jīng)驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優(yōu)錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。
2.對工程分包合同的制度管理
分包合同對于規(guī)范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執(zhí)行過程中閉環(huán)管理。未簽訂分包合同和安全協(xié)議不得進場，分包合同使用統(tǒng)一格式，簽定合同需經(jīng)公司項目監(jiān)管部、經(jīng)營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經(jīng)公司經(jīng)營計劃部審核認定。根據(jù)工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數(shù)額的履約保證金，作為對質量、安全和現(xiàn)場管理的控制擔保。項目實施前，項目經(jīng)理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規(guī)劃的重要組成部分，報公司項目監(jiān)管部備案；分包合同需明確界定分包專業(yè)、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)和公司合同管理有關規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃部審核備案。
3.對分包施工過程的制度管理
對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制?；谶@種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統(tǒng)一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現(xiàn)場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經(jīng)理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農(nóng)民工管理及工資發(fā)放等。嚴格控制現(xiàn)場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現(xiàn)場工程部、經(jīng)營部、物供部等聯(lián)合簽字，施工副經(jīng)理、項目總工和項目經(jīng)理簽字后方可納入對分包的批量和決算。
三、規(guī)避分包風險方法措施
1.對分包管理行為規(guī)范
在具體分包行為實施過程中，公司實行動態(tài)管理，定期考察評定顧客滿意度，對優(yōu)質優(yōu)秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養(yǎng)成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調(diào)整和清退，對公司造成經(jīng)濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網(wǎng)絡信息系統(tǒng)實現(xiàn)集團內(nèi)共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優(yōu)惠”的原則，做到一視同仁，企業(yè)利益至上。
2.對分包支付流程的控制
為了將分包風險降低到最低，公司規(guī)定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續(xù)，根據(jù)分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業(yè)務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監(jiān)督分包農(nóng)民工工資的按期發(fā)放，維護農(nóng)民工利益和社會穩(wěn)定。當分包隊伍在施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故后，根據(jù)安全協(xié)議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。
第5篇：分包單位的管理范文
【關鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善
從未來行業(yè)發(fā)展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收?！胺职贫取钡耐茝V應用，顯著控制了大型工程建設的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。
1 工程分包管理的兩種形式
隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。
1、一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO單位承擔連帶責任。
2、指定分包
指定分包是一項重要的發(fā)包方式，在國際上被廣泛采用。在國內(nèi)房地產(chǎn)工程中也很常見，但國家建筑法體系內(nèi)仍然主張業(yè)主指定分包商是不被允許的。因業(yè)主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內(nèi)容有較強的專業(yè)技術要求，一般承包單位不具備相應的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現(xiàn)場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協(xié)調(diào)管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發(fā)包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業(yè)主指定、選定，完成某項特定工作內(nèi)容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意義
面對日趨增長的建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，政府部門采取了宏觀調(diào)控措施協(xié)調(diào)發(fā)展，以維持建筑市場良好的經(jīng)營秩序，避免經(jīng)濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業(yè)經(jīng)濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經(jīng)濟局勢，工程單位在發(fā)包或承包等操作環(huán)節(jié)更應加強細節(jié)控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。
1、降低風險。調(diào)查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產(chǎn)倒閉，阻礙了建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數(shù)，其本質上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發(fā)包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現(xiàn)風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應承擔的風險。
2、協(xié)調(diào)施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經(jīng)濟損失。施工是工程建設的核心環(huán)節(jié)，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統(tǒng)的作業(yè)模式，現(xiàn)場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執(zhí)行分包制度能夠對總工程詳細地劃分，規(guī)劃好每一項步驟的操作流程，協(xié)調(diào)不同項目的現(xiàn)場作業(yè)。
3、優(yōu)化管理。優(yōu)越的工程管理模式關系著項目建設的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據(jù)建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現(xiàn)，引導現(xiàn)場人員嚴格執(zhí)行圖紙規(guī)劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務之后，可設計針對性的項目管理流程，避免工程作業(yè)期間產(chǎn)生沖突。
4、保證質量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業(yè)標準規(guī)定的承包單位才能獲得工程承包權，分包單位獲得工程承包權也需要經(jīng)過專業(yè)審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業(yè)，從局部上把握的工程建設的質量。
3 積極完善分包管理體系的綜合措施
為了進一步擴大建筑工程的經(jīng)濟收益，建設單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業(yè)先進的工程規(guī)劃措施，在分包、發(fā)包等操作流程里發(fā)揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設單位提供的資料信息，設計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：
1、工程分析?？紤]到建筑工程承包及分包的復雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提?？偝邪鼏挝慌c建設單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業(yè)難點等，將情況告知分包單位以加強防范。
2、單位考察?？疾斓哪康氖橇私夤こ虇挝坏木唧w情況，確定其有足夠的條件完成工程建設活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應從物資、技術、人員、設備等多個條件審核，盡量與條件優(yōu)越的承包單位共同承擔工程任務[4]。
3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規(guī)定能夠協(xié)調(diào)建設單位、總承包單位、分包單位之間的利益關系，對其中產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應注意：一是弄清債務關系，尤其是發(fā)生工程風險后各自需要承擔的債務；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協(xié)商規(guī)定具體的標準。
4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務必要對施工階段的現(xiàn)場操作嚴格管理，這是分包關系體系的關鍵要求。施工質量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關系著項目建設的經(jīng)濟收益?？偝邪鼏挝话压こ添椖堪l(fā)包給承包單位，需要求其制定綜合性的質量管理方案，以免工程質量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業(yè)監(jiān)督體系，完善分包工程的質量管理效果。
4 結論
總之，建筑工程管理關系著項目建設的整體質量及經(jīng)濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經(jīng)營風險，也從局部上控制了項目施工的質量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發(fā)包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創(chuàng)造良好的工程環(huán)境。
參考文獻
[1]朱紹才.建筑工程施工期間存在的質量問題與綜合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35
[2]莫華軍.現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的招投標管理制度[J].中小企業(yè)管理，2011，29（6）：40-43
第6篇：分包單位的管理范文
關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理
1概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟建設進程的飛速發(fā)展，我國工程建設行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。當前，我國建設工程項目具有規(guī)模大、工期短、技術復雜、專業(yè)性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發(fā)地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學者僅單純從個人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國建設施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對于規(guī)避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點：
2.1管理部門專業(yè)能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經(jīng)驗以及專業(yè)知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規(guī)定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。
2.2分包管理流程不完善在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規(guī)范由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現(xiàn)象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發(fā)生。
3分包管理內(nèi)容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強調(diào)的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監(jiān)督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監(jiān)測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強對節(jié)稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。
4分包管理措施
第7篇：分包單位的管理范文
【關鍵詞】 專業(yè)分包；勞務分包；電力工程；分包合同；管理
中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：
一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗。
二.分包的概念
建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。
分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術或非其資源所能承擔者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設施或搭棚工人。其次，勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。
分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應資質， 經(jīng)濟上實行獨立核算， 具有相應的施工企業(yè)資質，并與施工承包商通過合同構成承發(fā)包關系。
國網(wǎng)系統(tǒng)關于分包的的強制規(guī)定 公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準入條件等， 并強調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規(guī)分包。
三.違法分包活動的表現(xiàn)形式
我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉包、掛靠、指定分包等。結合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：
1不具備從建設單位承包工程資格的分發(fā)包人實施分包活動。例如，專業(yè)資質承包人承包總承包業(yè)務后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質或超越資質承接分包工程的。
2具有總承包資質的建筑施工企業(yè)將勞務作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應專業(yè)資質的總承包企業(yè)。
3轉包行為是指在工程建設中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責，將所承包的工程一并轉包給其他單位，對工程不承擔任何經(jīng)濟、技術、管理責任的行為。轉包合同一律認定無效。
4專業(yè)施工分包未取得建設單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設單位其他形式的同意（實行招標投標的，分發(fā)包人也沒有在投標文件中載明分包意圖）。
5主管部門（強行）指定分包；建設單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權力，限定發(fā)包單位將招標發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。
6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項目管理機構的管理人員及技術人員不是本單位人員；建設單位的工程款直接進入工程項目管理機構財務等行為。一些有資質的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認為是關于身份的欺詐，為法律所禁止。
四.分包合同風險規(guī)避和對策
按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規(guī)避和轉移，對無法規(guī)避和轉移的風險，要有相應的對策。
1實施分包策劃工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。
2 嚴格選擇分包隊伍
選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一?！墩型稑朔ā穼Ψ职忻鞔_的規(guī)定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。
國網(wǎng)公司在電力工程建設方面，實行了《分包商準入制》。各網(wǎng)省公司應組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質審查、 準入制度， 在對潛在分包商資質業(yè)績進行審查的基礎上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質業(yè)績進行單獨審查。建設單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。
3 結合工程實際，嚴格合同簽訂審批程序
施工承包商在工程分包項目開工前， 應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業(yè)分包或勞務分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務分包合同。
目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質， 結合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。
4 嚴格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務。也是合同糾紛風險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關系。
5實行專業(yè)、勞務分包動態(tài)管理制度
施工承包商應建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機制。
施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務分包人員三級安全教育、 安全教育培訓、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務作業(yè)人員名冊。
6建立監(jiān)督管理機制、考核評價與責任追究機制,實行閉環(huán)管理
企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設工程施工分包管理情況進行統(tǒng)計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設工程分包管理工作進行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關單位進行限期整改閉環(huán)，對有關情況及時進行通報。
五.結語
為規(guī)范建設工程施工分包項目管理，需要結合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。
【參考文獻】
[1]建設監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設合同管理[M].知識產(chǎn)權出版社.2002
第8篇：分包單位的管理范文
一、施工企業(yè)分包的概念和分類
建設工程施工合同分包分為專業(yè)工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應資質的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質的勞務承包企業(yè)即勞務作業(yè)承包人完成的活動。
二、健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經(jīng)理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規(guī)、違紀、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規(guī)、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標過程的監(jiān)察力度，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業(yè)資質管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業(yè)主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業(yè)；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業(yè)在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開展分包工作時，在嚴格遵守法律規(guī)定的同時，應作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業(yè)績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業(yè)績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經(jīng)知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協(xié)議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據(jù)合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
第9篇：分包單位的管理范文
【關鍵詞】電力工程；工程分包；安全；動態(tài)管理；監(jiān)督
中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：
1．前言現(xiàn)在，建筑施工企業(yè)非常依賴工程分包，從專業(yè)分包到勞務分包普遍存在，施工企業(yè)逐漸成為管理型施工單位，這一現(xiàn)象亦可能成為建筑業(yè)發(fā)展的趨勢，分包也會從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)。
面對日益發(fā)展的這種形式，我們作為項目管理者，或職業(yè)安全人士，有必要制定和完善分包制度，來保證項目管理的安全。
2.分包概念
2.1分包的定義,一般指施工分包,是指“工程建設施工承包合同的承包方將其承包的施工任務的一部分發(fā)包給另一施工單位承包”。
2.2資質的限定專業(yè)分包商和勞務分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應資質，經(jīng)濟上實行獨立核算，具有相應的施工企業(yè)資質，并與施工承包商通過合同構成承發(fā)包關系。
2.3禁止轉包或違規(guī)分包。①總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的;②建設工程總承包合同中未有約定,又未經(jīng)建設單位認可,承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的;③施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的。
2.4主體不得分包施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。
3.電力建設工程的專業(yè)分包
3.1主體工程的劃分（一）送電線路工程項目的主體工程，是指送電線路（包括直流換流站的接地極線路）工程的桿塔組立、架線和附件安裝；變電（包括換流站）工程的主體工程是指構支架組立和一次、二次等電氣設備安裝工程。（二）火電建設項目的主體工程，是指主體建筑（主廠房、煙囪、冷卻塔等的主體結構）及主體安裝工程。
3.2專業(yè)分包商必須具備國家有關主管部門頒發(fā)的滿足所分包工程專業(yè)和規(guī)模施工要求的資質、資格和施工能力。
3.3專業(yè)分包商如需對部分施工作業(yè)進行勞務分包，應在與施工承包商簽訂的專業(yè)分包合同中明確，并按要求對勞務分包商進行安全資質審查，履行報批手續(xù)，經(jīng)審核批準后，方可簽訂勞務分包合同和安全協(xié)議。
4.電力建設工程的勞務分包
4.1勞務分包商必須具備相應的專業(yè)資質條件，其自身的人員數(shù)量及素質應能滿足安全施工和保證工程質量的要求，并應保持施工人員的穩(wěn)定。
4.2勞務分包商必須自行完成所承包的任務，不得再次分包。
4.3禁止勞務分包人員在沒有施工承包商組織、指揮及帶領的情況下獨立承擔拆除工程、土石方爆破、設備材料吊裝、高處作業(yè)、臨近帶電體作業(yè)，大型基坑支護與降水工程、圍堰工程、隧道工程、沉井工程、大型模板工程與腳手架（跨越架）工程、大體積混凝土澆筑、鋼結構吊裝、鐵塔組立、受熱面組裝施工作業(yè)或國家有關部門規(guī)定的、建設單位明確的其他危險性大、專業(yè)性強的施工作業(yè)。
4.4有勞務分包人員參與的施工作業(yè)，施工班組負責人（隊長或班組長）、技術員、安全員等關鍵崗位人員原則上應為施工承包商人員，由勞務分包商人員擔任時必須經(jīng)施工承包商和監(jiān)理單位審核認可，其中上款明確的危險性大、專業(yè)性強的施工作業(yè)關鍵崗位人員必須為施工承包商人員。
5.推行分包商準入制度
5.1施工企業(yè)制定分包商資質審查、準入制度。
5.2對分包商的資質審查應在每年年初或新工程開工前進行。重點審查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力和類似工程業(yè)績。
5.3分包商資質條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質管理的相關規(guī)定。分包商必須建立健全安全、質量管理體系，具有同類工程施工業(yè)績，近三年內(nèi)所承包的工程未發(fā)生較大人身傷亡事故和重大質量事故，近一年內(nèi)未發(fā)生人身死亡事故和質量事故。
6.合同管理
6.1施工承包商在工程分包項目開工前，應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業(yè)分包或勞務分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務分包合同。
6.2簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權委托人。
6.3施工承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經(jīng)濟條款，應明確發(fā)、承包雙方的權利和義務。
6.4分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進場施工。嚴禁無分包合同和安全協(xié)議進行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應報監(jiān)理單位和建設單位備案。
7.加強專業(yè)分包動態(tài)管理
7.1施工承包商應建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系，并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理。
7.2施工承包商應在專業(yè)分包項目開工前對分包商投入項目施工的人員資質、施工機械、工器具等進行入場檢查，并報監(jiān)理單位驗證，驗證合格后由監(jiān)理單位報建設單位備案。
7.3專業(yè)分包商項目負責人、技術負責人無特殊情況，不得隨意更換，如需更換必須經(jīng)施工承包商同意，由施工承包商報監(jiān)理單位審批，建設單位確認后方可更換。
7.4施工承包商應明確專門的分包管理人員，制定專業(yè)分包商各類人員登記制度，建立專業(yè)分包商人員名冊，不定期檢查現(xiàn)場專業(yè)施工分包人員與名冊是否相符。
7.5施工承包商每年或在專業(yè)分包工程開工前應組織（或監(jiān)督專業(yè)分包商組織）對專業(yè)分包商全體人員進行身體健康檢查。
7.6施工承包商應督促專業(yè)分包商對新進分包人員進行三級安全教育培訓。組織對專業(yè)分包商的全體分包人員分工種進行現(xiàn)場安全教育和考試。
7.7施工承包商在施工過程中定期對專業(yè)分包商進行包括安全、文明施工在內(nèi)的綜合能力動態(tài)評價。
8.加強勞務分包動態(tài)管理
8.1施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、實行與本單位職工“無差別”的安全管理，建立包含勞務分包人員三級安全教育、安全教育培訓、意外傷害保險、員工體檢等信息的勞務作業(yè)人員名冊。
8.2施工承包商應在勞務分包商施工作業(yè)前核查其按合同要求配備項目負責人和安全管理人員，檢查確認其特種作業(yè)人員的配備滿足作業(yè)要求并具備相應資格
8.3施工承包商督促勞務分包商按國家和地方政府的有關用工規(guī)定選派企業(yè)在冊的體檢合格人員，
8.4施工承包商分包須建立勞務分包商人員名冊，并將勞務分包商人員編入施工承包商班組管理，按照對本單位施工人員同樣的要求對勞務分包人員進行發(fā)證考勤、安全技術交底、施工作業(yè)指導、安全監(jiān)督檢查等管理。
8.5勞務分包作業(yè)現(xiàn)場所需的施工機械、起重設備由施工承包商配備并負責操作。勞務分包商人員的個人安全防護用品、用具和勞務作業(yè)所用的手持小型施工機具和工具可按合同約定由施工承包商提供或由勞務分包商提供，提供方對其質量和強制性檢驗合格工作負責，勞務分包商對使用維護負責，施工承包商負責監(jiān)督管理。
8.6勞務分包作業(yè)的施工方案、作業(yè)指導書（含安全技術措施）等技術文件必須由施工承包商負責編制，安全施工作業(yè)票由施工承包商負責辦理，施工承包商負責在勞務作業(yè)前對勞務分包商所有參與施工作業(yè)的分包人員進行安全技術交底。
9.加強監(jiān)督管理
建立分包安全管理信息統(tǒng)計分析制度，每月對公司系統(tǒng)建設工程施工分包安全管理情況進行統(tǒng)計，及時提出分包安全管理工作具體要求；通過基建安全管理交叉互查、基建安全隨機督查、分包安全管理專項檢查等檢查督查活動，對公司建設工程分包安全管理工作進行監(jiān)督檢查；對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問題的整改情況進行動態(tài)跟蹤管理，督促相關單位進行限期整改閉環(huán)，對有關情況及時進行通報。
10.結語處理由分包工程產(chǎn)生的安全問題的策略不在于僅僅制定了制度，而是力求運用切實有效的的改善措施。重要一點是，問題不能獨立針對分包商而可以解決，而是需要分析工地上各主要參與工程者所能作出對改善情況的貢獻。
參考文獻