分包管理實施細則精選(九篇)
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第1篇：分包管理實施細則范文
關鍵詞：電力安裝;營業(yè)稅;納稅籌劃
一、利用計稅依據(jù)、安裝工程方式進行籌劃
根據(jù)新《營業(yè)稅暫行條例實施細則》第十六條的規(guī)定，納稅人提供建筑業(yè)勞務（不含裝飾勞務）的，其營業(yè)額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內(nèi)，但不包括建設方提供的設備的價款。
根據(jù)上述規(guī)定，無論是包工包料工程還是包工不包料工程，其營業(yè)額均應包括工程所用的原材料及其他物資和動力價款。但包工包料與包工不包料的最大區(qū)別在于是否將材料的供應納入電力安裝企業(yè)的施工過程中。一項工程雖然使用同樣的材料，但由于材料的供應渠道不同，必然會使電力安裝企業(yè)的計稅依據(jù)不同。建設單位一般是直接從市場上購買，價格較高，會使電力安裝企業(yè)的計稅依據(jù)過高，而電力安裝企業(yè)一般與材料供應商有長期合作關系，購進材料價格相對便宜，這樣就直接降低了計入營業(yè)稅依據(jù)的原材料價值，達到節(jié)稅目的。
例1：建設單位A的一項電力安裝工程，決定以包工不包料的形式出包給B電力安裝公司，工程承包價為100萬元，另外工程所用的主要材料由建設單位A供應，材料價款為60萬元。測算后B公司應納營業(yè)稅額=（100+60）×3%=4.80萬元。若B公司對該工程進行納稅籌劃，采取包工包料的方式，材料由B公司代其招標購買原材料，B公司通過業(yè)務優(yōu)勢以50萬元買到所需同樣材料。這樣，不僅給A公司節(jié)約了開支，同時B公司少繳營業(yè)稅0.3萬元【（160-150）×3%=0.30萬元】，達到了雙贏目的。
例1結論：通過降低原材料價格，達到節(jié)稅目的。
根據(jù)上述規(guī)定，對于電力安裝企業(yè)在從事安裝工程作業(yè)時，若工程中所含設備的提供方式不同，將會產(chǎn)生不同的納稅結果。電力安裝企業(yè)可以不將設備價值作為安裝工程產(chǎn)值，可由建設單位提供機器設備，電力安裝企業(yè)只負責安裝，取得的只是安裝費收入，其營業(yè)額中自然不包括所安裝設備的價款，從而達到稅收籌劃的目的。
例2：A公司將一電力安裝工程承包給電力安裝公司B公司，原計劃由B公司代購設備并負責安裝，工程總造價為100萬元。其中：設備價款為60萬元，安裝費用為40萬元。B公司應繳納營業(yè)稅：100*3%=3萬元。若B公司經(jīng)過籌劃后，改為只負責安裝業(yè)務，收取安裝費50萬元，設備由A公司自行采購提供（B公司可以提供信息以及給予一定的協(xié)助）。則B公司只需要繳納營業(yè)稅50*3%=1.5萬元，通過稅收籌劃，使得B公司節(jié)約營業(yè)稅：3-1.5=1.5萬元。
例2結論：通過轉變安裝工程方式，達到節(jié)稅目的。
二、利用工程分包進行籌劃
根據(jù)新《營業(yè)稅暫行條例》第五條“建筑業(yè)的總承包人將工程分包或者轉包給他人的，以工程的全部承包額減去付給分包人或者轉包人的價款后的余額為營業(yè)額”。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應以全部承包額減去支付給分包方價款后的余額計算繳納營業(yè)稅，分包人應該就其完成的分包額承擔相應的納稅義務?！?/p>
依據(jù)以上規(guī)定，為了規(guī)范工程分包管理，電力安裝公司可將工程分包流程規(guī)范如下：
1.因工程分包業(yè)務，財務人員需到所在地被管轄的地方稅務局辦理委托代征稅款手續(xù)。
2.凡工程分包的，需由公司與承包方簽訂工程分包合同且注明合同價款等內(nèi)容。
3.工程完工后，工程分包人持工程分包合同以及工程決算到財務部辦理相關的手續(xù)。
首先，由財務部按工程分包額適用稅率填寫委托代征稅款憑證，然后由財務人員持委托代征稅款憑證、分包合同等到總承包方所被管轄的地稅局納稅服務大廳開具發(fā)票；最后，工程管理部門持承包人開具的發(fā)票履行完簽字手續(xù)，財務部扣除代扣稅款后，支付承包方剩余款項。
承包方所需提供的資料包括營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、機構代碼證、分包合同。承包方如為外地施工企業(yè)還需提供外出經(jīng)營許可證。
例3：B電力安裝公司以總承包人身份承攬一項100萬元的電力工程，之后，又將其分包給本地A施工公司30萬元。在此過程中，若達到規(guī)范操作，雙方簽訂工程分包合同；工程完工后，由A公司開具給B公司30萬元的安裝工程發(fā)票；然后，由B公司代扣營業(yè)稅9000元（300000*3%）后支付A公司291000元的工程款。B公司按規(guī)定交納（1000000-300000）*3%的差額稅款21000元。
具體業(yè)務處理：
工程分包，代扣稅費，支付款項時借：工程施工 300000貸：銀行存款 291000
其他應付款—代扣稅款9000工程完工結算時
借：銀行存款 1000000
貸：營業(yè)收入 1000000計提稅費時 借：營業(yè)稅金及附加 21000
貸：應交稅費—營業(yè)稅 21000上交稅費時
借：應交稅費—營業(yè)稅 21000
其他應付款—代扣稅款 9000
貸：銀行存款 30000
例3結論：通過規(guī)范工程分包管理達到節(jié)稅效果。
此外，如果電力電力安裝企業(yè)在一個項目中只是負責工程的組織協(xié)調業(yè)務，則該項業(yè)務應按“服務業(yè)”稅目適用5%的稅率征收營業(yè)稅。那我們采取簽訂施工合同的形式進行變通，這樣就可以按“建筑業(yè)”適用3%的稅率。即可得到2%的稅率差，達到節(jié)稅目的。
三、通過新設公司進行籌劃
在一項電力工程中，一般會涉及設備采購、安裝業(yè)務兩項業(yè)務，如果電力安裝公司即具有增值稅一般納稅人資格及建筑施工企業(yè)資質，那么該公司將存在一定的涉稅風險。按照新《增值稅暫行條例實施細則》第五條規(guī)定， 一項銷售行為如果既涉及貨物又涉及非增值稅應稅勞務，為混合銷售行為。除本細則第六條的規(guī)定外，從事貨物的生產(chǎn)、批發(fā)或者零售的企業(yè)、企業(yè)性單位和個體工商戶的混合銷售行為，視為銷售貨物，應當繳納增值稅；其他單位和個人的混合銷售行為，視為銷售非增值稅應稅勞務，不繳納增值稅。國稅局一般會認為此電力安裝業(yè)務為增值稅的混合銷售行為，認定原則為（1）年貨物銷售額超過50%，非增值稅應稅勞務營業(yè)額不到50%。(2）若增值稅稅負較低，按照新《增值稅暫行條例實施細則》第二十六條規(guī)定，按增值稅應稅項目與非增值稅應稅勞務的比例計算不得抵扣的進項稅?？傊瑸楸苊獯饲闆r的發(fā)生，降低涉稅風險，我們可將設備采購、安裝業(yè)務兩項業(yè)務分開注冊兩個公司進行運作。注冊一個商貿(mào)公司主要負責設備的采購，注冊一個具有安裝資質的公司負責工程的施工。這樣一來，兩個公司就可分別繳納增值稅、營業(yè)稅。
第2篇：分包管理實施細則范文
摘要：EPC項目管理；影響；措施
1、EPC項目管理存在的影響因素
EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業(yè)技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
盡管工程建設企業(yè)過去在國內(nèi)外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內(nèi)要發(fā)展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業(yè)外部大環(huán)境的影響，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部問題。
（1）、企業(yè)外部大環(huán)境的影響
1．企業(yè)對總承包管理的認識有誤區(qū)。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經(jīng)濟體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內(nèi)一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入WTO后的機遇與挑戰(zhàn)，面對國外承包商的競爭非常不利。
2．業(yè)主行為制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國《建筑法》等法律法規(guī)規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國建設企業(yè)開展施工總承包管理的制約。國內(nèi)建設企業(yè)分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4．工程總承包的法律法規(guī)很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標等有規(guī)定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門不知道如何對工程總承包規(guī)范管理，這些都制約了工程總承包的發(fā)展。
5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門和地區(qū)三重割據(jù)局面，短期內(nèi)很難形成專業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規(guī)模。建筑行業(yè)全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。
6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發(fā)的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。
（2）、企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的影響。
1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數(shù)已改造為國際型工程公司的建設企業(yè)外，我國大多數(shù)勘察設計、施工企業(yè)沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業(yè)管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。
2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。我們?nèi)狈Φ牟粌H是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
3.技術創(chuàng)新不足。大量的工程企業(yè)技術和項目管理的學習流于一種行業(yè)標準學習模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。
4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經(jīng)理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統(tǒng)地總結國內(nèi)外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經(jīng)驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。
2、提高總承包管理水平
針對總承包管理存在的問題，必須從內(nèi)外兩個方面修煉內(nèi)功，提高總承包管理水平。
（一）爭取較好的外部環(huán)境。
1、建立和完善項目管理的法律和法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部環(huán)節(jié)都納入法制軌道。
2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。
3、加強宣傳，統(tǒng)一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。
4、規(guī)范業(yè)主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。
（二）、加強企業(yè)自身建設，提高企業(yè)核心競爭力
1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統(tǒng)的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。
2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業(yè)集團在內(nèi)部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。
3、學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業(yè)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。
4、繼續(xù)組織對工程總承包項目經(jīng)理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。
5、建立6大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。
6、創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發(fā)行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。
第3篇：分包管理實施細則范文
關鍵詞 費用結構 費用管理
一、費用結構
第一，費用控制按照工程項目WBS（Work Breakdown Structure）進行預算分解、成本歸集及比較分析。
第二，按照企業(yè)費用科目分解，包括：人工費、機械費、材料費、采管費、船舶費、分包費、不可預見費、措施費、管理費、稅金、利潤等。
二、職責范圍及要求
（1）項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是公司項目經(jīng)濟責任書執(zhí)行的第一責任人，對公司負責，全面負責本項目的費用控制管理工作。
（2）項目控制經(jīng)理。項目控制經(jīng)理是項目進度和費用管理的崗位負責人，負責項目控制實施的組織和協(xié)調，負責本項目計劃和費用工程師的管理和考核，負責費用控制相關工作的審核。
（3）項目費用工程師。項目費用工程師是項目費用控制工作的關鍵崗位人員，負責本項目費用控制業(yè)務的具體執(zhí)行。
（4）項目計劃工程師。項目計劃工程師是項目進度控制的關鍵崗位人員，在費用控制方面，協(xié)助費用工程師進行費用控制所需相關工程進度、工作量、資源、投入統(tǒng)計等信息的提供工作。
（5）項目材料工程師
項目材料工程師是項目材料采辦到貨、出入庫、使用、利庫及統(tǒng)計等管理的關鍵崗位人員，在進度和費用控制方面協(xié)助費用工程師和計劃工程師提供相關數(shù)據(jù)和信息。
（6）項目財務工程師。項目財務工程師是公司項目實際成本核算、年度預算執(zhí)行管理及收付款控制的關鍵崗位人員。
三、項目費用控制業(yè)務流程
項目費用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制預算編制。二是內(nèi)部合同簽訂。三是根據(jù)項目計劃制定收入計劃，進行收款管理。四是制定成本支出計劃，對項目成本（主要指可控的直接成本）進行監(jiān)控。五是內(nèi)/外項目變更管理。六是組織單價合同工程量清單統(tǒng)計及商務澄清，合同結算。七是實際工作量發(fā)生較大偏差時申請并協(xié)助進行預算修改。八是項目分包管理。九是編制項目成本分析報告，評估總結實際偏差。十是編制項目費用月報。
四、費用控制管理實施細則
（1）項目執(zhí)行預算。公司經(jīng)濟責任書下達項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理組織在經(jīng)濟責任制基礎上，并依據(jù)批準后的項目實施策略，對合同漏項、方案和實施單位變化等因素進行調整，制定項目執(zhí)行預算。
批準后的項目執(zhí)行預算作為項目組簽訂分包合同的基礎。
第一，執(zhí)行預算總收入原則上為收入合同金額，然后根據(jù)項目組收入金額并以所占成本比例計算全部內(nèi)部合同收入。
第二，執(zhí)行預算在執(zhí)行過程中，工作量及工作范圍發(fā)生較大變化時，項目組應及時調整執(zhí)行預算，并提出申請，上報公司批準。
第三，執(zhí)行預算在執(zhí)行過程中，項目組應根據(jù)項目的執(zhí)行進展，細化預算內(nèi)容到三級計劃WBS層次，并滾動編制各階段的執(zhí)行預算，作為項目費用控制和預警的重要基礎，編制依據(jù)為公司預算定額。
第四，單價合同應編制總量估算的控制預算。
（2）為實現(xiàn)工程項目費用的過程控制和預警，結合標準WBS結構、WBS節(jié)點預算和子單項工程（單體）物理進度，費用工程師與計劃工程師共同計算出各WBS節(jié)點的費用進度。
第一，項目合同總費用進度=子單項工程物理進度*子單項工程預算權重*WBS預算權重。
第二，項目管理費和業(yè)主服務費進度使用內(nèi)部分包和項目組分包的綜合費用進度，材料費使用陸地建造的費用進度，項目組分包使用各分包合同的費用進度。
第三，由于經(jīng)濟責任制指標分配為業(yè)務板塊（設計、建造、安裝和管理）成本、產(chǎn)值和毛利率和分（子）公司成本、產(chǎn)值和毛利率兩類，為完成子單項工程（單體）物理進度和費用預算的匹配，項目控制預算需分解到WBS結構的各個階段，并分解到項目組，并計算各相關單位費用進度。
（3）項目收入管理。項目收入嚴格執(zhí)行權責發(fā)生制的規(guī)則，包括合同收入和變更收入。
第一，合同目標收入為總合同額與總計劃費用進度的乘積，合同實際收入為合同總額與總實際費用進度的乘積。
第二，單價合同收入確認為業(yè)主方確認的實際工作量統(tǒng)計與單價乘積收入金額。目標收入為根據(jù)工程計劃估算的金額。
第三，合同變更總額的確認以業(yè)主方正式書面變更協(xié)議為準，變更目標收入為變更總額與變更計劃進度乘積，變更實際收入為變更總額與變更實際進度的乘積。
（4）成本控制管理。對于項目成本控制，項目組在過程中將對合同成本和變更成本進行跟蹤、預測和預警，與控制預算進行對比和分析，并制定降本增效的策略和方案。
（5）項目組分包。項目組分包指項目組直接與外部單位簽訂分包、勞務或租賃合同的范圍，項目組分包成本的確認以分包工程進度或合同執(zhí)行進度為基礎，各項目組根據(jù)實際情況進行計算。
（6）變更成本。變更成本為合同成本外的部分，對應合同變更收入。項目組的變更成本包括：項目組管理成本、外部分包成本。
（7）項目總體盈虧分析和預警。根據(jù)公司項目管理要求，項目組在公司角度對項目總體盈虧狀況進行分析和預警。
（8）合同收款。項目費用工程師在滿足合同收款條件，如完成某一里程碑點或到每月結算點時，根據(jù)合同要求計算應收款項，填寫付款申請單，經(jīng)業(yè)主簽字確認后，填寫公司“開發(fā)票信息表”，經(jīng)項目經(jīng)理簽字后，提交財務部開具發(fā)票，并及時提交（寄送）業(yè)主。項目費用工程師應建立“已開具發(fā)票信息登記表”，及時跟蹤并記錄發(fā)票處理情況及業(yè)主付款、款項到賬時間，催促業(yè)主付款，并在出現(xiàn)延期付款時向業(yè)主索進行利息索賠。
（9）資金計劃編制和執(zhí)行。項目費用工程師按財務規(guī)定編制資金計劃，經(jīng)項目經(jīng)理簽字批準后每月提交項目財務，包括下月及后續(xù)三個月的收、付款計劃。項目收付款實際情況應與資金計劃進行對比，偏差超出規(guī)定的應編制分析報告。項目費用工程師按月編制資金收付款表格及以項目組為主體的現(xiàn)金流量表。
（10）項目變更管理。項目費用工程師項目管理過程中及時識別和提出變更，并組織、收集和審核分、變更依據(jù)，在計算變更成本、報價余量、目標毛利潤基礎上制定本項目變更策略。對變更工作內(nèi)容所使用的資源使用進行分析，組織進行確認，當變更工作內(nèi)容涉及公司重大生產(chǎn)資源調整時，須及時提前上報生產(chǎn)管理部，經(jīng)由公司主管領導批準后，方能與業(yè)主簽署變更。收集匯總變更付款申請的各種支持文件，并根據(jù)項目現(xiàn)金流的情況，及時向業(yè)主申請付款。
（11）項目分包管理。項目分包管理以公司分包管理規(guī)定為基礎，根據(jù)項目實際情況進行分包計劃編制、分包立項、預算編制、合同編制及簽訂、支付分包款、分包工作變更管理等工作。
（12）各項目組針對收入、成本、收款、付款等費用數(shù)據(jù)建立相應的管理臺賬，并保留好相關財務憑證和文件記錄。
（13）項目費用月報。項目費用工程師應按月編制項目費用月報，對當月發(fā)生的情況進行描述，并對總體執(zhí)行情況進行對比分析。項目經(jīng)理簽字后報生產(chǎn)管理部控制室。
（14）完工項目成本分析報告。項目費用工程師在項目完工后，應編制項目完工成本分析報告。包括：項目概述、工作內(nèi)容、項目計劃、重大里程碑點完成情況、經(jīng)濟指標完成情況等內(nèi)容，主要以項目經(jīng)濟指標責任制的費用科目為分析內(nèi)容，對實際成本與責任制預算偏差較大的科目進行量、價對比分析，說明產(chǎn)生偏差的原因，對預算編制不合理之處、項目執(zhí)行中的失誤、非人為因素、不可預見因素等進行說明，并提出總結和建議。
第4篇：分包管理實施細則范文
一、策劃階段監(jiān)理應做的工作：
監(jiān)理項目部在工程策劃階段在總監(jiān)的領導下，組織專業(yè)監(jiān)理工程師參加，分別編寫了監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理實施細則、監(jiān)理項目部專項應急處置方案、安全監(jiān)理工作方案、旁站監(jiān)理工作方案等文件，并按規(guī)定程序進行了審查與審批。
二、施工過程監(jiān)理控制情況：
（1）事前控制管理
項目監(jiān)理部進駐現(xiàn)場后，即參與建設單位組織召開的第一次工地例會，對監(jiān)理項目部的監(jiān)理規(guī)劃進行了介紹，使參建各單位對監(jiān)理工作有一個充分的認識。并簽發(fā)了監(jiān)理工作聯(lián)系一份。對分部分項工程采取對施工項目部提交的施工方案進行嚴格審查與審批。對存在的問題提出合理化建議，促使方案可行，具有針對性、可操作性。
對工程所有原材料采取提前見證取樣送檢，對檢測單位的資質等級和試驗范圍以及檢測設備的有效證明等材料進行審查，對所有材料必須具備出廠合格證和必要的復試報告方可使用。杜絕了未經(jīng)檢測或檢測不合格的材料使用于該工程。
要求施工項目部提交項目工程總進度計劃；同時按照工程的實際進展，要求施工項目部提交月進度計劃。項目監(jiān)理部根據(jù)實際情況進行審批，以控制進度計劃編制的合理性。
通過工地例會對上周工程施工情況進行總結，提出意見和建議。并對下一步工作進行監(jiān)理預控。
（2）事中控制管理
質量方面：
1）項目監(jiān)理部通過平行檢驗及時組織施工項目專業(yè)技術負責人對其檢驗批和分項工程質量進行全面檢查驗收，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時與施工項目部進行交底，并要求其采取必要的措施，確保其施工質量。對未經(jīng)監(jiān)理驗收的工序或者隱蔽工程，施工單位不得進行下一步施工作業(yè)。
2）對關鍵工序和關鍵部位的施工，項目監(jiān)理部按照監(jiān)理旁站方案做到跟蹤旁站監(jiān)理，并做好詳細的監(jiān)理旁站記錄，對旁站監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)的質量問題及時要求施工單位進行整改，杜絕了工程質量隱患，確保了施工質量。
3）按照分包管理規(guī)定，加強了對工程專業(yè)分包、勞務分包合同的審查，保障資質有效、專業(yè)工程負責人、勞務人員持證上崗，并隨時檢查合同的執(zhí)行情況，對合同履約情況進行檢查和評價，公正處理合同爭議，配合建設單位實施對設計單位、施工單位資信及綜合評價。
安全方面：
運用文件審查、安全檢查簽證、安全旁站、巡視等監(jiān)理手段開展安全監(jiān)理工作，落實安全監(jiān)理法律負責。定期和不定期地對施工項目部的安全技術交底工作、安全工作票、體健證明、安全三級教育情況等進行文件檢查，堅持每日兩次對施工項目部現(xiàn)場安全三寶的使用情況和安全生產(chǎn)設施的配備情況、工程專職安全管理人員的到崗情況、現(xiàn)場材料的堆放情況進行巡視檢查，每月月底前組織施工項目部進行安全月度檢查，并形成記錄，對檢查出的安全隱患要求施工項目部及時進行閉環(huán)整改，整改結束后報監(jiān)理項目部復驗。
定期召開工地例會，組織各參建單位有關人員進行討論、協(xié)調和交流。
不定期地與建設單位駐現(xiàn)場代表和施工單位項目負責人就施工過程中的有關情況進行交流和溝通，保障了施工順利進行。
（3）事后控制管理
1）通過監(jiān)理巡視對已完成品的保護情況進行檢查，促使施工項目部對已完成品保護工作予以完善和保持。
2）組織施工單位對完工的分部分項工程進行竣工驗收，對驗收發(fā)現(xiàn)的問題及時要求施工單位進行返工整改，并對整改結果進行復查。凡是未經(jīng)監(jiān)理驗收或者驗收不合格的項目不得交付使用及辦理結算。
第5篇：分包管理實施細則范文
關鍵詞：工業(yè)設備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業(yè)主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn),因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。
EPC模式的優(yōu)勢在于,業(yè)主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業(yè)主來說,另一個優(yōu)勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協(xié)調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主,大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢,追求最大經(jīng)濟效益;業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經(jīng)濟利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區(qū)。主要原因是計劃體制之下各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍,在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業(yè)主類型比較多,而且業(yè)主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業(yè)主為了避開有關法規(guī)的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業(yè)尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業(yè)在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和計算機應用系統(tǒng)等方面都不夠健全,多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關法律法規(guī)不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規(guī)和部門規(guī)章?！督ㄖā贰ⅰ墩袠送稑朔ā泛汀督ㄔO工程質量管理條例》等法律法規(guī)只對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標等有規(guī)定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規(guī)中沒有相應的規(guī)定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規(guī)、部門規(guī)章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理,這些都制約了工程總承包的發(fā)展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業(yè)主進行培訓。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。對于企業(yè)自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經(jīng)驗,大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓,以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應該建立起七大控制體系,通過規(guī)范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規(guī)范,“無法可依,有法不依,執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段,培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內(nèi)容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規(guī)范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
第6篇：分包管理實施細則范文
關鍵詞：建筑施工；安全管理；對策
近年來，隨著改革開放的不斷深入，建筑市場得到了長足地發(fā)展，建筑工程安全狀況呈現(xiàn)平穩(wěn)健康有序的發(fā)展態(tài)勢，施工安全事故發(fā)生率有較明顯的下降，但一些重大事件還時有發(fā)生。這就要求建筑施工企業(yè)各方參與者要依法行使工程建設中安全生產(chǎn)管理的主體義務，建立健全有效的安全機制，充分發(fā)揮各方在安全生產(chǎn)管理中的監(jiān)督協(xié)調作用，促使建筑業(yè)健康快速發(fā)展。
一、施工企業(yè)存在的問題及對策
目前，施工企業(yè)在安全管理上存在兩大問題。一是部分施工企業(yè)安全生產(chǎn)意識不強，重效率輕安全，安全基礎工作薄弱，安全生產(chǎn)投入嚴重不足；二是部分施工企業(yè)允許私人掛靠或層層轉包，肢解分包，不能建立全程的工程總承包管理體系。
應解決思想上的問題，樹立安全第一，預防為主的思想觀念。如果沒有足夠的認識和充分的重視，就談不上搞好安全工作。首先，安全生產(chǎn)的責任主體是企業(yè)本身，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從思想上加以重視，改善企業(yè)的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范企業(yè)的安全生產(chǎn)行為，明確和落實企業(yè)的安全生產(chǎn)主體責任。其次，建設行政主管部門或建設工程質量安全監(jiān)督機構要對施工單位安全防護、文明施工措施費是否按工程項目?？顚Ｓ玫冗M行監(jiān)督。再次，建立健全安全生產(chǎn)崗位制，施工項目要以項目經(jīng)理為安全第一責任人，并配備足夠的安全員、項目技術負責人及施工員，監(jiān)督從開工到竣工全過程的安全生產(chǎn)工作；制定確實可行的安全生產(chǎn)目標，主要包括安全傷亡目標、文明施工目標、安全達標及創(chuàng)建國家及省市級安全文明工地目標，使現(xiàn)場有一個明確的工作方向，同時對目標進行分解，落實到人并對目標定期考核，建立健全以安全生產(chǎn)責任制為中心的各種規(guī)章制度、安全操作規(guī)程和安全獎懲制度，做到有章可循，違章必究，獎懲分明；做好安全檢查制度的落實，項目要根據(jù)安全檢查制度要求，組織有關人員對工程項目進行安全檢查，對存在的安全隱患，要定時、定人、定措施及時進行整改。最后，解決建筑總承包―專業(yè)分包―勞務分包制度中存在的問題。當前，以包代管、層層轉包等現(xiàn)象嚴重影響建筑行業(yè)管理水平的提高，也導致建設工程安全生產(chǎn)管理主體缺失，要改變這種現(xiàn)狀，應切實使施工安全管理主體和崗位人員工作到崗，充分行使崗位職責，使建設工程安全生產(chǎn)形勢發(fā)生根本好轉。
二、監(jiān)理企業(yè)存在的問題及對策
目前，部分監(jiān)理單位對安全責任認識不清，貫徹落實各種法律、法規(guī)、條例不力，不熟悉安全技術標準。施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)安全隱患時，沒有及時做出應有的處理。安全生產(chǎn)監(jiān)理責任未能真正落實到位，監(jiān)理企業(yè)安全培訓薄弱。
為解決以上問題，監(jiān)理單位要對安全監(jiān)理全面負責，總監(jiān)理工程師要對工程項目安全負責，明確監(jiān)理人員的安全監(jiān)理職責。監(jiān)理單位必須依照法律、法規(guī)和工程建設安全強制性標準嚴格實施監(jiān)理，并根據(jù)該工程特點編制安全監(jiān)理規(guī)劃和安全監(jiān)理實施細則；監(jiān)理單位要對施工單位安全技術方案或專項施工方案進行審查，未經(jīng)過審查簽字就擅自施工的，監(jiān)理單位應及時下達工程暫停令，并書面報告給建設單位。監(jiān)理單位對施工現(xiàn)場要進行安全檢查，當發(fā)現(xiàn)存在安全隱患時應及時下達書面指令，要求施工單位整改或停止施工，對拒絕整改或不停工的監(jiān)理單位應及時報告當?shù)亟ㄔO主管部門；監(jiān)理單位要對監(jiān)理人員進行安全教育培訓制度，經(jīng)培訓方可上崗。
三、建設單位存在的問題及對策
現(xiàn)階段建設單位存在兩方面的問題。一方面是業(yè)力過大，其從業(yè)人員素質過低，法律觀念淡薄，忽視安全生產(chǎn)管理。另一方面是業(yè)主拖欠工程款，要求施工方墊資施工，任意壓縮合理工期。對監(jiān)理工作，尤其是安全工作不理解、不支持。
如何解決建設單位存在的安全問題？首先，政府應出臺相關法律法規(guī)限制業(yè)主的相對權力，加強對建設單位人員從業(yè)資格的審查，將業(yè)主的安全責任提到一個相當重要的位置上來，充分調動建設單位安全管理的積極性，讓建設單位真正懂得安全施工是人們必須承擔的社會責任。其次，建設行政主管部門或建設工程質量安全監(jiān)督機構要認真檢查建設單位安全防護、文明施工措施費是否按合同約定向施工單位支付，合同工期等方面是否符合要求，建立健全各種規(guī)章制度，使監(jiān)理的權力與義務對等。
四、勞務公司存在的問題及對策
目前，勞務公司建筑工人大部分是來自經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，且大部分是農(nóng)民工，他們文化程度低，安全意識和自我保護意識淡薄，對工地生產(chǎn)的一些基本安全知識缺乏了解，這些現(xiàn)狀無疑給建筑工地安全生產(chǎn)埋下重大安全隱患。為此，勞務企業(yè)應建立民工崗前培訓制度，對進入施工現(xiàn)場的作業(yè)人員進行崗前安全教育和培訓，并經(jīng)考試合格者方可上崗；建設行政主管部門應建立建設系統(tǒng)生產(chǎn)人員培訓機制，并建立民工準入制度，主管部門要將施工企業(yè)、勞務公司對民工的安全培訓機制列入公司考核、資質年審和升級的重要指標。
五、主管部門存在的問題及對策
主管部門安全管理中有時存在監(jiān)理不到位，執(zhí)法不嚴等問題。因此，必須強化安監(jiān)站的專業(yè)化管理，充實安監(jiān)站人員，行使安全管理責任，加強安全監(jiān)管嚴格執(zhí)法。對工地進行安全檢查時，一旦發(fā)現(xiàn)違法、違規(guī)行為，應依法責令施工單位與監(jiān)理單位限期整改、停工或進行行政處罰。加強施工方與監(jiān)理方對安全工作的重視程度。
六、結語
為確保廣大施工人員的生命、財產(chǎn)安全，建筑工程的參建各方，要堅持“安全生產(chǎn)、人人有責”的方針，狠抓建筑施工安全管理。在政府、企業(yè)以及社會各界的共同努力下，建筑施工安全管理工作必將開創(chuàng)一個嶄新的局面。
參考文獻：
第7篇：分包管理實施細則范文
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
關鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點；EPC面臨的現(xiàn)實問題；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中圖分類號：TU72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年來的工程實踐表明，工程總承包管理，向我國大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項目成本控制和施工技術優(yōu)勢，以實現(xiàn)項目效益的傳統(tǒng)項目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場――工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更加重要的是要具備強大的融資能力、深化設計能力、設備采購能力、項目管理能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務的能力。EPC（設計一采購 施工總承包）承包方式，在國際工程項目管理實踐中被廣泛應用。
1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點
EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱設計-采購-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設計、設備采購、施工、安裝與調試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購和施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點：
1.1 單一的權責界面：法律關系清晰、責任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關系，還與設計單位存在設計合同關系，與甲供貨物的供應商存在買賣合同關系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關系，總承包商將工程的設計、采購與施工全權承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關系簡單，合同主體的權利、義務和責任明確具體，總承包商必須對最后交付的建設工程承擔百分之百的法律責任。應該說，雙方關注的重點已經(jīng)完全轉向問題的解決，而不再存在責任的歸屬問題。
1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標統(tǒng)一明確、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對設計和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認識，完全忽視設計與施工的有機聯(lián)系并將其截然割裂開來，將設計、施工進行分別發(fā)包，客觀上致使設計者考慮問題時的角度就是單純設計，而不是整個項目，常常不考慮造價與工期就進行設計，而且設計和采購、施工整個脫節(jié)，這樣采購與施工的返工就不可避免，造成造價的提升、工期被延誤，如此就無法實現(xiàn)工程項目的整體目標。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設計、采購及施工由承包商承攬，能夠充分調動總承包商的積極性，在確保工程整體目標實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設計、合理采購及文明施工有機地結合起來。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設計的主導作用，使設計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調和深度交叉得以實現(xiàn)，進而實現(xiàn)整個工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因為總承包商可以在設計程序中納入進采購納，并且從設計、采購與施工的整個過程以及整體上考慮、處理問題，設計可以更充分地對設備、材料采購和現(xiàn)場施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設計方案，進而使工程的質量得以保證，工程項目的整體目標得以實現(xiàn)。
1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標準條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標準來衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設工程是否是符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格的建設工程，成為業(yè)主檢驗建設工程能否通過竣工驗收的質量檢驗標準。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標準條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實現(xiàn)合同目的。
2EPC總承包工程項目管理模式面臨的現(xiàn)實問題
2.1 理念上的誤解很多人對總承包管理的概念認識還不清楚,甚至有錯誤認識。主要是因為在計劃體制之下，每個系統(tǒng)都擁有自身的基建隊伍，在部門分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺得,實施總承包管理是一種管理費用加大的的總承包，是需要施工費用再加上管理費的，而總承包管理型公司是皮包公司。
2.2 機制方面的不完善當前我國大多數(shù)勘察設計與施工企業(yè)還未設立相應的組織機構以和工程總承包對應,開展工程總承包的組織機構不完備。大部分企業(yè)在開展EPC總承包的時候,仍然對過去的施工模式予以沿用。并且項目管理體系也不完備,項目管理的組織結構方面不夠完善，作業(yè)指導文件、程序文件、工作手冊、崗位職責與計算機應用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)比較缺乏。在質量、進度、信息、合同、造價等管理目標管理方面與先進企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。
2.3 相關法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因為觀念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國家計委與建設部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關工程總承包的法律法規(guī)及部門規(guī)章就再也沒有制定過?！墩袠送稑朔ā?、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標、勘察、設計、施工及監(jiān)理等，而在我國的法律法規(guī)當中對總承包這種屬于國際通行的工程建設項目組織形式則沒有相應的規(guī)定。關于招標投標管理，國家有關部門已經(jīng)頒布了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》與《工程建設項目施工招標投標辦法》，無工程總承包的招標投標辦法。因為對工程總承包無相應的標準合同文本、實施細則、管理法規(guī)與部門規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門與地方政府部門不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。
2.4 總包方面臨問題較復雜
2.4.1 理解EPC總價固定的含義不明確在大部分人看來，EPC項目為固定總價的合同，因此不是在投標報價時過大的估計風險致使投標報價高而不能中標，就是在簽約時簡略看為固定總價而將合同的變更的權利放棄了。事實上所說的固定總價只是相對來說的，通常國際EPC項目的土建工程價提供的模擬工作量和單價的乘積為基礎，實質為固定單價，實際工程量改變，總價就隨之改變；而采購價格則以實現(xiàn)功能性闡述承包商應給出的貨物價格為基礎，若業(yè)主改變了對功能的要求、工作范圍增加或者是對實現(xiàn)功能的設備有特別要求，那么合同價格一樣會產(chǎn)生變化。
2.4.2 總包合同中隨機備件爭議較多因為EPC項目包括了設計、采購，即在簽訂EPC合同的時候，還沒有開始設計，業(yè)主僅能提供項目功能性描述，而在合同中沒能清楚的反映出采購的詳細規(guī)格、范圍等，這樣在以后項目執(zhí)行中就可能會有爭議發(fā)生。這里隨機備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭議問題。由于設備規(guī)格、型號與廠家在合同簽訂時不能被確定下來，因而隨機配件的圖號、名稱也就無法被準確確定，所以有些業(yè)主就以參考項目或者是自身已有的項目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設備招標確定的設備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會出現(xiàn)下面幾種狀況：一個是在實質采用的設備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個是在合同中沒有列出設備中務必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實質需要出入較大的問題或多或少的存在。大型EPC項目不但有比較復雜的備件問題，同時環(huán)比需要考慮易耗品等、專用工具的數(shù)量及范圍。若沒有將這些問題弄明白就盲目簽約，肯定會帶來潛在的項目風險。
2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復雜，根據(jù)時間來劃分，可分為四個階段：一是預付；二是中間付款；三是臨時驗收；四是質保期結束，各個階段付款還要滿足其相對階段付款的條件。尤其是中間付款，相對來說更加復雜，涉及的內(nèi)容有培訓、土建、設備供貨及安裝等。以不同支付條件來約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價格的調節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時對支付條款的涵義要有準確的理解，在合同額中對墊付利息與支付風險做充分考慮之外，同時還要具備及時提出合同變更及計算變更、按工期編制支付預算及準確計算每次應付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務完成或超額完成，也不一定能得到應該得到的業(yè)主全額付款。
3怎樣完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對這個模式的本質內(nèi)涵有正確的認識。推行工程總承包時，之所以有比較大的難度，是因為業(yè)主、行業(yè)主管部門、政府管理部門對其認識不夠到位。面對這樣的狀況，必須要加大對推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢、特點及典型事例向社會做宣傳報道，使社會逐步認可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會等單位及有關部門，開展不同層次的EPC總承包研討班、研討會，對業(yè)主進行培訓。
3.2 對EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)部機制做一步完善。對于企業(yè)本身而言，應當對組織結構進行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機構建立起來，并向國外經(jīng)驗多多學習，對能夠滿足EPC管理所需的復合型人才大力進行培養(yǎng)，在工程總承包項目管理中積極展開與國際交流和合作。要重點培訓工程總承包的項目經(jīng)理,從而適應國內(nèi)國外工程建設市場的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項目管理運作，使工程總承包管理水平得以提高，標準化管理得以形成。
第8篇：分包管理實施細則范文
【關鍵詞】：民用建筑；節(jié)能工程；施工管理；質量監(jiān)督
民用建筑是建筑業(yè)的重要組成部分，在建筑業(yè)的發(fā)展中扮演著重要角色，這就對民用建筑提出了更高的要求，以低碳、環(huán)保、節(jié)能為目標，使得民用建筑在建設中面臨更大的挑戰(zhàn)。如何加強民用建筑節(jié)能工程施工管理成為現(xiàn)階段建筑商以及施工單位普遍關注并亟待解決的難題。
1 加強民用建筑節(jié)能工程施工圖紙及材料質量管理
連年來我國大力推廣應用新型節(jié)能墻體材料，禁止在工程中使用實心粘土磚，大力推廣加氣砼砌塊、多孔磚等新型節(jié)能材料，使我國的墻改工作取得了一定成績。
1.1制定強制性的監(jiān)督程序
項目質量監(jiān)督組根據(jù)工程的特點，有針對性制訂出《建筑節(jié)能工程項目監(jiān)督工作方案》，明確監(jiān)督要求，在日常管理中加強對責任主體質量行為的監(jiān)管，按要求抽查主要節(jié)能材料和設備的質量。施工單位應按要求編制《建筑節(jié)能工程專項施工方案》，并報項目總監(jiān)理工程師審批。監(jiān)理單位也應編制《建筑節(jié)能監(jiān)理規(guī)劃》和《建筑節(jié)能監(jiān)理實施細則》，報送項目質量監(jiān)督組審查。監(jiān)督組根據(jù)《施工方案》及《節(jié)能監(jiān)理規(guī)劃》，監(jiān)督施工單位是否按圖施工，以及監(jiān)理單位是否按照規(guī)范標準履行監(jiān)理職責。
1.2 嚴查擅自改變施工圖設計文件的施工行為
施工單位應嚴格按照審查合格的施工圖設計文件進行施工，不能隨意更改設計意圖和降低節(jié)能標準，對節(jié)能工程絕不能偷工減料或擅自改變材料。監(jiān)理人員在日常監(jiān)管中應加強巡視。
1.3 嚴把材料進場關
對于新型的建筑節(jié)能材料，都應嚴格實行質量“雙控”制度，即除了取得出廠合格證之外，還應按有關規(guī)定送當?shù)貦z測機構進行檢測，在各項指標都符合圖紙要求的情況下才準許進場使用。
1.4 加強在崗人員專業(yè)技能培訓
設計單位和監(jiān)理機構應定期組織人員進行有關節(jié)能新制度、新規(guī)范等方面的學習和培訓，提高專業(yè)技術人員的建筑節(jié)能知識水平。
2 民用建筑節(jié)能工程施工階段管理
民用建筑節(jié)能工程并不是局部環(huán)節(jié)節(jié)能，而是建筑整體的節(jié)能，主要包括墻體節(jié)能、外門窗節(jié)能、空調與采暖系統(tǒng)冷熱源及管網(wǎng)節(jié)能、配電與照明節(jié)能等。
2.1節(jié)能施工材料的有效管理
在民用建筑工程的實際施工階段，必須有效管理節(jié)能施工的材料，保證材料的質量。一方面，加強材料進場驗收，材料和設備在運至現(xiàn)場的過程中，需要專業(yè)監(jiān)管人員驗收確認，并形成驗收記錄。另一方面，管理者在施工現(xiàn)場要加強管理，嚴格檢查現(xiàn)場是否使用國家明令禁止使用與淘汰的材料和設備，對于違令的相關材料和設備立即查收并給予當事人一定的懲罰，以保證使用的材料符合國家現(xiàn)行有關標準對材料物質限量的規(guī)定，不會對整個環(huán)境造成污染。
2.2節(jié)能施工技術的合理應用
2.2.1 墻體節(jié)能施工技術。在墻體節(jié)能施工技術中，保溫系統(tǒng)的施工是其中的關鍵環(huán)節(jié)，只有切實做好墻體保溫節(jié)能工作，才能真正實現(xiàn)墻體的節(jié)能。一般情況下，墻體的保溫層設置在墻體的內(nèi)側或外側，兩種設置各有利弊。設在內(nèi)側的保溫層雖然施工技術相對簡單，但是其保溫效果不明顯；設在外側的保溫層對施工技術的要求較高。
2.2.2 門窗節(jié)能施工技術。在門窗節(jié)能施工技術中，門窗框和玻璃扇的傳熱系數(shù)及密閉性是外墻節(jié)能的關鍵環(huán)節(jié)之一，只有合理選用門框窗和玻璃扇的材質，才能有效的提高門窗的節(jié)能性。為了實現(xiàn)民用建筑的預期節(jié)能性，在門窗的安裝過程中，必須注意以下幾個問題：
①在選擇門窗的過程中，特別注意其抗風壓性、空氣滲透性以及雨水滲透性這三個性能指標，它們是衡量門窗節(jié)能效果的重要指標；在門窗的安裝過程中，要反復檢查框角的垂直度，避免將變形、密封性能差的門窗裝上。
②在框與扇、扇與扇之間必須設密封條，以避免滲水、透氣的現(xiàn)象出現(xiàn)；在推拉窗的軌槽處必須增加密封處理，局部縫隙較大的位置可用單組份密封膏加強密封；保證密封處的清潔，在密封前對其進行嚴格清理。
3 民用建筑節(jié)能工程驗收階段管理
3.1有關質量驗收的分類
單位建筑工程有多個部分組成，建筑節(jié)能工程就是其中的一部分，一般來說，澆筑節(jié)能工程是由十個建筑節(jié)能分項工程所組成，如果節(jié)能分項工程量較大，那么還會根據(jù)需求將其分為多批檢驗階段進行質量驗收。
3.2質量驗收的程序和要求
要想保證質量驗收的高效完成，必須制定相應的驗收程序，保證驗收過程中每個環(huán)節(jié)的公正性，一般而言，質量驗收的程序如下：首先，將工程分成若干階段進行檢驗，其次，對分項工程進行驗收，再次，對分部工程進行驗收，最后對單位工程進行驗收。無論是哪一個環(huán)節(jié)和程序驗收不合格，都不應進行單位工程的驗收，只有將不合格的環(huán)節(jié)進行改造，直至合格后才能進行最后階段的驗收。
3.3關于建筑節(jié)能專項檢查驗收制度的建立
對于民用建筑節(jié)能工程的專項驗收，首先應根據(jù)工程的實際情況，將專項驗收與竣工驗收同步進行；其次，應該確保驗收的組織形式和程序完全符合要求，定期對實體質量和質量控制資料進行檢查；最后，在單位竣工驗收報告中應該對民用建筑節(jié)能工程設置專篇，在專篇中，將建筑圍護結構、設備系統(tǒng)等方面節(jié)能實施的具體內(nèi)容進行記載，并且根據(jù)記載內(nèi)容和整個施工過程中所取得的驗收成效，做出明確的結論。
4 加強建筑物用能系統(tǒng)的應用管理
建筑工程應用管理是建筑物節(jié)能監(jiān)督與管理的重要環(huán)節(jié)之一，應用管理水平低下的現(xiàn)狀是普遍存在的問題。建筑工程應用管理缺乏對其全系統(tǒng)足夠的掌控和調節(jié)能力，能源浪費，成本增加。工程相關設計人員沒有實行現(xiàn)場監(jiān)督制度，施工人員則無權參與有關技術方案的研究與討論，兩方人員溝通不足，設計意圖就無法得到貫徹實施，設計管理與施工應用管理之間就出現(xiàn)明顯的過節(jié)問題。各級政府應制定一些比較全面的經(jīng)濟激勵政策，大力鼓勵節(jié)能改造和可再生能源的利用。
【參考文獻】：
第9篇：分包管理實施細則范文
關鍵詞：招投標管理、競爭性發(fā)包、詢比價、集中招標
中圖分類號： TU723.2文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
為了加強建設工程招投標工作的管理，×××中心于2010年成立了招投標工作小組，對固定資產(chǎn)投資3000萬以下的項目招投標工作實行統(tǒng)一的歸口管理。經(jīng)過兩年多的工作實踐，中心招投標管理工作從無到有，從粗放到規(guī)范，經(jīng)歷了一系列標準化、制度化建設，初步形成了一套規(guī)范化的管理體系。截止2012年，已完成130個項目的招標工作，項目總投資53117萬元，涉及合同金額9981萬元。
2 招投標工作歷程回顧
2.1 建立工作組織機構
2010年5月，根據(jù)工程建設項目招標工作的實際需要，中心抽調項目管理人員成立了招投標工作小組，對固定資產(chǎn)投資3000萬以下項目的招投標工作實行統(tǒng)一的歸口管理。在此期間，工作小組從制定工作制度、建立工作流程、健全文件體系、加強建設市場資源管理等方面入手，相繼制定了三項制度、建立了兩資源庫、起草了三套招標文件示范模板及相應過程文件，為招投標的規(guī)范化管理打下了堅實基礎。
2011年5月5日，中心成立建設項目執(zhí)行中心，標志著中心工程項目管理進入嶄新的階段。同年7月，中心正式設立建設工程招投標管理小組，全面負責中心招投標管理工作。招投標管理小組下設辦公室，負責招投標活動的日常管理工作，并負責與公司招標辦公室工作聯(lián)系，接受其監(jiān)督、檢查和指導。
2.2 制定招標工作制度
為保證招投標工作有章可循、有序運作，2010年，招標工作小組依據(jù)國家相關法律規(guī)定，起草了《建設工程招投標管理規(guī)定（暫行）》，管理規(guī)定共分七章、三十一條，內(nèi)容涵蓋機構職責、招標、投標、開標、定標、罰則六個方面；同時為細化工作程序，規(guī)范審批手續(xù)，工作小組還制定了《建設工程招投標管理實施細則（暫行）》，詳細闡述了招標方式選定、招投標管理、詢比價管理，重點對合同、分包進行了具體說明，使招投標管理工作更具針對性和可操作性。
2012年初，為進一步加強工程承包管理的制度體系建設。中心依據(jù)總部和公司的有關制度，制定了《工程建設項目招投標管理標準化制度文本》、招標程序過程文件范本，對招投標管理、承包商考核評價、分包商管理、資源庫成員備案管理、評標專家管理等五個方面進行了全面梳理和流程優(yōu)化，初步形成了一套較為完整的招投標及承包商管理制度體系。
2.3 建立標準工作流程
在出臺相關制度的基礎上，招標工作小組參照公司有關規(guī)定，并結合中心項目管理的自身特點，將招標管理分為邀請招標和競爭性發(fā)包兩種方式。限額上項目必須采用邀請招標，限額下項目可采用競爭性發(fā)包方式，初步建立了一套比較完整的工作流程。具體招標工作流程分為提交申請表；編寫招標計劃、文件；確定投標單位；發(fā)出招標文件和資料；組織投標單位現(xiàn)場踏勘、答疑；成立評標委員會，組織實施開標、評標；確定中標單位，發(fā)出通知書；簽訂承包合同共八個步驟，而詢比價工作流程在此基礎上進行進一步簡化文件編制、開標及評標環(huán)節(jié)。
2012年，在總結近兩年工作經(jīng)驗的基礎上，中心招標辦對競爭性發(fā)包方式進行了積極探索，對招標限額下項目實行集中招標，即參照邀請招標的工作程序，對若干個項目打包后統(tǒng)一進行招標。項目打包遵循四個原則，即“專業(yè)類似、區(qū)域相近、進度一致、管理集中”?！皩I(yè)類似”是指盡量將項目中占主導地位專業(yè)的項目劃分為一組，如電氣儀表、土建等專業(yè)；“區(qū)域相近”是指盡量考慮項目在同一裝置及相鄰周邊裝置區(qū)域的技改項目盡量劃分為一組；“進度一致”是指對項目的實施進度進行排序，充分考慮項目的設計進度、開工時間，盡量將實施階段相近的項目劃分為一組；“管理集中”是指盡量保證項目經(jīng)理所負責項目由1-2家施工單位承接，有利于項目協(xié)調，減少溝通環(huán)節(jié)。分組完成后，將根據(jù)項目實施計劃與項目經(jīng)理對接后，編制年度招標工作計劃。最終，形成了邀請招標和集中招標兩種模式并行的標準工作流程。
2.4 健全招標文件體系
在確立了工作流程后，工作小組根據(jù)邀請招標和競爭性發(fā)包的不同特點，分別制定了三種不同內(nèi)容要求及文件格式的招標文件示范模板，其中投標文件由投標邀請書，投標須知及前附表，施工招標、評標、定標辦法和評標細則，投標文件格式，資格審查文件組成，并對投標函格式、技術標部分格式和商務標部分格式、資格審查文件四部分格式進行了統(tǒng)一規(guī)定。同時，工作小組還對評標委員會名單審批表、簽到表、開標記錄、符合性審查表、專家項目評分表、專家項目評分表匯總表、招標評標報告、中標通知書內(nèi)容及格式進行了統(tǒng)一的規(guī)定，相應編制了三套完整的過程記錄文件，招標結束后招標小組對過程文件及時進行歸檔管理，確保開標、評標、定標各環(huán)節(jié)留有痕跡。2012年，針對集中招標試行所帶來的情況變化，中心招標辦組織相關人員參照邀請招標文件標準文本，對集中招標文件的內(nèi)容要求及文件格式進行了重新制定，對過程記錄文件進行了進一步修訂，對內(nèi)部申報審批流程進行了重新梳理，從而形成了一套標準統(tǒng)一、記錄完備、科學合理的招標文件體系。
2.5 加強建設市場資源管理
2011年，為加強工程建設市場承包商的管理，招標工作小組制定了《工程建設市場資源庫管理辦法（暫行）》,辦法重點強調了從事勘探、設計、監(jiān)理、施工、無損檢測的單位申請入庫的準入條件和提交文件資料，將加入資源庫的程序分為申請、初審和批準三個階段。并嚴格工程建設隊伍準入和清出制度，初步建立了資源庫成員的考核評價機制。從工程造價、工程質量、企業(yè)信譽、合同履行、工程進度、施工安全等方面，每年進行一次考核與評價，對考評不合格的企業(yè)暫停市場資源庫成員資格，并限期進行整頓，經(jīng)整頓仍達不到要求的按清出處理。
2012年，由于總部對建設市場資源庫進行統(tǒng)一管理，各分子公司不在獨立設置建設市場資源庫。中心招標辦對《工程建設市場資源庫管理辦法（暫行）》進行廢止，對部分承包商進行清理，并結合中心工程建設項目的實際情況，制定了《工程建設項目承包商管理辦法》，規(guī)定承包商須備案后，方可參與工程建設項目的招投標活動。辦法對申請備案的基本條件、應提供的文件和資料、備案基本程序進行了詳細規(guī)定。同時，進一步強化了對承包商的考核評價，明確要求對施工單位考核與評價每年進行一次，從HSE管理、工程質量、工程進度、施工組織設計、專業(yè)人員配置、勞動力配置、施工機具配備、項目經(jīng)理履職等方面進行考核。
3 招投標管理的基本做法
3.1 邀請招標
具備招標條件后，項目部將招標申請表、設計概算、施工圖等相關資料提交中心招標辦。中心招標辦依據(jù)有關規(guī)定組建項目招標工作領導小組和工作小組。招標工作小組組織相關人員編制招標方案。邀請招標時，應當向3個或以上符合資質條件的承包商發(fā)出投標邀請函，內(nèi)容應當載明招標人名稱和地址，招標工程的性質、規(guī)模、地點以及獲取招標文件的辦法等事項。招標工作小組按投標邀請書規(guī)定的時間、地點發(fā)出招標文件。招標工作小組組織投標單位踏勘現(xiàn)場，對投標單位提出的有關招標文件、現(xiàn)場踏勘中的疑問、問題給予解答，答疑記錄要形成書面文字材料，發(fā)到所有參加投標的單位。投標單位按招標文件規(guī)定時間、地點密封投送投標文件。招標工作小組負責組織開標，招標工作領導小組成員單位派出代表參加會議，公司紀委監(jiān)察部派出代表擔任監(jiān)標人，對開標過程進行全程監(jiān)督、指導。評標委員會根據(jù)評標辦法、評分標準對所有投標文件進行評標，推薦1～2名中標候選單位，并提交評標報告。評標結束后，招標工作領導小組根據(jù)評委推薦，從中標候選單位中選定中標單位，中心招標辦發(fā)出中標通知書。
3.2 詢比價
工程施工單項合同估算價在200萬元以下，勘察、設計、監(jiān)理、檢測等服務，單項合同估算價在50萬元以下，采用詢比價方式。中心招標辦負責組建詢比價工作小組。詢比價工作小組組織相關人員編制詢比價方案，經(jīng)中心項目主管領導、中心紀委監(jiān)察部門審批。詢比價文件由詢比價工作小組組織相關人員編寫，按照詢比價邀請書規(guī)定的時間、地點，向至少2家符合資質條件的承包商發(fā)出詢比價文件。詢比價工作小組組織承包商踏勘現(xiàn)場，對承包商提出的有關詢比價文件、現(xiàn)場踏勘中的疑問、問題給予解答；采用綜合評估法的詢比價項目，須成立評審委員會。評審委員會一般由5～7人組成。評審委員會根據(jù)評審辦法、評分標準對報價文件進行評審，提出候選承包商，并提交書面評審報告。評審時，由中心紀委監(jiān)察部門派出代表擔任監(jiān)督人，對評審過程進行全程監(jiān)督。評審結束后，由工作領導小組根據(jù)評審結果，從候選名單中選定承包商，發(fā)出中標通知書。
3.3 集中招標
中心招標辦負責組建招標工作小組。招標工作小組將項目編為若干個小組，根據(jù)小組內(nèi)各項目的建設規(guī)模、工程內(nèi)容、專業(yè)特點及施工難度，結合承包商考核情況，選取具有相應資質、信譽高并具有同類裝置施工經(jīng)驗的潛在投標單位。招標文件包含商務標和技術標兩部分，商務報價由投標單位根據(jù)各項目施工內(nèi)容、工程量、技術難度等因素，對各項目整體進行報價，即投標單位只需進行一次報價，所報價格對打包范圍內(nèi)的所有項目都單獨適用，技術標則需針對各項目的具體情況分別編制。招標工作小組負責組織開標，項目主管領導、項目負責人及使用單位代表參加，紀委監(jiān)察部門派出代表對開標過程進行全程監(jiān)督。評標委員會根據(jù)評標辦法、評分標準對所有投標文件進行評標，推薦1～2名中標候選單位，并提交評標報告，招標工作領導小組從候選名單中選定中標單位后，發(fā)出中標通知書。