制造企業(yè)存貨管理模式探析

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【摘要】在經歷規(guī)模高速提升過程后，市場的波動和競爭的加劇對企業(yè)內部運營質量提出了更高的要求，高速發(fā)展帶來的大量庫存占用和庫存結構不合理是阻礙內部管理提升的首要問題。論文以徐工重型公司為例，通過對存貨分析、清理、規(guī)范和提升幾個階段的探索，形成了防控一體的企業(yè)精益化存貨改善管理平臺，實現效率和管理水平提升。

【關鍵詞】存貨；精益；成本；標準

1引言

工程機械行業(yè)受全球經濟形勢及國家宏觀經濟政策影響較大，市場波動頻繁，但整體需求量在波動中持續(xù)提升，行業(yè)國內外強手如林，競爭日趨激烈，產品更新換代速度越來越快。即使近十年公司在精益生產和信息化方面持續(xù)加大投入，但高增長中突然的市場起伏，排放標準的快速提升，市場競爭的白熱化，多種綜合因素導致公司生產各環(huán)節(jié)大量呆滯、周轉慢及無效庫存，占用場地和資金，影響質量和效率。該問題在高增長、高產量時無暇顧及，市場形勢不好，產量下降后成為影響運營質量的焦點。

2公司存貨現狀

2.1存貨的概念

存貨是指企業(yè)中所儲備的所有物料和資源。企業(yè)的存貨構成因企業(yè)不同而異，制造型企業(yè)的存貨主要由勞動力、機器設備、運營資金以及原材料、在制品和產成品構成。論文研究的存貨是傳統(tǒng)概念上與企業(yè)產品的產出有直接關系的物料以及組成產品一部分的物料[1]。

2.2公司存貨情況現狀及造成的問題

存貨管理模式搭建初期存貨構成如下：存貨總金額52990萬元：原材料占存貨總金額33.8%；產成品占存貨總金額55.8%；在制品占存貨總金額約為10.4%，其中正常在制品（1～6個月）占比約為52.3%，超齡在制品（6～12個月）占比約為17.9%，異常在制品（12個月以上）占比約為29.8%。當前年度工業(yè)總產值約192231萬元，平均存貨水平相當于年度總產值的27.57%，而全系列產品生產周期平均只有一個月，過程庫存周轉速度較慢，庫存占用結構和數量不合理。在制造企業(yè)生產現場的過量庫存掩蓋了許多管理問題，而且?guī)齑娴某钟谐杀就ǔＪ呛芨叩?，同時給內部運營帶來一系列的問題：①內部各環(huán)節(jié)缺乏經營意識，同樣的經營目標，成本費用不可控，員工缺乏成本意識。②公司內部的場地、流動資金都是寶貴的資源，被無效庫存占用，是一種巨大的浪費。③呆滯庫存不僅在使用或銷售時需要花費資金整修，同時還存在潛在的質量隱患，零部件出了三包期后市場還需要額外發(fā)生服務費用。

3公司庫存問題分析

3.1公司不合理存貨梳理分析

通過對存貨的梳理，公司不合理庫存主要有三類：①無效庫存：銹蝕嚴重的原材料，放置過久的配套件，目標市場定位錯誤帶來的在制品和產成品，技術改型后無法使用的物料，后市場退回的物料等，沒有任何使用價值，只能報廢處理。②呆滯庫存：使用頻率較低的物料一次購買過多，原來用量大的物料因市場需求變化用量變小，技術改型后需要用于其他用途的原材料等，物料仍是完好可用，但流轉緩慢，消耗周期長。③不合理的庫存結構：正常使用的物料，缺乏管理和控制標準帶來的部分物料庫存過量、整體不齊套以及訂購期量標準不明確帶來的隨意性，要用的還沒到，暫時用不到的或者供貨很穩(wěn)定的庫存很多。

3.2公司存貨問題的深度分析

公司的存貨管理問題表面上看是高速發(fā)展、市場變化、管理疏忽等原因的必然結果，但是從另一個層面分析，以下幾個問題更為關鍵：①缺乏對存貨管理的統(tǒng)籌策劃，沒有部門對存貨管理的質量負責任，更沒有部門承擔起策劃、監(jiān)督、優(yōu)化提升的職責。②成本管理覆蓋面太窄，對費用類成本管控不夠細化，尤其是對庫存成本考慮太少。③目標指標中缺乏對存貨管理的量化分析和要求，也沒能分解下沉到各職能單元，造成各職能層級員工只關注產銷目標和顯性的購買成本，而忽視對存貨的管理，即使考慮了也缺乏定量的判斷標準。這些問題如果得不到解決，即使當前的問題處理掉了，后續(xù)相同的問題必然還會重復發(fā)生。

4公司存貨管理模式探索研究歷程

存貨利用的好壞對企業(yè)財務狀況和經營管理水平的影響極大，因此，加強存貨的規(guī)劃與控制，使存貨保持在最優(yōu)水平，便成為企業(yè)管理的一項重要內容[2]?；诠敬尕洭F狀和問題，經歷了分析清理、目標攻關、規(guī)范管控及風險預防幾個階段，并且與精益生產相結合，形成了獨具特色的企業(yè)精益化存貨改善管理平臺。第一階段：分析存貨結構，制定推進策略。通過系統(tǒng)剖析原材料、在制品和產成品庫存結構，設計形成“兩條主線，十大專題”的存貨壓降推進策略。各相關單位結合十大專題從多個維度進行專題壓降。為強力推進冗余庫存2.3億壓降指標落地，各專題及責任部門都明確了紅線目標值和沖擊目標值雙指標，建立“專題與部門雙指標監(jiān)控體系”，并建立承責部門、推動主責部門及監(jiān)管部門三級管控的《異常物資管理信息庫》，控制異常存貨產生。第二階段：建立存貨管控模型，降低存貨管理風險。構建存貨數據化管控模型，明確各單位推進職能后，以財務部為主責部門，每個月提供財務數據并負責跟蹤監(jiān)督，結合公司年度經營計劃及產品生產采購周期，制定各部門、分廠原材料、在制品和成品管控指標和追求目標，根據每月完成情況實施獎懲。通過對存貨績效管理考核編制方法的設定，提高了公司對存貨的管控水平，考核結果與員工的薪酬掛鉤，同時也作為職務晉升，評先爭優(yōu)的依據。建立供應商管理制度，健全采購訂貨期量標準，使存貨管理在源頭上得到制度保證。同時加強存貨在驗收入庫環(huán)節(jié)、保管控制環(huán)節(jié)、物資發(fā)出環(huán)節(jié)的責權分離，從而使存貨控制管理更加規(guī)范和科學，避免出現生產過剩，從而使公司的存貨風險可預測、可控制、可完善。第三階段：打造精益化存貨改善管理平臺，提高內部治理能力。首先將精益流動思想與企業(yè)生產過程、庫存管理緊密結合，通過全價值流分析，從計劃排產、原材料采購、生產制造、工序間流轉、成品交庫全流程進行排查，系統(tǒng)剖析出原材料、在制品和產成品相關的一系列庫存冗余問題，定位攻關方向，設計搭建了生產流和物流相結合的全面流動管理模型。其次對起重機三大核心結構件（伸臂、車架和轉臺）的生產工藝過程進行跟蹤研究，通過繪制物流動線圖對物料的路線、庫存點的位置及分布、庫存期量等進行梳理，分析庫存點的必要性及庫存期量的合理性，全過程明晰庫存結構及過程庫存浪費情況，按照JIT原則實施流動式生產改善。最后通過搭建信息化存貨風險防控體系，通過ERP系統(tǒng)建立異常訂單預警機制，實時動態(tài)監(jiān)控原材料、在制品及產成品存貨情況，對異常庫存進行報警并優(yōu)先消減，并通過SAP、MES、PDM、CRM多信息手段的無縫融合，建立相關業(yè)務單元有效協(xié)作平臺，形成存貨風險防控體系。通過以上工作的開展，結合存貨目標責任體系，形成控制與預防一體的精益化存貨改善管理平臺，實現持續(xù)改善提升。

5結論

通過對公司存貨現狀和問題的分析，經歷了分析清理、目標攻關、規(guī)范管控、風險預防幾個階段推進，在工業(yè)年產值同比漲幅460.9%的同時已實現在制品金額與產量占比逐漸下降。①無效庫存壓降目標3億，一階段壓降至2.4億，降幅20%，二階段壓降至1.3億，降幅56.7%，三階段已實現無效庫存清零工作。②呆滯庫存占比由29.8%壓降至0.8%。③不合理的庫存占比由17.9%壓降至3%。當前年度工業(yè)總產值為1078277萬元，存貨金額為107796萬元，存貨占比由27.57%下降至10%。通過精益化存貨改善管理平臺的探索和創(chuàng)建，實現了整體存貨水平大幅下降，且持續(xù)改善不反彈，極大改善了公司現金流，釋放大量場地，外租庫全部取消，生產效率顯著提升，也消除了以往因庫存過久對生產過程和后市場的質量困擾，企業(yè)運營質量和抗風險能力進一步提高。在管理方面，全員成本費用管控意識深入人心，標準清晰且納入績效管理體系，拓展了精益管理體系覆蓋面，建立了持續(xù)優(yōu)化的供應鏈和現場管理標準化體系。模式化的管理效果明顯，但隨著管理的深入和企業(yè)高質量發(fā)展的要求，改善之路永無止境，公司庫存管理在全價值鏈協(xié)同管理提升、先進倉儲物流技術應用和信息化手段融合方面差距較大，精細和精準科學管理程度也需要持續(xù)提升，也需要多走出去開闊眼界，實現思維突破。

【參考文獻】

【1】（美）戴維斯,（美）海內克.運營管理基礎[M].北京:機械工業(yè)出版社,2018.

【2】荊新,王化成,劉俊彥.財務管理學[M].北京:中國人民大學出版社,2018.

作者：苗飛 單位：徐州徐工港口機械有限公司