工程項目管理論文精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理論文范文
關鍵詞：電力工程；項目管理；安全生產(chǎn)
項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。項目管理最基本的職能有：計劃、組織及評價與控制。
1、工程建設應用項目管理的完善對策
1.1電力工程建設的主要環(huán)節(jié)管理
電力工程建設主要環(huán)節(jié)可分為項目可行性研究、項目計劃、項目組織、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、費用控制和進度控制等。
可行性研究是項目前期工作的重要內(nèi)容，從宏觀上可以控制投資的規(guī)模和方向，改進項目管理；微觀上可以減少投資決策失誤，提高投資效果?？尚行匝芯渴琼椖壳捌诠芾碇匾闹腔弁顿Y，這筆投資一個都不能少。
加強項目合同管理，避免經(jīng)濟糾紛。項目合同是指項目業(yè)主或其人與項目承包人或供應人為完成一確定的項目所指向的目標或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權利義務關系而達成的書面協(xié)議。項目合同必須滿足如下要求：
（1）合同的彼此一致性：項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎之上；
（2）報酬原則：項目合同要有一個統(tǒng)一的計算和支付價金的方式；
（3）合同規(guī)章：只有當承包商依據(jù)合同規(guī)章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護；
（4）合同法的合同目的：合同中必須有一個合法的目的或標的物，它應當不是法律所禁止的；
（5）依據(jù)法律確定的合同類型。項目合同要反映雙方的權利及義務，這將作為用于合同的最終結(jié)果，而合同的類型也取決于此。
規(guī)范的招投標是工程質(zhì)量的保證，“公平、公正、公開”的原則是規(guī)范招投標的保證；實施招投標法是實現(xiàn)“三公”原則的保證。在招投標過程中，認真貫徹招、投標法，依法保護項目各方當事人的利益，重視招、投標程序?qū)嵤┑耐暾?，在必要時，允許招、投標過程中低效率的情況存在，以保證招、投標過程的公開、公平和公正，防止腐敗的出現(xiàn)。
為了有效地維護招標投標制度，保證電力建設市場的公平競爭，確保工程質(zhì)量，一方面要加大對招標投標法的宣傳力度和執(zhí)法制度，對違法行為加重處罰，對觸犯刑律的嚴厲打擊；對另一方面，處理好行政監(jiān)督和項目法人招標自的關系。政府行政部門應按法律規(guī)定的職權行使監(jiān)督職責，行政權力不能直接參與或干預具體的招、投標活動，不能取代應由項目法人自主行使的權力。
質(zhì)量管理是施工項目管理的重要內(nèi)容之一，我國一直強調(diào)，必須貫徹“百年大計，質(zhì)量第一”的方針，可見質(zhì)量工作的重要程度，企業(yè)必須重視質(zhì)量工作，改進產(chǎn)品質(zhì)量和服務是參與市場競爭的有效手段，是爭取用戶，占領市場和發(fā)展企業(yè)的根本保證。
對于施工企業(yè)來說，建立、健全質(zhì)量體系是一項極為重要的質(zhì)量管理工作，有明確的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標，有健全的組織機構和質(zhì)量職責，有覆蓋全公司質(zhì)量管理工作的質(zhì)量保證手冊和質(zhì)量體系程序文件，有可操作性很強的實用的作業(yè)指導書，任何工作有了文件化的真實可靠的記錄，整個質(zhì)量工作被納人完全的控制之中。
倡導建設精品工程，其目的在于通過高標準的質(zhì)量要求，促使企業(yè)在管理意識，工藝標準以及職工動手能力等方面找出差距，從點滴做起，體現(xiàn)過程運作的精細化，體現(xiàn)制度落實的嚴肅性，通過“業(yè)主的滿意度”來界定企業(yè)的生存能力和市場能力?！熬贰钡膬?nèi)涵在于業(yè)主的認同和滿意度，因此需要以嚴謹?shù)膽B(tài)度，精湛的工藝，科學的程序，精良的裝備以及上乘的材料來組織實施，保證執(zhí)行標準的規(guī)范性、準確性以及運作過程的科學性與合理性。所以創(chuàng)建精品迫切需要精細思考其要求的基本內(nèi)涵，嚴格按照程序、合同辦事，以過程精品確保結(jié)果精品，從而體現(xiàn)企業(yè)追求和目標行為一致。
工程的進度控制是項目施工中的重點控制目標之一，它是保證工程按期完成，合理安排資源供應，節(jié)約成本的重要措施。工程開工前應根據(jù)工程合同要求及企業(yè)計劃，合理進行工程組織及資源調(diào)配，編制出工程進度計劃網(wǎng)絡圖，并對其進行科學的調(diào)整和優(yōu)化；在施工過程中，因現(xiàn)場條件是動態(tài)變化的，實際進度和計劃進度不可能完全吻合，為了保證工期如期完成，還必須對工程進度進行科學的動態(tài)跟蹤管理，及時優(yōu)化和調(diào)整工程的原計劃進度。
運用網(wǎng)絡計劃技術可以方便地進行工程進度網(wǎng)絡計劃的制定、評審、實施動態(tài)控制、資源優(yōu)化平衡、成本費用控制，以最省的費用合理安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。
“關鍵路線”是決定工程總工期的路線，是工程進度管理的主要矛盾所在，必須進行重點管理和控制。否則，由于關鍵工序進度的拖后就可能影響工程的計劃總工期。因此確定“關鍵路線”并對其關鍵工序進行深入研究十分重要。
在電力建設施工中，會經(jīng)常碰到要求提前并網(wǎng)發(fā)電或由于設計、設備、土建延緩交安造成工期緊縮的現(xiàn)象，最通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等，時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關鍵不在于使用何種表達控制的方式一網(wǎng)絡進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的最佳協(xié)調(diào)和有效的調(diào)整，最終達到進度控制的目的。
第2篇：工程項目管理論文范文
價值取決于功能和成本兩個因素，成本與功能的關系，因此可從以下五種途徑提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值：①核算成本、研究方案，在保持項目成本不變的前提下，采用新技術、新思維提高工程項目的必要功能，以提高項目價值。②保持建設項目使用功能不變，降低其費用成本，以提高項目價值。③稍微增加施工項目成本，更大幅度地提高使用功能，以提高項目價值。④運用高新技術、新材料、新施工工藝、新管理技術，既提高建設項目的使用功能，又降低項目成本，大幅提高項目價值。⑤在保證項目使用功能的前提下，適當降低一些次要功能，較大幅度的降低施工項目成本，提高項目的價值。
2價值工程在施工管理中運用的工作程序
施工項目方案設計從功能目標的確定到項目工藝水平、材料選取，整個過程極其復雜，組織形式也不盡相同。根據(jù)價值工程理論，主要把握施工項目的功能和成本，整個工作程序可概括為提出問題、分析問題、解決問題，其基本步驟：確定目標、功能分析和評價、改善方案、實施方案及評價。
2.1對象的選擇
工程項目在實際建設過程中涉及的技術經(jīng)濟問題比較復雜，且由于企業(yè)自身原因，不可能把所有影響因素作為研究目標。因此，價值工程首先是篩選價值對象，即逐步收縮研究范圍的過程，明確主攻方向。價值工程對象選擇的方法有很多種，常用的方法有因素分析法、百分比法、價值指數(shù)法和ABC分析法。
2.2功能分析和評價
確定分析對象后，收集有關的各種技術資料和經(jīng)濟技術指標資料。通過分析信息資料，根據(jù)建設項目特點，業(yè)主要求以及相關的技術規(guī)范，明確工程的功能特性，施工項目的必要功能和不必要功能，繪制功能系統(tǒng)圖。在功能系統(tǒng)圖繪制完成后，進行功能評價，在搜集的數(shù)據(jù)信息基礎上，計算工程項目的功能系數(shù)、成本系數(shù)、價值系數(shù)。成本系數(shù)=分項成本/總成本；價值系數(shù)=功能評價系數(shù)/成本系數(shù)。
2.3方案改善及實施評價
通過功能評價系數(shù)、成本系數(shù)、價值系數(shù)的計算，可以判斷出功能改進目標，一般選擇價值系數(shù)小于1的因素為改造對象，以期能提高項目功能，降低成本。確定改善方案并付諸實施后，應進行項目后評價，判斷實際效果與預期效果的差異，并分析產(chǎn)生這種差異的原因，在項目的實施過程中汲取經(jīng)驗教訓，為今后的項目決策、成本控制、提高項目效益創(chuàng)造條件。
3實證分析
某高校學生宿舍樓要進行大樓外墻保溫工程建設，工程量為20000m2，根據(jù)外墻外保溫的施工工藝要求，保溫材料要具有保溫、隔熱、防潮、防火、吸聲五種基本功能，其輔助功能主要有樣式美觀、便于清潔、表面平整。
3.1確定研究目標
尋找性價比高的外墻裝飾材料進行高校宿舍樓的外墻裝飾工程，通過市場調(diào)研，搜集外墻保溫材料種類、技術性能以及市場價格等相關的經(jīng)濟資料，選擇EPS膨脹聚苯板、陶瓷保溫材料、EPG膠粉聚苯顆三種材料為預選方案。
3.2功能分析與評價
技術人員對外墻保溫材料的功能進行了系統(tǒng)分析，繪制出了功能系統(tǒng)圖。
4結(jié)束語
第3篇：工程項目管理論文范文
例一：2011年甲公司決定與乙公司各出資5000萬元投資設立丙公司，建設A產(chǎn)品的生產(chǎn)線。2012年12月生產(chǎn)線建設完工。為了生產(chǎn)投運前期進行了人員招聘、培訓，2013年年初生產(chǎn)線達可使用狀態(tài)，丙公司對A產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本進行了測算，單位生產(chǎn)成本高出市場售價30%，決定該生產(chǎn)線不投入生產(chǎn)。該項投資可以定性為一項失敗的投資，分析失敗的原因：工程項目投資可行性研究的深度不夠，市場前景的預測不準確，沒有給項目決策提供可靠的依據(jù)，導致決策不當、盲目上馬，預期收益未實現(xiàn)，企業(yè)資產(chǎn)損失項目失敗。如何規(guī)避立項環(huán)節(jié)風險？①建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等做出明確規(guī)定，確保項目決策科學、合理。②企業(yè)應根據(jù)職責分工和審批權限對工程項目進行決策，決策過程應有完整的書面記錄。重大的工程項目，應當報請董事會或類似決策機構批準。嚴謹任何個人決策工程項目或擅自改變集體決策意見。企業(yè)應當建立工程項目決策及實施責任制度，明確相關部門人員的責任，定期或不定期地進行檢查。③企業(yè)應當在工程項目立項后、正式施工前，依法取得建設用地、城市規(guī)劃、環(huán)境保護、安全、施工等方面的許可。
2工程成本虛增案例
例二：2010年2月甲企業(yè)成立S酒店工程項目組，2011年11月建成，組織設計、施工、監(jiān)理等有關單位對S酒店進行竣工驗收，但未編制財產(chǎn)清單辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。該工程建設完工后材料庫房剩余大量的工程物資，且部分已在工程項目中核算，庫房管理人員分不清該部分物資。2011年12月S酒店開始試營業(yè)，截止2012年12月工程未竣工決算。2011年12月經(jīng)營期間虧損100萬元；2012年全年經(jīng)營虧損800萬元，全部計入了在建工程。該S酒店工程項目存在的主要問題：①物資需用計劃編制不合理，導致工程完工后剩余大量工程物資，占用資金。②工程物資采購、收發(fā)、保管記錄不完整導致工程物資管理混亂，工程價值虛增。③在資產(chǎn)達到預定可使用狀態(tài)后，資產(chǎn)管理部門未暫估入賬，計提折舊。④將經(jīng)營性虧損900萬元列入了工程項目，導致資產(chǎn)價值虛增。針對案例二存在問題的對策：
2.1抓好工程物資管理的源頭：物資采購計劃工程物資管理的源頭是工程物資采購計劃的編制，編制物資采購計劃：①施工單位（承包方）應在收到設計施工圖后，按單項工程編制“工程材料、構配件、設備采購計劃”（以下簡稱“施工用料計劃單”）及編制說明，并及時移交項目監(jiān)理機構審核。②項目監(jiān)理機構收到承包方編制的《施工用料計劃單》后，應對照設計施工圖進行認真細致的審核，一定期限內(nèi)完成審核，并將審核結(jié)果通知承包方。③項目監(jiān)理機構應及時地將審核簽字后形成的正式“施工用料計劃單”由總監(jiān)理工程師簽署后報建設方進行審批。④施工承包單位將工程監(jiān)理部門和工程總監(jiān)已經(jīng)審批簽字的《施工用料計劃單》報項目部工程管理部，作為工程物資采購依據(jù)。
2.2工程物資管理關系工程核算的真實性投入建設工程的材料、配件及設備的質(zhì)量，交貨期、價格的控制，是整個工程竣工質(zhì)量、工期、造價控制的基礎。加強工程物資管理：①項目部的工程材料設備管理部門應建立材料設備管理臺賬，管理臺賬應能準確反映材料設備的收入、支出、庫存、單價、總價等情況。管理臺賬由項目部財務部門監(jiān)督管理。②供貨廠家（商）在送貨時，填寫一式五聯(lián)的“材料/設備驗收清單”，供貨廠家在送貨時，事先通知建設方（需方）送貨預計到達時間。貨物到達建設指定的現(xiàn)場后，由建設方、施工單位、監(jiān)理對供貨數(shù)量、質(zhì)量進行驗收，供貨廠家并隨貨提品應具備的有關合格證、質(zhì)量證明書、產(chǎn)品證明書、產(chǎn)品檢驗或試驗報告等保證資料原件。③經(jīng)三方（供貨方、工程承包方、建設方）共同驗收合格的產(chǎn)品，由工程承包方妥善保管。因承包方原因發(fā)生的丟失、損壞，由承包方負責賠償。建設方在沒有通知承包方驗收前，發(fā)生的丟失、損壞由建設方負責。④建設方向承包方提供的已進場的材料、構配件及設備，經(jīng)報審發(fā)現(xiàn)與設計不符的產(chǎn)品，承包方應于驗收時提出書面意見或拒收理由。⑤在施工承包方收到建設方提供的材料、設備及驗收后，即為施工承包方在建設方已領取施工所需的材料和設備。建設方財務以施工承包方簽收材料設備驗收單做為依據(jù)辦理施工用料出庫單，并記入單項工程成本。⑥施工承包方在單項工程完工后，及時與建設方將單項工程實際領料與設計圖紙計劃用料進行核對。施工用料多余時，及時向建設方辦理退庫手續(xù)。
第4篇：工程項目管理論文范文
光伏電站工程項目進度保障體系的構建是掌控項目進度管理主動權，確保工程如期完工的重要環(huán)節(jié)之一。在本工程中，項目經(jīng)理對進度計劃負直接責任，其他管理人員負連帶責任?？傔M度計劃經(jīng)審批合格后，需要對其進行細化處理，即編制各個階段的進度計劃，并在進入施工階段后，由施工總承包商按三級網(wǎng)絡計劃對項目進度計劃進行管理。由于工程項目進度管理本身屬于一項綜合性較強的系統(tǒng)工程，其中涉及多方面的因素，如技術、質(zhì)檢、安檢、資源等等，為此，必須按照項目總進度和各個階段的進度計劃，制定科學合理、切實可行的進度保障措施，確保工程項目如期完成。
2進度控制的主要措施
2.1管理措施?？稍诠こ讨胁捎藐P鍵路線法，以此來表示出具體的工作順序和彼此之間的依賴關系，將分散且復雜的數(shù)據(jù)加工整理成項目管理所需的有用信息，便于管理人員進行資源配置。此外，還可構建起一套完善的監(jiān)測、分析、調(diào)整反饋系統(tǒng)，通過對計劃與實際進度之間的比較分析，實現(xiàn)對進度目標的動態(tài)、連續(xù)控制。
2.2組織措施。構建完善的項目管理組織體系，成立以項目經(jīng)理為核心，監(jiān)理工程師為成員的進度管理領導小組；設置專人對工程項目進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)進度偏差，及時采取有效的措施進行糾正；可由項目經(jīng)理牽頭，以周為單位，定期組織召開工程協(xié)調(diào)會，對進度偏差產(chǎn)生的原因進行分析，并確定其影響程度，對總進度計劃進行調(diào)整。
2.3技術與經(jīng)濟措施。通過新技術、新材料、新工藝的運用，并對各個工序之間的邏輯關系進行優(yōu)化調(diào)整，以此來縮短工作持續(xù)時間；可在工程項目實施階段，采取一些合理的獎懲手段，并科學編制與工程項目進度計劃相適應的資金和物資計劃，借此來控制光伏電站工程進度。
3進度控制要點
3.1設計階段
在該階段，進度控制的最終目標是按質(zhì)按量按時提供施工圖等設計資料，并進一步明確關鍵工序及線路，對工程設計進度進行動態(tài)的控制，定期對設計進度加以了解，并與編制的設計進度計劃進行對比，若是存在偏差，則應及時查明原因，采取措施進行調(diào)整。首先，應當對設計進度目標進行分解，根據(jù)性質(zhì)和工作量對人員進行合理配置。其次，在設計過程中，不僅要確保設計質(zhì)量，而且還要兼顧施工的可行性和方便性，這有助于加快施工進度。再次，盡可能減少不必要的設計變更，避免出現(xiàn)重大的設計變更。
3.2施工階段
在該階段項目管理人員應當對施工承包商編制的施工進度計劃進行嚴格審查，并督促其對進度目標進行分解，同時要對施工承包商的進度情況進行追蹤，分析其進度計劃的發(fā)展趨勢，若是發(fā)現(xiàn)存在延期的可能，則應當指令承包商采取有效的措施加以解決處理。針對本工程的特點，決定在施工階段采取如下措施對工期進行控制：加快工程施工前期各種手續(xù)的辦理速度，并按照工程需要備足應交款項；由于本工程的工期要求比較緊，加之分項工程較多，所以決定采取分批開工、陸續(xù)交付使用的方式進行施工建設，以此來實現(xiàn)施工進度目標；通過嚴格的合同管理及相應條款，對進度計劃形成強有力的保證；對承包商的施工進度計劃進行嚴格審查。
4結(jié)語
第5篇：工程項目管理論文范文
關鍵詞：高速公路；工程項目管理；項目風險管理
1項目概況
1.1項目背景
寧波繞城高速公路西段全長42.135公里。項目起于寧波市鎮(zhèn)海區(qū)顏家橋，止于鄞州區(qū)姜山鎮(zhèn)的同三國道。路線全長42.135公里，其中前洋至朝陽段為八車道,路基寬度42.5米，該路段長度為22.0公里，其余按六車道建設，路基寬度35米。本項目已于2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車。本項目是寧波市“一環(huán)五射”公路網(wǎng)的重要一環(huán)，與杭州灣跨海大橋連接線、杭甬高速公路、甬金高速公路、甬臺溫高速公路相連接。項目主要功能是服務于過境、疏港和城市出入境交通。
1.2項目特點
本項目工程量巨大，施工難度也很高，42.135公里高速公路實現(xiàn)6車道，部分8車道。工作范圍包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等分項工程。該工程項目具有技術性較強、涉及專業(yè)較多、規(guī)模大、不穩(wěn)定因素較多等特點。由于施工現(xiàn)場位于市郊，可能會給當?shù)厝嗣袢罕姷纳顜聿槐?，所以在項目施工時，還要注意處理好這方面的關系，爭取沿線群眾的理解和配合。
1.3項目公司
西段項目的投資主體為寧波海運明州高速公路有限公司，該公司由寧波交通投資控股有限公司和寧波海運股份有限公司于2005年6月3日共同出資設立，公司注冊資本（首期）為4.8億元人民幣。其中：寧波交通投資控股有限公司出資23520萬元，占49％的股權比例；寧波海運股份有限公司出資24480萬元，占51％的股權比例。項目公司注冊資本為14億元，擬根據(jù)項目建設進度逐步增資。
2項目范圍確定
2.1項目目標
本項目的主要目標有以下幾點：
（1）成果。建成繞城高速公路工程，全長42.135公里，包括借土填方、中橋、國道涵洞、路面及防護、排水等。
(2)工期要求。2004年下半年開工，計劃于2007年底建成通車，共40個月時間。
（3）成本要求。項目總投資為40億人民幣。
(4)安全要求。無人員傷亡及重大責任事故。
(5)預期收益。預測本項目25年的內(nèi)部收益率10.16％，投資回收期11年(不含建設期)。
另外，公司還確定了該項目的輔助目標如下：
①搞好項目團隊建設。通過項目實施，提高團隊成員專業(yè)水平和管理能力，為公司鍛煉和培養(yǎng)一支具有凝聚力和高素質(zhì)的項目團隊。
②展示公司的良好形象。通過與客戶的成功合作，向社會和客戶宣傳和展示公司整體形象，進一步提高公司知名度，為后續(xù)項目合作打下基礎。
③提高質(zhì)量保證水平。通過項目實施，進一步促進團隊質(zhì)量管理能力，為整體質(zhì)量保證能力的持續(xù)提高探索經(jīng)驗。
④建立緊密型分包方。通過項目實施，進一步建立長期穩(wěn)定的緊密性的合格分包方，為今后合作奠定基礎。
2.2項目工作分解結(jié)構
進行工作分解的主要目的和作用如下：
(1)保證項目結(jié)構的系統(tǒng)性和完整性，建立完整的項目保證體系。
(2)通過結(jié)構分解，把項目分解開來，使項目的概況和組成明確、清晰、透明，便于管理者觀察、了解和控制整個項目，也可以反過來分析可能存在的項目目標的不明確性。
(3)便于管理者預見理想型的組織和相應的責任體系，以及與目標的協(xié)調(diào)，從而使項目的形象透明，便于管理者控制。
(4)有利于劃分各單元和項目相關者之間的界限，便于進行項目分解。
(5)便于網(wǎng)絡的建立和分析，有利于項目的控制。
本項目組在進行工作結(jié)構分解時，以項目目標體系為指導，使用頭腦風暴法盡可能多的挖掘項目的工作單元，然后通過分析和總結(jié)，對該施工項目進行分解。3項目組織結(jié)構
目前公司組織結(jié)構采用職能式組織模式，設有總經(jīng)理辦公室、綜合計劃部、人力資源部、財務部、技術部、工程部、采購供應部、質(zhì)量管理部、交通設備廠、橋梁機械廠等。為確保繞城高速公路工程項目的完成，總經(jīng)理決定成立繞城高速公路項目部，項目部采用項目式組織結(jié)構，實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)歷直接對總經(jīng)理負責。項目經(jīng)理按照公司組織結(jié)構特點、人力資源、設備資源、工程技術要求和項目管理經(jīng)驗等情況，結(jié)合項目包括路基、路面、橋梁及構造、交通工程等多個比較復雜、周期較長的子項目等特點，項目經(jīng)理選拔項目部成員，組建項目團隊。根據(jù)本項目的特點，采用項目式組織有以下優(yōu)點：
(1)目標明確，便于統(tǒng)一指揮。
(2)項目經(jīng)理擁有項目組織和資源的最大支配權，利于其控制和使用。
(3)有利于公司培養(yǎng)全面型人才。項目實施涉及計劃、組織、控制、人力資源管理等多方面工作，首要的是項目經(jīng)理要統(tǒng)籌考慮這些工作。其次，項目式組織下轄多個小的項目式組織，管理小項目的經(jīng)理也要學會這些工作的實施和控制。
4項目人力資源計劃
項目部根據(jù)工作分解WBS和工作進度計劃網(wǎng)絡圖、甘特圖以及可能獲得的人力資源對已獲得資料（施工樣圖）、統(tǒng)計工程量，通過專家判斷和執(zhí)行國家相關法規(guī)及本行業(yè)地區(qū)頒布的有關施工定額進行分析，結(jié)合相似工程施工參考資料，確定本工程需要的人力資源為管理人員、各種施工人員。在施工的不同階段所需人力資源和數(shù)量亦有所不同?？紤]市場人力供需和本公司組織結(jié)構特點，管理人員由原公司職工擔任，各工種施工人員通過招聘等方式獲得。在施工準備及前期階段，主要委派有經(jīng)驗的管理人員根據(jù)現(xiàn)場情況指導前期準備工作。施工中主要由施工技術管理人員指導各工種施工人員按施工組織設計及有關施工規(guī)范流水作業(yè)，完成各施工階段工作，并做好隱蔽工程和中間驗收記錄，保質(zhì)按期施工。在工程竣工驗收階段由管理人員匯總整理竣工資料，準備竣工移交有關事宜。
5項目風險管理
項目部通過調(diào)查以前類似項目所經(jīng)歷的風險，分析本項目可能遇到的風險，對風險進行分析，并提出應對計劃，規(guī)定風險監(jiān)控程序。本項目的交付物為繞城高速公路，全長42.135公里，規(guī)模較大，利益相關者較多，復雜程度比較高，所需資源較多，施工期內(nèi)工程外部環(huán)境相對穩(wěn)定，項目約束條件中等。本公司經(jīng)常進行高速公路建設，具有豐富的風險管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗。本項目利益相關者對風險的敏感程度較低，承受能力較好。公司內(nèi)部決策者、責任方及授權情況明確，項目經(jīng)理具有充分的權力并與責任相匹配?？色@取足夠的高速公路建設施工項目的風險管理經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。
根據(jù)公司對本項目的有關指示，項目經(jīng)理部經(jīng)過調(diào)查研究需要做好風險識別、風險評估、風險應對和風險監(jiān)控等各項工作。
（1）風險識別。項目部首先進行資料信息的收集。主要工作有：詳細地設計圖樣文件；審查本項目成本目標、進度目標、工作分解結(jié)構以及項目的人力資源安排計劃；審查本項目采購與合同管理計劃；收集與本項目相似工程的總結(jié)資料；通過各種途徑盡可能收集有關的一切資料。
（2）風險評估。在風險識別的基礎上，項目部各位成員在項目經(jīng)理的主持下，采用系統(tǒng)分析法、頭腦風暴法對項目的風險危害程度的大小，進行分級排序，依次為：工期風險、費用風險、安全風險、技術質(zhì)量風險和環(huán)保風險。
（3）風險應對計劃。根據(jù)以上結(jié)果，項目部成員對本項目的風險情況有了比較清晰的認識，結(jié)合本項目的具體實施情況，項目部集思廣益制定了本項目的風險應對計劃。
（4）風險監(jiān)控。風險監(jiān)控是項目實施過程中的風險管理的重要工作，對此，項目部進行了分工，各子項目組負責監(jiān)控自身的風險，并實行子項目主管對風險的負責制。采取的方法有核對表法，掙值分析法。
6項目成本進度控制
項目成本進度控制的目標是要保證各項任務在各自的預算范圍內(nèi)進行?？刂频囊罁?jù)是費用累積曲線、實施執(zhí)行報告。費用控制是貫穿項目實施全過程的動態(tài)管理，一方面，做好費用控制需要與各相關部門緊密合作和有效溝通。進入21世紀，特別是我國加入WTO后，高速公路項目面臨著越來越多的國際競爭與競標，我國的施工企業(yè)了解、學習現(xiàn)代項目管理方法與國際項目管理的通用做法，對提高其項目管理水平及項目的成功率有很大的促進作用。
參考文獻
［1］盧歷，劉明洪.對公路工程項目管理的思考［J］.經(jīng)濟社會與發(fā)展，2006，（2）：86-88.
第6篇：工程項目管理論文范文
1.1加強質(zhì)量管理
在水電站機電工程項目中，質(zhì)量管理是最為重要的一個工作環(huán)節(jié)，也是其他水電機電工程管理工作的前提，同時質(zhì)量也關系著水電企業(yè)的生存與發(fā)展。如果質(zhì)量管理環(huán)節(jié)失控，就無法獲得較好的經(jīng)濟效益，甚至會造成嚴重的經(jīng)濟損失。作為水電站機電安裝工作人員，一定要將質(zhì)量放在頭等重要的位置。
①在中標以后，需要根據(jù)水電站機電工程項目的實際情況，科學合理地建立項目質(zhì)量控制體系，明確規(guī)定項目經(jīng)理為質(zhì)量第一責任人。
②組建強有力的技術隊伍，需要以總工程師為首，全面控制機電安裝的施工工藝、材料、機具、操作等質(zhì)量的行為。因此，為了加強水電站機電工程項目的質(zhì)量管理，需要做好三方面的工作：
①不斷提升質(zhì)量管理人員的綜合素質(zhì)，比如：業(yè)務技能、職業(yè)道德，以及安裝操作人員的技術水平等等，這要求對施工隊伍進行定期考核。在具體的施工過程中，培訓操作人員、質(zhì)量管理人員的業(yè)務知識，不斷提高其技術水平，從根本上增強他們的質(zhì)量意識。
②杜絕“走過場”、“流于形式”等不良現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行圖紙會審及技術交底制度。在施工之前，需要組織圖紙會審，匯總設計圖所存在的疑問、疏忽、遺漏和錯誤問題，并及時解決問題，不可擅自更改設計內(nèi)容。在設備安裝之前，水電站機電工程項目的總工程師要組織進行技術交底，明確交底記錄。
③制訂科學合理、行之有效的施工工藝，需要實事求是，嚴格根據(jù)水電站機電安裝項目的具體情況、技術水平和經(jīng)濟狀況，全面進行分析，并綜合考慮，努力制定出一套經(jīng)濟合理的技術方案，以便確保水電站機電安裝工程的質(zhì)量。
1.2加強進度管理
施工進度的快慢，直接關系著水電站機電工程項目的質(zhì)量，必須引起相關人員的高度重視。然而，在很多水電站單位，施工企業(yè)一味地追求進度，對于其他方面的管理工作置之不理，以至于延誤工期，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，即進度管理并非一味地加快施工速度。因此，在水電站機電工程項目施工前，相關人員要根據(jù)整個水電站機電工程的總體進度，科學地編制機電安裝進度計劃，再按照該計劃將施工任務分配到各個班組之中，同時要對其進度進行動態(tài)監(jiān)控。一般來講，機電安裝工程施工主要包括三個階段，即預埋件安裝、設備安裝和試運行；進度管理也應該依據(jù)各個階段的施工情況，合理調(diào)配操作人員和機械設備，確保施工的順利進行。對于預埋階段來說，主要是配合土建施工，預埋機電設備的管路，以及安裝埋件和水機的埋入部分，不但工作量小，且施工進度控制難度也比較小，但是要密切關注土建施工方的進展情況，需要及時預埋施工，以免造成不良影響。對于安裝與試運行階段來說，需要再根據(jù)水電機組發(fā)電并網(wǎng)的要求，一切從現(xiàn)場實際出發(fā)，細化施工進度計劃，嚴格根據(jù)工序要求、工藝要求，配置好操作人員和機械設備，這樣有利于加快施工進度，實現(xiàn)管理目標。，進度管理屬于動態(tài)的控制過程，如果實際進度與進度計劃不一致時，就要立即分析原因，并有針對性地采取措施進行調(diào)整，以便提升水電站機電工程項目的管理水平。
1.3加強成本管理
在水電站機電工程項目管理中，成本管理是其核心內(nèi)容，集中體現(xiàn)了工程項目的管理水平。關于成本管理目標，主要是將施工成本控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，該計劃成本實際上也是一種責任成本。為實現(xiàn)成本管理目標，工程項目部需要組建專門的成本控制部門，也稱作合同部，管理工程施工中產(chǎn)生的費用及設計變更和索賠工作。當然，有效地控制成本，實現(xiàn)成本控制目標，水電站機電工程項目管理要做好以下幾個方面：
①按照施工實際，分解并細化擬定好的成本計劃，將其劃分到施工的各個環(huán)節(jié)中。另外，還要復核驗算成本，以便進行調(diào)整，通過適當?shù)拇胧?，不斷降低成本?/p>
②編制成本控制計劃，并落實到位，明確各個責任人，并進一步檢查施工過程中的成本控制計劃和控制措施的落實效果。
③嚴格根據(jù)工程部的費用支出臺賬，認真統(tǒng)計安裝過程中的一切費用，并與目標成本進行比較，以防超支現(xiàn)象。④提前做好計劃，優(yōu)化資源配置。開工之前，就需要預算人員、機具、材料等的費用，從而提出費用使用計劃，項目部要進行統(tǒng)籌安排，以防資金空缺，同時要不能源•水利斷地優(yōu)化資源配置，防止浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
1.4加強安全管理
安全管理是一切行業(yè)都要重視的問題，更是水電站機電工程項目施工的保障，要是缺乏安全管理，將會造成經(jīng)濟損失，甚至會威脅水電站職工的生命和財產(chǎn)安全，即水電站機電工程項目的安全管理有待加強。
①機電項目部要構建一個完善的安全保障體系，以項目經(jīng)理為主要安全負責人。比如：科學地制定安全生產(chǎn)責任制，將責任落實到位，直至每一崗位、每一個人；要求全員參與安全生產(chǎn)管理工作；項目安全部門還要定期檢查各個組織的安全情況，一旦發(fā)現(xiàn)對施工中存在不安全行為、不安全因素，或者出現(xiàn)安全隱患，一定要及時地排查糾正，同時要對責任人進行獎懲，以便增強相關責任人的安全意識。
②作為水電站機電工程項目部，需要積極地組織相關技術人員，編制安全施工方案，如果安全風險較大，則要編制安全專項方案，諸如發(fā)電機定轉(zhuǎn)子的安裝等等。
③加強水電站機電工程項目管理的安全檢查力度。一般來說，對于安全風險大的大件設備來說，其吊裝在水電站機電安裝工程較為常見，所以在吊裝之前，相關人員一定要認真檢查吊裝機具，杜絕安全隱患，最大限度地減少安全事故的發(fā)生。
④落實安全交底和安全培訓工作。進行各分部重要單元工程的施工時，項目質(zhì)量安全部門和安全員起著十分重要的作用，這些人要切實地做好安全交底工作，積極參與施工的各專業(yè)技工、普工和臨時工，這樣有利于了解安全措施和注意事項，并且公司要定期開展安全培訓，特別是要做好普工和臨時工的崗前培訓工作。
2結(jié)束語
第7篇：工程項目管理論文范文
1.1環(huán)境條件的影響
對10kV配電工程來說，環(huán)境條件對其產(chǎn)生較大影響。這主要是由于10kV配電工程項目大部分分布在郊區(qū)，這些地區(qū)相對偏僻，環(huán)境條件比較惡劣，這些因素對我國10kV配電工程項目的發(fā)展存在不利影響。如果位置偏僻，其基礎設施不完善，直接導致配電工程各項工作的開展存在一定的困難，例如：原材料的輸送不便，技術設備的調(diào)試、運行等工作也存在很多麻煩。除此之外，惡劣的條件對施工、管理人員的日常施工和管理工作構成較大的障礙。
1.2管理模式粗放、陳舊
目前，我國10kV客戶配電工程在管理模式方面也存在諸多問題。一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式仍占主要地位，其管理人員在指揮項目工作、提高組織和工作效率方面具有積極意義，但是弊端也十分明顯，例如：管理模式粗放、陳舊，在溝通、協(xié)調(diào)等方面存在很多問題，且其權責不明、職責不清，對項目各項工作產(chǎn)生不利影響，因此，改革傳統(tǒng)管理模式，實施精細化管理是目前10kV客戶配電工程項目管理的主要目標，也是適應市場變化和客戶的多元化必然要求。
210kV客戶配電工程項目管理應用
2.1計劃管理
2.1.1WBS的應用
對10kV客戶配電工程項目管理來說，計劃管理主要按照項目計劃，合理安排項目進度，同時制定合理預算計劃，以求在工期內(nèi)完成項目任務，同時控制成本，保證完成質(zhì)量。其主要步驟如下：對10kV客戶配電工程項目各階段的交付物進行定義；明確項目任務，并用WBS，即工程項目分解結(jié)構圖的形式反映出來；結(jié)合工程項目的總體情況建立邏輯關系圖，明確各分項任務之間的關系；為項目各任務分配時間，并確定每個項目部成員對時間的支配情況；結(jié)合各項任務的具體情況配置相應的人員、資源；確定管理支持性任務，并對任務分配情況進行計劃匯總。在工程項目分解結(jié)構圖（WBS）的基礎上，對10kV客戶配電工程項目的各工作進行計劃和時間安排?？傊?，客戶配電工程項目分解結(jié)構圖（WBS）的目的就是將工程項目進行分解，使整個項目變成內(nèi)容簡單、容易控制成本和進行檢查工作的、相對獨立的工作單元，并將個工作任務之間的關系以及在整個項目中的構成、位置用圖直觀的表示。WBS是10kV客戶配電工程項目進行進度計劃、時間分配、資源配置及進行成本預算的依據(jù)和基礎。
2.1.2關鍵路線法的應用
在對10kV客戶配電工程項目的進度進行計劃時，關鍵線路法CPM和計劃評審技術PERT是比較有效且常用的方法，對保證項目目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。當最早開工時間與最遲開工時間相同時，對應的作業(yè)在關鍵路線上，可以畫出計劃網(wǎng)絡圖中的關鍵路線，如圖1粗線所示，關鍵路線為13568。在工程實際操作過程中，可以利用專門的項目管理軟件，將10kV客戶配電工程項目的任務、工期、資源等元素的邏輯關系輸入電腦，項目管理軟件便可根據(jù)這些關系生成關鍵路徑。在實際應用中需特別注意的是CPM技術分析方法是在理想情況下對項目進行分析的，如：事先明確項目完成時間、假設項目活動持續(xù)時間不變，但是在項目實施過程中存在較多的不確定因素，具有較大的隨機性，因此，現(xiàn)實操作性不強。在這種情況下，確定型的CPM技術分析法一般結(jié)合非確定型的PERT網(wǎng)絡分析法，共同作用于項目管理活動中，首先用CP根據(jù)各項任務的邏輯關系求出關鍵路徑，然后對所得到的關鍵路徑上的各項工作用PERT網(wǎng)絡分析法估算出其期望和方差，最后得出某項項目在某時間段內(nèi)能夠完成的概率，將每項活動采用三點估計法（樂觀時間、最可能時間及悲觀時間）來對項目活動的持續(xù)時間進行估算，進而通過計算得出某項項目活動的期望，其公式如下：Ti=（ai+4mi+bi）/6式中：ai表示第i活動的樂觀埋單時間；mi表示第i活動的的最可能時間；bi表示第i活動的悲觀時間，根據(jù)β分布的方差計算方法以，第i活動的持續(xù)時間方差為：δ2=（bi-ai）2/36PERT分析法認為整個項目完成的總時間是各項工作完成的時間之和，且服從正態(tài)分布因而得到整個10kV客戶配電工程建設項目完成的時間τ=∑τi和方差δ2=∑δi2及標準差δ。由此，可以得出正態(tài)分布曲線，根據(jù)正態(tài)分布規(guī)律，可知+δ~±3δ范圍內(nèi)完成的各自概率，便可得出不可壓縮的最小周期。
2.2控制管理
控制管理在10kV客戶配電工程項目開展和管理中也具有重要作用，其作用主要體現(xiàn)在四個方面，現(xiàn)作具體分析：
①進度控制。在10kV客戶配電工程項目進行過程中，項目管理人員需對工程的實際進度與計劃進度存在的差異進行具體分析，包括工程項目的已完成工程量、持續(xù)時間、資源消耗指標等影響工程項目進度的要素進行研究和分析，找出實際與計劃存在差異的原因，并且采取針對性措施對工程進度進行控制。
②工程領料控制。一般來說，工程項目組應建立工程材料領用表，由工程材料管理人員或者項目管理人員對實際領料情況進行跟蹤調(diào)查，找出與計劃材料用度存在的差別，并及時對工程材料進行控制和計劃，減少意外因素對10kV配電工程項目的影響。
③安全質(zhì)量控制。安全質(zhì)量控制主要是指通過制定工程項目計劃，對進場設備材料嚴格審查、控制施工過程，并對施工質(zhì)量進行監(jiān)控、審核報驗工程資料等，采用多種手段，如：巡視、抽檢、旁站、自檢、專業(yè)施工等，對10kV客戶配電程項目進行嚴格控制。同時，項目管理人員需要對安全工具、施工機具檢驗、把關，并加強對人員的培訓，管理人員做好對作業(yè)環(huán)境的管理和控制以及安全技術交底工作，以保證工程的安全和質(zhì)量。
④進度款回收進度控制。在這一方面主要是通過制定進度款回收計劃或控制系列表格，并按照這些計劃對進度款進行嚴格控制，同時實時跟蹤進度款的實際回收與計劃回收工作的相關數(shù)據(jù)以及存在的差距，及時采取措施解決工程款拖欠問題，以保證項目順利進行。
2.3驗收管理
驗收管理主要是指項目的內(nèi)部驗收工作，即指由項目工程多個項目組共同參與，包括工程項目小組、專業(yè)施工小組、公司質(zhì)檢部、設計預算部等，同時以工程項目的所規(guī)定的驗收要求進行竣工項目的驗收工作，對不合格的項目應采取必要的措施，例如：必要時，驗收管理人應員出具工程整改通知書，要求項目組對項目進行限期整改，并進行一系列的復查工作，直到項目合格并通過的驗收程序。對10kV客戶配電工程項目組來說，應該依據(jù)規(guī)定，對項目實際實施的實際投入與計劃投入存在的差異，并編寫總結(jié)報告，綜合評定項目實際項目完成情況，并以此為依據(jù)，對項目管理人員進行考核。
3結(jié)束語
第8篇：工程項目管理論文范文
1.1管理方式不合理我國電力工程項目管理模式較為單一，這嚴重阻礙了電力企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。大多項目管理人只關注控制項目質(zhì)量及監(jiān)管項目安全，嚴重缺乏項目管理知識，在管理工作中無法利用現(xiàn)代化的管理手段，從而阻礙了電力工程項目管理水平的提高。再加上對項目管理缺乏重視，認為電力工程項目管理工作較為簡單。另外，電力工程項目施工現(xiàn)場缺乏具備管理知識的專業(yè)性人才，嚴重缺乏現(xiàn)代項目管理意識，從而導致項目管理人員無法合理有效地行使自己的權力。電力工程項目管理存在的問題及措施陳敬康國網(wǎng)湖北省電力供電咸寧供電公司湖北咸寧437000
1.2管理流程不規(guī)范目前，大多數(shù)電力工程項目工程并沒有設立專門的管理機構，因而管理流程不規(guī)范，項目管理責任無法落實。管理流程不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理部門、業(yè)主及投資方之間的定位不明確，工程項目建設中的責任、權利及權力無法統(tǒng)一。第二，管理程序設計存在缺陷。電力工程項目管理團隊是各部門溝通的橋梁。但是，電力工程項目相關部門較多直接影響到管理效率。第三，電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目部門分為工程管理部門、施工技術部門及財務部門，前兩個部門的工作接觸最多，但是由于缺乏科學統(tǒng)一的調(diào)度程序，因而電力工程項目管理工作難以有序開展。
1.4管理技術不全面電力工程項目管理所涉及的部門較多，管理技術不全面往往會給電力工程項目的正常開展帶來隱患。電力工程項目管理要求管理人員具備豐富的信息儲備，但是，由于傳統(tǒng)電力工程項目管理模式對管理人員的素質(zhì)要求不高，因而管理人員對電力工程項目的施工工藝缺乏重視，沒有在管理工作中認真學習新的施工技術及管理方法，所以目前大多數(shù)的管理人員普遍存在素養(yǎng)及工藝技術水平不高的現(xiàn)象，這就導致電力工程項目技術不全面，嚴重影響到電力工程項目的順利開展，阻礙電力工程施工活動按時按量地完成。
2加強電力工程項目管理的應對措施
2.1加強電力工程項目管理力度由于電力工程項目施工具有一定的風險，所以電力企業(yè)必須要對電力工程項目管理提高重視。電力企業(yè)可以通過以下措施來加強電力工程項目的管理力度：第一，完善施工安全責任制度，嚴格執(zhí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理需要全權負責電力工程項目的安全管理。第二，加大資金投入，引進先進的安全施工設施，有效避免安全事故的發(fā)生。第三，全面落實各項施工管理工作。嚴格執(zhí)行持證上崗制度，對施工技術人員進行專業(yè)培訓，經(jīng)考核合格后需簽訂施工安全責任書，從而保證電力工程項目施工人員的人身安全及工程項目的經(jīng)濟效益。
2.2創(chuàng)新電力項目工程管理方式針對管理方式不合理這個問題，電力企業(yè)必須要不斷創(chuàng)新電力項目工程管理方式，完善管理規(guī)劃制度。一方面，電力企業(yè)需要提高現(xiàn)代管理軟件的應用率。適用于電力項目工程管理的軟件較多，這些軟件能夠結(jié)合工程項目資源、進度及實際工程量與工程施工情況，制定科學合理的施工進度計劃，從而能夠避免進度緩慢給電力工程項目管理帶來的不良影響。另一方面，需要完善管理規(guī)劃制度。電力企業(yè)相關負責人需要深入施工現(xiàn)場，加強監(jiān)督與學習，采取有效的措施來合理控制工程的投資、進度及質(zhì)量，通過完善管理規(guī)劃制度來發(fā)揮電力企業(yè)的最大優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
2.3規(guī)范電力工程項目管理流程規(guī)范電力工程項目管理流程是提高項目管理水平的重要前提，所以電力企業(yè)要能夠合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構層級，確保企業(yè)的組織結(jié)構處于扁平化狀態(tài)，這樣有助于減少項目建設信息傳遞層級，避免信息傳遞失真情況的出現(xiàn)。除此之外，組織機構扁平化還能夠加強領導層與技術層的交流，領導層能夠掌握項目施工的基本動態(tài)信息，技術層能夠根據(jù)領導層的意見來開展施工活動，從而為管理工作的有序進行提供技術保障。另外，電力企業(yè)還需要利用工程項目委托合同對工程進展加強控制。在編制工程項目進展計劃時，必須要結(jié)合項目的具體特點及控制需要，從而使其具有實踐性、指導性及控制性，管理人員需要對電力工程項目的投資、進度及質(zhì)量實施全面控制，在保障質(zhì)量的基礎上提高施工效率。
2.4提高人員的綜合素質(zhì)及管理技術針對電力工程項目管理技術不全面，電力企業(yè)必須要對項目管理人員及施工技術人員加強培訓，切實提高其綜合素質(zhì)及技術水平。一方面，需要結(jié)合管理人員的實際情況，來加強管理技術培訓。電力企業(yè)可以定期組織培訓活動，為缺乏實踐經(jīng)驗的人員提供鍛煉機會，以此來提高管理人員的基礎知識及管理水平，保障其有效地開展管理工作。電力企業(yè)還可以將技術培訓與獎懲機制結(jié)合起來，從而充分調(diào)動管理人員的積極性。另一方面，電力企業(yè)還需提高施工技術人員的綜合素質(zhì)，要能夠通過培訓活動來培養(yǎng)施工技術人員的思想道德、文化、業(yè)務等多方面的素質(zhì)，進一步提高其技能水平。最后，電力企業(yè)還可以大力引進綜合能力較強的管理型人才，為項目管理工作的有序開展提供人才儲備。
3結(jié)束語
第9篇：工程項目管理論文范文
1.1材料的采購供應地管理對設備材料的采購供應地與施工地進行合理的分析，如果在同一地點，則能夠有效地降低運輸成本；在選擇設備材料時，應多家綜合分析比較，選擇品質(zhì)、售后服務較佳的廠商，與信譽較高的生產(chǎn)商及供應商保持長期的合作關系，能夠避免不必要的損失，提升材料成本的利用率。
1.2管理材料供應商利用招投標的方式，選擇最合適的生產(chǎn)供應商，明確各方的責任與義務，進而提升設備材料的供應、輸送效率。
1.3設備的管理在工程施工中，應用的一系列大型的設備，可以采用租賃的方法，這樣不僅大大地減少了資源的浪費，還可以使得設備的作用能夠得到充分發(fā)揮。另外，在設備的安裝中，要及時與安裝、施工及管理人員溝通，確定最佳的安置地點與方式，盡量減少設備的重復多次安裝，提升設備的使用效率。
1.4材料使用的管理在工程施工材料的使用過程中，要進行精細化的管理，這樣才能保障好材料的正常使用。及時關注設備的維護保養(yǎng)，合理延長設備材料的保養(yǎng)期限，節(jié)約成本。如大慶油田公司的材料采購是由石油公司下的專門采購公司負責的，這樣既確保了材料來源的穩(wěn)定性，也能較好地調(diào)度水泥、石沙等材料，并明確采購方責任。對于少數(shù)三類物資，大慶石油公司采用的是招投標的方式，使多種形式的材料采購相結(jié)合，提升了材料造價管理的效率與質(zhì)量。在工程進行施工的環(huán)節(jié)中，相關的造價管理人員要對工程每一個階段的物力、人力進行詳細的記錄和深入的分析，確定施工過程中物資的合法合理的使用，確保投資能夠按時按量到位。對每一階段的材料設備使用狀況進行登記，材料、機械的消耗報廢要通過合法的流程進行，對設備的投入使用要進行嚴格的審查，確保材料在正常的范圍內(nèi)合理使用。
2對意外狀況的造價管理
在工程的施工過程中，經(jīng)常會遇到不可預料的狀況，影響施工的進度，加大了施工的成本。這些意外狀況主要有不可抗及人為兩個因素的影響，不可抗力如天氣及自然災害等，在造價管理中，需要對這些狀況有充分的預估，做好充分的準備，建立完善的應急預案，以便在損害來臨時能積極應對，使損失降到最低，在實際的施工過程中，由于許多人為因素造成的損失造成了工程資金的損失，造價人員應建立科學的管理方案，明確各方責任，盡量減少不必要的浪費。
3工程量變更的管理
3.1工程變更的構成內(nèi)容一般情況下，工程變更主要是由設計變更、施工進度計劃變更、施工現(xiàn)場的客觀條件變更等共同構成的，工程量清單中的漏項與計算錯誤等變化也被列入其中。根據(jù)我國（建設工程施工合同（示范文本））的相關規(guī)定，承包商在施工過程中通常會發(fā)生各類變更，涉及的種類也頗多，主要可以分為工程部分的標高、基線與位置被變更、已經(jīng)約定好的工程量發(fā)生變更、改變相關的施工時間與順序、工程變更所需要的附加工作。
3.2工程變更的主要類型一般情況下我們是按照工程變更的提出將其分類的，可以將其分成建設單位提出的變更與承包人提出的變更兩類。
4工程中索賠的管理
從我們當前執(zhí)行的（計價規(guī)范）來看，其對索賠做出了準確的定義。所謂的索賠就是指在合同履行過程中，對于非己方的過錯而應由對方承擔責任的情況導致的損失，向?qū)Ψ教岢龅难a償要求。而工程索賠則是指在一般情況下承包人向發(fā)包人日期的索賠，也包含反索賠，是指發(fā)包人向承包人提起的索賠，本文主要針對第一種索賠方式進行探討，并提出改進建議。
4.1工程索賠的意義進行工程索賠的意義除了要保證承包商獲取到正當?shù)臋嘁嫱?，同時對維護自身利益與信譽也有一定的積極意義，另外也可以提高建筑企業(yè)的管理水平。由于在進行工程索賠的過程中必須要具備相應的證據(jù)與材料，所以，作為施工企業(yè)必須要求相關的職能部門配置好資料崗位，加強對本部門的資料收集與整理。一旦發(fā)生工程索賠事故，相關部門就在第一時間為相關的職能部門或者是企業(yè)領導提供第一手的資料，為企業(yè)進行工程索賠提供有力的證據(jù)。從某種程度來說，及時與完整的收集索賠資料可以反映出施工企業(yè)的管理水平。
4.2建筑工程索賠的關鍵性問題首先要在施工企業(yè)員工中樹立索賠的意識，分析施工索賠的機會，盡量提高索賠的成功率，減少不必要的失敗。而要想提高索賠的成功率關鍵是要掌握好索賠的技巧與方法，在工作中堅持誠信合作，認真履約，提高企業(yè)的信譽度。施工企業(yè)要想在工程建設中提高工程施工的效益，唯有堅持為業(yè)主服務的思想，提供符合工程質(zhì)量的要求及良好信譽的產(chǎn)品，方可得到業(yè)主的認可及良好的評價。另外在索賠過程中必須要注重溝通工作，建立良好的溝通環(huán)境，為在后期結(jié)算過程中獲取良好經(jīng)濟效益打下堅實的基礎
5結(jié)語
