共享工程論文精選(九篇)
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第1篇：共享工程論文范文
1．1加強(qiáng)施工質(zhì)量的控制
一般情況下，在公路工程的質(zhì)量控制管理過程中我們需要注意以下幾個問題:一是關(guān)于技術(shù)工藝管理方面，在組織施工人員學(xué)習(xí)相關(guān)的技術(shù)規(guī)范的同時，還應(yīng)該做好圖紙的審查工作，做好工程的施工組織設(shè)計工作，切實的保證施工過程可以按照既定的施工工序和施工工藝進(jìn)行，如有變更，要及時上報進(jìn)行審核并處理;二是對于工程的施工現(xiàn)場的管理，要保證每位上崗的施工人員都具備一定的專業(yè)知識技能以及配有一定的從業(yè)資格證，施工人員要嚴(yán)格按照操作規(guī)范進(jìn)行施工，切不可任意更改，對于施工過程中遇到的問題，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)行解決和處理保證工程的順利進(jìn)行;三是對于工程涉及的材料、設(shè)備的質(zhì)量管理，要設(shè)立專門的技術(shù)與檢驗標(biāo)準(zhǔn)，對于不符合規(guī)范要求的設(shè)備和材料要進(jìn)行及時清理。對于施工現(xiàn)場放置的施工設(shè)備和材料要嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行放置和管理。
1．2加強(qiáng)施工工期的控制與管理
一個工程的施工進(jìn)度不僅是施工企業(yè)高效率施工的一種體現(xiàn)，同時也是企業(yè)良好形象的一種顯現(xiàn)。但是在工程的施工過程中，很多影響因素都是我們難以控制的，比如天氣、氣候、地形的復(fù)雜變化等等，盡管如此，我們還是要對于公路工程的施工工期進(jìn)行一定的控制。為此我們需要采取一定的控制措施，一方面要編制針對性強(qiáng)的施工組織進(jìn)度計劃，強(qiáng)勢推進(jìn)工程的進(jìn)度，對于一些問題要迎難而上，保證一定的施工進(jìn)度;另一方面要克服影響因素，強(qiáng)化進(jìn)度過程控制，并逐漸實現(xiàn)施工進(jìn)度的動態(tài)控制。另外需要注意的是，要保證一定的施工工期的前提下，一定要注意施工的質(zhì)量不降低。
2公路工程的成本管理
成本管理是指用一系列科學(xué)的方法，將成本控制在較小的基礎(chǔ)上實現(xiàn)效益最大的一種管理活動。成本管理是企業(yè)的一項專業(yè)管理，成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總要求決定的，因而成本管理的發(fā)展也相應(yīng)地可分為經(jīng)驗管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理三個階段。經(jīng)驗管理需要管理人員需要憑借個人經(jīng)驗，以分析成功的管理案例為主的方法來對工程的成本進(jìn)行管理和控制;科學(xué)管理需要施工單位積極采用一些系統(tǒng)化、科學(xué)化、合理化的管理方法對于工程的成本進(jìn)行控制;現(xiàn)代管理即是要積極運用一些現(xiàn)代化的管理手段，綜合運用各種先進(jìn)技術(shù)對于工程的成本進(jìn)行控制。加強(qiáng)公路工程的成本管理，一方面要正確處理好權(quán)、責(zé)、利三者之間的關(guān)系，建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，對于每個部門和人員的責(zé)任要明確，要分工明確，獎懲分明。同時要加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算，做好財務(wù)管理工作，從預(yù)算出發(fā)，加強(qiáng)企業(yè)的成本控制和管理，當(dāng)然公路工程工程的成本管理是一個過程，絕不能急于求成，盲目大意。另一方面要創(chuàng)新當(dāng)前成本管理方法，做好成本預(yù)測。在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的今天，要加強(qiáng)施工企業(yè)的內(nèi)部的信息化建設(shè)，將計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)和公路工程的成本管理緊密的結(jié)合起來，這樣就可以提高成本控制的效率，同時還可以實時監(jiān)測市場的變化，為計算工程的成本提供依據(jù)。另外還要對于工程的全過程都要進(jìn)行成本控制，從每一個階段出發(fā)，將每一個階段的工程造價都控制在合理范圍之內(nèi)。
3結(jié)語
第2篇：共享工程論文范文
1.1設(shè)計階段工程造價確定
工程造價管理在其形成過程中要經(jīng)歷設(shè)計階段、實施階段、結(jié)算階段。每個階段都有一個或多個可交付成果作為標(biāo)志。針對各個階段工程造價管理的任務(wù)，需要分階段進(jìn)行確定和控制。有效控制的前提條件是工程造價確定的準(zhǔn)確性?；ろ椖颗c民用項目不同，是根據(jù)業(yè)主的要求及工藝包的要求進(jìn)行工業(yè)化生產(chǎn)。所以不同的設(shè)計對于工程造價的影響極大，我們需要對建設(shè)規(guī)模，建設(shè)地區(qū)及建設(shè)地點，技術(shù)反案，設(shè)備方案，環(huán)境保護(hù)等眾多方面結(jié)合工程造價進(jìn)行分析與選擇。設(shè)計階段對于工程造價的影響超過80%，所以這就要求工程造價要確定的合理。采用的方法主要有：盈虧平衡產(chǎn)量分析法、平均成本法、生產(chǎn)能力平衡法等。
1.2承發(fā)包階段工程造價的確定
承發(fā)包階段工程造價的確定對于施工方是極為重要的。因為承發(fā)包價格對于日后施工時的變更項單價的確定有著直接指導(dǎo)作用?；ろ椖吭谑┕ぶ写嬖谥让裼媒ㄔO(shè)更多的變更，所以就要求施工企業(yè)要根據(jù)自身的建設(shè)管理水平和項目的具體實施地區(qū)環(huán)境來科學(xué)的編寫工程造價。因為，一個內(nèi)容廣泛，重點突出，變更余地較為合理的工程造價，不但為施工創(chuàng)造了一個較好的施工成本管理環(huán)境，還可以為工程的最后竣工結(jié)算獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益打好基礎(chǔ)。另外，如果可以，施工單位盡可能要簽訂總承包合同，總承包合同更能有效地發(fā)揮施工單位的工程造價管理控制，施工造價管理控制空間越大，施工單位利潤空間也就越大。所以承發(fā)包階段工程造價的合理確定是化工建設(shè)企業(yè)在化工建設(shè)項目承發(fā)包階段必不可少一部分。
1.3施工階段工程造價的管理
化工項目工程造價管理最為重要表現(xiàn)在施工階段，因為施工階段與前面設(shè)計階段，承發(fā)包階段比較，更為復(fù)雜，周期也最長，也是建設(shè)方與施工方最容易產(chǎn)生矛盾的地方。另外化工項目又區(qū)別普通的民用項目，其建設(shè)時間更長，大型設(shè)備居多，安裝工程復(fù)雜，所以要求工程造價管理就更為重要。本文主要從以下幾方面闡述施工階段工程造價管理的重要意義。
1.3.1優(yōu)化施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計是施工單位編制用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工全過程的技術(shù)文件，施工組織設(shè)計是將施工各單位、各工序之間的關(guān)系有機(jī)的協(xié)調(diào)起來，使施工建立在人盡其能，物資消耗更低，效率更高的基礎(chǔ)上，高效率地取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3.2嚴(yán)格控制承發(fā)包合同以外的費用
承發(fā)包合同是按照設(shè)計的施工圖計算出的工程量，再根據(jù)預(yù)算定額采用相應(yīng)的子目匯總計算出的。一般情況下，承發(fā)包合同是施工單位編制的，經(jīng)建設(shè)單位審核雙方確認(rèn)后實施的，一經(jīng)雙方認(rèn)定它就成為建筑安裝包干，簽訂合同，工程結(jié)算，考核工程成本的依據(jù)。所以在實際施工中，施工單位要嚴(yán)格按照承發(fā)包上的工程價格進(jìn)行計價，對于超出部分要及時記錄現(xiàn)場簽證。例如，化工項目設(shè)備較重，基礎(chǔ)工程較多，在做一些隱蔽工程時，如開挖基礎(chǔ)時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場有一些障礙物、巖石等，這時現(xiàn)場施工管理人員與工程造價管理人員要及時到現(xiàn)場進(jìn)行驗證，合理的確定地質(zhì)勘探報告，按照有關(guān)計量規(guī)定，準(zhǔn)確的核定圖紙以外的工程量，計算出額外工作的工程造價，寫好工程簽證變更單，最為結(jié)算時雙方共同調(diào)整合同價款的依據(jù)。
1.3.3設(shè)備材料價格的控制
化工項目設(shè)備材料的價格占整個項目的價格比例很高，大約達(dá)到70%。再加上現(xiàn)在社會的不斷發(fā)展，新型材料也層出不窮，設(shè)備材料市場不穩(wěn)定，所以同一設(shè)備材料的由于進(jìn)貨渠道的不同，進(jìn)貨時間的不同，進(jìn)貨地點的不同價格也不盡相同。所以施工單位應(yīng)提前做好施工組織設(shè)計，采購部門應(yīng)隨時關(guān)注物價、物資的市場行情，從建設(shè)開始，采購工作就應(yīng)該合理地安排購買設(shè)備材料時間，做到經(jīng)濟(jì)利潤最大化。
2竣工驗收階段工程造價管理
化工項目竣工驗收階段主要有兩方面工程造價管理：一，我們要對建設(shè)項目進(jìn)行合理的結(jié)算，對于應(yīng)收帳款進(jìn)行重點的清算，盡快收回帳款，回籠資金，為下一項目做好準(zhǔn)備，減少項目債務(wù)損失。二，我們應(yīng)對這個在施工過程中的資料進(jìn)行搜集、整理、歸檔、分析，對整個項目中各設(shè)備材料損耗，各項費用進(jìn)行較為細(xì)致的對比與分析，實施工程竣工決算，取得經(jīng)驗，為進(jìn)一步做好以后的項目打好基礎(chǔ)。
3結(jié)論
第3篇：共享工程論文范文
通過進(jìn)度計劃的編制可以實現(xiàn)對施工項目的進(jìn)度管理，將施工過程根據(jù)不同階段進(jìn)行細(xì)化，通過成果類型的轉(zhuǎn)換將施工過程劃分為易于管理的單元，從而實現(xiàn)了對施工管理結(jié)構(gòu)的簡化。圖標(biāo)評審法、計劃評審法、階段管理法和關(guān)鍵技術(shù)法是園林工程管理中計劃編制的主要方法，在園林工程施工過程中要注意細(xì)節(jié)問題對整體效果的影響，不同的工程項目管理存在著不同差異，同一類型的工程項目也存在著不同特點，只有注重施工細(xì)節(jié)、處理好細(xì)節(jié)才能造就完美的園林工程。
2園林工程質(zhì)量管理研究方法
目前我國的園林工程質(zhì)量管理存在著許多問題，主要有前期規(guī)劃不足、周期質(zhì)量把控不嚴(yán)和后期養(yǎng)護(hù)投入不夠。對園林工程施工項目進(jìn)行管理是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，從狹義上來講，園林工程項目管理的主要質(zhì)量問題有：對工程內(nèi)容分工不明確、缺乏對工程類型的規(guī)劃以及對單項工程管理不完善。在我國，通過工程監(jiān)理制度實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量的監(jiān)督和保障，工程監(jiān)理制度主要是為了控制工程質(zhì)量、工程造價的成本和工期管理等方面，通過實行有效的工程監(jiān)理，可以實現(xiàn)系統(tǒng)化和規(guī)范化的工程管理體制，企業(yè)工程項目建設(shè)單位和施工單位之間的矛盾可以通過第三方的監(jiān)理單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，可以有效提高項目質(zhì)量和施工水平。三者之間相互依靠、相互促進(jìn)和相互制約的管理運行體制，可以有效節(jié)約項目投資和縮短建設(shè)工期。
3園林工程安全管理研究方法
安全管理是園林工程建設(shè)的重點任務(wù)，可以保障工程建設(shè)順利進(jìn)行，園林工程中的安全管理內(nèi)容主要是利用先進(jìn)的安全施工管理理念和管理方法保障人員和施工材料的安全。我國關(guān)于園林施工安全法律規(guī)范缺乏針對性，造成執(zhí)法部門在相關(guān)事故的執(zhí)法過程中缺乏法律依據(jù)。為了完善我國園林工程的安全生產(chǎn)管理體系，相關(guān)法律部門和行政部門需要制定相關(guān)的方針政策，從法制層面上完善我國園林工程安全管理體系，對安全生產(chǎn)做到有法可依、執(zhí)法必嚴(yán)和違法必究，從而使我國的園林安全生產(chǎn)工作有了法律的保障。安全監(jiān)理在園林工程安全生產(chǎn)過程中發(fā)揮著重要作用，加強(qiáng)對施工技術(shù)和工程安全的監(jiān)督和管理，建立嚴(yán)格的安全巡邏檢查制度，對施工企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量把關(guān)，只有安全的管理才能保證園林施工工程的順利進(jìn)行。在管理過程中應(yīng)該建立安全管理規(guī)范和相應(yīng)的安全管理組織，對施工全過程進(jìn)行全面而有效的監(jiān)督，對施工過程中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)、及時解決。
4總結(jié)
第4篇：共享工程論文范文
沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。
項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
工程項目成本管理中存在問題的對策分析
建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。
第5篇：共享工程論文范文
論文摘要:國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也稱國際領(lǐng)域中的工程項目。文章以工程項目組織結(jié)構(gòu)模式為對象,探討了各類工程項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。
國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標(biāo)而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導(dǎo),項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強(qiáng)調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標(biāo)。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進(jìn)度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
第6篇：共享工程論文范文
完善組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，對投資控制人員進(jìn)行落實，建立相應(yīng)的職權(quán)體系，制定詳細(xì)的規(guī)程，管理控制人員必須嚴(yán)格依照規(guī)程對工程造價進(jìn)行控制管理；并以年、月作為單位進(jìn)行投資計劃的編制；完善職責(zé)體系，避免職權(quán)的交叉。地鐵施工建設(shè)過程中，可以借鑒先進(jìn)的國際管理經(jīng)驗，采用先進(jìn)的合同管理、支付管理、預(yù)算結(jié)算管理模式，業(yè)主可以在工程項目部門派轉(zhuǎn)財務(wù)、法律人員進(jìn)行監(jiān)督，從而有效實施工程造價的管控工作。
2經(jīng)濟(jì)管理
對工程資金使用編制相應(yīng)的使用計劃，分別以年、月作為單位進(jìn)行統(tǒng)計，同時在每月、每年進(jìn)行相應(yīng)的資金使用總結(jié)。并依照總投資制定相應(yīng)的階段性資金控制目標(biāo)，加強(qiáng)成本管理的可操作性；另外計量完工工程，制作相應(yīng)的進(jìn)度報表，統(tǒng)計相關(guān)工程造價數(shù)據(jù)，并在付款時簽發(fā)相應(yīng)的付款證書；實時控制項目投資，比較實際的項目支出和控制目標(biāo)支出，對偏差原因進(jìn)行分析，及時的糾正偏差。
3技術(shù)管理
（1）做好施工組織設(shè)計的審查，優(yōu)化施工方案。一般來講，審核施工組織設(shè)計主要是對施工方案進(jìn)行審批，而施工方案的審批通常采用定性和定量的方法，除了滿足質(zhì)量、工期兩大指標(biāo)外，還要對影響工程造價的各個因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，對多個技術(shù)方案進(jìn)行篩選，并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，使質(zhì)量、工期及造價3項指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而控制工程造價。（2）加強(qiáng)設(shè)計變更的審查。設(shè)計變更是實施階段影響工程造價的又一個重要因素。減少設(shè)計變更首先要抓好工程設(shè)計，其前提條件是規(guī)劃穩(wěn)定、客流預(yù)測基本準(zhǔn)確、基礎(chǔ)資料詳細(xì)可靠、運營概念及系統(tǒng)功能定位符合實際的要求。要嚴(yán)格控制設(shè)計的變更，盡可能將變更控制在設(shè)計階段的初期，特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更，要先算賬、后變更。此外，要避免內(nèi)容不明、沒有詳圖或具體使用部位而只是增加材料用量變更的發(fā)生。（3）做好現(xiàn)場簽證。地鐵工程項目一般實行監(jiān)理負(fù)責(zé)制。監(jiān)理人員在熟練掌握現(xiàn)場施工和管理的同時，應(yīng)熟悉工程造價知識，對由施工單位填寫的簽證，一定要認(rèn)真核實方可簽字蓋章，對不應(yīng)該簽證的項目不得盲目簽證。對簽證事項進(jìn)行審核時，應(yīng)嚴(yán)格審查簽證事項發(fā)生的內(nèi)容、原因、范圍、價格，明確費用發(fā)生的承擔(dān)方，必要時配以簡圖和文字說明，以減少工程結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。
4合同造價控制措施
針對不同環(huán)節(jié)造價管理都有著不同的要求，合同措施是從合同的角度，通過合同內(nèi)容的處理控制造價，即合理的進(jìn)行索賠處理。（1）做好資料的收集，保證出現(xiàn)索賠事件后，可以有數(shù)據(jù)事實作為索賠依據(jù)。（2）及時進(jìn)行索賠，保證索賠的合理性，而避免事件的堆積造成推諉現(xiàn)象。（3）要對索賠事件進(jìn)行預(yù)測。一旦地鐵工程開始實施，便需要針對可能出現(xiàn)的索賠進(jìn)行預(yù)測，從而制定合理的補(bǔ)救和預(yù)防措施，避免索賠事件的發(fā)生。并且還在合同中規(guī)定相關(guān)反索賠條款，從而降低有效的項目投資。
5結(jié)算審查工作的加強(qiáng)
定額計價以及綜合單價是地鐵工程結(jié)算所使用的主要方式，所以應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審查綜合單價以及定額套用、工程量等內(nèi)容。承包合同以及招標(biāo)文件中詳細(xì)標(biāo)注了工程量，要以此作為標(biāo)準(zhǔn)工程量。而針對變更的工程，則需要對審查施工簽證單是否合理。另外還要防止結(jié)算中出現(xiàn)定額高套、錯套的現(xiàn)象，定額換算錯誤也是常犯失誤，因此會造成投資浪費。（1）工程臺賬必須保證健全完善，并建立可靠的資料系統(tǒng)，任何針對工程的協(xié)商變更都必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，分清經(jīng)濟(jì)洽商和技術(shù)洽商，從而避免工程實施中出現(xiàn)用工用料、工程量的多報、虛報。（2）將價差控制在合理范圍，避免高套價差現(xiàn)象。（3）不計取不符合規(guī)定所使用的直接、間接費用。
6結(jié)語
第7篇：共享工程論文范文
關(guān)鍵詞:成本預(yù)測;成本控制;成本核算與分析
工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).
1工程項目施工成本管理的原則
1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標(biāo).
1.2全面控制原則
1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.
2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo).
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.
1.5例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.
2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測[1].
2.1工、料等費用的預(yù)測
首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進(jìn)行匯總和綜合分析.
2.2施工費用的預(yù)測
在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準(zhǔn)確的預(yù)測.
2.3輔助工程費的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.
2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測
臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值.
2.5成本目標(biāo)的風(fēng)險分析、預(yù)測項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:
1)對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.
4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標(biāo)控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.
進(jìn)行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志.
3)報表文件的標(biāo)準(zhǔn)化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選;確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟(jì)措施
1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項開支.
3)及時準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.
4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.
5)及時結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致.在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險因素,采取必要的風(fēng)險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?
可索賠如下費用:
1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.
2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.
3)施工機(jī)械使用費:可索賠機(jī)械窩工費或機(jī)械臺班上漲費.自有機(jī)械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機(jī)械一般按實際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M計算.
4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.
5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.
6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.
7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.
8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.
9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.
4工程項目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].
1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標(biāo)進(jìn)行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.
5結(jié)語
工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標(biāo)信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]
參考文獻(xiàn):
[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學(xué)工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.
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[4]張學(xué)芹,金興舉.工程項目的成本管理[J].天津建設(shè)科技,2007(2):50252.
第8篇：共享工程論文范文
“開源”和“節(jié)流”是提高經(jīng)濟(jì)效益的兩大途徑和渠道，具體說就是一方面要增加計量收入，另一方面是降低成本支出。這就需要在成本形成過程中，一手要“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因，便于及時調(diào)整和糾偏;另一手要“依需定制”，根據(jù)需要認(rèn)真測算，多方論證，嚴(yán)格控制合同清單內(nèi)、外成本支付。項目成本管理是一個完整的系統(tǒng)工程，無論從時間上、空間上都必須統(tǒng)籌管理、周密部署。因為公路工程是一個戰(zhàn)線特別長、不確定因素也很多，緊抓“細(xì)節(jié)決定一切”這個主線，爭取做到“早測算、多比較、早糾偏、多總結(jié)”。
2工程項目成本管理的過程及措施
工程項目費用由工程直接費和項目管理費組成。工程直接成本包括:人工費、材料費、機(jī)械費、間接費等項目;項目管理費用包括:項目部管理人員工資和津貼、交通費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、勞動保護(hù)費、固定資產(chǎn)使用費等。
2．1預(yù)測與計劃
首先，對項目計劃工期內(nèi)影響成本的因素進(jìn)行分析，比照近期、同地區(qū)已完工程項目或?qū)⑼旯こ添椖康某杀?，結(jié)合這些因素及企業(yè)相關(guān)定額，根據(jù)施工方案和分包合同測算出工程的單位成本或總成本，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。其次，要編制既實事求是又厲行節(jié)約的項目成本管理計劃，包括現(xiàn)場生產(chǎn)成本計劃及管理費用成本計劃，用以指導(dǎo)項目的資源配置和生產(chǎn)過程的成本控制。最后，將成本計劃中可控的責(zé)任目標(biāo)成本分解，層層落實到各個相關(guān)部門、施工隊伍和班組，做到責(zé)任到人，成本到人。編制工程成本計劃時，重點做好以下兩點:一是材料成本，不論主材還是地材，均需采取金額總控的辦法，要從數(shù)量、價格等方面做起，杜絕超額領(lǐng)用和使用。二是機(jī)械成本，優(yōu)先考慮自有機(jī)械，在自有機(jī)械無法滿足的情況下才考慮外租機(jī)械，同時要加大統(tǒng)籌安排的力度，杜絕不必要的機(jī)械閑置時間，以提高機(jī)械的有效利用率。
2．2控制與核算
控制和核算應(yīng)始終貫穿整個施工過程中，依據(jù)成本計劃中人工費、材料費、機(jī)械費等費用進(jìn)行詳細(xì)的分解、核算，確保控制的有效性和及時性。工程成本中，工、料、機(jī)是關(guān)鍵，管理費用也不容忽視。
2．2．1人工費控制
人工費控制實行量價分離的辦法，做好人工成本的詢價。目標(biāo)成本分解表中的人工費用是項目部全年人工費的紅線，否則人工費即出現(xiàn)虧損。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工數(shù)變化幅度太大的現(xiàn)象發(fā)生;工作盡量實行包工制，減少打零工，提高勞動積極性。
2．2．2材料費控制
材料費控制是工程成本的核心和重點，其一般占總成本的65%～75%，直接決定著工程的收益情況。材料費控制本著“限額領(lǐng)料、超支自負(fù)、節(jié)約分成”的原則，同樣采用量價分離的辦法進(jìn)行全方位控制。材料控制主要從以下幾方面進(jìn)行控制:一要從節(jié)約損耗做起，把好采購關(guān)、運輸關(guān)、保管關(guān);二要合理規(guī)劃和布置料場，減少交叉干擾和場內(nèi)倒運;三要實行總量控制領(lǐng)用制;四要加強(qiáng)材料基礎(chǔ)管理，從計量入手，嚴(yán)密材料程序，現(xiàn)場材料要指定專人負(fù)責(zé)管理，做到工完料清，余料退庫;五要密切關(guān)注市場信息，掌握材料單價第一手資料，進(jìn)行合理儲備，有效利用資金。工程材料成本中的量、價是兩個關(guān)鍵因素，必須引起高度重視:首先，要合理確定材料數(shù)量。以企業(yè)消耗定額為計算依據(jù)，將各分部、分項工程的數(shù)量進(jìn)行準(zhǔn)確計算。其次，合理確定材料價格。廣泛考察料源，按照質(zhì)優(yōu)價廉的原則采購物資。
2．2．3機(jī)械費控制
機(jī)械化程度的高低直接決定著工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的環(huán)節(jié)就是機(jī)械費控制。第一，要根據(jù)施組合理組織機(jī)械設(shè)備進(jìn)、退場。第二，根據(jù)工程進(jìn)度和實際情況，配備必要的備用設(shè)備。第三，根據(jù)不同的施工部位選擇合理的機(jī)械及組合方式，最大限度發(fā)揮機(jī)械效能。第四，做好機(jī)械的大、小修及保養(yǎng)。第五，自有機(jī)械和外租機(jī)械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，嚴(yán)格控制油料的用量。
2．2．4管理費控制
管理費是一個無形的成本，往往容易被忽視，必須高度重視，否則不僅工程成本加大，而且容易滋生腐敗。首先，協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)、地方及相關(guān)部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，避免重復(fù)交驗所浪費的人力、物力及財力;其次，各崗位上的管理人員工資標(biāo)準(zhǔn)和差旅費要明確和透明，辦公費可以以補(bǔ)助的形式發(fā)放到每個人，“包干到戶”;最后，制定嚴(yán)格細(xì)致的項目業(yè)務(wù)招待制度，同時加強(qiáng)“節(jié)約、合理的招待”思想教育，同時，建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用結(jié)算支付進(jìn)行審核、審批，使其成為項目成本控制的一個重要手段。
2．3分析與考核
成本費用分析是基于內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的資料而言的，所以資料的收集、整理是必不可少的，也是相當(dāng)基礎(chǔ)的工作。在分析和考核時，主要針對管理、技術(shù)能力、工效、材料消耗、施工臺班數(shù)(含燃油消耗)及現(xiàn)場管理費進(jìn)行，通過對比和分析，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗。同時，考核必須實事求是，根據(jù)施工企業(yè)制定的相關(guān)獎懲制度，做到完工一個、落實一個。
3提高工程項目成本管理水平的方法
3．1依托“四新”技術(shù)，降低工程成本
第一，企業(yè)要積極推行創(chuàng)新型和知識型企業(yè)建設(shè)，加強(qiáng)科技創(chuàng)新力度，積極開展QC活動，全面推進(jìn)新技術(shù)、新工藝的開發(fā)與利用。在施工進(jìn)行的全過程中采取各種技術(shù)措施，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，以確定最佳的方案。采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費用。第二，積極采用新材料，對材料使用進(jìn)行比較與選擇，通過代用、改變配合比、使用添加劑，以降低材料成本;同時，加強(qiáng)材料管理，降低材料的庫存成本和運輸成本，以降低整個工程項目成本。第三，積極引進(jìn)新設(shè)備，選擇最合適的施工機(jī)械配置和設(shè)備使用方案，提高生產(chǎn)效率。
3．2加強(qiáng)合同管理，降低工程成本
無論是施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同，還是施工單位與勞務(wù)隊伍、材料供應(yīng)商及機(jī)械出租方之間簽訂的勞務(wù)用工合同、材料供應(yīng)合同及機(jī)械租賃合同等，都必須嚴(yán)格管理，對內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審核，減小工程風(fēng)險，降低工程成本。首先，在與業(yè)主簽訂施工合同時，要根據(jù)招投標(biāo)文件、地調(diào)情況，充分考慮各方面因素，必要時采取風(fēng)險對策，與業(yè)主進(jìn)行合同的談判和簽訂。其次，關(guān)于內(nèi)部合同，施工企業(yè)要對各種合同進(jìn)行統(tǒng)一化、格式化管理，合同管理必須經(jīng)過多部門、多領(lǐng)導(dǎo)的審核和批準(zhǔn)，以保證合同的公平、公正、合理，減少因合同簽訂而引起的成本問題。
3．3項目成本控制的總結(jié)及評價
項目完工后，要及時進(jìn)行項目實際成本的計算，并按計劃進(jìn)行分類、匯總，進(jìn)行逐項對比分析，寫出總結(jié)報告，對成本控制情況進(jìn)行總體評價，總結(jié)好的經(jīng)驗和做法，以便完善和改進(jìn)成本控制
3．4從質(zhì)量成本管理上要效益
對于公路施工企業(yè)而言，只有能投中項目，才有項目成本管理可言，所以必須切實做好做實每個項目的質(zhì)量管理，為企業(yè)在市場競爭中贏得更多認(rèn)可和信譽。同樣，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩，無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
4工程項目成本管理中的“隱形成本”
4．1工程項目“質(zhì)量成本”的管理
質(zhì)量成本是指形成工程質(zhì)量所發(fā)生的一切費用，包括為修補(bǔ)、返工而發(fā)生的額外費用。由于質(zhì)量成本是一個隱形成本，所以很容易被忽視掉。施工企業(yè)一般只重視直接費用的控制，片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，可能增加因返工、修補(bǔ)等產(chǎn)生的額外費用，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
4．2工程項目“工期成本”的管理
工期成本是為了按時保質(zhì)保量完成與業(yè)主簽訂的合同工期而產(chǎn)生的一切費用。工期是業(yè)主很關(guān)注的目標(biāo)之一，也是考核施工單位的重要指標(biāo)之一。工期與成本的關(guān)系需要多方面權(quán)衡考慮，既避免因盲目趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加，又要避免為了成本而導(dǎo)致工期嚴(yán)重滯后，給施工企業(yè)造成不必要的損失甚至是發(fā)生違約等情況。
5結(jié)語
第9篇：共享工程論文范文
生產(chǎn)實習(xí)是土木工程專業(yè)教學(xué)計劃中必不可少的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，它是所學(xué)理論知識與工程實踐的統(tǒng)一。在實習(xí)過程中，我以一個住宅小區(qū)為實習(xí)場所，參加工程施工工作，順利完成了四周的實習(xí)任務(wù)。同時，也為大學(xué)畢業(yè)后從事工程時間打下良好基礎(chǔ)。
二.實習(xí)內(nèi)容
1.熟悉工程施工管理、技術(shù)管理
①項目技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)落實技術(shù)崗位責(zé)任制和技術(shù)交底制，每道工序前必須進(jìn)行技術(shù)交底并填寫“技術(shù)交底記錄”。
②項目經(jīng)理責(zé)成各專業(yè)工程師填寫“施工日志”。工程經(jīng)理應(yīng)記錄并保存一份詳細(xì)的“施工日志”?！笆┕と罩尽钡膬?nèi)容包括以下幾個方面:當(dāng)天施工部位、該部位的施工人數(shù)、具體的施工班組、具體的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、施工用材料和設(shè)備情況、依據(jù)的作業(yè)方法或哪個技術(shù)交底、當(dāng)天氣候、當(dāng)天施工部位的檢驗和試驗狀態(tài)以及施工中出現(xiàn)的問題等。
③工程施工過程中，由工程室負(fù)責(zé)現(xiàn)場勞動力調(diào)配、進(jìn)度管理、機(jī)械使用和施工安全等工作，并保存相關(guān)記錄。工程經(jīng)理負(fù)責(zé)每周主持召開一次工程例會，總結(jié)上周的工程進(jìn)度情況，找出工程實際進(jìn)展同計劃之間的差距，安排本周的工作。項目總工總結(jié)上周的施工質(zhì)量狀況，并對下一步的質(zhì)量管理提出建議和要求。
④在施工過程中，執(zhí)行自檢、互檢、交接檢、專檢制度，施工隊質(zhì)檢員對每道工序自檢合格后，填寫自檢表，經(jīng)相關(guān)工班長簽認(rèn)后，由項目質(zhì)檢員復(fù)查、檢驗合格后方可進(jìn)行下道工序。不合格的工序必須進(jìn)行返工，再次驗收合格后方可進(jìn)行下道工序。項目通過建立聯(lián)檢制度，填寫質(zhì)量聯(lián)檢表，對各分項工程的質(zhì)量加強(qiáng)控制。砼施工前必須填寫砼澆灌申請。
⑤施工過程中的設(shè)計變更，由各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)，按本質(zhì)量計劃“合同變更管理”部分的規(guī)定，及時傳達(dá)到各業(yè)務(wù)口及相關(guān)施工隊。
⑥砼、砂漿、防水材料由試驗員負(fù)責(zé)取樣，送公司試驗室進(jìn)行試驗，合格后出具相應(yīng)的試驗報告。產(chǎn)品試驗合格后方可發(fā)放。
⑦隱蔽工程項目質(zhì)檢員檢查合格后，由專業(yè)工程師填寫隱蔽工程驗收記錄，報請業(yè)主或監(jiān)理工程師驗收。業(yè)主或監(jiān)理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續(xù)施工。
⑧由技術(shù)室編制月進(jìn)度計劃，工程經(jīng)理負(fù)責(zé)將月進(jìn)度計劃分解細(xì)化到每周每天，實行動態(tài)監(jiān)控、量化管理，確保施工進(jìn)度。
2.施工技術(shù)的具體操作
①編寫施工技術(shù)交底、參加技術(shù)交底會議
技術(shù)交底是每一個分項/分部工程開工的前提，也是貫徹始終的技術(shù)指導(dǎo)，直接影響工程質(zhì)量，其可靠度至關(guān)重要。因此，技術(shù)員在編寫完交底后必須交技術(shù)室主任審查通過，方可向施工隊隊長進(jìn)行交底。超級秘書網(wǎng)
②參與工程質(zhì)量的檢查、驗收
在施工過程中，施工隊經(jīng)過自檢、互檢、交接檢后，再報項目部，由項目質(zhì)檢員復(fù)查，檢驗合格后方可進(jìn)行下道工序。我同時以質(zhì)檢員的身份參與了工程質(zhì)量的檢查、驗收，上現(xiàn)場之前必須熟悉施工圖紙，如墻體配筋圖、樓板梁的配筋圖、模板施工圖等。模板驗收中主要檢查板縫是否封堵嚴(yán)密、垂直度是否合格、測量模板安裝是否滿足房間開間要求等；鋼筋驗收則檢查墻體的保護(hù)層厚度、箍筋間距、梯子筋以及暗柱暗梁的配筋是否符合要求等；抹灰裝修則檢查拉毛強(qiáng)度、面層平整度是否合格；防水層鋪貼是否符合規(guī)范等。
