空調(diào)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：空調(diào)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告范文

2004年的空調(diào)市場(chǎng)，儼然是品牌淘汰年。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的報(bào)告顯示：2004年，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上的主要活躍品牌僅50家左右，與2003年相比，近60%的品牌已被淘汰。9月下旬，國(guó)家信息中心信息資源開(kāi)發(fā)部聯(lián)手中國(guó)家電網(wǎng)和國(guó)美電器了《2004(冷凍)年度空調(diào)器市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》。國(guó)家信息中心監(jiān)測(cè)的空調(diào)品牌從上年度的150多個(gè)減少到90多個(gè)，而70余個(gè)小品牌為不到3%的市場(chǎng)份額拼殺。

另一方面，與行業(yè)洗牌相對(duì)應(yīng)的是渠道庫(kù)存。從3月底到5月份，因壓縮機(jī)供應(yīng)不足，不少?gòu)S家的生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工不足；進(jìn)入6月份，天氣開(kāi)始熱起來(lái)，空調(diào)銷(xiāo)售出現(xiàn)井噴，各大品牌產(chǎn)品供不應(yīng)求，缺貨情況嚴(yán)重；但到了7月份以后，往年常見(jiàn)的“井噴”式銷(xiāo)售并沒(méi)有出現(xiàn)，致使今年全國(guó)空調(diào)庫(kù)存超過(guò)800萬(wàn)，給明年的空調(diào)市場(chǎng)埋下了一顆定時(shí)炸彈。

2004空調(diào)市場(chǎng)一度缺貨的“四個(gè)理由”

一度缺貨是今年空調(diào)市場(chǎng)之怪現(xiàn)象。造成這種并不常見(jiàn)的市場(chǎng)現(xiàn)象的背后是如下四大理由：

1.海外銷(xiāo)量影響國(guó)內(nèi)供應(yīng)

主導(dǎo)品牌格力、海爾、美的等在“冷凍年度”之初就紛紛跳水，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格之戰(zhàn)使空調(diào)企業(yè)遍體鱗傷，無(wú)利可圖。為了尋求市場(chǎng)突破，國(guó)內(nèi)的空調(diào)企業(yè)將目標(biāo)瞄向了國(guó)際市場(chǎng)，期望堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1～7月空調(diào)累計(jì)出口量達(dá)到1931萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)46.62%，累計(jì)出口額達(dá)26.88億美元，同比增長(zhǎng)47.8%。傳統(tǒng)的出口大戶(hù)美的、志高、格力、海爾、科龍的出口大幅增長(zhǎng)，逐漸逼近了國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)量；格蘭仕、奧克斯的出口大幅超過(guò)了國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)量，而TCL是今年外銷(xiāo)增長(zhǎng)最為迅速的，外銷(xiāo)量是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍之多。自然在總產(chǎn)能一定的情況下，外銷(xiāo)的增加直接減少了內(nèi)銷(xiāo)的供應(yīng)量，造成國(guó)內(nèi)空調(diào)銷(xiāo)售貨源進(jìn)一步緊張(見(jiàn)圖表1)。

2.上游供應(yīng)吃緊

對(duì)于今年空調(diào)內(nèi)外銷(xiāo)供需兩旺的形勢(shì)，不僅使空調(diào)廠(chǎng)家始料不及，供應(yīng)商更是缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。空調(diào)壓縮機(jī)作為生產(chǎn)空調(diào)的主要原料，缺口卻高達(dá)600萬(wàn)臺(tái)左右，成為空調(diào)供應(yīng)的主要瓶頸。由于壓縮機(jī)的技術(shù)壁壘較高，投資大，周期長(zhǎng)，100萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能需要投資250萬(wàn)美元，而且從建廠(chǎng)到批量投產(chǎn)需要18個(gè)月。過(guò)高的門(mén)檻使一般企業(yè)望而卻步，不敢輕易進(jìn)入該領(lǐng)域。壓縮機(jī)的瓶頸一時(shí)還難以突破，空調(diào)的供應(yīng)緊張也呈持續(xù)狀態(tài)而無(wú)法轉(zhuǎn)機(jī)。

除了壓縮機(jī)這顆心臟緊缺以外，鋼材、銅材、塑料等空調(diào)制造必須的備貨都出現(xiàn)了過(guò)去難得一見(jiàn)的供應(yīng)緊張，國(guó)際市場(chǎng)上銅材、鋁材、塑膠價(jià)格大幅度上漲，有的材料價(jià)格上漲高達(dá)30％，令空調(diào)廠(chǎng)家頭疼不已。像格力、美的有自己配套的壓縮機(jī)廠(chǎng)，像志高有三菱壓縮機(jī)廠(chǎng)作為長(zhǎng)期合作伙伴，還可以保證供應(yīng)不至于掉鏈子。多數(shù)空調(diào)廠(chǎng)家的老板，不得不像當(dāng)年的彩電巨頭搶購(gòu)顯像管一樣赤膊上陣購(gòu)搶壓縮機(jī)。

3.雜牌小廠(chǎng)開(kāi)溜

一方面，國(guó)際市場(chǎng)上原材料的普遍漲價(jià)直接波及到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以及壓縮機(jī)的漲價(jià)。另一方面，空調(diào)一線(xiàn)、二線(xiàn)品牌的瘋狂降價(jià)使得小空調(diào)廠(chǎng)商利潤(rùn)夾板越來(lái)越薄，已經(jīng)到了無(wú)法喘息的地步。

現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式讓小老板雪上加霜，成本大大高出大廠(chǎng)家。小品牌本身缺乏資金實(shí)力，淡季又不能吸納經(jīng)銷(xiāo)商打款，3月份之前大多開(kāi)工不足，存貨不多。遇上空調(diào)災(zāi)年，自然在劫難逃。迫于無(wú)奈，一批小廠(chǎng)放棄整機(jī)制造，改做蒸發(fā)器、冷凝器等關(guān)鍵空調(diào)部件，有的只好干脆停產(chǎn)逃離轉(zhuǎn)做其他行業(yè)。這些小的空調(diào)廠(chǎng)家過(guò)早的退出至少帶走了500萬(wàn)臺(tái)的空調(diào)產(chǎn)能，這無(wú)疑加劇了空調(diào)今年的供給不足。

4.主流品牌市場(chǎng)預(yù)測(cè)錯(cuò)誤

2004年空調(diào)冷凍年度啟動(dòng)，格力、美的兩大空調(diào)主力品牌一改過(guò)去觀(guān)望的態(tài)度，率先將一匹空調(diào)從1400元降至1000元。2月14日情人節(jié)，歷史上始終不采取降價(jià)策略的海爾，也破天荒地首次將1.5匹空調(diào)降至2000元以下，平均降幅達(dá)20％，一匹空調(diào)降至1400元，降幅超過(guò)30%。緊隨格力、美的、海爾三個(gè)一線(xiàn)龍頭老大的降價(jià)，其他二線(xiàn)品牌迫于壓力，也紛紛降價(jià)。

進(jìn)入3月份，美的的降價(jià)策略更進(jìn)一步，借武漢制造基地奠基之機(jī)，在全國(guó)范圍內(nèi)悄然降價(jià)，相比上年度7月31日價(jià)格，7個(gè)月間整體零售價(jià)格下降足足20％。二線(xiàn)品牌科龍、華寶、新科、長(zhǎng)虹等一次又一次迅速跟進(jìn)，普遍比一線(xiàn)品牌零售價(jià)低100～200元。

到了“五一”前夕，大多品牌1.5匹空調(diào)市場(chǎng)零售價(jià)降至1400～1500元之間。于是，科龍空調(diào)的老板預(yù)計(jì)今年空調(diào)即使做到450～500萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)還會(huì)虧錢(qián)。

當(dāng)供給量大于需求量時(shí)，賣(mài)者就會(huì)把價(jià)格壓低，需求量就會(huì)增大。用這一經(jīng)濟(jì)學(xué)理論解讀今年的空調(diào)缺貨似乎再恰當(dāng)不過(guò)。

反思一下，假如各大品牌不這么早地降價(jià)，需求也不會(huì)失衡，壓縮機(jī)也不至于這么緊張。小品牌也不會(huì)這么早離開(kāi)（當(dāng)然離開(kāi)是早晚的事情），整個(gè)空調(diào)行業(yè)的生態(tài)平衡也不至于瞬間就被打破。這種局面的造成，一線(xiàn)品牌有不可推卸的責(zé)任，他們對(duì)市場(chǎng)錯(cuò)誤的預(yù)估，價(jià)格戰(zhàn)的過(guò)早引發(fā)，使整個(gè)市場(chǎng)混亂無(wú)序，令整個(gè)行業(yè)失血不止。

一線(xiàn)品牌排山倒海的降價(jià)洗牌，不僅沒(méi)有迫使空調(diào)市場(chǎng)的“好戰(zhàn)分子”如奧克斯、志高、格蘭仕、三星等退出市場(chǎng)，反而讓他們因禍得福。他們?cè)?jīng)最早以低價(jià)策略取勝市場(chǎng)，但在這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)中卻潛入海底按兵不動(dòng)，巧妙地規(guī)避了價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)量不僅沒(méi)有減少，反而得到空調(diào)大好形勢(shì)的庇護(hù)，既保住了銷(xiāo)量又保住了利潤(rùn)。

從缺貨到積壓，只有一個(gè)月

進(jìn)入6月份之后，格力、美的通過(guò)各種方式把價(jià)格提升了5％～10％。由于貨源緊張，其他廠(chǎng)家也采用了各種各樣的方式把價(jià)格慢慢拉上來(lái)。空調(diào)價(jià)格的上漲一定程度上抑制了消費(fèi)，從而空調(diào)行業(yè)的緊張局勢(shì)得到一定緩和。

另一方面，由于各空調(diào)外銷(xiāo)海運(yùn)有一個(gè)月的運(yùn)輸周期，在運(yùn)往歐美各國(guó)的空調(diào)5月份交割完畢之時(shí)，各企業(yè)就將外銷(xiāo)停下來(lái)，并集中精力和資源對(duì)付國(guó)內(nèi)的空調(diào)銷(xiāo)售，使國(guó)內(nèi)空調(diào)總供應(yīng)量大大提高。同時(shí)，面對(duì)空調(diào)銷(xiāo)售的強(qiáng)勁勢(shì)頭，各空調(diào)企業(yè)加大生產(chǎn)強(qiáng)度，延長(zhǎng)生產(chǎn)時(shí)間，24小時(shí)開(kāi)工。從6月中旬開(kāi)始，河南、上海、湖北、湖南等地大面積降雨，受天氣的影響，到7月份，空調(diào)銷(xiāo)售緊迫形勢(shì)基本得到了緩和，只有個(gè)別型號(hào)還在缺貨。

但是，受5、6月份斷貨影響，經(jīng)銷(xiāo)商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見(jiàn)的空調(diào)銷(xiāo)售“井噴”現(xiàn)象沒(méi)有發(fā)生，致使全國(guó)渠道庫(kù)存累計(jì)約800萬(wàn)套，許多經(jīng)銷(xiāo)商的資金被空調(diào)活活套死。

2005年空調(diào)市場(chǎng)七大預(yù)測(cè)

1．壓縮機(jī)廠(chǎng)走紅市場(chǎng)

空調(diào)壓縮機(jī)依然緊張。格力通過(guò)整改，壓縮機(jī)產(chǎn)能提高到300萬(wàn)臺(tái)；海爾與臺(tái)灣的聲寶合作，產(chǎn)能達(dá)到200萬(wàn)臺(tái)；美的與東芝－開(kāi)利合作，產(chǎn)能達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，志高也與三菱醞釀更大更安全的合作協(xié)議。盡管各大空調(diào)廠(chǎng)商已經(jīng)做好囤積的準(zhǔn)備，但是壓縮機(jī)會(huì)依然緊張，恐怕近兩年都會(huì)成為空調(diào)生產(chǎn)的瓶頸。

雖然空調(diào)企業(yè)很想購(gòu)買(mǎi)這些壓縮機(jī)，但是很多壓縮機(jī)廠(chǎng)商會(huì)通盤(pán)考慮到整個(gè)市場(chǎng)的平衡關(guān)系。個(gè)別空調(diào)企業(yè)像當(dāng)年長(zhǎng)虹買(mǎi)斷彩管一樣買(mǎi)斷壓縮機(jī)的可能性不會(huì)很大。再說(shuō)，如今的香饃饃，價(jià)格天天看漲，越放越值錢(qián)，誰(shuí)也不會(huì)大數(shù)額地早日賣(mài)出。

2.空調(diào)價(jià)格相對(duì)堅(jiān)挺

近兩年的空調(diào)市場(chǎng)由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致價(jià)格已經(jīng)基本探底，部分企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有降價(jià)空間了。從頭號(hào)種子選手――格力的公告推算，其單臺(tái)空調(diào)利潤(rùn)不過(guò)50多元。估計(jì)其他空調(diào)廠(chǎng)家的利潤(rùn)也好不到哪里。同時(shí)由于原材料的價(jià)格上漲，空調(diào)壓縮機(jī)的缺口，都會(huì)使2005年的空調(diào)價(jià)格相對(duì)堅(jiān)挺。消費(fèi)者要徹底放棄空調(diào)價(jià)格還會(huì)大幅下降的既定思維模式。不過(guò)，由于近期渠道庫(kù)存壓力過(guò)大，廠(chǎng)家急于吸款，國(guó)慶節(jié)前后最遲元旦前后，空調(diào)將會(huì)面臨新一輪大幅降價(jià)或促銷(xiāo)，以釋放部分“淤血”，消費(fèi)者可瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)買(mǎi)個(gè)好價(jià)錢(qián)。

3. 主流品牌尋找新的賣(mài)點(diǎn)

海爾肯定會(huì)尋找品牌的新賣(mài)點(diǎn)，氧吧、除菌光等。主流品牌還是圍繞健康與節(jié)能為中心的，海信將繼續(xù)走變頻之路，美的更重要的是向全健康的賣(mài)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，科龍繼續(xù)高端雙高效品牌，考慮到TCL白電將是TCL集團(tuán)下一個(gè)重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象，TCL武漢空調(diào)基地奠基后的動(dòng)作可能會(huì)很大。奧克斯、志高、新科等行業(yè)“黑馬”肯定會(huì)尋找新的突破點(diǎn)，繼續(xù)在中國(guó)空調(diào)業(yè)中尋找自己的位置，外資品牌LG價(jià)格不會(huì)降低，三星在2004年渠道重心下移，格力第一空調(diào)品牌的地位雖面臨極大挑戰(zhàn)，但不易撼動(dòng)。

4．渠道商叫板廠(chǎng)家

與其他產(chǎn)品拉動(dòng)消費(fèi)者相比，做空調(diào)主要是做渠道，空調(diào)的銷(xiāo)售量的高低還是取決于經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的多少和質(zhì)量的高低。渠道已成為空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)中一種稀缺資源，明年空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)疑將受到廠(chǎng)家的更大追捧。2004年9月份，廠(chǎng)家的工作重點(diǎn)依然是出臺(tái)政策吸引經(jīng)銷(xiāo)商淡季打款，與往年所不同的是政策更好，返利更多。受5、6月份斷貨影響，經(jīng)銷(xiāo)商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見(jiàn)的空調(diào)銷(xiāo)售“井噴”現(xiàn)象沒(méi)有發(fā)生，致使全國(guó)渠道庫(kù)存累計(jì)約800萬(wàn)套。經(jīng)銷(xiāo)商資金被空調(diào)活活套死，面對(duì)廠(chǎng)家新年度開(kāi)局的大好政策，恐怕會(huì)顯得有心無(wú)力。錢(qián)缺、心虛、嘴硬、腰板直、砍價(jià)狠一定是經(jīng)銷(xiāo)商叫板廠(chǎng)家最好的寫(xiě)照。

5．大品牌殊死格斗倒計(jì)時(shí)

空調(diào)洗牌已經(jīng)喊了這么多年，以前的洗牌卻是越洗越多。今年大品牌共同發(fā)力，終于將不堪一擊的小廠(chǎng)逐出歷史舞臺(tái)。大品牌是否可以一勞永逸高枕無(wú)憂(yōu)？

在空調(diào)產(chǎn)品功能創(chuàng)新、質(zhì)量提高、工藝提升、外觀(guān)改型等方面已經(jīng)乏善可陳的前提下，明年空調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)依然會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)的主流。相對(duì)于彩電、冰箱四大家族的形成，明年五大空調(diào)品牌之間，老大要保位置，老二爭(zhēng)位子，老三搶位子，老四沒(méi)位子......這種競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈?？嗟氖嵌€(xiàn)品牌，雖然今年他們的銷(xiāo)量比起去年有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但比起一線(xiàn)品牌總銷(xiāo)量的放大，其差距將會(huì)越拉越大。一線(xiàn)品牌誰(shuí)主沉浮？二線(xiàn)品牌能不能生存下去？關(guān)鍵是在2005年。

6．小廠(chǎng)家跑跑龍?zhí)滓怖щy

2005年空調(diào)市場(chǎng)更難見(jiàn)到“弱者”，行業(yè)整合后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將越來(lái)越?jīng)Q定于品牌和產(chǎn)品力。

小廠(chǎng)家卷土重來(lái)的可能性不是很大。對(duì)于小廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，其他原材料價(jià)格上漲只是成本競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，除成本壓力之外，最主要的是拿不到壓縮機(jī)。實(shí)力和資金不足讓小廠(chǎng)家難以切到壓縮機(jī)蛋糕的一個(gè)角，無(wú)壓縮機(jī)來(lái)源，就等于拿不到空調(diào)決賽的入場(chǎng)券。同樣是賣(mài)盡力氣的跌打騰挪，就如舞臺(tái)表演一樣，跑龍?zhí)椎目偸窃谝魂嚲o鑼密鼓之后退出?？照{(diào)，最終還是幾個(gè)主角之間的游戲。

7. 中央空調(diào)開(kāi)始粉墨登場(chǎng)

房地產(chǎn)的迅速發(fā)展，催生了中央空調(diào)這塊大蛋糕，并不僅僅是因?yàn)槭袌?chǎng)容量大，而是利潤(rùn)高得看不到頂――雖然大家都悶頭賺錢(qián)，不事聲張。特別是中小型中央空調(diào)，發(fā)展將會(huì)出現(xiàn)大幅度的上升，家用空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)向中央空調(diào)的經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該是不錯(cuò)得切入時(shí)機(jī)。

葉秉喜 上海卓躍企業(yè)管理咨詢(xún)公司合伙人。

張小虎 上海聯(lián)縱智達(dá)高級(jí)咨詢(xún)師。

相關(guān)鏈接

2004年中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)焦點(diǎn)事件

事件一：海爾空調(diào)逆市降價(jià)

2月9日，海爾在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)代號(hào)為“雄霸計(jì)劃”的降價(jià)攻勢(shì)。此舉一出，立即震驚業(yè)界。一方面，海爾向以“能扛價(jià)格不降價(jià)”而出名，在今年許多廠(chǎng)商欲聯(lián)手漲價(jià)的情況下，卻主動(dòng)吹響了降價(jià)號(hào)角。另一方面，此時(shí)正值銷(xiāo)售淡季，眾多制造商和經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)在這個(gè)階段鮮有降價(jià)者。海爾此舉，使2004年的空調(diào)大戰(zhàn)被提前引爆。

事件二：國(guó)美格力“大打出手”

3月初，成都國(guó)美的6間店在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷(xiāo)空調(diào)的價(jià)格大幅度下降，零售價(jià)原本是1680元的1P掛機(jī)被降為1000元，零售價(jià)原本為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。格力認(rèn)為國(guó)美擅自降價(jià)，交涉未果后，格力停止向國(guó)美供貨。3月9日，國(guó)美了“把格力清場(chǎng)、清庫(kù)存”的決定，國(guó)美、格力事件進(jìn)一步惡化。

第2篇：空調(diào)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告范文

古人云：工欲善其事，必先利其器。

又云：兵馬未動(dòng)、糧草先行。

成功打進(jìn)銀河之后，我知道只是勝利的第一步，就像萬(wàn)里剛剛開(kāi)始，之后還將有重重險(xiǎn)阻等著我們?nèi)フ鞣?/p>

目前擺在我面前的困難是：有槍無(wú)子彈。

1. 無(wú)宣傳冊(cè)，少宣傳單。中科只有一份宣傳單，顯得單調(diào)、貧乏、無(wú)品位、無(wú)實(shí)力。而目前同一陣營(yíng)的樂(lè)華空調(diào)在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都派有十多本宣傳冊(cè)和幾百?gòu)埿麄鲉?。相形之下，中科著?shí)可憐；

2. 專(zhuān)柜空空，缺乏樣機(jī)。顧客購(gòu)機(jī)前先要通過(guò)掛在商場(chǎng)的空殼樣機(jī)來(lái)挑選滿(mǎn)意的款式，缺乏樣機(jī)則將導(dǎo)致無(wú)銷(xiāo)量可言；

3. 無(wú)促銷(xiāo)贈(zèng)品。以美的為首的品牌經(jīng)常舉行買(mǎi)空調(diào)送價(jià)值幾十元贈(zèng)品的促銷(xiāo)活動(dòng)。中科無(wú)贈(zèng)品將流失很大一部分顧客群；

4. 無(wú)廣告投入。合理、適當(dāng)、有效的廣告是營(yíng)銷(xiāo)手段的必需品；

5. 缺人手。四大區(qū)域現(xiàn)在全由我一個(gè)人管理，而我本年度的重點(diǎn)定在東莞。我需要安排業(yè)務(wù)人員打理深圳關(guān)外等地的市場(chǎng)。

于是緊急向公司申請(qǐng)上述資源，期間報(bào)告如下：

附：工作報(bào)告

正當(dāng)我在為渠道的建設(shè)而奔波的時(shí)候，一件意想不到的事情發(fā)生了。

那天下午，我正在外地出差，突然接到了分公司總經(jīng)理的電話(huà)，他的語(yǔ)氣很激動(dòng)，決然地通知我：現(xiàn)任的商由于意識(shí)落伍、理念陳舊、家族管理等原因，已完全不適合公司的發(fā)展要求，公司現(xiàn)已決定撤銷(xiāo)其總資格！同時(shí)要求我從此刻起立即在東莞區(qū)域內(nèi)尋找新商。聽(tīng)完電話(huà)，我一陣錯(cuò)愕。雖然現(xiàn)商有很多缺點(diǎn)，但只要我努力揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，還是對(duì)公司有利的啊，這在我之前的一份市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告當(dāng)中已詳細(xì)分析過(guò)了，此時(shí)分公司總經(jīng)理突然如此急迫地撤換該商，決策如此倉(cāng)促，為什么呢？原來(lái)，由于深圳辦事處屢次縱容關(guān)內(nèi)商竄貨到關(guān)外來(lái)，令該商極度失望與憤怒，于是寫(xiě)了份措辭激烈的投訴書(shū)直接傳真給工廠(chǎng)總經(jīng)理，要求立即處理。工廠(chǎng)總部安排人到廣州與分公司管理人員商議后，認(rèn)為該商蠻橫無(wú)禮，不考慮工廠(chǎng)的全局利益，性情暴躁狹隘，難以溝通，不如趁早撤換以絕后患。原來(lái)如此！雖然現(xiàn)商這段時(shí)間有許多缺點(diǎn)令我為難，但此時(shí)撤他無(wú)異于自己制造市場(chǎng)混亂的局面。因?yàn)橥炯磳⒌絹?lái)，中科此時(shí)撤換商，一是將引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)品牌的嘲笑與幸災(zāi)樂(lè)禍，二是將引起本來(lái)就十分脆弱的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的混亂(這是致命的)，三是將引來(lái)現(xiàn)任商對(duì)公司的報(bào)復(fù)，四是臨時(shí)尋找商必將以錯(cuò)過(guò)本年度旺季為代價(jià)(損失慘重，影響深遠(yuǎn))?；谶@四點(diǎn)，為了公司的利益我明確答復(fù)公司領(lǐng)導(dǎo)：不宜在此時(shí)臨陣換將。并將我的理由一一作了陳述。然而公司領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)后十分生氣，以從未有過(guò)的嚴(yán)厲語(yǔ)氣批評(píng)我缺乏膽量，然后把電話(huà)掛了。這邊電話(huà)剛掛斷幾秒鐘，商的電話(huà)就到了，他語(yǔ)氣激烈地對(duì)我說(shuō)：“衛(wèi)經(jīng)理，你立即要你們總經(jīng)理派車(chē)把你們公司的產(chǎn)品從我倉(cāng)庫(kù)全部拉走，一件不留，然后把貨款還給我！不要拖延時(shí)間了，現(xiàn)在就立即派車(chē)來(lái)，我一天都不想再做你們公司的商了！”商年約五十歲，在家電批發(fā)業(yè)干了十多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，是該公司最懂市場(chǎng)的管理者，絕大多數(shù)時(shí)候都能配合我方辦事處按市場(chǎng)規(guī)律處理業(yè)務(wù)，但脾氣有時(shí)顯得暴躁，你可以想象得到他在電話(huà)那頭咆哮的情景。

放下電話(huà)，我感覺(jué)到一種山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓的緊張氣氛，一種功敗垂成的危機(jī)感。公司領(lǐng)導(dǎo)與商之間劍拔弩張，即將把事態(tài)推向兩敗俱傷、百劫不復(fù)的境地。我猜測(cè)他們打電話(huà)給我之前肯定已經(jīng)大吵了一架，不然此刻不會(huì)都如此情緒激動(dòng)而失去理智。表面看來(lái)，雙方似乎都沒(méi)有錯(cuò)，都是從市場(chǎng)的角度分析問(wèn)題，認(rèn)為對(duì)方傷害了市場(chǎng)；而仔細(xì)想想，雙方的思維都有局限性，他們看到的更多的是自己一方的利益，而未從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題。而我的想法是：我所負(fù)責(zé)的東莞等四個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的現(xiàn)狀，是一個(gè)剛剛嚶嚶學(xué)步、禁不起任何動(dòng)蕩的嬰兒，套用一句政治術(shù)語(yǔ)：穩(wěn)定是現(xiàn)階段壓倒一切的任務(wù)。倘若公司與商的矛盾得不到盡快化解，那公司的投入、商的付出以及我本人幾個(gè)月的艱辛勞動(dòng)將在一兩天內(nèi)全部化為烏有。通過(guò)兩三分鐘冷靜而透徹的分析后，我命令自己，第一步要立即運(yùn)用一切手段避免公司與商矛盾的進(jìn)一步升級(jí)，然后要進(jìn)一步調(diào)節(jié)好雙方的情緒使之回到正常的軌道。于是，我將自己的身份定位為“滅火器”，分別對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)和商進(jìn)行了勸說(shuō)。首先，我打電話(huà)給公司領(lǐng)導(dǎo)，同意他對(duì)商缺點(diǎn)的部分看法，但同時(shí)也指出，現(xiàn)今不是撤換商的最佳時(shí)機(jī)，我們應(yīng)該等到旺季結(jié)束時(shí)再撤。因?yàn)楝F(xiàn)在撤的話(huà)必將以浪費(fèi)一個(gè)年度的銷(xiāo)量為代價(jià)，而過(guò)了旺季再撤是保障公司利益的最佳方案。至于商的態(tài)度、缺點(diǎn)等，我向公司承諾逐步予以改善。最后我向公司立下軍令狀，暫時(shí)保留現(xiàn)商，若完不成年度銷(xiāo)售任務(wù)，我愿接受公司的任何處罰。打完電話(huà)后，公司領(lǐng)導(dǎo)語(yǔ)氣漸漸溫和了一些，但還是沒(méi)有完全松口。然后，我打電話(huà)給商，正準(zhǔn)備說(shuō)話(huà)，然而他老人家根本不給我說(shuō)話(huà)的機(jī)會(huì)，依然在電話(huà)那頭咆哮不已，不顧任何的后果，只想立即斷絕與中科的所有關(guān)系。我只好打通他二女婿的電話(huà)，告訴他現(xiàn)在雙方很不理智，尤其是商本人現(xiàn)在情緒太沖動(dòng)，即將給他們的企業(yè)帶來(lái)極大的傷害與損失。我說(shuō)：你們公司千辛萬(wàn)苦經(jīng)銷(xiāo)中科一年多，至今只有投入，未見(jiàn)產(chǎn)出。辛苦耕耘那么久，眼見(jiàn)今年將開(kāi)始獲得物質(zhì)的回報(bào)，卻因一時(shí)的沖動(dòng)而浪費(fèi)了你們?nèi)胰艘约八袉T工一年半的汗水，是令我這個(gè)中間人為你們感到遺憾與痛心的。我建議你向你岳父轉(zhuǎn)達(dá)我的兩句話(huà)。其一，從經(jīng)濟(jì)利益考慮，在即將迎來(lái)空調(diào)旺季的時(shí)候舍棄“中科”，相當(dāng)于舍棄一大筆利潤(rùn)，同時(shí)也將一年半的辛勤汗水付諸東流。所以我建議，就算是要放棄“中科”也應(yīng)先賺了旺季的利潤(rùn)，等到淡季再說(shuō)；其二，現(xiàn)在放棄“中科”，“中科”肯定對(duì)外宣傳是工廠(chǎng)撤銷(xiāo)了不合格的商，這對(duì)貴公司的聲譽(yù)傷害很大，我建議你們繼續(xù)做這個(gè)，等到你們做得很成功、公司離不開(kāi)你們時(shí)，你們?cè)俪垂镜聂滛~(yú)。如此，你們既獲了“利”，又未損傷“名”，是處理目前危機(jī)的唯一的、最好的方案。

實(shí)際上，我對(duì)他們雙方說(shuō)的“旺季結(jié)束時(shí)再撤換商”與“先賺了旺季的利潤(rùn)，等到淡季再放棄中科”等，都是權(quán)宜之語(yǔ)。我當(dāng)時(shí)就深信，這次爭(zhēng)端一過(guò)，他們就會(huì)忘記今天所說(shuō)的“狠”話(huà)，畢竟都是商人，只要我努力協(xié)助他們把市場(chǎng)做起來(lái)，今天的怒目相向?qū)⒆兂擅魈斓臍g歌笑語(yǔ)。后來(lái)情況的發(fā)展正如我此刻的預(yù)測(cè)，他們的關(guān)系變得很好，甚至到了有時(shí)影響我工作的程度，但我依然不后悔此刻的選擇，畢竟，職業(yè)銷(xiāo)售人員必須首先考慮全局的利益。

在我設(shè)身處地、意味深長(zhǎng)地勸說(shuō)下，雙方終于漸漸趨向理性了。我趁熱打鐵，建議雙方在廣州做一次誠(chéng)懇的交流以徹底消除誤會(huì)，他們都同意了。我立即趕到商公司，然后與他們一同去廣州與等候在那里的公司營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人及分公司總經(jīng)理見(jiàn)了面，在我的多方協(xié)調(diào)下，雙方終于在平和、坦誠(chéng)的氣氛中達(dá)成了協(xié)議。

這次突發(fā)危機(jī)事件在我冷靜、顧全大局的處理下獲得了圓滿(mǎn)的解決，公司從此更信任我的工作能力，而商也感謝我在關(guān)鍵時(shí)刻將他們從危機(jī)邊緣拉了回來(lái)，從此對(duì)我更加尊重。之后很長(zhǎng)一段時(shí)間我的工作得到了公司與商的大力支持。

一場(chǎng)看似即將兩敗俱傷的危機(jī)最終以共贏的結(jié)局而告終。

圓滿(mǎn)處理突發(fā)事件、危機(jī)事件是一個(gè)合格的職業(yè)銷(xiāo)售人員必須具備的素質(zhì)。其實(shí)，危機(jī)既包含“危險(xiǎn)”也蘊(yùn)涵著“機(jī)遇”。著名企業(yè)危機(jī)管理與公關(guān)專(zhuān)家?jiàn)W古斯丁先生的一句話(huà)：“每一次危機(jī)的本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)就是危機(jī)公關(guān)的精髓?！笔袌?chǎng)銷(xiāo)售人員的作用之一，就是在千鈞一發(fā)的危機(jī)時(shí)刻，成功地使事態(tài)轉(zhuǎn)危為安，直至化不利為有利。

曾經(jīng)輝煌一時(shí)的三株公司一朝失敗，有多方面的原因，但其導(dǎo)火索就是對(duì)一次危機(jī)事件極其錯(cuò)誤的處理手法。奔馳公司與三菱公司也都曾由于處理危機(jī)事件不力使企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重?fù)p失：武漢一位奔馳用戶(hù)多次提出所購(gòu)買(mǎi)的轎車(chē)存在質(zhì)量問(wèn)題，但奔馳公司一直沒(méi)有正面處理，而且態(tài)度傲慢，認(rèn)為“所有汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題都?xì)w咎于用戶(hù)的使用不當(dāng)”，最終釀成“砸奔事件”并引起了更多用戶(hù)的連鎖維權(quán)行動(dòng)。正是由于對(duì)危機(jī)事件的公關(guān)不力，不懂得安撫大眾情緒，導(dǎo)致奔馳公司在中國(guó)消費(fèi)者心中的品牌形象大打折扣；又如三菱的“帕杰羅事件”， 由于三菱帕杰羅越野車(chē)的制動(dòng)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致了多宗交通傷亡事故，并由此被揭發(fā)出隱瞞了多年的技術(shù)缺陷，再加上不負(fù)責(zé)任的態(tài)度和遲來(lái)的危機(jī)公關(guān)，使消費(fèi)者對(duì)三菱汽車(chē)大失信心，有一段時(shí)間更被政府進(jìn)行全面封殺。

古代處理突發(fā)事件、危機(jī)事件最令我拍案叫絕的三個(gè)人：李世民、辛棄疾與霍去病。

高手如何處理危機(jī)